推论

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推论

您将探索您的新想法可能存在的推论。推论是市场中已经存在的解决方案,并且已经被其他人解决和解决。为了加速您的解决方案,增加成功的机会并降低失败的风险,您应该学习其他人的经验。没有必要重新发明轮子或导致轮子设计的失败。

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在本次培训中,您将

  • 利用您对客户、竞争对手和市场的了解来识别和利用推论,以加速发现您要解决的问题的现有解决方案。 
  • 探索之前解决过您问题的 10 倍员工的好处。

亚马逊的推论

我从 2006 年的推论中学到了东西。当时,我负责构建亚马逊早期的数字视频产品。亚马逊缺乏摄取、转换和传输数字视频文件的技术。数字文件是一个新的但至关重要的概念,地球上唯一经常处理数字视频文件的地方是洛杉矶的后期制作设施。我知道我必须利用 GDMX、Technicolor、Deluxe 和 Ascent 的知识和能力——镇上所有的大玩家。这些是我的推论。

我会见了每一家公司,让他们带我了解他们如何处理数字文件和解决问题。我把我所有的发现都带回了西雅图的亚马逊,并根据我从这些专家那里学到的东西,构建了亚马逊需要的东西。  

这种知识转移之所以成为可能,是因为亚马逊对工作室的不可思议的影响以及工作室对洛杉矶后期制作设施的影响。在 DVD 时代,亚马逊是工作室内容的主要分销商,GDMX、Technicolor、Deluxe 和 Ascent 非常愿意让我使用他们的设施。我有机会向业内最优秀的人学习。 

我在这里要强调的是,我没有解决问题,我发现了解决方案。当我去洛杉矶时,我不知道我在寻找什么,但我知道我访问的公司已经克服了亚马逊面临的挑战。当我参观设施并会见工作人员时,我了解了公司如何移动这些大文件。工作人员是 10X 专家,他们让这听起来很容易。对他们来说,数字文件多年来一直是基础。对我来说,我找到了原本需要几个月才能发现的解决方案。

人们常常很高兴分享他们的专业知识。我发现如果你对人们所做的事情表现出兴趣,他们会非常乐意回答你的问题。这不仅可以帮助您解决自己的问题,还可以建立宝贵的关系甚至伙伴关系。

一家公司要发展并达到一个新的水平,就必须克服障碍,公司应该以最有效的方式做到这一点。那么,从最实际的意义上讲,进化意味着要么向专家学习,要么聘请能够找到解决方案的专家;许可或租用解决方案;或获得作为解决方案的技术。 

更大规模的推论

2016 年 9 月, 沃尔玛收购Jet 试图促进其电子商务业务,并与亚马逊及其电子商务帝国更具竞争力。 Jet 是一个成熟但基本上无利可图的电子商务平台,拥有沃尔玛所缺乏的技术和网络。 

2020 年 2 月, Salesforce 以 $13 亿收购 Velocity 因为它需要 Velocity 特定于行业的 CRM 解决方案。 Velocity 使 Salesforce 在 Salesforce 尚未渗透的行业中具有知名度:通信、政府、健康、保险、媒体和公用事业公司。 

2020 年 1 月,AMN Healthcare 以 $4.75 亿收购了 Stratus Video,以获得该公司基于视频的语言翻译软件。远程视频链接允许医疗专业人员与不会说英语的患者进行交流,而这种能力是联邦政府对医疗保健行业的强制要求。 

这些都是重量级人物的例子,他们没有乱七八糟地重新发明已经证明过的解决方案。这些公司面临的问题之前已经被别人解决了,所以这些公司干脆收购了有解决方案的实体。 

不断发展的公司需要找到尽可能短的方法来填补他们的能力差距。在沃尔玛的案例中,软件可以为他们打造一个有竞争力的电子商务平台。在 Salesforce 的案例中,它是一种 CRM 解决方案,可以让他们进入某些行业。解决方案已经存在,公司只是以最方便和最具成本效益的方式获得它们。

很多公司放纵自己,认为需要第一时间解决问题。他们认为他们的问题是独一无二的,以前没有人遇到过这个问题。根据我的经验,粗略回顾业务历史和回顾公司环境,我称之为业务环境分析,会发现类似的问题以前曾出现过,并且很可能已经得到解决。那么,为什么还要这样做呢?

作为一家企业发展需要寻求最佳解决方案,无论它来自何处。如果您能找到问题的基本要素并寻找已经解决了该基本要素的行业,您将大大加快学习速度并降低风险。

“相邻的可能”

这 ”相邻可能”是科学家斯图尔特考夫曼创造的一个术语。考夫曼对生物进化、秩序的起源和驱动自组织的机制特别感兴趣。他的发现经常应用于商业和技术概念,以描述一个想法如何导致其他概念和想法,或者如何 实际上 扩展到 相邻可能这 实际是一个系统的当前状态,包括它的所有组件和互连,相邻的可能是外部元素,这些元素可能是通过建立新连接并将这些元素转化为系统组件来扩展的机会。

iPhone 是一个著名的突破例子,它发生在根据相邻的可能理论将先前的概念联系起来时。

首先,第一个触摸屏于 1975 年获得专利,由 EA Johnson 设计用于空中交通管制。与此同时,伊利诺伊大学正在为学生开发触摸屏终端。第一台商用触摸屏电脑于 1983 年问世,卡西欧于 1987 年发布了触摸屏袖珍电脑。 

iPod 是一款数字音乐播放器,其灵感来自于 1970 年代出现的 Sony Walkman 的 Kane Kramer 的作品。 Kramer 提出了 IXI,并将其定位为一种数字工具,可以提供音乐、目录内容、推广艺术家和进行微交易。明显的功能,后来成为 2007 年 iPhone 的特征。

史蒂夫乔布斯要求他在 Apple 的工程师专注于将触摸屏设备应用于平板电脑,从而创造了 iPad。乔布斯深信手机将成为便携式信息工具,因此他专注于 iPod 并开发了 iTunes 软件来与 iPod 设备同步内容。 iTunes 于 2001 年 1 月发布。

2005 年 9 月 7 日,苹果和摩托罗拉合作开发了摩托罗拉 ROKR E1,这是第一款使用 iTunes 的手机。乔布斯对 ROKR 不满意,因为他认为与非苹果设计师(摩托罗拉)妥协阻止了苹果设计他们真正想要制造的手机。

乔布斯想要一个 Apple 的独家设计,2006 年,Apple 停止了对 ROKR 的支持,并发布了一个新版本的 iTunes,该版本将用于即将推出的 iPhone 2G。

史蒂夫乔布斯站在许多看不见的巨人的肩膀上——工程师、学生和科学家——他们建立了他所借鉴的技术。乔布斯通过寻找以前做过类似工作的人并将想法联系起来来解决问题并创造新产品。他找到了专家并向他们学习。 

许多公司,例如亚马逊、苹果、谷歌、Facebook 或微软,都使用 10X 工程师来构建他们的概念。 10X工程师是非常优秀的人,但他们也是以前简单地解决了很多问题的人。因此,它们的价值是其 10 倍,因为它们的专业知识使它们的速度提高了 10 倍。  

一个知道如何让谷歌的基础设施和算法发挥作用的工程师是非常聪明的,并且在旅途中一次又一次地失败。因为他们失败了太多次,雇用他们的公司正在为没有失败买单。即使成功不是立竿见影的,一家聘用 10 倍员工的公司至少在起步时已经站稳脚跟,打下了坚实的基础。公司聘请专家,就可以站在巨人的肩膀上

推论是快速和加速进化的基本要素,而推论可以降低风险。有了推论,你就可以成为一家有 70% 成功几率的快速跟进公司,而不是一家有 80% 失败几率的先行公司。

先行者VS。快速追随者

成为快速追随者而不是先行者可以让公司获得事后的好处。 FastPath Marketing and More Customers Academy 的创始人 Ron Stein 告诫那些寻求 先发优势.根据 Stein 的说法,如果你有一个潜在的颠覆性概念,这个策略可能会奏效,但这种情况很少见。相反,等待、观察先行者并填补其产品中明显的漏洞的风险较小。 

索尼的录像带播放设备 Betamax 于 1974 年推出,是成功的先行者产品的一个例子。然而,它奏效了,因为在很长一段时间内没有人能够匹敌这项技术,Stein 说。 

Video Home System (VHS) 见证了 Betamax 的成功,同时也从消费者对家庭娱乐的反应中学习。 VHS 发现了两个重要的事实,即消费者想要家庭娱乐和好莱坞电影长片,这是索尼无法通过 Betamax 提供的。到 1980 年,VHS 占据了北美市场 60% 的份额,而 Betamax 则是举步维艰。

先行者经常发现自己陷入流沙,无法对市场需求做出快速反应,这让竞争对手能够赶上他们。今天,虽然技术在进步,但很少有一家公司在先发优势足以超过风险的领域遥遥领先。 

先行者必须教育市场。当没有市场验证时,风险就更大。先行者通常具有高昂的资本支出,因为他们正在开辟道路。敏捷流程、开发最小可行产品和试错学习可能代价高昂。 

对于较晚进入市场的公司,需要覆盖的基础工作较少,并且有机会改进先行者的产品。产品缺少什么?消费者是如何接受的?产品可以改进吗?一个更好的版本能以多快的速度推向市场?

谷歌是雅虎的快速追随者,雅虎是谷歌推出时搜索引擎领域的主要参与者。在 Myspace、Hi5 和 Orkut 之后,Facebook 成为了追随者。麦当劳是继 1921 年成立的 White Castle 之后的追随者。 麦当劳从 White Castle 学习,是第一家引入流水线系统的餐厅,他们在 1948 年开设了一家重新设计的餐厅,Burger King、Taco Bell、Wendy's、Carl's Jr .、肯德基和 Jack in the Box 都是继麦当劳之后的快餐快餐追随者,尽管没有一家成功地将麦当劳从榜首位置推翻。

错误的偏见

有一个众所周知的问题叫做 不是在这里发明综合症 (NIHS),一种代价高昂的创新势利形式。对于 NIHS,公司可能会拒绝完全可接受的现有解决方案,因为它不是他们自己的。这里的问题是,没有理由相信内部开发的解决方案会比市场上现有的解决方案更好。

NIHS 的心态让我想起了“fixie”自行车,一种受潮人青睐的没有刹车的单速自行车。逻辑在哪里?自行车有刹车和离合器是有原因的,为了安全和上下坡时的辅助。齿轮和制动器是宝贵的工程概念。在自行车的情况下,它们允许骑手优雅地停在山脚下,而踏板不会因车把上方的发射而以每小时 100 万英里的速度甩动他们的腿。

请接受现有的解决方案。无论您的创新能力如何,您都可以而且应该仔细观察自己的盒子。解除刹车以防止您翻倒自行车或滑出失控是不正常的或不可取的。上山时不必喘气或喘气,也不必在下山时坚持下去。 

NIHS 的部分问题是观察偏差。我们以某些方式思考和行动,其中一些非常没有成效。我们寻找熟悉的模式并坚持我们知道的事情,因为它更简单。但是工作的未来、战略的未来、成为经理的未来以及创造产品的未来与此相反。未来需要寻求最佳解决方案,无论它来自何处,也无论它看起来多么矛盾。

寻找推论

你如何找到一个推论?首先,您需要定义您的问题。一旦你定义了你的问题,正确的推论就会变得清晰。您是否需要吸引不同的人群?然后,找到该人口统计方面的专家并将他们纳入其中。您是否需要向下移动市场并降低销售成本?然后,找一个在市场上工作并了解供应链和产品参数的人,或者与已经在下游建立的制造商合作。

此外,在定义问题时,选择最具影响力的那个,意思是找到问题的根源。 

例如,考虑一下吉列剃须刀。让我们假设消费者选择竞争对手的剃须刀导致吉列失去市场份额。竞争对手的产品稍贵一些,而竞争对手则在品牌推广上花费更多,以教育消费者了解其产品。能否降低吉列剃须刀的价格以削弱竞争对手?也许。因此,让我们看看吉列剃须刀的销售成本 (COGS)。 

这些零件包括电池、五个刀片、一个平滑条、一个润湿条,以及你能想象到的所有挂在剃刀上的铃铛和哨子。如果吉列简化剃须刀,供应链将发生变化,因为更新的更简单的模型不再需要更复杂模型的先进技术。因此,也许可以通过不同的制造商以更低的价格找到更简单的产品,但这是真正的问题吗?

您还需要考虑间接和无形因素,例如当前供应链、分销、存储、运输和营销的可靠性。从广义上讲,COGS 本身就是一种分析,它是不精确的。除了 COGS,分析是否真正深入到了问题的根源。在这种情况下,价格点是真正的问题吗?可能是竞争对手正在与客户建立更好的关系,他们的教育品牌正在取得成效。该问题可能与价格和 COGS 完全无关。

如果没有定义核心问题,吉列就有掉入兔子洞的风险。吉列可能会不必要地开发一种更简单的产品,这对他们的销售没有帮助,并且可能会破坏原本正常运作的供应链。但是从竞争对手的角度来看推论可能会发现品牌重塑将是一个更好的策略。 

五个为什么

精益/六西格码空间使用称为“五个为什么”的过程将问题归结为根本原因。过程很简单:从问题陈述开始,然后继续问“为什么?”直到找到问题的根源。大野耐一, 丰田生产方式之父,解释说:

“丰田科学方法的基础是每当我们发现问题时就问为什么五次……通过重复五次为什么,问题的性质及其解决方案就变得清晰了。” 

问题陈述:客户不满意,因为他们运送的产品不符合他们的规格。


1. 为什么客户会收到不良产品?

– 因为制造业按照与客户和销售人员商定的规格不同的规格制造产品。


2. 为什么制造业生产的产品规格与销售规格不同?

– 因为销售人员通过直接呼叫制造主管开始工作来加快车间的工作。在传达或写下规范时发生了错误。

3. 为什么销售人员不按照公司规定的程序直接打电话给制造负责人开始工作?

– 因为“开始工作”表格需要销售总监的批准才能开始工作并减慢制造过程(或在总监不在办公室时停止)。


4. 为什么表格包含对销售总监的批准?

– 因为销售总监需要不断更新销售情况,以便与 CEO 进行讨论。”

找到根本原因后,您可以确定要探索的选项。根据问题和情况,可能是软件解决方案、流程解决方案,或者需要引入外部专家的解决方案,过去曾面临类似问题。

推论遇到对抗的地方

即使您找到了一个推论,实施该解决方案仍然是一场艰苦的战斗。在我的职业生涯中,一个常见的问题是我所说的“身体排斥器官”。你给一个组织带来了一个新的真相,而围绕当前的真相有如此多的正统观念和僵化,以至于新的真相是破坏性的。新真相对人们的挑战如此之大,以至于它在短期内开始贬低价值,因为人们感到受到破坏和新观点的威胁。他们没有试图理解或了解真相,而是试图摆脱公司的想法。  

那么,为什么人们会因为变化而感到威胁呢?因为人们害怕失败。当面对问题的解决方案时,有些人会觉得这是他们无法充分理解以证明熟练程度的东西。这种动态与个人价值直接相关。缺乏理解与过时有关,或者他们可能被认为太老而无法理解新想法,或者他们的技能已经过时。如果你愿意,可以称之为不安全感。 

不了解业务中的所有事情是可以的 - 任何表现得像他们的人都是在假装。重要的是,领导者要不断努力学习,而不是停留在他们建立职业生涯的世界的小角落。 

应用推论的步骤

在 HowDo 推论指南中,我列出了一种逐步确定问题的方法,并以最快、最无风险的解决方案来推论。大致来说,步骤如下:

  • 确定要解决的问题。
  • 查明问题以前是否已解决。
  • 如果问题以前解决过,那么是谁解决的?专家、团队、实验室?
  • 搜索预先构建的解决方案。
  • 确定将产生最大影响或提供最佳机会的推论。
  • 调查所需的资本。
  • 调查收入回报 (ROI) 之前的时间。
  • 聘请或签约以前解决过问题的专家。
  • 利用专家网络联系竞争对手公司的专家。 
  • 了解专家如何解决问题。
  • 应用解决方案。

寻找 10 倍员工

如果你想快速解决一个问题,你就必须找到并获得那些以前解决过它的人。有时是专家,有时是整个团队,甚至是整个公司。鉴于内部偏见,这可能是一颗难以下咽的药丸,但未来将充满更多此类对话,因此请自豪地接受推论作为您工具箱的补充。 

在我的职业生涯中,正确的专家具有巨大的投资回报率。我的意思是,它们增加了成功的可能性,减少了成功所需的时间,并增加了你对成功的信心。正确的专家带来了从他们过去解决同一问题时所犯的错误中积累的所有学习经验。这是解决经验不足的人可能遇到的所有错误的捷径,这就是为什么合适的专家不便宜的原因。

在硅谷,你有“10X 工程师”,之所以这么称呼,是因为这个人的生产力是其他人的 10 倍,实际上是超人。他们中的一些人是他们所在领域的真正天才,可能在他们五岁时就开始构建神经网络。但他们中的大多数只是对这个问题非常熟悉,并且有战斗的伤痕来证明这一点。 

熟悉是通过首先陷入一个问题而积累起来的。您如何在 Facebook 构建跟踪算法?没有线索——让我们找出答案! Facebook 在学习如何使用算法定位人群时犯了很多错误。因此,聘请曾在 Facebook 工作过的人,您的消费者算法就会将其淘汰出局。

寻找这些专家可能很棘手,但对于大多数行业,LinkedIn 为谁在做什么提供了一定的透明度。许多人准确地宣传他们想要做什么以及他们正在做什么。从你的竞争对手开始,给解决问题的人打电话。如果您负担不起,请向下看或从该竞争对手对面看。如果您负担不起 Facebook 上的人,请查看 Pinterest、Tinder 或任何其他私人网络。看看曾经在 Facebook 或 Instagram 工作过的员工,然后去创业、失败或其他。

传统公司低估了他们对许多潜在员工的吸引力。许多高层人士认为,他们想在无限量蓝瓶咖啡的开放式布局中建立未来,但初创公司的吸引力很快就会减弱。许多人决定他们想要健康保险,而不是每两个小时喝一杯浓缩咖啡。稳定的收入、股票期权、周末和晚上有利于保持清醒,而每周工作 80 小时则不然。找到这些人,并进行宣传。你可能会感到惊喜。

在 Rosetta Stone,我的团队正在构建更好的语言学习产品。在这种情况下,我的推论是教授语言学习的学者。我研究了被引用次数最多、获奖最多和最受认可的学者,并聘请了他们。我还找到了谁生产的产品最好、增长最快、客户满意度最高的产品并雇用了他们。我为我们的目的确定了最好的技术平台并购买了它。我发现谁是儿童应用程序开发和市场渗透的领导者,并雇用了他们。我剖析了我们需要解决的问题,公司在损益表中留出了空间来招到合适的人。 

结果? Rosetta Stone 凭借我们的儿童应用程序赢得了 iKids 奖。我们构建的 B2B 平台现在是公司的主要损益。我们从一家 B2C 公司转变为一家 B2B 公司,拥有一两次收购和一些新团队。我们彻底改变了公司,为我们可以看到正在赚钱的问题提供精确的解决方案。我们合并了资产,使我们能够挤出效率。

我自己没有解决任何问题,我找到了可以解决的人。我使用推论来推动增长。

警告说明

当然,您始终可以将问题提交给专门从事相关领域的顾问或机构。我的看法?别。 

一方面,确定公司面临的真正问题的最佳人选是那些在您的公司并实际参与其中的人。如果顾问确定了一种解决方案,它可能不是正确的解决方案或解决根本原因。 

接下来,顾问将针对该问题构建一个解决方案,该解决方案将有其自身的问题。一些影响可能在该解决方案规模非常大之前不会显现出来,或者根本无法扩展。无论结果如何,当您使用第三方时,您都将自己与更昂贵的解决方案联系在一起。从维护的角度来看,它要么会更昂贵,要么会更昂贵,因为您必须重新设计系统。机构解决问题的方式并不是管理和控制该系统的人解决问题的方式;也就是说,一个内部团队。

代理商很高兴让产品越线并转移到下一个客户。当然他们会留下来——如果你付给他们足够的钱。这需要付出巨大的代价,而且他们的团队一直在轮换,因此几乎没有一致性。  

当所有者必须处理问题的结果或更重要的是处理解决方案产生的问题时,事物的构建方式会有所不同。

不要聘请通才或咨询师,然后为次优解决方案支付额外费用。每家在规模上取得成功的公司都拥有与他们试图解决的问题相关的本地能力和技能。如果您真的想解决问题,那么解决问题的能力必须成为组织 DNA 的一部分,这意味着您必须聘请解决问题的人才。

安吉拉·达克沃斯(Angela Duckworth),《毅力:坚持的力量和激情,”是麦肯锡的顾问。她描述了她为没有时间自己做的客户做合同工作的经历。人们聘请麦肯锡是因为众所周知这些顾问很聪明。然而,当你处理这些数字时,聘请麦肯锡顾问的公司并没有比尝试在内部解决问题的公司做得更好——事实上,他们往往做得更糟。

如果一家公司聘请专家,它就可以站在巨人的肩膀上。有了推论,您就可以成为一家拥有 70% 成功机会的快速跟进公司,而不是一家以 80% 失败的机会先走的公司。

HowDo 过程 

HowDo 过程旨在激发思考,启动组织学习的飞轮。它向您展示了如何使用数据来了解您在核心职能和客户、核心和客户、核心和上下文以及核心和能力方面的立场。 

这个过程将揭示阻碍你进化的差距和缺陷。公司必须从只关注他们的直接经验和周围人的经验转变为不断地审视环境并升级他们对可能性的解释。建立伙伴关系、寻求外部知识和消除个人偏见将增强他们对问题的理解并为更好的解决方案铺平道路。 

这些信息是增长的基础,因此推论是明智的企业家的备忘单。其他任何事情都是在欺骗自己。