顾客

进度条

1. 介绍

您将深入了解您的客户,以增加您的业务成功的机会,同时降低您的新想法的风险。为了使该过程尽可能高效,您将从现有研究开始。一旦达到数据饱和(您将了解到),您就可以进行定性研究。这将为您的定量研究提供信息。完成综合和总结您的研究后,您将选择您的客户并进入 HowDo 规划流程的竞争对手部分。

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在本次培训中,您将

  • 深入、准确和准确地了解您的客户。 
  • 了解如何使用二次研究来全面了解您的客户。
  • 了解如何使用定性和定量研究来准确了解您的客户。
  • 了解客户认为您的竞争对手是谁
  • 了解如何选择您的客户 

1.1 你的假设是什么/你想学习什么?

使用创业创新过程了解“客户”是一个 3 步过程:

  1. 了解客户问题以提出想法; 
  2. 与其他客户交谈,看看这个想法是否能解决问题;
  3. 参与 MVP 测试以重申客户反馈。 

1.1.1 了解您的客户问题以提出想法。

大多数成功的创始人将自己视为第一位客户并解决自己的问题。以Airbnb为例: 那一年是 2007 年,室友 Joe Gebbia 和 Brian Chesky 付不起他们在旧金山的房租。这对夫妇知道旧金山即将举办一场大型设计会议,这让酒店变得难以找到。所以这一切都始于一封电子邮件:Gebbia 给 Chesky 写了一个想法:如果他们把他们的阁楼变成设计师的床和早餐,配有睡垫和早餐怎么办?这是一种“赚几块钱”的方式。这对二人组在大学时在罗德岛设计学院相识,他们认为担任设计师的导游是一种有趣的赚钱方式。 12年后,这个想法价值$310亿。

1.1.2 与其他客户交谈,看看您的想法是否解决了他们的问题。

寻求客户反馈是以客户为中心的重要过程;优步案例研究完美地说明了这一点。当优步第一次验证它的想法时(当时它还是优步出租车),优步的创始人特拉维斯卡兰尼克负责供应方。他冷冷地呼叫了 10 名现有的黑车司机,并分享了 Uber 的概念。三个挂了,几个听了,三个想见面。 30% 想要见面的事实让 Travis 相信他的想法是有需求的。测试是:这个想法是否解决了客户遇到的问题? 

1.1.3.参与 MVP 测试并重申客户反馈。

MVP 测试是扩展初创公司不可或缺的一部分,Slack 案例研究是重申客户反馈重要性的完美例子。当 Slack 首次推出时,他们与大约 10 家公司一起推出,他们恳求并说服其他公司的朋友尝试并给他们反馈。 Slack 团队决心从已经试用过该产品的客户那里寻求答案和反馈。 

所有三个例子都证明了重要的客户发现是验证企业解决了客户问题。然而,了解企业处于客户发现阶段的哪一部分也同样重要。  

确保您向客户提出正确问题的最佳策略是明确您要证明/反驳的假设。以下部分展示了客户至上在 MVP 发现、设计、开发和测试过程中的重要性。您还可以在 HowDo 中深入了解更多相关信息 产品模块

2. 为什么客户至上是成功的关键

2.1 为什么花时间识别您的客户有助于您构建正确的解决方案

思考练习:为一个想法寻找客户

作为企业家,了解您的客户至关重要。现在花点时间想象一下您的想法并记下您认为谁会成为您的客户。 

既然您已经为您的创意确定了一个客户,请对您的客户是谁的假设进行压力测试。这将帮助您更好地了解客户,因为深入了解他们的需求和痛苦至关重要。 

案例研究:#2 铅笔

现在,对以客户为中心的新企业的重要性的一个简单解释是 #2 Pencil。在这种情况下,我们将使用 #2 铅笔作为解决方案。其他可能的例子可能是 Chromebook 教育版与 Mac 专业版/创意版或 Salesforce 企业版与 Hubspot SMB。

一支 #2 铅笔解决了一个客户的完美需求:一位学生正在参加多项选择测试的高中老师。铅笔提供了一种解决方案,允许学生标记多项选择答案并根据需要擦除它们。这解决了学生涂写过多、答案难以辨认的问题,如果他们选择使用墨水笔,这可能是一个问题。 

#2 铅笔也是一系列其他客户的绝佳解决方案:

  • 税务期间的会计师,他们写了很多,必须很容易地消除错误; 
  • 不断编辑和修改作品的作家;
  • 在一轮比赛中需要在球场上保持得分的高尔夫球手;
  • 需要在墙壁和其他材料上绘制标记的木匠;
  • 正在制作充满活力、色彩缤纷的杰作的艺术家。

现在,虽然原来的黄木、中深、中软度#2铅笔是教师/学生场景的完美解决方案,但对于其他用户案例可能并不适用。

例如,高尔夫球手在高尔夫球场上很难随身携带标准长度的 7.5 英寸 #2 铅笔。相反,高尔夫球场提供了一种更小的解决方案,即短铅笔,它独特地解决了高尔夫球手需要便携式书写用具的问题。

同样,木匠也有独特的需求,因为他们不仅仅是在纸上写字。他们可能有一天在木头上写字,第二天在石头上写字。具有更高铅密度等级的大号铅笔有助于木匠确保他们的标记在任何表面上都是可见的并且易于追踪。

最后,艺术家需要颜色并需要各种不同的笔触大小和阴影。对于艺术家来说,单用一支 #2 铅笔可能会创造出一种风格的杰作,但并不能满足他们的所有需求。

该示例的重点是铅笔(即解决方案)需要转化为适合正确客户(教师、高尔夫球手、木匠等)的正确解决方案。这需要深入了解正确的客户和主要用例的问题。基本事实是,企业家必须首先在对客户和客户的问题有深刻理解的情况下开始创业,然后再提出解决方案。

总之,每种类型的客户都有独特的需求,您必须解决这些需求。如果您只创建一个解决方案并尝试将其出售给所有人,那么您不可能非常好地解决任何一个问题。

2.2 客户至上的例子

2.2.1 亚马逊的客户至上

1997 年,贝索斯写了一篇 致股东的信 声明亚马逊将是客户驱动而不是股东驱动。这封信重新定义了未来创业公司的形成方式,使其成为任何现代创新者和企业家的必备读物。

最终,贝索斯在信中明确表示,召开季度财报电话会议并取悦华尔街分析师并不符合他长期创造价值的想法。他相信长期价值在于取悦客户,“以客户为中心”是长期利润的关键。 

以下是股东信中的一些片段以及对贝佐斯真正含义的松散解释:

“我们首先根据最能体现我们市场领先地位的指标来衡量自己:客户和收入增长、客户重复购买我们的产品的程度,以及我们品牌的实力。” 

解释:“重要的是客户,而不是您(股东)。”

“我们相信,衡量我们成功的根本标准是我们长期创造的股东价值。” 

解读:“我们不会优先考虑季度收益或华尔街对它们的反应。”

“由于我们强调长期,我们可能会以与某些公司不同的方式做出决策和权衡取舍。” 

解释:“您(股东)可能不喜欢或不理解我们决定做什么,但无论如何我们都会去做。”

“我们并没有大胆地声称上述是'正确'的投资理念,但这是我们的,如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的方法,我们就会失职。” 

解释:“您(股东)可能不喜欢或不理解我们决定做什么,我们不会被吓倒。”

亚马逊无与伦比的增长激励了其他公司采用贝佐斯的客户至上哲学。公司的成功植根于始终领先一步了解客户想要什么,甚至在客户知道他们想要什么之前,然后提供它。 

“客户至上”一词是贝佐斯创造的,也是亚马逊不断提高客户体验标准的原因,在价格、选择、可用性和交付方面超过其他零售商。亚马逊成功地利用他们的技术基础来构建服务,这些服务现在为大多数硅谷互联网初创公司提供支持,他们的履行能力超过了最大的现有企业,包括美国邮政服务、联邦快递、UPS 和 DHL。 

亚马逊不断地向客户扩展其产品,而每个新产品都使亚马逊能够访问新的客户数据。客户数据使亚马逊能够更深入地了解客户。因此,亚马逊能够预测客户的需求,并构建更多的产品和服务来满足客户的需求。 

在 1999 年对贝索斯的一次精彩的 CNBC 采访中,他讨论了亚马逊的扩展计划,这些计划当然是基于为客户提供服务的: 

贝索斯:“我相信,如果你能足够专注于客户体验、选择、易用性、低价格、更多信息来做出购买决定......我们有 30 天退货政策……那么我认为您有很好的机会。而这正是我们正在努力做的。”

贝索斯的客户关注点甚至将亚马逊分销空间的面积与客户的需求联系起来。

贝索斯:“我们拥有 3,000 多名员工和超过 400 万平方英尺的配送中心空间。这些都是我非常自豪的事情,因为有了这个配送中心空间和遍布全国的六个配送中心,它使我们能够将产品贴近客户,以便我们可以非常及时地将产品运送给客户,提高客户服务水平。这就是我们的目的。如果说 Amazon.com 的一件事就是它对客户体验的执着关注,端到端。”

当面试官暗示亚马逊是一家“纯粹的互联网公司”(一家只专注于特定行业利基的公司)时,贝索斯澄清说,这句话完全没有抓住重点。 

贝索斯:“对我来说,我们是否是一家纯粹的互联网公司并不重要……我们提供最好的客户服务……他们(我们的投资者)应该投资一家长期关注客户体验的公司。客户利益和股东利益之间从来没有任何错位。”

有一次,面试官将拥有配送中心的电子商务零售商亚马逊与拥有实体零售店的沃尔玛进行了比较,并认为亚马逊的模式成本高昂。贝佐斯解释说,相反,配送中心的成本低于零售空间。然而,面试官认为亚马逊的模式过于大胆。对话如下……

面试官:“好的。因此,您将开设多少平方英尺的物理空间,雇用尽可能多的员工……”

贝索斯:“服务客户。绝对地。我们会尽快完成。”

采访者:“这是一个成本非常高的提议。”

贝佐斯耐心地解释了逻辑和数学。

贝索斯:“这与开设同等的零售店网络没有比。看,当我们开设配送中心时,我们正在开设一些地方,我们可以支付每平方英尺 30 美分的租金,而不是支付每平方英尺 $7 的零售空间,而您可能会在人流量大的零售区支付。所以当你比较这些东西时,它们是不一样的。您无法将大型连锁零售店与六个配送中心进行比较。只是不是,你知道,这是糟糕的数学。”

面试官还是半信半疑。 

采访者:“不管怎样,无论争论的哪一边,你相信你在做,在我看来……”

贝索斯:“只有一方面,那就是对客户的执着。”

采访继续,采访者质疑他认为亚马逊必须与之合作的微薄利润率。贝索斯解释了公司扩张背后的基本原理。

贝索斯:“我们正在开辟新的产品类别,并在新的地区扩张。我们有全新的商业模式,比如拍卖。现在,我们认为这是两种方法中风险较小的一种,因为规模在这项业务中很重要。而且您还需要规模来为人们提供最低的价格和最好的客户服务。所以规模对我们很重要,我们将追求这种规模。”

面试官继续他的论点,指责贝索斯狂妄自大,这最终显示了面试官的短视。

面试官:“在一定程度上是不是有一定程度的,尊重,企业的傲慢,假设你可以进入这些你没有经验的行业,并且几乎在一夜之间成为这些行业的佼佼者,并且这些业务的市场领导者?”

贝索斯:“我不这么认为。所以,你知道,四年前我们刚开始卖书的时候,每个人都说,你看你只是个电脑人,你对卖书一无所知。这是真的。但我们真正关心的是客户,现在我们对书籍了解很多。当我们刚开始销售音乐时,人们说同样的话,但我们聘请了合适的人……所以,你知道,我们非常重视对客户的承诺,我们不会在准备好之前发布或宣布某事。”

总的来说,这次采访强调了亚马逊对客户的完全奉献,这对贝索斯来说是常识,但却经常被其他公司忽视。贝佐斯对没有人赶上他们的客户方法表示惊讶,并表示, “七年来,我们没有遇到志同道合的竞争。”

2.2.2 客户至上的创业案例

快进到今天,当前的电子商务格局已经发生了变化。现在还有数以百万计的其他独立的、直接面向消费者的 (D2C) 品牌,它们致力于为客户服务,并在传统零售模式之外在网上找到了独特的声音。下面将详细讨论的三个此类品牌的示例是 倭黑猩猩,时尚男装制造商; 沃比帕克,在线处方眼镜制造商;和 卡斯帕,一家颠覆床垫行业的公司。

2.2.2.1 倭黑猩猩 

Bonobos 是由 Andy Dunn 和 Brian Spaly 创立的,当时他们注意到男士很难找到一条合身的裤子。该品牌最初是一家在线零售商,后来于 2017 年被沃尔玛以 $3.1 亿的价格收购。 

根据 Endear 的作家凯西·德雷克 (Casey Drake) 的说法:

“从第一天起,Bonobos 就发誓要对他们的商业模式采取不同的方法。他们没有在传统营销方法上投资,而是投资于客户体验和成功团队。结果是一个狂热的追随者愿意购买该品牌将尝试的任何新的有趣概念。” 

邓恩将他们的方法描述为“疯狂地专注于客户体验以及与消费者的互动、交易和讲故事。”该公司的知名度通过品牌忠诚者的口耳相传而增长。 

2.2.2.2 沃比派克

另一个以客户为中心的品牌是处方眼镜和太阳镜的在线零售商 Warby Parker。 Warby Parker 由 Neil Blumenthal、Andrew Hunt、David Gilboa 和 Jeffrey Raider 于 2010 年创立,他们是沃顿商学院的四名学生。被形容为 “美国最具创新力的创业公司” 由 YourTechStory 的作家 Yashica Vashishtha 撰写,这四位企业家向在线消费者推出了时尚的定制眼镜。 

Warby Parker 的竞争对手是 Luxottica 和 LensCrafters。 Luxottica 销售时尚眼镜,但价格偏高,Lenscrafters 的品牌缺乏任何时尚感。 Warby Parker 的眼镜选择既吸引人又实惠,让顾客可以在舒适的家中方便地试戴多达五副。据联合创始人之一吉尔博说,“这个想法实际上是基于两个简单的前提。一是一副眼镜的成本不应超过一部 iPhone,二是眼镜可以有效地在网上销售。”

在 Vogue 在推出的第一年就报道了 Warby Parker 的故事后,这款小众产品立即获得了关注,并进一步受到了欢迎。该品牌散发着时尚、风格和一丝独特性,同时也具有普遍性。 Warby Parker 的品牌和以客户为中心建立了一道防御墙,保护他们免受竞争对手和其他眼镜制造商的侵害。

Warby Parker 现在继续开设实体店,并在纽约罗克兰县的光学实验室建立了自己的制造能力。 2018年公司估值约$17.5亿,成为全球最成功的D2C品牌之一。 

2.2.2.3 卡斯帕

床垫和睡眠产品在线零售商 Casper 是另一个利用客户体验颠覆传统零售业的品牌。 Casper 在说服客户在线购买床垫方面取得了非凡的成就,而无需先接触/感受产品。如果不先尝试就购买床垫符合客户的利益,这似乎有悖常理——毕竟,谁想要一个太硬、太软且不恰到好处的床垫? 

所以Casper通过巧妙的营销,获得了客户的信任,以至于他们愿意将选择合适的床垫的责任委托给Casper,为他们节省了大量的时间和麻烦。 Casper 使用实际体验和客户评论数据、$75 礼品卡推荐以及 100 天保修,找到了客户的痛点并修复了它。 

最终,Casper 与客户建立了关系,并确保他们接受了有关潜在购买的教育,让他们安心——这是购买大件商品的重要因素。 2020 年 1 月,Casper 在 2019 年 3 月进行了一轮私募融资后,申请了 IPO(首次公开募股),初始估值为 $11 亿。

2.2.3 谷歌云:不为客户着想

亚马逊的叙述最初遭到了无数怀疑者的谴责和反对。考虑本文开头对杰夫·贝索斯的采访,采访者指责贝索斯表现出“企业傲慢”。

亚马逊通过其客户思维,获得了客户的长期许可,现在获得了华尔街的长期许可。华尔街不是假人。在客户看来,确定一家公司是否相关以及它的未来可能是正确的。总的来说,华尔街着眼于价值链,而亚马逊着眼于客户价值链。

大多数企业家都熟悉价值链。谷歌将其描述为“公司为文章[产品]增加价值的过程或活动,包括生产、营销和提供售后服务。”  

几年过去了,像亚马逊这样的公司现在正在从客户的角度看待价值链。 “客户价值链”现在是客户为获得产品和服务而必须采取的所有步骤。因此,该链条还包括客户在线搜索以了解产品、选择产品、查找购买产品的网站、点击、选择交付选项等。对于在线零售商而言,客户价值链需要满足更多要素;因此,为客户增加价值的是获取过程中的步骤更少——进入亚马逊的一键订购。

另一方面,正如 Strategery 的 Ben Thompson 在一篇深入的文章中所解释的那样,谷歌云是一个例子,说明客户价值链如何发展得并不顺利。

考虑到谷歌用于为其搜索引擎提供动力的庞大云基础设施,销售云基础设施对谷歌来说似乎并不困难。然而,问题在于谷歌的价值链只是一条价值链,而不是客户价值链。根据汤普森的说法, “企业软件的世界对于客户来说并不是一个自助服务的世界(在某种程度上,亚马逊网络服务(AWS)在这个领域占据主导地位)。谷歌为了销售其云基础设施,需要一个中间层来与相对集中的买家进行互动,在产品路线图可见性、客户支持和定价方面,消费者的期望完全不同。”

在云技术方面,谷歌云与 AWS 和微软相比仍然遥遥领先,因为谷歌缺乏定制、支持和销售能力。 

根据汤普森的说法,谷歌的文化一直是 “关于用技术做最好的产品,等待客户排队。这可能适用于 Search 和 VMWare,但不适用于 Google Cloud。相反,公司需要真正走出去并实际销售,培养根据客户需求定制产品的能力和意愿,愿意仅仅因为他们与 CIO 合作而开发功能,并实际提供真正的支持。” 

这里的要点是,要让 Google Cloud 发挥作用,Google 不应关注技术创新,而应关注其客户。

活动 1:评估初创公司的客户需求

活动 1 涉及审查初创公司的网站并评估他们如何营销、他们做什么,更重要的是,他们为谁做这件事。此作业的目的是在现实世界的启动环境中查看会话中描述的概念。

这些问题设计为开放式;您应该在回答中充分考虑,因为可能会有各种正确的答案和意见。每道题都附有教学笔记。

奇异果

奇异果 是一家为最后一英里机器人交付提供硬件和软件的初创公司。据 Crunchbase 称,他们已经筹集了 $3.5M。惊人的!

他们的客户到底是谁?尝试浏览他们的 主页 看看你会发现什么:

一旦您有机会查看上述客户和价值主张,请回答以下问题:

当您浏览首页看到以上信息时,您有何感想?

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老师注意: 正确答案是它们缺乏专注力,它们是一种寻求解决问题的技术。在开始营销之前确定您的客户总是更好的,以便向您的特定客户进行营销。没有有效的客户获取渠道、数字体验或销售渠道足够广泛和有效,以在新企业的早期阶段允许客户多样化。作为一名企业家,您必须将“所有鸡蛋放在一个篮子里”,以最大限度地发挥有限资源的影响。这就是为什么不断评估您对客户的理解并相应地调整您的方法来解决他们的问题非常重要的原因。 

谁是初创公司的目标客户?

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老师注意: 答案是他们不知道他们的客户是谁,但他们认为他们可以拥有四个可能的客户群之一。

如果你是这家初创公司的创始人,你会做什么来提高你对客户的了解?

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老师注意: 我们正在寻找的答案来自会议的第二部分,他们应该对可能的客户群进行更多研究,以了解他们最有能力为谁解决具体问题。

您认为列出的四个目标客户群中哪一个是最好的?

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老师注意: 虽然学生应该能够在这里提出个人意见,但我们正在寻找的答案是,如果不进行额外的研究,很难说出来。

关键的一点是,如果初创公司可以专注于他们的四个客户群中的一个,他们就可以为该客户设计完美的解决方案。然而,设计一个服务于所有四个客户群的解决方案不会让四个客户群满意,因为初创公司的注意力太分散在多个独特的需求上。

其他讨论问题

  • 作为一家新公司,您应该有 1 个目标客户群、3 个目标客户群还是 5 个目标客户群?为什么?
  • 如果您知道在一个客户群中有 10 个潜在客户,但又确定您的一个目标客户群不同,那么您是否应该继续向这 10 个潜在客户销售产品?
  • 如果一家大公司,即潜在客户,在您的单一目标客户群之外看到您的产品或技术的另一种用途,您应该接受吗? 

注意:大多数时候,大公司会消耗资源。与大公司相关的合同、法律和合规流程通常需要为早期企业提供几个月以上的资金。 

以下是作业答案中可能出现的一些观点:

  • Kiwibot 的技术满足了很多人的需求!他们将成为一家大公司!
    • 这里的问题是,所概述的四个客户(餐厅、政府、交付应用程序和开发商)中的每一个都有独特的问题,需要独特的价值主张。
    • 此外,当尝试同时构建 4 个不同的解决方案时,它们会分散。
  • 他们服务的四种客户类型中的每一种都有不同的问题。
    • 是的,他们为每个人概述了不同的问题。
    • 他们的一个解决方案可以解决这四个问题中的每一个吗?
  • 我不明白他们的客户是谁……
    • 确实如此,而且看起来他们两者都没有,这表明他们可能会感到困惑或缺乏注意力。

3. 准备了解您的客户和公司

3.1 知识类型

在创业创新中,您的风险水平取决于您的知识。你知道的越多,你面临的风险就越小。你知道的越少,你面临的风险就越大。因此,重要的是要了解您所做的和不知道的。 

为了扩展这个矩阵, 

首先必须立即显而易见的是,知识是相对的,对于自身和人与人之间。因此,这个矩阵中的“我们”可以与“我”、“你”、“他们”等互换…… 

3.1.1 知识与风险的相互作用

为了在这一转变中有效,我们必须首先面对我们如何看待风险的现实。 

意见不是知识。由定量测量得出的事实和数据是知识。定性洞察力和高管观点要么是已知的未知要么是未知的已知,但它们从来都不是已知的。 

这反过来又转化为不同级别的感知风险和实际风险:

将知识完全是相对的这一点置于语境中很重要。一个人口统计“知道”某些东西,而另一个人口统计可能尚未意识到该知识或可能尚未接受该知识。这种知识的相对分布在商业环境中尤为重要,因为任何优秀组织的目的都是引导其资源。 

在任何给定的团队中,都可能存在多种已知信息。为此,团队的主要目的之一应该是通过组合一个拥有实现特定任务目标所需知识的团队来优化已知知识的分布。 

要真正了解客户,您必须首先进入学习的心态。  

3.2 客户心态

在了解您的客户时, 把你的偏见留在门口

“真正的自信并不体现在一个头衔、一套昂贵的西装、一辆豪华轿车或一系列收购上。这反映在你的心态中:你准备好成长。”

– Carol Dweck,斯坦福大学的先驱研究员,专门研究动机、人们成功(或不成功)的原因以及如何促进成功。

你必须愿意 以新的视角看待老问题并重新理解它们.你不能从数据会告诉你什么的先入之见开始。这也被称为具有“初学者的头脑”:

“在初学者的脑海中,有很多可能性。在专家心目中,寥寥无几。” 

– 禅师 Shunryu Suzuki,禅心,初学者的心。 

你必须 有力量让你的想法付诸实施,并且开放学习:

自信心的真正考验是开放的勇气——欢迎变化和新想法,无论其来源如何。

– 杰克韦尔奇

当您了解您的客户时,您必须 允许您的想法随着客户的变化而改变形状.

你必须是无形的,无形的,像水一样。当你把水倒进杯子里时,它就变成了杯子。当你把水倒进瓶子里时,它就变成了瓶子。当你把水倒进茶壶里时,它就变成了茶壶。水会滴落,它会崩溃。变得像水一样,我的朋友。” 

- 李小龙

要做到这一点,您必须能够理解并同情(理想情况下:同理心)客户:

我们的创新无法满足未满足的未明确需求(……)” 

– Satya Nadela(微软首席执行官)与 David Rubenstein(凯雷集团联合创始人兼联合执行主席)交谈

你必须 对你最初的想法不正确持开放态度。 它更有效,并且可以更好地长期为您提供无效的想法,而不仅仅是验证想法。 

“改变主意的人是最大的赢家,因为他们学到了一些东西,而顽固地拒绝看到真相的人是失败者。”

– Ray Dalio,美国亿万富翁对冲基金经理和慈善家,也是全球最大对冲基金的创始人

3.3 “勇敢的空间”/无效,不验证

我们必须以开展客户发现所需的开放心态开始学习之旅。重要的是,每个创新者都认识到,对知识的探索是最重要的,即使这会让一些人感到不舒服。必须允许参与者开诚布公地探索和了解可衡量发生的事情。

创新者之所以伟大,是因为他们对一个想法充满热情并全身心投入。因此,对于创新者、创始人、企业家、经理或任何人来说,开放和不正确可能不是最自然的。重要的是将您的偏见留在门口,当您获得知识时,准备好使想法无效,而不是验证每个想法。从长远来看,这将有助于节省时间、金钱、情感痛苦和信誉!

在进行冒险之前,您应该探索自己的一系列偏见:

  • 确认偏差;
  • 自私的偏见;
  • 乐观/悲观偏见;
  • 沉没成本偏差。

在与客户交谈之前做出一些实际承诺可以帮助您“进入心态”:

  • 坚持“文字就是你的数据”的理念。记录,记录,记录。这样你以后可以再听一遍。
  • 承诺根据客户的意见解决分歧。您和您的联合创始人或同事是否在争论可以从客户的角度回答的问题?例如,您的客户认为特征 A 应该是下一个,您认为特征 B。根据客户的输入解决分歧可以消除决策中的一些情绪和偏见。
  • 请记住——通过关注客户的问题而不是您的想法,从长远来看,您会过得更好。你会浪费更少的时间和金钱。这只是对您的帮助。

3.4 像记者一样行事

作为创新者,尽量体现记者的特点,例如:

  • 他们想学习
  • 他们问开放式问题
  • 他们准备,他们提出问题(示例问题在本文后面)
  • 如果问题没有得到回答或回避,他们会重新询问(有时以不同的方式)
  • 他们记录并做笔记。

与“勇敢的空间”类似,不要试图让客户验证您的假设。如果您以“勇敢的空间”的心态进入,并提出开放式问题,您会对客户所说的话感到惊讶。这就是你想要的!

在了解客户的早期阶段,您个人必须收集客户数据。获取客户知识不应外包,因为密切了解客户可能是您最大的资产之一。亲自与客户合作将让您提出问题并澄清反馈,创造亲密的客户知识,伟大企业家的首要任务!

3.5 保持客户心态

着眼于短期的公司与着眼于长期的公司之间的根本区别在于公司的心态。短期内,以投资者为中心的公司具有“商业思维”。长期以客户为中心的公司具有“客户心态”。正是这种简单但根本的思维方式差异,将成功创新和成长的公司与努力保持竞争力的公司区分开来。

这些差异在整个企业中发挥作用: 

  • 顾客:商业思维的客户是投资者,而客户思维的客户是最终用户。 
  • 重点:商业思维专注于损益,而客户思维专注于客户。
  • 目标和激励措施:商业思维努力实现季度数字和年度承诺。同时,以客户心态努力解决客户问题。
  • 规划:商业思维计划按季度递增,以实现年度计划,以美元为单位。相反,客户心态计划以短期客户获取为衡量标准,以长期客户满意度为衡量标准。
  • 重新规划:出色的商业计划会提前一年可靠地起草,并且包括令人难以置信的精确度。伟大的客户路线图是多年的,包括巨大的不确定性。
  • 灵活性:最好的商业计划几乎不会偏离计划。同时,随着新信息的出现,最好的客户计划获得许可,以持续优化公司及其产品的发展轨迹。

表 1 列出了差异以便于比较: 

业务维度商业心态客户心态
顾客投资者最终用户
重点盈亏顾客
目标和激励季度数字和年度承诺客户问题
规划针对旨在创造股东价值的年度计划按季度递增的计划以长期客户满意度衡量的近期客户获取计划
重新规划伟大的商业计划是在不超过一年的时间内可靠地起草的,并且包括令人难以置信的精确度。伟大的产品路线图是多年的,包括巨大的不确定性。
灵活性最好的商业计划几乎不会偏离计划。最好的产品计划可以确保在新信息可用时始终如一地优化产品轨迹的许可。
表 1. 短期、以投资者为中心的公司(具有“商业思维”的公司)与长期、以客户为中心的公司(具有“客户思维”的公司)之间的差异。

大多数人更广泛地熟悉商业思维模式。它在学校教授,如果你在传统公司工作,你在工作中得到的激励会加强它。 

商业思维公司的创新包括创造短期收益以安抚股东,通常以牺牲客户体验以及公司的长期相关性和生存能力为代价。这种通常徒劳无功的方法被称为“创新剧场”,在这种情况下,公司做事是为了安抚股东而不是客户。 

3.6 数据饱和度

当企业家开始他们的主要市场研究时,一个关键问题是“我应该首先向多少客户讲话”?是 5、50 还是 100?那个神奇的数字是什么?实际上,没有神奇的数字——然而,衡量停止点的一个好方法是当您达到“数据饱和”时。

  • 数据饱和是指研究过程中在数据分析中没有发现新信息的时刻,这种冗余向研究人员发出数据收集可能会停止的信号。饱和意味着研究人员可以合理地确信进一步的数据收集将产生类似的结果并有助于确认新出现的主题和结论。当研究人员可以声称他们已经收集了足够的数据来实现他们的研究目的时,他们应该报告他们如何、何时以及在多大程度上实现了数据饱和。

要迭代的一件事是,一旦企业家达到数据饱和→停止!客户发现是一个持续的过程,您必须在整个创业生涯中致力于此过程。然而,一旦你达到数据饱和,就开始分享你学到的东西并执行这些想法。 

虽然没有关于你或团队何时达到数据饱和的“神奇数字”,但可能是在 6 或 20 次采访之后,谷歌“证明询问 5 个客户将发现 85% 的问题。”也就是说,你最终必须选择你是否知道足够的知识是停止还是继续前进。

许多企业家努力与他们的客户交谈,尤其是在他们的早期。您可能需要一些时间才能适应与客户和潜在客户进行诚实对话。然而,这些对话非常重要,因为它们是任何企业的基础。如本文研究部分所述; Giff Constable 为任何企业家推荐的一本关键书籍是“与人类交谈”。它可在此处作为在线 PDF 获得: https://www.talkingtohumans.com/

3.7.热身:现有文献回顾

为了帮助您更多地了解您的客户、如何对他们进行细分以及如何找出您可以解决的问题,以下部分总结了三个重要的研究机构:“与人交谈”、“纪律严明的创业精神”介绍了滩头堡客户和“与运气竞争”介绍了“要完成的工作”。

3.7.1 初级市场研究/“与人交谈”

在他的书中,“与人类交谈”,Giff Constable 强调,当面与客户交谈是无可替代的。他强调了一个典型的企业家,他痴迷于产品并且经常有许多假设——其中一些可能是对的,但其他人则不会。然后,他首先提出企业中风险最高的假设,从而挑战企业家“超越可能导致失败的风险假设”。对于那些与客户有关的风险,他建议采用三管齐下的方法:

  • 穿上顾客的鞋子,购买他们会购买的产品(即您的竞争对手、替代品等);
  • 观察正在购买您所售商品的客户;
  • 直接与您想成为客户的人交谈。 

在进行初级市场研究之前,Constable 建议回答以下问题:

  • 你想要学什么?
  • 你想向谁学习?
  • 你将如何找到他们?
  • 如何确保有效的会话?
  • 你如何理解你学到的东西?

通过回答这些问题,它可以确保您的主要市场研究比您去随机问人问题要有效得多。一个挑战是确定您的“滩头客户”(在下一次会议中进一步定义)并找到接触他们的方法。但是,通过有针对性和专注,您可以确保找到对您的想法充满热情并有亟待解决的问题的角色。

许多技术至上的创新者往往更喜欢呆在实验室或计算机后面,而不是与客户交谈。商业创新者通常很乐意与客户交谈。然而,大多数人将初级市场研究作为验证他们想法的一种方式。作为创新者,走出实验室(或 Powerpoint)并与您的客户交谈很重要,但同样重要的是不仅要以验证您的想法为目标。你想要真相,因为从长远来看,这对你最好。

要深入了解 Constable 的理论,请在此处在线查看 PDF: https://www.talkingtohumans.com/ 或在亚马逊上预订: https://www.amazon.com/Talking-Humans-Success-understanding-customers-ebook/dp/B00NSUEUL4 

3.7.2 滩头客户/“纪律严明的创业精神”

在 严谨的创业精神, Bill Aulet 专注于选择滩头客户的需求,并将滩头市场定义为:

  1. 市场内的客户均购买同类产品;
  2. 市场内的客户具有相似的销售周期,并期望产品以相似的方式提供价值;
  3. 市场上的客户之间存在“口耳相传”,这意味着他们可以在购买时相互作为引人注目的高价值参考。 

确定滩头客户使企业家能够为有问题的客户群构建产品/服务。此外,该合资企业将通过更具可扩展性的产品开发和营销吸引市场规模效率。

例如,当您想到亚马逊时,您可能会想到电子产品、服装甚至杂货,但请记住,它们在早期阶段专注于实体书籍。一旦该公司为其滩头客户占据了该类别的主导地位,他们就能够向外扩张并向更多客户提供更多产品。

要了解有关 Bill Aulet 的滩头客户理论的更多信息,请购买这本书: https://www.amazon.com/Disciplined-Entrepreneurship-Steps-Successful-Startup/dp/1118692284/ 

3.7.3 客户洞察力——“待完成的工作”

在客户洞察方面的工作中,Clay Christensen 发现创新是重中之重,同时也是全球领导者的关键挫折点。这是不寻常的,因为今天的企业比以往任何时候都更了解他们的客户!克里斯滕森等人。确定这不是关于您的客户的知识数量,而是关注客户希望完成的事情。他称之为“待完成的工作”,一项你可以解决的工作。

克里斯滕森举的一个例子是一家公司为希望缩小规模的人建造高端公寓的例子。他们所有的主要市场研究都询问了功能;例如,更好的窗户。然而,这并没有预算销售。在缩小与潜在客户的讨论范围后,该公司意识到这不是公寓的特征需要改进,而是潜在客户担心将他们的生活搬离他们已经住了几十年的家。这种深刻的理解使公司能够调整他们的信息并获得更大的成功。通过获取客户洞察,该公司将他们的思维方式从一家新的住宅建筑公司转变为一家从事移动生活业务的公司。 

与上述示例类似,许多企业家在进行主要市场研究时可能过于关注特定产品或功能。 “有待完成的工作”是一个很好的框架,可以提醒企业家缩小并关注人们生活中的这个问题。客户会购买产品和服务来解决问题;然而,成功的企业家必须首先弄清楚问题所在,然后才能确定你的产品或服务的“工作”。

要了解有关 Clay Christensen 关于待完成工作的理论的更多信息,请购买《与运气竞争》一书: https://www.amazon.com/Competing-Against-Luck-Innovation-Customer/dp/0062435612/ 

活动 2:评估您的客户和业务

活动 2.1:如果您有现有客户,则以现有知识为基准。

  • 客户满意度 (CSAT)
    • 好处: 如果您的公司收集 CSAT 数据,那么您就有一个现成且相对免费的数据源。
    • 缺点: CSAT 数据将仅偏向与 CSAT 团队取得联系的那些客户。您需要更广泛的群组来确保您全面了解客户。
  • 退出调查
    • 好处: 退出调查可以是丰富的数据来源。有什么比在客户停止使用您的产品时询问问题出在哪里更好的方法来确定您的客户想要什么?
    • 缺点: 退出调查将包含来自热情用户的信息。有些观点可能被夸大了,但永远不应忽视它们。尝试查明用户离开的核心原因。
  • 现有客户调查
    • 好处: 如果定位正确,对现有客户的调查可能是发现痛点的绝佳方式。可以相当便宜地获得调查答复,通常是通过免费服务或礼品卡的抽奖。
    • 缺点: 这些是您现有的客户——他们已经与您的产品相关。回应可能会巩固那些迎合日益减少的细分市场客户的选择。
  • 专门小组
    • 好处: 焦点小组揭示和探索一般客户的痛点。
    • 缺点: 来自此工具的数据可能过于笼统。
  • 市场调查
    • 好处: 市场调查提供对收集的数据的控制。
    • 缺点: 这种控制带来了有限的整体知识。
  • 净推荐值 (NPS)
    • 好处: 行业标准的简单问题可以阐明您的品牌、产品或服务的优势和劣势。此外,NPS 对客户来说非常快速和容易。
    • 缺点: 需要更多的研究来获得更深入的见解。

有几种方法可以收集这些数据,从低成本的 DIY 到昂贵的托管服务。

您从这个过程中收集的数据是您接下来要做的一切的基础。为确保获得正确的数据,请尽可能多地探索选项。理想情况下,您会找到一个工具或公司,该工具或公司具有研究和分析您的目标客户的经验。

活动 2.2:确定您对客户的了解(知识矩阵)

为您的想法或业务列出最危险的假设:——
——
——
您可以向客户提出哪些(开放式)问题以了解有关您的风险假设之一的更多信息?——
——
——
什么 假设 你有关于你的客户吗? 
注意:获得的知识将通过接下来的活动获得
[客户图片]
他们需要什么?
他们什么时候需要它?
人口统计信息
心理信息
是什么让他们夜不能寐?
他们最喜欢的东西是什么?

活动 2.3:研究追踪器

为了真正了解您的客户,您必须真正与他们交谈!首先,您应该首先确定可以在哪里找到潜在客户。一旦他们被识别出来,你应该接近这些人并记录他们的名字。 

 1:寻找可以交谈的人

首先列出潜在客户通常聚集的 5 个地方。地点包括超市的特定过道、他们经常光顾的商店或他们聚集的 Facebook 群组。

潜在客户聚集在这里:

  1. __________________________________
  2. __________________________________
  3. __________________________________
  4. __________________________________
  5. __________________________________

第 2 步:记录姓名和详细信息

现在您已经确定了潜在客户聚集的地方,请访问这些地方并获得在内部对客户进行测验的权限。在获得许可的情况下,通过让客户知道您正在进行的研究和谈话的目标来接近客户。一旦他们同意接受调查,请确保写下他们的姓名和收集的笔记。 鼓励他们记录电话会议的最高目标。问开放式问题。

#姓名电话 #/电子邮件/链接谈话笔记下一步
1
2
3
4
5
6
7
8
9

活动 2.4:模式跟踪器

现在您已经确定了您的客户并正在记录您的对话,重要的是要注意他们反馈中的某些模式。随附的工作表可用于跟踪与潜在客户对话中出现的模式和主题。在第一列中,您可以列出潜在客户,主题和模式应该写在第一行,最后,统计每个模式的所有出现次数以识别最普遍的那些。 

需要注意的模式包括他们可能有的态度、他们面临的问题或其他考虑因素。模式会有所不同,因此最重要的考虑是跟踪您看到的任何模式并将它们放在一边与您的团队讨论。 

注意:不要被定性研究的模式所欺骗,这一点很重要。这些模式应该只构成您的定量研究的基础。为了真正增强您的模式识别能力,您还必须跟踪人口统计数据和心理特征,以确定模式或主题是否与这些特征相关。

↓ 受访者图案 →模式一模式2图案 3图案 4图案 5图案 6图案 7图案 8
姓名描述
总计

例子

↓ 受访者图案 →模式一模式2图案 3图案 4图案 5图案 6图案 7图案 8
姓名描述相信…关心…y 有问题z 的问题价值观…x 的问题…使用 ___ 替代使用 ___ 替代
弗雷德·沃恩年龄 44, x, y, z
罗宾·皮尔斯
凯尔纽曼
克里斯汀泰勒
戴夫·罗杰斯
克里斯蒂安·亨利
亚历杭德罗·韦伯
艾萨克拉姆齐
凯西霍金斯
兰德尔·鲍尔
美林卡布拉尔
伊芙琳·斯帕克曼
托尼亚·默多克
露西娜·罗哈斯
夏奇亚·罗登
总计25484784

这些可以被识别为来自潜在客户的模式,值得关注。

4. 识别您的客户

既然您知道专注于一个客户群很重要,您必须确定该客户群是什么以及谁是其中的一部分。你是怎样做的? 

与(潜在)客户交谈, 从一些二级市场研究开始:

  • 您瞄准的整体市场有多大?
  • 谁是您目标市场的主要购买者?
  • 还有哪些公司在这个市场上经营?谁是最大的球员? 
  • 每个竞争公司都在做同样的事情还是你的计划有所不同?
  • 市场上的购买力有多大?

寻求这些问题的答案将使您了解您正在进入的市场的一些背景知识,并在与潜在客户进行对话之前为您提供一些知识。

获得一些背景信息后,请专注于与客户交谈,而不是依赖通用的在线数据。一旦对话开始,探索他们的兴趣和想法,而不是向他们推销你的愿景或想法。在这一点上,他们不是纯粹的客户,而是您对最终产品的指导。

许多企业家会认为这是发送调查的绝佳机会,但调查是定量的,因此您只会产生可衡量的结果。相反,您必须从定性研究开始,建立一套可以用定量研究进行检验的基本假设。

定性研究

从定性研究开始,您可以:

  • 在谈话中采访人;
  • 在人们完成任务时观察他们;
  • 通过做他们所做的事情让自己沉浸在潜在客户的生活中;
  • 进行用户测试以观察他们使用产品。

在定性研究中:

  • 你可以学到很多你不知道的东西,即使它很费时间;
  • 开放式问题和答案让您可以用他们自己的话有效地了解更多关于您的客户;
  • 客户可能会提出或回答您尚未想到的问题;
  • 您可以了解您想要在定量研究中探索或验证的内容。

通过这些研究策略,您应该寻找以下问题的答案:

  • 他们的日常生活是怎样的?
  • 他们有多少个孩子?
  • 他们的职业是什么,他们为什么走这条路?
  • 他们的日常工作重点是什么?
  • 你面试的人面临什么问题?
    • 哪些问题是他们的首要任务?
    • 他们今天是如何解决这些问题的?
  • 解决问题对他们个人的价值是什么?
  • 他们与谁一起做出购买决定?

这只是一个简单的选择,您可能需要找到其他答案才能真正了解客户。根据您所从事的行业和您采访的对象,可能会有其他问题或对上述问题的修改。

请记住:在与客户交谈时,您不能根据一个人的说法对一组客户进行重大评估。相反,您必须确定跨学科研究中出现的模式和主题。要验证您在定性研究中学到的知识,请继续进行定量研究。 

定量研究

定量研究方法(例如调查)允许您收集具有统计意义的客户数量的数据:

  • 您可以用更少的时间投入获得尽可能多的数据;
  • 它更容易并且需要更少的物流/调度;
  • 您不必真正与客户交谈 
    • ^^^ 另外,常见的陷阱,这就是为什么您应该从与客户交谈开始。

更深入地了解您的客户及其面临的问题对于帮助您为您提供的解决方案制定价值主张至关重要。在考虑您的客户群时,您应该深入了解您的理想客户的以下特征:

  • 人口统计
    • 年龄
    • 性别
    • 婚姻状况
    • 收入
    • 教育
    • 就业
  • 心理图
    • 理想
    • 性格
    • 兴趣
    • 意见
    • 价值观

4.1 心理

要介绍基于心理属性捕捉人类特征的心理图,请从以下心理练习开始:

想想你最喜欢的品牌。

现在,列出有关您自己的所有信息*,这将解释为什么您对那个特定品牌如此着迷。

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

*列出关于你自己的事情:例如,也许你对耐克的吸引力是因为你渴望有一天跑马拉松。或者,您可能是一个早期的适配器,所以您喜欢 Apple 产品。

您可能不仅列出了有关您自己的人口统计信息。虽然人口统计信息可能会影响您被某个品牌吸引的原因,但有关您自己的心理信息可能是品牌对您说话的更大驱动力。

简而言之,一些企业家可能会通过进行人口调查来满足这一要求,但没有什么能取代与客户的面对面交谈,在那里您可以最好地揭示动机、态度、愿望和其他心理信息。有了这些信息,您将能够为该客户构建最好的产品和最好的消息传递。

一个显示人口统计和心理信息重要性的例子是通过 Lululemon 早期提出的客户角色:

  • 海洋
  • 32岁职业女性
  • 一年赚$100K
  • 已订婚的
  • 拥有自己的公寓
  • 喜欢旅游
  • 喜欢穿衣,很时尚
  • 不错过锻炼;每天投入 1.5 小时来锻炼

通过了解客户的动机和优先事项,它可以让您更好地与他们交谈并接触他们,这对所有企业家来说都是必不可少的。最终,您将拥有足够的数据来制定称为“角色”的客户档案。角色是一个理想的目标客户,代表与他们具有相同或相似特征的一系列其他客户。

4.2 围绕角色对齐

一旦你缩小了一群志同道合的目标客户,你必须弄清楚如何准确地代表他们。最简单的方法是选择最能体现您所寻求服务的客户群特征的真正目标客户。一旦选择了准确的角色,您应该创建一个客户档案,其中列出他们的姓名、头像以及在目标客户群中常见的所有其他详细信息。该信息被称为 人格。

  • 角色可以深入了解您的客户,这显着降低了创新投资的风险;
  • 使自己能够理解并因此与客户产生共鸣;
  • 使您的团队与客户保持一致;
  • 提供客户供您在尝试做出决定时参考;
  • 允许您和您的团队综合(并且不要忘记!)您的所有发现。

为什么写出有关目标客户的所有这些信息很重要? 

  • 有些人可能会争辩说这是忙碌的工作,说 
    • 花时间与更多客户交谈或向更多客户销售产品会更有益。
      • 这是不正确的,因为它没有使团队围绕一个角色对齐。
  • 有些人可能认为这有助于确保您的基地得到保障。
    • 这是真的,但这不是核心答案。我们不需要在这里勾选复选框——我们需要确保 我们 真正了解我们的客户是谁。
  • 其他人可能会建议让每个人都在同一页面上是有益的。
    • 这是对的。整个团队都应该了解客户。一致性最终确保每个人的进一步行动都支持客户。

活动 3:定义您的客户

活动 3.1 建立客户角色

  • 为 3 类客户构建角色:
    • 现有:您当前的客户 
    • 现有但不使用您的解决方案:您竞争对手的客户 
    • 不存在——在我们的滩头阵地之外 
  • 不跳过 - 必须完成该步骤的原因:
    • 对您的客户的深入了解通过使团队成员能够理想地:与客户产生共鸣,从而显着降低创新投资的风险。 
  • 谁参与了这一步?
    • 如果你是一个独立的企业家——只是你
    • 如果您与团队合作,则与客户交互的每个部门的代表都应参与
  • 你需要什么? 
    • 来自每组至少 5 名客户的定性访谈回复。 
      • 回想一下:谷歌“证明询问五个客户将发现 85% 的问题。” 
    • 来自您选择关注的客户的定量数据。
      • 具有统计意义的深入了解客户 
  • 你在哪里做这一步?
  • 你什么时候知道你完成了? 
    • 当您达到数据饱和时。
  • 步骤说明:
    • 1) 定性数据
      • 设置对 15 位客户的采访:
        • 哪些客户
          • 5 现有
          • 5 现有,但使用竞争对手  
          • 5 不存在
        • 如何?
          • 5 现有
            • 随机选择5个您有权联系的客户
          • 5 现有,但使用竞争对手 & 5 不存在
            • 发布广告(Craigslist、Facebook、Twitter、LinkedIn、Fiverr),寻找参加 30 分钟定性访谈的人。提供 $50 – $100 礼券。提示:批量购买 GC 可以节省 $: https://www.raise.com/ 
          • 通过创建调查并向他们提出简单问题来筛选面试候选人:
            • 向候选人展示您的服务的品牌和名称以及您的竞争服务 
              • 传统的
              • 新兴
              • 新市场进入者
            • 询问他们之前是否使用过您的产品或服务。 
              • 如果是 = 现有
              • 如果否,但已使用竞争对手 = 现有,但使用竞争对手
              • 如果否,但未使用任何竞争对手 = 不 
          • 从每组中选出 5 名后,面试候选人
            • 请他们描述自己
            • 让他们解释你提出的价值主张
              • 这是否为他们解决了问题? 
                • 如果是,如何?
                • 如果没有,为什么不呢?
              • 询问他们目前谁解决了他们的问题。 
            • 问他们如何就这个问题做出决定? 
              • 谁有公信力? 
              • 谁真正探讨过这个问题? 
            • 让他们解释 
              • 你的品牌对他们意味着什么
              • 竞争品牌对他们意味着什么
              • 你的价值主张,用他们自己的话说
        • 描述您提供的服务并评估他们的反应。
        • 询问他们是否需要您的产品或服务。
  • 按世代和人口统计收集和切片以下数据:
    • 什么是已知的? 
    • 我们如何衡量已知的东西? 
    • 测量值讲述了什么故事? 
    • 测量值是否随时间变化? 
      • 如果是:何时、如何以及为什么? 
      • 如果不是:为什么不呢? 
    • 它发生在哪里?
    • 谁受到影响?
    • 它为什么如此重要? 
    • 什么是未知? 
      • 为什么是未知的? 
      • 您希望拥有哪些指标? 
  • 质量标准: 
    • 通过查看收集方法、样本大小和原始问题来评估第三方数据的质量。 
      • 寻找多个权威来源,包括已经合成数据的专家。 
      • 不要以表面价值来综合解释和/或断言。为自己考虑;为自己想。
  • 叙事创作
    • 1. 客户是谁?
    • 2. 客户需要什么?
    • 3. 客户什么时候需要? 
  • 建立角色
    • 您的客户资料 
    • 与客户一起,确保您对叙述进行压力测试并确定敏感领域
    • 迭代
    • 然后与整个公司分享叙述

练习 3.2 确定你的滩头客户

一旦你确定了你的角色,你现在必须选择哪一个将成为你的角色 滩头客户。 如前所述,Bill Aulet 在他的书中提到了选择滩头客户的必要性,“有纪律的创业'.他将滩头市场定义为:

  1. 市场内所有购买同类产品的客户;
  2. 市场内的客户具有相似的销售周期,并期望产品以相似的方式提供价值;
  3. 市场上的客户之间存在“口耳相传”,这意味着他们可以在购买时相互作为引人注目的高价值参考。 

在确定您的滩头客户时要讨论的一些重要细微差别:

  • 您的客户是否有与最终用户不同的经济买家?例如,一家教育初创公司将有一个最终用户(孩子)和一个经济买家(父母);
  • 在销售 B2B 时,重要的是要了解您的目标公司类型以及您将销售给的对象。虽然您的最终用户可能从事营销工作,但您可能必须通过财务、技术、运营以及许多管理和执行层进行销售。因此,这些将成为您滩头阵地的一部分。 

活动 3.3 整合客户

这是一个经常被遗忘的关键步骤!您已经完成了所有这些艰苦的工作,与您的客户交谈并了解他们。 

你如何确保这项工作能帮助你的新企业尽其所能地向前发展?

其中一些来自于如何进行客户发现。提醒一句:

  • 企业家不应将客户发现外包,而应亲自进行;
  • 公司的每个人都应该参与/参与。

它还归结为在以下情况下如何使用客户角色:

  • 决策时应考虑到客户;

继续用名字来称呼这个人。你是卖给这个人,而不是一个无名的客户。例子:

  • 亚马逊在每次会议上为客户提供一个空位
  • Slack 始终将产品开发基于客户反馈

重要的是您的整个团队都知道他们在为谁服务。为什么?否则,您可能会发现不同的团队成员对谁是客户有不同的印象。如果不同的团队成员认为客户是一个稍微不同的人,那么他们将创建与目标客户的问题不匹配的价值主张和无法提供正确价值主张的解决方案。

与目标客户保持一致对于确保每个人都朝着同一个目标努力至关重要。角色是一种简单的方法,可以帮助在初创企业中就谁是目标客户达成共识。此外,通过人的视觉性质(即爆头),每个人都将清楚地看到团队正在为谁服务。

做出的每个决定和构建的每个功能都应该与角色相关联。让我们以安妮为例。当就产品开发等做出决定时,应该始终问一个问题“这对安妮有什么帮助?”

警告:品牌许可

如果现有公司或企业家计划推出新产品,品牌许可是一个关键因素。根据 耶鲁管理学院 “品牌许可定义了客户在新市场情况下接受熟悉品牌的意愿的限度。”

如果眼镜零售商 Warby Parker 决定扩展业务并销售珠宝,这将是一个脆弱的环节,而获得品牌许可需要在品牌建设和客户教育方面进行大量投资。客户希望从 Warby Parker 获得眼镜、太阳镜或隐形眼镜,而不是手镯和项链。 

这里的重点是以客户为中心指导您制定未来的战略。要问的问题是“您的客户是否需要这个,如果没有,这对您的客户关系意味着什么? 

公共数据源