客户至上

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客户至上

客户是每个企业的基础。为确保您取得成功,在本节中,您将探索以客户为中心与以股东为中心。您还将了解 Amazon、Bonobos、Warby Parker 和 Casper 如何利用客户至上的优势获得竞争优势。

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在本次培训中,您将

  • 了解以客户为中心和以股东为中心之间的区别。
  • 深入了解亚马逊对客户的痴迷,使他们成为人类历史上最成功的公司之一。 
  • 探索 Bonobos、Warby Parker 和 Casper 如何利用客户至上的优势来实现差异化和扩展。

商业心态对比客户心态

客户是您业务中最重要的人。不幸的是,大多数公司都专注于他们的商业客户:股东和投资者。

以股东和投资者为中心的公司具有“商业思维”,通常寻求短期利润,但这是不可持续的。您可能熟悉商业思维。它在学校教授,如果你在传统公司工作,激励措施会加强它。商业思维公司不断创新。他们这样做是为了创造短期收益以安抚投资者,通常以牺牲客户体验以及公司的长期相关性和生存能力为代价。

从长远来看,以客户为中心的公司具有“客户思维”。他们使用数据来更好地了解客户、竞争对手、环境以及他们自己规划未来的能力。他们不只是追求下个季度的底线。

正是这种简单而根本的思维方式差异将创新的公司与不断发展的公司区分开来。 

以下几点显示了这些差异如何在整个企业中发挥作用: 

  • 客户:对于商业思维,客户就是投资者。对于客户心态,最终用户就是客户。 
  • 焦点:商业思维专注于损益。客户心态以客户为中心。
  • 目标和激励措施:商业思维努力实现季度数字和年度承诺。客户思维致力于解决客户问题。
  • 规划:商业思维计划按季度递增,以年度计划为单位,以美元为单位。以长期客户满意度衡量的近期客户获取的客户心态计划。
  • 重新规划:伟大的商业计划是在不超过一年的时间内可靠地起草的,并且包括令人难以置信的精确度。伟大的客户路线图是多年的,包括巨大的不确定性。
  • 灵活性:最好的商业计划几乎不会偏离计划。最好的客户计划会获得许可,以便在新信息可用时持续优化公司及其产品的发展轨迹。

下表列出了差异以便于比较: 

业务维度商业心态客户心态
顾客投资者最终用户
重点盈亏顾客
目标和激励季度数字和年度承诺客户问题
规划针对年度计划按季度递增的计划以长期客户满意度衡量的近期客户获取计划
重新规划伟大的商业计划是在不超过一年的时间内可靠地起草的,并且包括令人难以置信的精确度。伟大的产品路线图是多年的,包括巨大的不确定性。
灵活性最好的商业计划几乎不会偏离计划。最好的产品计划可以确保在新信息可用时持续优化产品轨迹的许可。

具有商业思维的公司的方向、激励和权力结构通常很难改变。大多数最高管理层的薪酬与股票表现挂钩。最高管理层的激励措施通常由董事会制定,大多数公司的董事会都是成熟的、享有特权的白人男性,他们被激励保持现状以确保股价。这种对严重依赖季度收益的股票价格的关注会逐渐渗透并影响公司员工的积极性。 

客户心态公司通过为其客户创造长期价值而发展。这种长期的价值创造是一种持久的竞争优势,可以防止竞争对手的脱媒,从而确保公司对客户和投资者的长期相关性和生存能力。 

客户心态是最成功的科技公司的标志:Facebook、亚马逊、苹果、Netflix 和 Alphabet(谷歌)。 

任何事物都有生命周期。但美国公司的生命周期越来越短。 Innosight 2018 年的一份报告预测 继续缩短标准普尔 500 指数公司未来十年的任期。 根据该报告,1964 年公司的平均任期为 33 年。到 2016 年,任期缩短至 24 年,预计到 2027 年将仅为 12 年。这意味着超过 50% 的标准普尔 500 指数公司将被取代在接下来的 10 年里。 

经济需要增长而不是萎缩。但要实现这一点,我们需要现有公司改变他们当前的模式,新公司采用更好的模式。当前的模型正在失败,但这提供了一个学习的机会。 

无论您如何看待亚马逊首席执行官杰夫贝索斯,您都必须承认他是美国最大胆的首席执行官。 1997 年,贝索斯写了一篇 致股东的信 告诉他们,从现在开始,发号施令的是客户,而不是他们。 

贝索斯在信中明确表示,召开季度财报电话会议并取悦华尔街分析师并不符合他长期创造价值的想法,但取悦客户却是。换句话说,贝佐斯将众所周知的手指给了金库钥匙持有人,然后平静地继续前进。 

以下是那封信中的一些片段,以及对贝索斯真正含义的松散解释:

“我们首先根据最能体现我们市场领先地位的指标来衡量自己:客户和收入增长、客户重复购买我们的产品的程度,以及我们品牌的实力。” 

阅读,“重要的是客户,而不是您。”

“我们相信,衡量我们成功的根本标准是我们长期创造的股东价值。” 

阅读,“我们不会优先考虑季度收益或华尔街对它们的反应。”

“由于我们强调长期,我们可能会以与某些公司不同的方式做出决策和权衡取舍。” 

阅读,“您可能不喜欢或不理解我们决定做什么,但无论如何我们都会去做。”

“我们并没有大胆地声称上述是'正确'的投资理念,但这是我们的,如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的方法,我们就会失职。” 

, “你可能不喜欢或不理解我们决定做什么,我们不在乎。”

幸运的是,贝索斯拥有远见卓识,他对以客户为中心的坚持已成为当今不断发展的企业的口头禅。 

在 1900 年代初期和第二次工业革命期间,企业的目的是盈利。在钢铁、化学品、电力和消费品的快速发展中,发达国家的大多数组织都寻求削减成本、建立规模经济并确保可靠的供应链。 

今天,我们处于不同的时代,第三次工业革命带来了技术变革,创造了一个更加复杂的商业范式。仅仅通过削减成本已经无法获得利润;所有的脂肪都被修剪掉了。现在实现增长是一个三步过程:获得足够的客户,从这些客户那里收集数据,并创建一个让客户产生利润的模型。 

如果这听起来很人为,只需看看亚马逊、Facebook 和谷歌在努力利用客户数据方面所达到的卓越水平。这是一种值得欣赏的艺术形式。亚马逊有 1 亿个 Alexa 乖乖地坐在人家家里,默默记录着消费者的喜好和习惯。 Facebook 有一个平台,用户可以在这个平台上毫不拘束地注释他们的生活,方便地通知 Facebook 下一步的战略举措。 Google 的平台位于强大的搜索引擎和电子邮件的交汇处。 Google 的 gmail 使公司能够访问消费者的所有购买收据,其中包含有关他们居住、旅行、购物、工作、饮食和睡眠的数据,并且 Google 可以将所有这些与一个人的搜索活动联系起来。大奖!

关键是所有这些数据都让这些大公司能够了解他们的客户,预测客户的需求,并在其他人之前提供。客户数据是增长所在,正如这些公司所展示的那样。

虽然今天的企业家无法模仿大数据平台的模型,但他们可以而且必须以类似的方式使用自己的客户数据来建立客户心态。 

什么是客户心态,您如何实现它?当你不担心下一季度的收益时会发生什么,你如何以这种前卫的方式筹集资金? HowDo 流程将回答所有这些问题以及更多问题。但首先,重要的是要了解为什么企业家需要考虑“客户至上”而不是“利润第一”。

亚马逊的客户痴迷

亚马逊的成功源于始终领先一步,在客户知道他们想要什么之前就知道他们想要什么,然后提供它。亚马逊自 1994 年以来一直对客户着迷,而我自 2003 年以来一直对亚马逊着迷。 

贝索斯创造了“客户至上”这个词,亚马逊每年都利用他们的执着来提高客户体验的标准,在价格、选择、可用性和交付方面远远超过其他零售商。亚马逊利用他们的技术基础来构建服务,这些服务现在为大多数硅谷互联网初创公司提供支持,他们的履行能力优于最大的现有企业:美国邮政服务、联邦快递、UPS 和 DHL。 

亚马逊每个月都会扩展其核心功能。每一项新的核心功能都会带来对新客户数据的访问。这些数据使亚马逊能够更深入地了解客户,从而使他们能够预测客户的需求并构建更多产品和服务来满足客户的需求。 

在一个迷人的 CNBC 1999 年对贝索斯的采访,首席执行官讨论了亚马逊的扩展计划,这些计划当然是基于服务客户的。

贝索斯:“我相信,如果您能够足够专注于客户体验、选择、易用性、低价格、更多信息来做出购买决定……如果您能够为客户提供所有这些以及优质的客户服务,以及我们的玩具和电子我们有 30 天退货政策……那么我认为您有很好的机会。而这正是我们正在努力做的。”

贝佐斯 (Bezos) 对他们的客户关注点赞不绝口,甚至将亚马逊分销空间的面积与客户的需求联系起来。

贝索斯:“我们拥有 3,000 多名员工和超过 400 万平方英尺的配送中心空间。这些都是我非常自豪的事情,因为有了这个配送中心空间和遍布全国的六个配送中心,它使我们能够将产品贴近客户,以便我们能够非常及时地将产品运送给客户,这提高客户服务水平。这就是我们的目的。如果 Amazon.com 是关于其对客户体验的过度关注的一件事,那就是端到端。 

当面试官暗示亚马逊是“纯粹的互联网游戏”时,贝佐斯对他进行了教育。对于贝索斯来说,这完全没有抓住重点。

贝索斯:“对我来说,我们是否是一家纯粹的互联网公司并不重要……我们提供最好的客户服务……他们(我们的投资者)应该投资一家长期关注客户体验的公司。客户利益和股东利益之间从来没有任何错位。”

有一次,面试官将拥有配送中心的电子商务零售商亚马逊与拥有实体零售店的沃尔玛进行了比较,并认为亚马逊的模式成本高昂。贝索斯解释说,相反,配送中心的成本低于零售空间。然而,面试官认为亚马逊的模式过于大胆。 

面试官:“好的。因此,您将开设多少平方英尺的物理空间,雇佣尽可能多的员工……”

贝索斯:“服务客户。绝对地。我们会尽快完成。”

采访者:“这是一个成本非常高的提议。”

贝佐斯耐心地解释了逻辑和数学。

贝索斯:“这与开设同等的零售店网络没有比。看,当我们开设配送中心时,我们正在开设一些地方,我们可以支付每平方英尺 30 美分的租金,而不是支付每平方英尺 $7 的零售空间,而您可能会在人流量大的零售区支付。所以当你比较这些东西时,它们是不一样的。您无法将大型连锁零售店与六个配送中心进行比较。只是不是,你知道,这是糟糕的数学。”

面试官还是半信半疑。 

采访者:“不管怎样,无论争论的哪一边,你相信你在做,在我看来……”

贝索斯:“只有一方面,那就是对客户的执着。”

在面试官质疑他认为亚马逊必须与之合作的微薄利润率之后,贝索斯解释了公司扩张背后的基本原理。

贝索斯:“我们正在开辟新的产品类别,并在新的地区扩张。我们有全新的商业模式,比如拍卖。现在,我们认为这是两种方法中风险较小的一种,因为规模在这项业务中很重要。而且您还需要规模来为人们提供最低的价格和最好的客户服务。所以规模对我们很重要,我们将追求这种规模。”

然后面试官犯了一个致命的错误。比方说,他指责贝索斯有点过分自信。 

面试官:“在一定程度上是不是有一定程度的,尊重,企业的傲慢,假设你可以进入这些你没有经验的行业,并且几乎在一夜之间成为这些行业的佼佼者,并且这些业务的市场领导者?”

事后看来,我们都知道答案,这就是贝索斯的答案。

贝索斯:“我不这么认为。所以,你知道,四年前我们刚开始卖书的时候,每个人都说,你看你只是个电脑人,你对卖书一无所知。这是真的。但我们真正关心的是客户,现在我们对书籍了解很多。当我们刚开始销售音乐时,人们说同样的话,但我们聘请了合适的人……所以,你知道,我们非常重视对客户的承诺,我们不会在准备好之前发布或宣布某事。”

总体而言,这次采访强调了亚马逊对客户的完全奉献,这对贝索斯来说是轻而易举的事,但却经常被其他公司忽视。贝佐斯对没有人赶上他们的客户方法表示惊讶,并表示,“七年来,我们没有遇到志同道合的竞争。”

客户至上的例子

快进到今天,当前的电子商务格局已经发生了变化。现在有许多其他品牌专注于客户,并在传统零售模式之外在网上找到了独特的声音。 

此类品牌的三个例子是时尚男装制造商 Bonobos;在线处方眼镜制造商 Warby Parker;和 Casper,一家颠覆床垫行业的公司。 

倭黑猩猩 

安迪·邓恩 (Andy Dunn) 和布赖恩·斯帕利 (Brian Spaly) 注意到男人很难找到一条合身的裤子时,便创立了 Bonobos。 Bonobos 最初是一家在线零售商 后来在 2017 年被沃尔玛以 $3.1 亿的价格收购。 

根据 Endear 的作家 Casey Drake 的说法,“从第一天起,倭黑猩猩就发誓要对他们的商业模式采取不同的方法。他们没有在传统营销方法上投资,而是投资于客户体验和成功团队。结果是一个狂热的追随者愿意购买该品牌将尝试的任何新的有趣概念。” Dunn 将他们的方法描述为“疯狂地专注于客户体验以及与消费者的互动、交易和讲故事。”该公司的知名度通过品牌忠诚者的口耳相传而增长。 

沃比帕克

处方眼镜和太阳镜在线零售商 Warby Parker 由 Neil Blumenthal、Andrew Hunt、David Gilboa 和 Jeffrey Raider 于 2010 年创立,他们是沃顿商学院的四名学生。被形容为 ”美国最具创新力的创业公司”由 YourTechStory 的作家 Yashica Vashishtha 撰写,这四位企业家向在线消费者推出了时尚的定制眼镜。 

Warby Parker 的竞争对手是 Luxottica 和 LensCrafters。 Luxottica 销售时尚眼镜,但价格偏高,Lenscrafters 的品牌缺乏任何时尚感。 Warby Parker 的眼镜很吸引人,价格实惠,顾客可以在舒适的家中享受多达五副的便利试戴。据联合创始人之一吉尔博说,“这个想法实际上是基于两个简单的前提。一是一副眼镜的成本不应超过一部 iPhone,二是眼镜可以有效地在网上销售。”

在 Vogue 的帮助下,这款利基产品立即获得了关注,Vogue 在推出的第一年就报道了这个故事。该品牌散发着时尚、风格和一丝排他性,同时也具有普遍性。 Warby Parker 的品牌和以客户为中心建立了一道防御墙,保护他们免受竞争对手和其他眼镜制造商的侵害。

该公司继续开设实体店,并在位于纽约罗克兰县的光学实验室建立自己的制造工厂。该公司2018年估值约为$17.5亿。

卡斯帕

Casper 是一家床垫和所有睡眠用品的在线零售商,在说服客户购买看不见的床垫方面取得了非凡的成就。如果不先尝试就购买床垫符合客户的利益,这似乎有悖常理,因为谁想要一个太硬、太软、不恰到好处的床垫? 

但这就是重点。 Casper通过巧妙的营销赢得了客户的信任,以至于他们愿意将选择合适的床垫的责任委托给Casper,为他们节省了大量的时间和麻烦。

使用实际体验和客户评论数据、$75 礼品卡推荐以及 100 天保修,Casper 找到了客户的痛点并加以解决。 Casper 与客户建立了关系,并确保他们接受有关潜在购买的教育,让他们安心——这对于大件商品来说是一个重要因素。

卡斯帕申请了 首次公开招股 2020 年 1 月,在 2019 年 3 月进行私募融资后,初始估值为 $11 亿。

与客户见面

这些品牌以及其他类似品牌所做的就是在市场上寻找空白并开发小众产品。这些品牌的成功基于确定特定需求并围绕客户体验构建故事。品牌的故事为客户与品牌的每一次互动奠定了基础,并通过人口固有的渠道进行交流,在 Bonobos 和 Warby Parker 的案例中是都市时髦人士。然后,这些品牌根据客户的条件和生态系统(社交媒体平台、播客、视频)与客户会面。

每家公司都建立了一批追随者,营销主要靠口耳相传。每个品牌都以吸引消费者的方式构建产品。在 Warby Parker 的案例中,该品牌不仅仅是眼镜。它代表时尚,代表年轻,代表可用的风格。它有点令人向往,但也负担得起。它有点排他性,但也是普遍的。那种渴望,那种奢华和独特性的暗示,为 Warby Parker 的品牌增添了价值。 

每个品牌都设法在自己周围建立了一道防御墙,以保护自己免受竞争对手的侵害,尽管在 Casper 的案例中,这堵墙在某种程度上已经被穿透了。

这些利基零售商告诉我们什么是亚马逊和其他平台无法做到的?我认为以客户为中心的真正意义在于了解客户并在他们所在的地方与他们会面。发生相反的情况;也就是说,对于想要认识该品牌的客户来说,它需要一个更加独特且可能是奢侈的高端品牌,例如 Louis Vuitton。客户以路易威登为目的地;路易威登成功打造了一个提供独家体验的品牌,如果您想要独家体验,那就是您要去的地方。 

Warby Parker、Casper 和 Bonobos 等小众公司还没有达到亚马逊的规模,但它们已经在各自领域颠覆了零售业。他们查看了整个比赛场地并注意到了差异。在 Warby Parker 的案例中,顾客为眼镜支付了荒谬的价格。为什么?因为一个整合的巨无霸拥有大量品牌——Lenscrafters、Pro Vision、Ray Ban——并且因为他们控制了如此多的供应链而抬高了产品的价格。 

Warby Parker 看到了一个机会,通过一个数字原生、垂直整合的品牌来扰乱市场,该品牌成本低,直接吸引那些买不起市场上现有产品的人群——他们了解他们的客户。  

公司如何保护客户关系并避免去中介化

杰夫·贝佐斯 (Jeff Bezos) 在客户关系方面一直是个天才。他在这个领域的思路清晰是首屈一指的。贝佐斯拒绝与客户的任何短暂关系。 

例如,如果消费者走进一家商店,拿起一件商品,然后走出去,这与客户没有形成任何类型的关系。该行为解决了消费者的需求,但没有诱使客户回来。该商品或他们可能忘记购买的任何其他商品不会当天免费送货。

无论我们是在谈论实体零售店、购买飞机票或火车票,还是预订酒店,大部分人类消费者体验都被平台非中介化,并由亚马逊等少数大品牌主导,因为它们为消费者提供了便利。消费者。  

因此,为了避免去中介化,公司需要采用保持直接客户关系的策略,就像 Warby Parker 和 Bonobos 所做的那样。 

例如,西南航空公司不会在 Kayak 上公开他们的定价,因为他们希望客户直接通过他们预订,从而保持直接的客户关系。 

同样,Apple News+ 是一个拥有 300 家新闻提供商的平台。但纽约时报、彭博社和华盛顿邮报都拒绝加入该平台,以保持与客户的亲密关系。

以《纽约时报》为例, 魏以洋王端, 和 任秋雨 《财新报》撰文称,《泰晤士报》“担心第三方中介会改变与用户的关系。” Apple News+ 是一个封闭的系统,可以保护用户隐私,因为 Apple 可以看到一篇文章收到了多少点击,但不知道是谁阅读了这篇文章。 Apple 阻止广告商跟踪用户信息,内容提供商也无法了解他们的读者。这一切都意味着像《纽约时报》这样的媒体更难通过 Apple News+ 获得订阅者。

“我们希望能够向我们的用户发送电子邮件并与他们建立关系。我们真的不希望我们之间有任何人,“纽约时报首席执行官马克汤普森说。 

这里的信息是,如果你不想被去中介化,你需要考虑在所有这些平台和商品品牌面前与客户保持关系。您必须建立并加强与客户的关系。其中一些是建立忠诚度,一些是建立新的渠道和激励措施以直接与您的客户建立联系,一些正在改变品牌和产品,还有一些正在改变价格点。但是没有数据你就不会知道哪个。

用数据迷恋客户

一旦您了解了客户心态的概念,下一步就是发展客户心态。但是,为此,您必须依靠数据。我来解释一下。 

假设您认为您已经确定了客户的痛点。您知道哪些人口统计经历了这个痛点以及为什么?您知道您的竞争对手是否已经解决了这个痛点。这个痛点会在五年内有意义,还是会在下一个 iPhone、5G 或 IoT 闪亮对象出现时消失?您可以以什么价位生产产品,您的目标人群是否愿意支付那么多费用?您的客户更喜欢低端产品还是高端产品?你有能力开发和生产产品吗?

客户心态意味着您从客户的角度来处理每一个决定,因为您希望与客户建立长期的关系和发展。相比之下,传统的方法或思维方式可能会问以下问题:开发产品的制造成本是多少?我们需要重组吗?我们能多快把它推向市场?投资回报率是多少,我们能多快看到投资回报率?这些都是需要回答的有效问题,但它们并不能告诉您您是否满足了客户的需求,仅当您在短期内满足了股东的需求。

一旦您了解了您应该提出的问题类型以及从哪个角度提出的问题,您就需要数据来证实您的假设。数据将告诉您您是否真正为客户服务,这将使您有信心继续前进。数据将降低您的决策风险。数据将为您提供讲述利益相关者会购买的故事所需的可信度,以便您可以继续前进。您需要数据来说服投资者,您计划做的是客户想要的并且是价值主张。 

为了向您举例说明数据如何成为小型企业环境中以客户为中心的基础,请考虑零售商面向客户的部门。这些团队应该对企业的运营方式产生巨大影响,因为例如,销售和客户管理可能是您现有客户洞察力的最佳来源。 

这些团队知道客户何时以及为何在您的网站上进行转换之前放弃。您的社交媒体团队正在阅读客户评论,并了解客户希望您做出哪些改变。您的外展团队应该告诉您,您的潜在客户是否从其他地方获得了更优惠的价格,或者他们为何转向竞争对手。

简而言之,数据将指导您如何最好地为客户服务。

消除低效率以更好地为客户服务

为客户服务也需要内省。它包括检查您的运营以识别与客户关注不一致的低效率。例如,如果您的会计部门效率极低——您正在使用人力和算盘而不是软件来管理您的会计部门——这就是您近期和长期不会花在客户身上的钱。  

降低管理成本的软件解决方案永无止境。当我刚开始我的职业生涯时,我的角色是销售自动化 (SFA)、客户关系管理 (CRM) 和数据库管理 (DBA)。我的组织中有三个不同的系统:ACT、Goldmine 和 Siebel。一些销售人员更喜欢 ACT,一些人更喜欢 Siebel,而另一些人则更喜欢 Goldmine。这与三个不同的团队保持一致:机构团队、教育团队和企业团队。  

我的工作是找到一种方法让所有这些数据库协调一致以提供我们客户的单一视图,但这个过程效率低下。例如,ACT 团队有 36 名销售人员,每个人的计算机上都安装了自己的 ACT 数据库。每天晚上他们都会同步他们的数据库。有时,他们会覆盖其他人在他们的 ACT 数据库中所做的更改。我必须协调所有这些不同的远程数据库以确保数据的完整性,不仅在 ACT 数据库中,而且在聚合中。

然后,Salesforce 与互联网一起出现,每个人都与同一个数据库交谈。我的工作突然变成了对业务增加的任务,而不是减少的任务。我的时间和成本可以重新分配给可以推动增长的事情,例如客户。 

在任何组织中,会计部门都有责任以尽可能少的资源完成工作,法律、人力资源和所有支持职能也是如此。管理的作用是以最低的成本运作,以便推动增长的领域以最多的资源运作,因为这是您的核心能力所在。

这是数据如此重要的另一个原因:识别低效率需要内部分析。 

客户价值链 

亚马逊的叙述一度被认为是诅咒。考虑本文开头对杰夫·贝索斯的采访,采访者指责贝索斯表现出“企业傲慢”。

亚马逊通过其客户思维,获得了客户的长期许可,现在获得了华尔街的长期许可。华尔街不是假人。在客户看来,确定一家公司是否相关以及它的未来可能是正确的。华尔街着眼于价值链,而亚马逊着眼于客户价值链。

大多数企业家都熟悉价值链。谷歌将其描述为“公司添加的过程或活动 价值 对物品[产品],包括生产, 营销,并提供售后服务。”  

几年过去了,像亚马逊这样的公司现在正在从客户的角度看待价值链。客户价值链现在是所有步骤 顾客 必须采取以获取产品和服务。现在,该链条还包括客户在线搜索以了解产品、选择产品、查找购买产品的网站、点击、选择交付选项等。换句话说,对于在线零售商而言,为客户增加价值的是获取过程中的步骤更少——进入亚马逊的一键订购。

另一方面,正如 Strategery 的 Ben Thompson 在一篇文章中解释的那样,谷歌云是客户价值链如何发展不那么顺利的一个例子。 深入的文章.

考虑到谷歌的搜索引擎可能,出售云基础设施对谷歌来说似乎并不困难。然而,问题在于谷歌的价值链只是一个价值链,而不是一个 顾客 价值链。根据 Thompson 的说法,“企业软件的世界并不是为客户提供自助服务的世界(在某种程度上,亚马逊网络服务 (AWS) 在这个领域占据主导地位)。谷歌为了销售其云基础设施,需要一个中间层来与相对集中的买家进行互动,在产品路线图可见性、客户支持和定价方面,消费者的期望完全不同。”

在云技术方面,谷歌云与 AWS 和微软相比仍然遥遥领先,因为谷歌缺乏定制、支持和销售能力。 

根据汤普森的说法,谷歌的文化一直是“在技术上制造最好的产品并等待客户排队。这可能适用于 Search 和 VMWare,但不适用于 Google Cloud。相反,公司需要真正走出去并实际销售,培养根据客户需求定制产品的能力和意愿,愿意仅仅因为他们与 CIO 合作而开发功能,并实际提供真正的支持。” 

为了让谷歌云发挥作用,谷歌不应该专注于技术创新,而应该关注它的客户,因为就客户而言,谷歌并没有授予谷歌品牌许可。

品牌许可

如果现有公司或企业家计划推出新产品,品牌许可是一个关键因素。根据耶鲁大学管理学院的说法“品牌许可定义了客户在新市场情况下接受熟悉品牌名称的意愿限度。”

如果眼镜零售商 Warby Parker 决定扩展业务并销售珠宝,这是一个脆弱的环节,而获得品牌许可需要在品牌建设和客户教育方面进行大量投资。客户希望从 Warby Parker 获得眼镜、太阳镜或隐形眼镜,而不是手镯和项链。 

这里的重点是以客户为中心指导您制定未来的战略。要问的问题是您的客户是否需要这个,如果是,这对您的客户关系意味着什么? 

许多企业家没有能力进行深入的定性和定量研究。在这种情况下,如果一家公司有 1000 名客户,并且可以通过电子邮件给他们提供一个调查问卷,只是提出问题,那就是了。调查是非常强大的工具,使用来自参与客户的研究使他们能够参与公司未来的发展。  

这样的调查可以很简单。这不是深入的心理评估,更多的是同时测试两件事的存在。这个品牌和这个价值主张对你有意义吗?是还是不是?如果没有,为什么不呢?如果是,那么对您来说有意义的因素是什么?你认为我们如何能很好地沟通?

这是一种以思想为基础、深思熟虑的方法来发展和多元化企业。这很简单,但经常被忽视。产品经常以“希望最好的策略”被投放到市场上。这里的目标不是分析瘫痪,也不是让人们相信在每次飞跃之前都需要进行大量的研究。 HowDo 过程展示了如何使用直觉和手头的基本数据。