数据,而非假设 (Dna)

进度条

数据,而非假设 (Dna)

客户数据是最现代、最成功、最有价值、可扩展且增长最快的企业的燃料:亚马逊、苹果、Facebook、谷歌 (Alphabet) 和微软。在您建立新企业时,首先要认识到客户数据的基本重要性。在本节中,您将深入探讨数据在降低创新投资风险方面的作用、如何使用数据加速增长以及在哪里可以找到对您的业务有用的数据。

分享这个

FacebookTwitterLinkedInRedditEmail this page

在本次培训中,您将

  • 了解创新者的“数据,而不是假设”的心态。
  • 学习数据和可信度极其宝贵且相互关联的极其宝贵的教训。 
  • 了解数据在增加企业家、高管、员工、学生和人类成功机会方面的作用。 
  • 了解 Big Tech 如何使用数据通过多样化、深化和强化他们对客户的知识来加速增长并降低风险。 
  • 在您完成 HowDo 的创新过程时,查看数据将发挥的作用。 
  • 了解何时达到“数据饱和”。

随着数据的发展

现在,所有公司都可以访问大量可用且不断扩展的数据。据估计,截至 2018 年 6 月, 2.5 千亿字节的数据 每天都在被创造。到 2020 年,预计 1.7 兆字节数据 每一秒都会为地球上的每个人创造。 

亚马逊、苹果、谷歌、Facebook、微软、阿里巴巴和腾讯是不断发展的公司的典范。它们本质上是数据收集平台。他们积累了大量关于客户的信息,并利用这些知识来规划未来的业务。他们收集的数据揭示了趋势、客户人口统计数据、消费模式。这些数据提供了竞争对手的信息以及未来运营的背景。 

这些数据最大限度地利用了这些公司所拥有的知识,以便他们的决策基于事实。最终,这些公司拥有的数据降低了其创新方法的风险,因此他们的决策更有可能带来更好的客户服务和产品。他们的战略不再是秘密,效仿这种数据使用和以客户为中心的公司会发现它更容易蓬勃发展。总之,我的信息有四点:

  • 企业家和公司必须不断发展才能在第三次工业革命中生存下来。
  • 不断发展意味着获取客户并拥有足够的数据来创建确保客户产生利润的能力。 
  • 进化意味着利用多样性。
  • 为了识别进化的机会,企业家需要一个初学者的头脑,以没有偏见的方式解释数据。

许多企业不知道如何利用他们创建的数据。他们不通过数据了解自己的业务,有些人正在淹没在所谓的“数据湖”中。在每一种情况下,如果公司没有经过良好检测的公司并且没有解释数据的能力,就无法区分信号(即:有用的信息)和噪音(分散注意力的信息)。因此,它们无法进化。

进化过程的第一步是分析您的客户、您的竞争对手、您的背景和您的能力。 HowDo 将逐步引导您完成内部和外部数据分析以及演变过程。 

专注于发展而不是创新可以更好地为公司服务。这不是语义,而是当今商业环境中的强制性要求。

“我们都有道义上的义务向权力说真话,但这很难”

— James O'Toole,南加州大学有效组织中心研究教授

真理是商业世界中的稀有商品;这么多硅谷公司和其他公司都在撒谎。这是常态,是公认文化的一部分——“假装它,直到你成功。”公司 对他们的客户交易、活跃用户、他们的利润撒谎, 他们甚至对科学撒谎。 

我的目标不是定义企业道德的原因和原因,这是人类心理的产物。我的目标是让你注意商业进化世界中更纯粹的东西——真理。让我们来看看这条通往可持续增长的新途径。 

货币化数据 

将数据货币化对于保持竞争力至关重要。如果您对内在数据如何促进增长有任何疑问,只需看看阿里巴巴、亚马逊、苹果、谷歌、Facebook、微软和腾讯等公司利用客户数据的程度,以及它们如何成为使用这些数据的全球领导者数据服务于客户。 

回答者 2018 麦肯锡全球数据和分析调查 证实了数据在其行业中发挥的越来越重要的作用。在麦肯锡的 2017年调查,公司声称数据和分析给他们的行业带来了变化;尽管如此,其中许多公司仍未制定可持续发展的长期战略战略。

根据 2018 年的结果,在这些高绩效组织中实现最大整体增长的公司表示其数据和分析计划在过去三年中为收益贡献了至少 20% 的可能性是其他公司的三倍。

对于这些公司来说,数据构成了员工工作流程和思维方式的核心部分。这些公司意识到需要一种数据驱动的文化,他们投资了大规模使用数据所需的基础设施。

2018 年和 2017 年的调查之间的差异是惊人的。 2018 年,近 50% 的受访者表示,数据和分析在过去三年中显着或从根本上改变了其行业的竞争性质,比上一年增加了近 40%。

竞争的转变是出现了新的基于分析的业务和新进入者之间通过共享效用进行的数据池化。 40% 的受访者表示在价值链上建立了与数据相关的合作伙伴关系,比一年前增加了 90% 以上。

基于数据的决策是高绩效公司的特征。根据该报告,使用数据进行决策的公司“报告实现其数据和分析目标的可能性几乎是其他公司的两倍,报告过去三年收入增长至少 10% 的可能性高出近 1.5 倍。 ”

被引用的因素包括在最高管理层中有一名数据负责人,让一线员工可以访问数据和自助服务工具,以及创建一种支持快速迭代和容忍失败的组织文化。

总体而言,该调查建议采取以下步骤将数据货币化:

  • 允许在各个级别和供应链之间快速共享数据,以免它们处于孤岛状态。例如,通过编目建立数据市场、构建基础设施和大规模管理数据。
  • 将数据视为具有真正 ROI 的内部产品。将其交付给整个组织的小组每个数据域的所有者都应该作为数据产品经理,将他们的绩效与收入、满意度和质量等指标联系起来。
  • 当以客户为中心使用数据时,数据最有价值。亚马逊是利用客户数据并以允许亚马逊提供客户所需的方式应用它的最突出的例子。 

能够利用数据并将其应用于客户价值链的公司最有可能发展并保持相关性。

公信力 

在任何项目的早期阶段,要建立和领导成功且不断发展的业务,您都需要支持。您需要一支由愿意且有能力的人组成的团队。说实话,人们就会信任你。欺骗,人们最终会抛弃你。最糟糕的领导者通过依靠等级制度、任期或恐惧来获得权力。最好的领导者通过了解真相和分享真相来获得信任和尊重。 

当然,并非所有公司都会撒谎。一个常见的策略是忽视或否认真相。为了保持安静。

当一家公司遇到麻烦时,那是他们谈话最少的时候。如果您的公司不共享数字,您就知道它正在消亡。当您在本季度结束之前无法了解事情的进展情况时,您就知道您的公司正在隐瞒真相。当贵公司的会计依赖于非标准的计算和测量时,隐瞒真相尤其明显。

我曾经在一家大公司工作,该公司的项目运行了五年,没有监督,每年都有数百万美元的资金。这些所谓的“僵尸项目”浪费了时间和金钱,没有任何结果。 

人们知道这些项目,但这些项目有一个难以穿透的屏障:创新的幌子。因为这些团队在“创新”,所以没有时间限制,也没有终点线。副歌是,“我们仍在学习,我们仍在迭代,我们仍在旋转。”好吧,至少那是真的。

这家公司认为它正在以一种创造性的方式发展,但事实并非如此。它幸存下来。多年来,传统业务以同样的方式推动增长,增长通常基于原始产品线。这可能是一个很好的策略——对于那个产品,但不是为了未来。未来充满了未知。在处理未知数时,无法预测某件事需要多少时间或金钱。 

那么,答案是什么?答案是找到并了解有关您组织的真相。寻找能够告诉您需要了解的信息的信息数据。寻找真相需要一个勤奋的数据收集和管理系统,就像丘吉尔的统计团队一样。但那是容易的部分。困难的部分是以公正的方式解释数据,以便出现真实的故事。

偏差造成的失真 

我们都有内在的偏见,会影响和模糊我们的判断。如果我们没有意识到这些偏见,我们所做的决定就永远不会是客观的。因此,我们必须首先与自己进行诚实的对话。 

许多人害怕内省。它可能意味着面对恶魔并暴露弱点。有了选择,继续下去会容易得多,但除非他们能够定义和管理阻碍他们前进的因素,否则没有人可以前进。对于任何寻求增长的人来说都是如此——个人和企业高管。

这 乔哈里窗由心理学家 Joseph Luft 和 Harrington Ingham 于 1955 年创建,是一个很好的起点。这是一种启发式练习,经常在公司环境中使用,以启发人们了解他们与生俱来的偏见,以更好地了解自己以及他们与他人的关系。 

在商业中,我们大多数人不遗余力地隐藏我们认为的不足之处。我个人了解到,尽管很难,但为了取得进步,暴露我们的不足是必要的。作为创新团队的领导者,我害怕人们知道我是双相、双性恋和多动症。但我也发现,不透露这些事实会给我自己和其他人带来更多的困惑。

真理的作用很有趣。通常,这会让人们非常不舒服。我已经向数十家财富 500 强公司提出了增长战略。我的推销失败的唯一一次是当有权势的高管拒绝接受数据告诉他们的事情时。 

高管们对新数据持怀疑态度是明智的;可以操纵统计数据来讲述一个取决于观众的故事。但数据揭示的真相也可能是一种威胁。它可以挑战流行的学说,直接与对世界运作方式的现有理解相矛盾,或者直接挑战激励措施。 

我把引入真理比作身体排斥器官。你带来了一个新的真相,围绕着当前的真相有如此多的正统观念和僵化,以至于新的真相是具有破坏性的。新真相对人们的挑战如此之大,以至于它在短期内开始贬低价值,因为人们会感到害怕。人们受到威胁。他们没有试图理解或学习,而是试图摆脱公司的想法。

尽管人们和企业高管可能害怕或抵制真相,但要做出明智和明智的决定,他们必须检查自己的情绪并对数据告诉他们的故事持开放态度。他们必须了解自己的恐惧和偏见如何影响他们的决定。这是一个导致企业进化的自我进化过程。

这在理论上很好,但 CEO 自我进化有一个很大的障碍,那就是 CEO 病。

数据驱动的公司

传统的市场研究、SWOT 分析、无休止的文化对话、励志演讲者和敏捷流程不会给公司带来更好的愿景。不要误会我的意思,所有这些东西都有一席之地,但是如果没有非凡的运气,它们中的任何一个,无论是组合还是单独,都不会带来可靠的长期增长以及职业或公司的基础发展。现在,增长需要关注大量数据,以及以主观且没有偏见的方式解释数据的能力。

我最近受邀在一个为有志成为最高管理层的高级管理人员举行的会议上发言。令我震惊的是,许多参与者对网络、数字战略缺乏基本的了解,对机器学习、人工智能、虚拟现实、增强现实、加密货币、区块链等前沿领域的了解更是少之又少。数据技术。

这是个问题。固守过去的传统公司没有立足之地。考虑到在上海郊区的昆汉仍有仓库使用人工拣货员和叉车司机来满足 30 天的交货期限, 京东正在运营一个完整的配送中心 只有四个人。 

想象

使用得当,数据会改变你的观点和展望未来的能力。因此,数据应该是您所有决策的基础。为了说明数据方法对企业家愿景的影响,我喜欢借用蜻蜓愿景的比喻,这被 Philip E. Tetlock 和 Dan Gardner 应用,他们是“超级预测:预测的艺术和科学”的作者。

“和我们一样,蜻蜓有两只眼睛,但每只眼睛都是一个巨大的、鼓胀的球体,其表面布满了微小的透镜。根据物种的不同,一只眼睛上可能有三万个晶状体,每个晶状体占据的物理空间与相邻晶状体的物理空间略有不同,赋予它独特的视角。来自这数千个独特视角的信息会进入蜻蜓的大脑,在那里它被合成为非常出色的视觉,蜻蜓可以同时看到各个方向,具有高速捕捉飞虫所需的清晰度和精确度。”

——Tetlock 和 Garner,超级预测:预测的艺术和科学

(如果你喜欢这句话,值得在这里阅读我们对超级预测的免费摘要: https://howdo.com/book-summaries/superforecasting/)

数据驱动的方法可以为您提供更好的业务愿景,尤其是看到未来的能力,但它不会自然发生。解释这些数据需要初学者的头脑并重新学习如何学习。数据合成过程前期非常耗时,并且可能很费力且细节繁重。但是一旦你有了基本的结构,这个过程就会变得更容易。随着时间的推移,其中大部分都可以而且应该自动化,并且当您想知道您以前如何以其他方式开展业务时,该过程将变得习惯性。 

为什么要去麻烦?可以实现什么?

首先,如果您是决策者,您就会确信自己正在做出正确的决定。如果你想影响决策者,没有人可以争论事实。因此,您会发现有能力说服您的同事、管理层、董事会和投资者相信您所信奉的是事实。你有事实支持你。 

也就是说,领导者往往不客观。他们经常被个性、权力斗争、投资者和转瞬即逝的因素分散注意力。即使有一个可信的故事,你的听众也可能不喜欢你说的话。事实上,很有可能,他们不会。

数据在领导力中的作用

掌握事实是第一步。作为领导者,您必须传播新的理解,带领您的同事和其他领导者踏上基于数据的新现实之旅。如果您成功说服自己或组织改变其思维方式并接受新现实,则相关的激励措施和运营将与新方向保持一致。

经久不衰的企业的领导者知道,他们必须以数据而非个性、政治或投资者来衡量对客户的承诺。如果您的公司没有通过数据密切了解您的客户,并且不使用该数据来提高盈利能力,那么您的公司将被这样做的公司超越。如果您的公司不对您的客户进行长期投资,那么您的公司将被这样做的公司超越。 

领导者有责任帮助塑造组织的使命、方向和结构。随着数据的变化,组织也必须发生变化。 

换个比喻,这个来自美国华裔演员、导演、武术家和哲学家李小龙,企业家和公司必须像水一样无形无相,让数据决定他们的业务增长将采取的形式:

“你必须是无形的,无形的,像水一样。当你把水倒进杯子里时,它就变成了杯子。当你把水倒进瓶子里时,它就变成了瓶子。当你把水倒进茶壶里时,它就变成了茶壶。水会滴落,它会崩溃。变得像水一样,我的朋友。” 

-李小龙

水是生存所必需的。人类可以在没有食物的情况下存活数周,但在没有水的情况下仅几天就会死亡。在第四次工业革命中,技术发展迅速,数据之于商业就像水之于生命一样——至关重要。

这个过程并不容易,也并非没有风险。但是,有很多先例可以证明这种变化是完全可以实现的。随着数据的发展,您对世界的理解也必须如此。这听起来很简单,但值得注意的是,尽管有大量相反的证据,但仍有多少人坚持他们所知道的。 

数据在业务发展中的作用

地球上的生命在不断进化,并处于不断变化的状态。物种努力进食、避免危险和繁殖。有些跟不上变化的步伐,有些则跟不上。正如卡尔·萨根 (Carl Sagan) 恰当地指出的那样:“灭绝是规则。生存是个例外。” 

过去,企业也曾处于类似的混乱状态。企业家根据他们的个人经验和直觉建立了企业。如果他们失败了,他们就会死。如果他们成功了,他们就能生存。如果它们存活的时间足够长,它们可能会扩大规模。 

但自然与商业之间存在巨大差异:物种在数十亿年的时间里一代又一代地进化。大自然是一个随机过程,有太多的变量无法计算,更不用说建立准确预测物种将如何进化的确定性模型了。 

对于企业来说,数据的数量和细节是无穷小的。我们可以缩小并查看宏观和部门级别,或者深入了解详细信息。像亚马逊这样的进化型公司使用源源不断的数据来适应他们的环境。这种一致的适应最终会导致进化。甚至有多个“世代”生活在同一家公司内。每项活动都经过衡量,好的想法得以生存和“复制”,失败就是学习。这些公司不仅能够做出反应,而且能够预先适应未来。

长期以来,公司被视为机器,以资源为投入和利润,以股东财富为产出。公司是基于决定其生存的单一功能而创建的,但今天的这种模式确保它们将无法生存。

理查德·N·福斯特 (Richard N. Foster) 和莎拉·卡普兰 (Sarah Kaplan) 探索了 公司的兴衰在他们的书中“创造性破坏.在 1917 年福布斯 100 强榜单上的所有公司中,70 年后,其中 61 家已不复存在。只有 18 家公司成功进入前 100 名,而这 18 家公司中没有一家是高绩效公司。回顾过去 50 年的标准普尔 500 指数显示出类似的结果:很少有公司能够长期生存,而那些能够生存的公司也不是表现出色的公司。 

Innosight 2018 年的一份报告预测 继续缩短标准普尔 500 指数公司未来十年的任期。 根据该报告,1964 年公司的平均任期为 33 年。到 2016 年,任期缩短至 24 年,预计到 2027 年将仅为 12 年。这意味着超过 50% 的标准普尔 500 指数公司将被取代在接下来的 10 年里。预计受影响最大的行业是零售、医疗保健、金融服务、能源、房地产和旅游。

市场总是比公司做得好,就像物种比个体更持久一样。所有公司最终都表现不佳,所有老公司都表现不佳。这个想法,即表现不佳的公司不断失败并被取代,被标记为“创造性破坏的狂风”,熊彼特 在 20 世纪初,这与物种进化的机制相同。适应有利特征的物种生存而其他物种消失。

不连续性并不是什么新鲜事物,但在很大程度上由于技术的快速变化,不连续性的步伐加快了。公司必须适应新的范式。

福斯特和卡普兰将公司的成长比作一个人随着时间的推移情绪的成长。他们开始充满激情和雄心勃勃,最终成熟为更理性的心态。然而,随着时间的推移,他们会变老和暴躁。他们不能很好地应对威胁;他们变得害怕和过度保护。他们害怕为新的发展让路,他们担心客户冲突,他们绝对不想进行可能稀释他们收益的收购。

但并非所有公司都面临这个问题。例如,大型科技公司将他们的业务视为有机投资组合,按照数据指向的方向预先适应未来。这就是这些公司能够在很长一段时间内跑赢市场的原因。

大科技的数据利用

亚马逊、苹果、谷歌、Facebook、微软、阿里巴巴和腾讯——本质上都是数据收集平台。他们积累了大量关于客户的信息,包括企业对企业 (B2B) 和企业对消费者 (B2C)。

这些公司是如何利用客户数据建立可持续竞争优势的杰出例子。这些公司所做的一切都是为了将他们的数据采集扩展到用户生活的方方面面。然后,这些公司中的每一家都从其多样化的产品组合中收集和集中数据。最终,数据降低了这些公司创新方法的风险。

注意:Apple 是数据共享规则的一个例外,它不会在产品之间集中数据。他们的非基于广告的商业模式促进了这一点.

例如,看看 Google 和 Gmail。对于不了解如何在电子邮件和搜索引擎的交叉点使用数据的外部观察者而言,Gmail 的价值尚不清楚。但对于了解数据和平台的人来说,这种价值是显而易见的。 Gmail 可以访问您的所有购买收据 — 您旅行的任何地方、购物的任何地方、您拥有的每张信用卡收据以及您拥有的每份银行对帐单。现在将所有这些与您的搜索活动联系起来。 

消费者保持与这些公司的互动,因为他们的体验得到了补贴。谷歌和 Facebook 对消费者都是免费的,亚马逊大量补贴运输成本和商品销售成本,以确保消费者的忠诚度。其他人则建立了增加转换成本的障碍。例如,Apple 的生态系统极其复杂,几乎不可能从 Apple 迁移到 Google 的 Android。与此同时,苹果重视隐私,而 Facebook 和亚马逊则相对不那么重视。 

收购是这些公司用来获取知识和数据并进而发展的另一种工具。当数据告知这些公司基于消费者需求的具有潜在好处的产品或服务时,他们会购买该产品以快速进入新市场。

仔细看看亚马逊

在亚马逊工作后,我亲眼目睹了用于利用数据的策略,如何使用外部数据为客户提供服务,以及如何使用内部数据来衡量效率和员工绩效。 

贝佐斯创造了“客户至上”这个词,亚马逊每年都在客户体验方面提高标准,在价格、选择、可用性和交付方面远远超过其他零售商。亚马逊利用他们的技术基础来构建服务,这些服务现在为大多数硅谷互联网初创公司提供支持,他们的履行能力优于最大的现有企业:美国邮政服务、联邦快递、UPS 和 DHL。 

每个月,亚马逊都会扩展其核心能力,并且随着每一项新核心能力的出现,都可以访问新的客户数据。许多人认为,当亚马逊宣布计划在一个尚未选定的美国城市建造新的总部,称为 HQ2 时,这个噱头只不过是一个 策略提取海量专属数据 美国最大城市的习惯、偏好和人口统计数据。

数据在亚马逊内部发挥着巨大的作用。 2005 年,当我在那里帮助领导欺诈预防团队时,每周都会衡量整个业务的每个要素:人员、库存、服务器、客户投诉——一切。整个企业的领导者收到了 170 多页的纸牌,每页有 5 到 10 个图表。每个经理都有一系列严格的关键绩效指标 (KPI) 需要满足。如果图表显示经理超出范围,他们花的钱太多或太少,库存在货架上的时间太长,或者服务器需要太多的冷却并增加了电费。记录了业务的每一个指标。顺便说一下,这是对已知知识的绝对掌握的一个例子。

这种严格的纪律意味着亚马逊以令人难以置信的细粒度管理其业务的各个方面。旧流程得到优化或逐步淘汰,同时监控新产品是否有成功的早期迹象。这种效率和透明度水平为创造和适应文化奠定了基础。 

但亚马逊的文化并不是你想的那样。它不是灯火通明的空间,配有台球桌和无限量的手工咖啡。相反,它是一种伴随着自由和独立的强烈文化。组织内的员工可以自由进行测试和试验,为消费者打造更好的体验。这创造了一个只有在最好的进化公司中才能看到的突变和重组的动态环境。所有这些都建立在数据之上。 

员工必须知道如何使用这些数据。它是亚马逊现在和所做的一切的中心。亚马逊从用户那里收集的数据越多,它就越能降低成本、赋予员工权力并使用数据为决策提供信息。根据数据创建的故事能够更好地预测客户现在和未来的需求,并确定亚马逊应该在哪些方面投资于自己的业务。 

然而,亚马逊并非万无一失,它确实让自己暴露在一个方面。

亚马逊曾经在他们的网站上留下浏览树指南(BTG)。这些指南是特定于类别的 Excel 文件,其中包含亚马逊针对亚马逊上列出的每个类别的独特浏览节点。每个类别对其产品的展示方式都有略微不同的要求,Excel 文件以极其详细和精确的方式解释了亚马逊是如何做到这一点的。类别太多无法一一列出,但它们涵盖了汽车配件、工业和科学(实验室与科学)用品以及介于两者之间的所有产品。 

这些文件是在 2005 年发布的,它们是信息的金矿。十多年后,我在一家非常大的公司工作,该公司将亚马逊视为竞争对手。我立即想到了这些文件,以及这家公司每周必须如何梳理它们以获取有关其竞争对手的宝贵数据。原来他们根本就没有听说过这些文件,这才是他们关注的程度。

饱和点

“从未考虑过好的模型 全部 事实,因为有些数据即使不是完全错误的,也必定会产生误导。” 

——弗朗西斯·克里克,《疯狂追求》,1988 年

数据可能是压倒性的,并且存在一个饱和点,重复主题和反复出现的趋势变得普遍。在这一点上,是时候停止执着并开始客观地做出决定了。 

没有人拥有完美的信息。 HowDo 概述的数据探索的重点不是了解一切,而是学习和发现。对于任何研究项目,很容易迷失在杂草中:认为您需要每个数据点是一种阻碍许多成功人士和企业家的态度。事实上,寻求 100% 的信息可能是有害的。关于这一点,请听杰夫·贝索斯 (Jeff Bezos) 的看法: 

没有数据,你就没有方向

您收集的数据将显示模式。根据背景(例如经济和人口模式),企业家或领导者在了解趋势后可以做出更好的战略决策。

亚马逊、苹果、谷歌、Facebook 和微软预测,它们当前和未来的大部分增长将来自海外市场。为什么?数据显示,这些公司的核心产品在美国增长放缓,而美国中产阶级的萎缩更是雪上加霜。与此同时,国际中产阶级正在迅速扩大。世界上最大的人口中心,例如印度和中国,正在工业化和采用新技术。人口和经济增长在这些市场中并肩工作,以快速建立巨大的市场。预计这些市场将在未来 15 年内控制大量全球消费者支出。

大型科技公司继续专注于少数经历爆炸性增长的行业,同时寻找美国的替代行业,以补充其海外核心产品的扩张。结果,北美许多最有利可图的增长机会正被少数科技公司所包围。

这是一个良性循环。随着他们产品的增长,他们的数据也在增长,这为新产品提供了信息。尽管科技媒体对这些公司的 CEO 说了些什么,但他们的扩张背后并没有天才。他们跟踪客户创建的数据轨迹。这就是精通客户数据的样子,这就是您可以使用数据来发展和竞争的方式。

最后,在市场走势方面,时机就是一切。当竞争对手推出产品或服务时,您可以选择:快速跟进或观望。两者各有千秋,视情况而定。 

您根据拥有的数据讲述的故事可以回答有助于您做出这些决定的重要问题。例如,在决定是否推出产品时,您需要数据来了解您自己和竞争对手的客户关系。您的竞争对手在他们进入的领域是否成功?客户是否真的对该产品、商品或服务的介绍做出回应?那个客户是你的客户吗?意思是,你分享客户吗?你有内部竞争能力吗?在产品发布之前,这些都是可以而且应该通过数据如实回答的问题。

在哪里可以找到竞争对手的数据

找到竞争对手的数据并不难。很少有公司认为可以利用大量外部数据源。新闻稿是监控竞争对手的明显场所,但不幸的是,竞争对手的战略举措通常是秘密进行的。

工作板和 LinkedIn 是潜在的金矿。您的竞争对手发布的职位类型通常可以提供有关其内部方向的线索。当我面试工作或进入公司咨询时,我会去领英,查看部门人员的职位描述,然后查看个人资料的“人们也查看过”部分。我经常从 LinkedIn 上了解更多关于该部门的信息,而不是我从最初的对话中了解到的。 

查找初创公司的数据可能很棘手。初创公司本质上很小。它们经常被传统公司忽视,但它们发展迅速,而且没有公开报告。道琼斯指数并没有反映这些初创公司的价值,至少在它们上市之前是这样,那时它们已经达到了致命的规模。初创公司的指标完全不同——增长曲线、产品市场契合度、跨越鸿沟和牵引力差距,而大公司的指标是优化和损益。 

风险投资数据是关于创业公司的有用数据。您可以使用多种服务来监控流向新企业的公开可见的资本流动,例如 CB Insights、Pitchbook 和 Crunchbase。跟随风投的美妙之处在于他们倾向于创造市场,而风投的可怕之处在于市场可能是瞬息万变的。例如,日常交易网站、移动游戏公司、几十个平庸的聊天应用程序。关注他们的博客和他们的钱,了解接下来会发生什么。

资本数据

这 Theranos 史诗般的兴衰 史诗是关于如何在没有偏见和情绪的情况下解释数据的一课。福尔摩斯是有可信度的,但它不是基于真相或事实。她曾是奥巴马政府的商业大使,得到了一些世界上最有权势的人的信任:亨利·基辛格、拉里·埃里森、乔治·舒尔茨——甚至是疯狗马蒂斯,但这都是一个诡计。

福尔摩斯使用虚假数据,对技术撒谎,投资者完全被骗了。 Theranos在公司谎言赶上高管之前总共筹集了$7.24亿。在那段时间里,世界上最有权势和最有影响力的人都没有想到让科学家来测试产品是否有效,甚至对账簿进行基本的财务尽职调查。 2014 年,Theranos 只赚了 $10.8 万,就报告了 $1.08 亿的收入。美国最大的零售商之一 Walgreens 选择与 Theranos 建立合作伙伴关系纯粹是基于 Elizabeth Holmes 的角色。  

因此,许多硅谷初创公司和公司都在撒谎。称之为“假装直到你成功”文化。这不仅仅是摆出一个强有力的阵线,它被认为是预期的行为。我参与了许多公然谎报客户交易和活跃用户的公司,他们甚至在贪污和欺诈方面撒谎。   

我被告知闭嘴,因为这会损害公司的信誉。如果他们一开始就没有意识到这一点,那将损害领导层的可信度。这种可信度的下降将在他们的职业生涯中伴随着他们。

信誉是短暂的和个人的,它通常只是基于魅力和个性赋予人们的。以欺诈者的联合创始人比利麦克法兰为例 2017 年火节,现在被判入狱六年。他有很多可信度。没有人看他的财务状况,没有人看音乐会的现实。数以百万计的人被注入空洞的承诺。

数据可以为您提供真正的可信度和获得资金的能力。为此,您必须说服投资者您可以使用资本来推动增长。为此,您需要一个精确的增长假设。这就是 HowDo 过程的重点——讲故事和叙述。当你到达这一步时,你应该有一个足够引人注目的故事来筹集资金。 

讲故事从了解你的听众开始。在寻求资金时,您需要证明您知道自己在说什么。你必须是可信的和令人信服的。你越能表明你了解问题,了解解决方案,就越好。您已经找到了一位以前做过的专家或在其他地方解决过的类似问题。您已经确定了一个 x 规模的客户群,该客户群由于 y 趋势而具有增长潜力。 

使用这种方法,您可以为受限制的受众准备预测、支出和估计结果。知识矩阵在这里也可以发挥作用。我在接触投资者时使用的一个策略是解释你不知道的东西,未知的未知数。这听起来违反直觉,但这是为增长项目设定正确期望的好方法。 

给他们看数据就行了。向他们展示总可寻址市场 (TAM)、复合年增长率 (CAGR)、客户渗透率和演变、竞争对手、进入该行业的风险资本,然后将其带回知识矩阵:你的假设基于什么知识?你在哪里做假设?投资者知道这些数据是不完善的,但你知道数据里里外外。当投资者根据真实和可靠的数据做出决定时,他们的风险较小。

我的数据方法与目标

当我作为一名常驻企业家加入 Target 时,我建立了每周分享我学到的一切和所做的一切的节奏——好吧,直到我参与了一个机密项目。但是因为我每周都分享我所做的和学到的一切,人们被带到了旅程中。我的电子邮件列表从 20 人增加到 1,000 多人。所有这些增长都来自口耳相传;优秀的员工喜欢了解情况,并且刚刚开始分享知识。 

我从未见过这些人中的大多数,我也没有对他们负责。但是通过提高透明度,我得到了信任。他们了解我在做什么,也了解我的想法。我从刚进入大楼的可怕企业家变成了一个因其真实性而受到尊重的人。 

然后我又向前迈进了一步;我制定了一个完整的策略并将其分发给 Target。这在某些方面疏远了我,但我也赢得了一些粉丝。人们认为这很有帮助。人们希望以前有人这样做过。 

如果我采取了整合、遵守规则、慢慢建立信任然后开始表达自己的制度方法,我认为我永远无法通过建立一个具有数据并公开共享的可靠案例。

我无法忽视,因为每个人都有数据,每个人都看到了故事。这项工作改变了人们的工作方式,改变了他们对创新的看法,也改变了他们对使用数据的看法。现在,我是否让组织拆分为新的数据范式?不是。但是公司周围的一些人突然联系我并同意我们应该使用数据并且我们应该更定期地报告。我们在项目上进行合作,以更频繁地提供对关心人们真正重要的事情的更高可见性。它让公司更好地运作,也让团队更好地运作。

我选择了破坏者的方法。该组织从大量信息中受益,但同时也让很多人感到害怕——他们感到受到这种节奏的威胁。但是对于那些愿意继续旅行的人,那些饥饿而已经在学习的人来说,这改变了他们的工作方式。 

开放的文化可以缓解一些压力,因为如果人们觉得他们了解情况,他们就会少担心。此外,如果传达了坏消息,那么有人可能会想出解决方案。

当一家公司濒临倒闭时,通常是沟通消散的时候。在这些时候,组织往往会采取压制措施,他们停止分享数字,直到季度结束前才可见,员工的恐惧加剧。  

这些公司在获得数据时并没有意识到员工的力量。当这些公司抓住稻草时,他们将一些唯一能够扭转公司局面的人排除在外。 

沃比帕克的故事

大公司正在抢地盘。他们正在调查创业市场并包含任何有潜力的东西。在某个时候,如果它们受到监管,动态可能会改变,但在那之前,小企业必须意识到他们的竞争和他们面临的风险。然而,如果他们使用数据,如果他们的利基地位提供了足够强大的保护,企业家就可以扩大规模。

Warby Parker 就是一个很好的例子。这家处方眼镜和太阳镜在线零售商由 Neil Blumenthal、Andrew Hunt、David Gilboa 和 Jeffrey Raider 于 2010 年创立,他们是沃顿商学院的四名学生。被形容为 ”美国最具创新力的创业公司”由 YourTechStory 的作家 Yashica Vashishtha 撰写,四位企业家为 Warby Parker 找到了市场空白,并将时尚的定制眼镜引入在线市场。 

Warby Parker 的竞争对手是 Luxottica 和 LensCrafters。 Luxottica 销售时尚眼镜,但价格偏高,Lenscrafters 的品牌缺乏任何时尚感。 Warby Parker 的眼镜很吸引人,价格实惠,顾客可以在舒适的家中享受多达五副的便利试戴。 

创始人最初从 $2500 的风险启动计划中获得了新的业务资助,这是启动 Warby Parker 的种子资金。据联合创始人之一吉尔博说,“这个想法实际上是基于两个简单的前提。一是一副眼镜的成本不应超过一部 iPhone,二是眼镜可以有效地在网上销售。”

在 Vogue 的帮助下,这款利基产品立即获得了关注,Vogue 在推出的第一年就报道了这个故事。该品牌散发着时尚、风格和一丝排他性,同时也具有普遍性。 Warby Parker 的品牌和以客户为中心设法建立了一道防御墙,保护他们免受竞争对手和其他眼镜制造商的侵害。

2011年公司获得首轮融资$250万,A轮融资$1250万,次年B轮融资$3700万。 2013年,美国运通和米奇德雷克斯勒对该品牌投资$400万。

开设实体店后,2015 年公司估值为 $12 亿。2016 年,Warby Parker 在位于纽约罗克兰县的光学实验室开始了自己的制造。公司在34,000平方英尺的制造单元中投资$1600万。

数据通过揭示客户是谁、客户的痛点以及竞争对手的策略和错误来帮助 Warby Parker。 Warby Parker 以千禧一代为目标,并在千禧一代会注意到该品牌的地方做广告——例如,通过播客,或者在同龄人谈论他们的体验的地方投放广告。这使公司的 净推荐值 通过屋顶,这是他们用来衡量未来业务的数据点。

您需要关于客户的事实、关于竞争对手的事实、关于市场趋势的事实。随着数据的变化,并且您正在关注,您可以相应地发展组织的使命、方向和结构。

这是一个快速的事实,它强调了数据的价值。铺路的公司有 80% 失败的机会。快速跟进的公司,即那些凭借后见之明和数据的优势跟随他们的公司,有 70% 成功的机会。

数据战

沃尔玛拥有令人印象深刻的武器库:庞大的业务、可靠的供应和制造链、强大的物流、实体零售点和电子商务。然而,该公司缺乏反击亚马逊坚不可摧的前线的能力。亚马逊的优势在于一种战略武器:数据。 

Amazon Prime 在应用程序和互联网上拥有超过 1 亿活跃会员。这些成员提供了沃尔玛短期内看不到的海量数据。与此同时,亚马逊拥有一个难以想象的庞大数据丰富的客户生态系统。亚马逊甚至还没有使用这么多数据的技术,但正如我们所说,它正在发明它。

大多数大型科技公司都在投资类似的武器。微软付费 $265亿 LinkedIn 及其数据,然后购买 GitHub 来描述和影响全球大多数现代开发人员。谷歌收购了 YouTube,Facebook 收购了 Instagram 和 Whatsapp。亚马逊收购了 Twitch 等等

沃尔玛还没有赶上大型科技公司的数据范式。沃尔玛的命运已经注定,它与亚马逊的斗争将在五年内结束。 

我希望这些思考已经向您展示了数据如何以及为什么对于建立可以发展和创造的更好和强大的公司至关重要。您可以在此处访问有关利用数据和关注客户的 HowTo 指南。

最后,这里有一个轻松的视角,看看反映当今商业和数据世界的角色。这是我对漫威复仇者联盟和 X 战警的版本,或者更确切地说,是 Tech-X 战警..

Jeff Bezos 饰演 Thanos,他拥有最强大的武器——亚马逊平台及其所有数据。马克扎克伯格拥有 Facebook。他,正在尝试扮演钢铁侠并拯救地球,但实际上他是 Obadiah Stane,一个想要成为破坏自由的灭霸。真正的钢铁侠是埃隆·马斯克,他正在与 SpaceX、Neuralink 和 OpenAI 一起创造武器的未来。杰克·多尔西是鹰眼,考虑到他拥有所有人中最不令人印象深刻的武器——推特,这个角色值得怀疑。 

推特是多尔西的弓,唐纳德特朗普的推文是多尔西的箭。多尔西和鹰眼试图与飞行的星际怪物进行战斗,但徒劳无功。只有弓箭,他们几乎没有机会对抗他们可怕的开口,用坚不可摧的防弹衣和带有光子鱼雷的自主武器系统屏蔽。 

Alphabet(原名:谷歌)是 X 战警。一些令人生畏和令人惊叹的角色让我们再次光顾,例如 Gmail 和 Youtube。但没有他们,特许经营就是一场灾难。 

谷歌搜索一直是 X 战警的查尔斯泽维尔教授,直到 2018 年他们从他们的座右铭中删除了“不要作恶”。那个时候,谷歌搜索正式变成了《黑凤凰》——X 系列中一部糟糕的电影,如果前几部电影不那么好,它就永远不会被制作出来。谷歌欺骗我们相信他们的品牌。见鬼,他们甚至可能自己相信。现在,谷歌在俄罗斯和中国以外的大部分地区都控制着数字搜索。 

所有这些加起来都让少数人掌握了太多的数据(权力)。是时候在数据战争中分享财富,让更多人能够生存。