企业文化

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企业文化

您必须建立一种文化,在平衡当今存在的巨大社会、政治、环境、经济、技术和法律挑战和变化的同时,提高生产力。您将从 20 年来的大规模引领创新中探索我的想法。我还介绍了硅谷许多人认为是发展文化的“最佳实践”。

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在本次培训中,您将

  • 了解建立包容性和多元化的企业文化的复杂性。
  • 了解硅谷在文化方面的“最佳实践”。
  • 探索来自 Netflix、Facebook、Microsoft 和 Enron 的文化示例
  • 探索堆栈排名
  • 了解如何改变现有文化

将要探索的技能

作者注

本文的开头与所有其他 HowDo 内容不同。

我很想从类似于 HowDo 其他指南的构建企业文化的分步指南开始。然而,我与企业文化“最佳实践”作斗争,因为这些实践造成了系统性不平等,这是我们当前社会和经济的基础。这个基础需要发展。因此,企业文化的最佳实践需要发展。迅速地。

在创新方面,文化非常重要。不幸的是,作为建立更好公司的工具的企业文化目前只是戏剧。在社会和企业等级制度中存在着如此不平等,以至于讨论企业文化似乎是放纵和荒谬的。关于提高员工创造力、团队合作和士气的讨论需要长期战略。如果大公司的 CEO 追求长期战略,他们的工作经常会受到威胁。 CEO 的老板——股东——更喜欢确保分红和回购的短期策略。在我们解决文化失败的根本原因(短期关注股东价值)之前,任何改善文化的行动都只是装腔作势。

我相信我们已经到了美国工人是商品的地步。很少有人受到重视,而在必要时,大多数都会被搁置一旁,因为那里有更多可用的资源。整个社会阶层的苦难都是显而易见的。从被迫接受恶劣工作条件的工厂工人、必须兼职 Uber 司机的教师,到心烦意乱的高管,他们认为满足季度收入值得每周工作 80 小时和最豪华的角落办公室。 

假设一家公司正在寻求创造和建立一种生活工资文化,我提出五个基本原则: 

  • 支付员工生活工资
  • 表示尊重
  • 价值多元化和包容性
  • 使用数据
  • 以客户为中心

就是这样。这不是火箭科学,它应该是直观的。但问题是投资者控制着这些公司,这意味着短期利润高于长期发展。当然,某种文化可以提高利润,但这通常是以人们认为更重要的东西为代价的,例如他们的健康、幸福、与家人相处的时间以及社区和周围环境的基础。因此,从长远来看,这种文化是不可持续的。

亚马逊发展了一种文化,确保他们取得了令人难以置信的成功。但即使对于亚马逊来说,鸡也开始回家栖息了。

点击 ”关于我们,”在亚马逊的网站上,这就是你会看到的”

“亚马逊遵循四项原则:客户至上而不是竞争对手关注、对发明的热情、对卓越运营的承诺以及长期思考。”

与所有企业企业一样,亚马逊是由底线驱动的,它的努力具有革命性。但这种权力对其工人的代价是什么?亚马逊云计算副总裁 Tim Bray 在 2020 年 5 月表示,“亚马逊将仓库中的人员视为具有拣货和包装潜力的可替代单位。”他在目睹举报者被解雇后辞职,这些举报者暴露了对在 COVID-19 威胁下工作的仓库员工的恐惧。 

因此,为了强调我之前的观点。在美国企业处于更健康的状态并且不纯粹受利润驱动之前,关于文化的讨论只能是关于剥削。

这一切是如何出错的

当 Patty McCord 编写 Netflix 的文化平台时“自由与责任”,她在硅谷高管的脑海中巩固了科技公司的固有员工 最好的 满足他们当时的需求。根据麦考德的说法:

“足够的表现可以获得丰厚的遣散费。我们是一个团队,而不是一个家庭。我们就像一个职业运动队,而不是一个儿童娱乐队。 Netflix 的领导者巧妙地招聘、发展和裁员,因此我们在每个职位上都有明星。”

— 帕蒂麦考德

McCord 和 Netflix 的经理们使用他们所谓的“守门员测试”问:“如果我的哪些员工告诉我他们将离职去一家同行公司从事类似的工作,我会努力留在 Netflix 吗?”那些没有上榜的人将获得丰厚的遣散费,以便为完美适合该角色的人腾出空间。

Netflix 就像是 NBA,不是最好的 NBA 球员就会被放走。我亲身体验了 Netfflix 文化。我接受了 Netflix 的面试,我什至得到了创新总监的职位。我的最后一轮采访是与帕蒂·麦考德 (Patty McCord) 进行的,她在采访开始时相当戏剧性地表示,她刚刚放走了七个人。

“天哪,这太可怕了,”我回答道。 “我很抱歉。球队表现不好吗?” 

“不。我们的需求发生了变化。”她说,突然。 

“嗯,为什么不重新训练他们呢?”我问。

“因为我们不能足够快地重新训练他们。雇佣一个知道我们现在需要什么的人会更快。”

我拒绝了这份工作,继续留在 PayPal。

Facebook 的首席运营官雪莉·桑德伯格 (Sheryl Sandberg) 表示,帕蒂·麦考德 (Patty McCord) 的文化平台是硅谷最重要的东西。在接下来的几个月里,有 1300 万人阅读了该文化平台。这张牌无意中指向了一个同质化的劳动力队伍,里面充满了千禧一代哈佛-麻省理工学院精英所能召集的最优秀的人才。它改变了一切,硅谷的所有人都同意它的科技公司应该只由表现最好的人组成。大约在同一时间,2011 年,沃尔特·艾萨克森 (Walter Isaccson) 史蒂夫·乔布斯传记 被释放。这本书允许硅谷的所有史蒂夫乔布斯崇拜者一夜之间变成狂暴的混蛋。因此,同质化技术文化诞生了。

展望未来,零工经济是大多数工作和大多数工作类别的前沿和中心。那只会增长。与此同时,技术变得越来越复杂;也就是说,如果您是一名真正的技术专家。具有真正潜力的新兴科技公司屈指可数。因此,薪水、福利、股票以及所有与高绩效文化相关的东西在人口统计、地域、团队和公司之间变得越来越两极分化。 

以亚马逊为例。仓库的办公文化与机器学习团队的办公文化有很大不同。机器学习团队在机器学习的不同学科以及机器学习所应用的各种类别或服务或产品中拥有不同的文化。如果你有一个 MBA 团队,那么如果你有一个没有高中毕业的团队,文化就会大不相同。教育改变文化,地理改变文化,一切都改变文化。

企业文化的复杂性

企业文化受到两种明显对立的力量的困扰。一是当前市场的蛮力现实,始终需要高水平的操作;否则,你就落后了。现在,许多公司都受到伟大文化的鼓舞,但在与世界亚马逊的竞争中,它们将无法生存。 1964 年,标准普尔 500 指数公司的平均任期为 33 年。 2016 年平均为 24 年,是 预计到 2027 年将缩减至仅 12 年,根据 Innosight 两年一次的企业寿命预测。

但第二个力量是伟大的文化是可能的,它们带来了令人难以置信的突破。虽然亚马逊、Facebook、Netflix 和微软的文化很容易受到批评,但它们在企业发展方面的成功不容否认。

如果一家公司今天拥有成功的文化,我敢打赌,会发生以下三件事之一。首先,它可能是垄断企业。在这种情况下,该公司已经过了成熟期,在努力为华尔街和 CEO 榨取尽可能多的钱的同时,它正在慢慢走下坡路。有足够的现金可以使用,没有人在摇摆不定——就目前而言,从文化上讲,事情是稳定的。

第二个可能的情况是,该公司是一家由不关心员工福祉或产品福祉的反社会人士资助的超级早期创业公司。金融家这样做是为了让他们的 [LP] 高兴,这样他们就可以筹集更多资金并获得更多费用。创业公司有很棒的文化。在那里工作的每个人都处于平等地位,因为没有人知道他们在做什么。整个团队都全力以赴,全力以赴,通常都会有一个好的结局。然而, 90% 的初创公司都失败了

伟大文化的第三种情景可以在小众精品零售商或高度专业化和差异化的小品牌中找到。换句话说,有一种独特的畅销产品,具有稳固的市场地位。 

为什么这三个场景在文化方面有效?原因是这些场景都不需要超性能。对超性能或扩展的需求改变了与团队运作相关的压力。当一家公司发展到一定程度时,人们开始经历生活中的不平衡。

工作与生活平衡的神话

许多硅谷公司不遗余力地确保员工的卓越绩效。苹果、微软、Alphabet、花旗集团、摩根大通、Cleary Gottlieb 和 Kirkland & Ellis、联合利华、德勤、优步、LinkedIn、英特尔、Ebay、雅虎、Netflix、Salesforce、Spotify、时代华纳和 Snapchat 提供卵母细胞冷冻保存—冷冻鸡蛋— 他们的女高管.伪装成终极福利,它只是延长了女性表演者的生产力范围和保质期。同时,希望所有的员工,无论是孵化器还是非孵化器,都应该全力以赴,牺牲与亲人在一起的时间,抛开自己的精神状态去追求利润。这就是工作平衡的神话。

这是一个有据可查的现象 电子游戏行业 不断地使用人,直到他们精疲力竭并消失,无论是在供应方还是需求方。但这是一个如此有吸引力的行业,因为它有趣、时尚、有声望,而且有很多钱和福利。 

那些被认为拥有良好文化的公司都是由愿意放弃正常生活的 A 型人格填充的。他们也往往年轻且充满乐观。你见过几个 65 岁的产品经理?产品副总裁?这些人很快就离开了这个行业。我做到了。

我不想重复我作为创新和产品经理的经历。我希望我能够更好地应对企业文化。我不得不和我的团队当场做出非常艰难的决定。我睡了很多觉。我体重增加了很多。我需要治疗课程并且情绪崩溃,因为我非常关心我试图管理的人。他们中有些人不合适,有些人是无耻的混蛋,有些人只是我一生中遇到的最好的人,直到今天我还是他们的朋友。

我试图与那些只是想保护自己的工作并且知道我可以拿走那份工作的人建立联系。与此同时,我正在努力实现高管设定的目标,他们正在等待一个很好的理由来狙击我团队的薪水。我不得不一直为所有这些事情辩护。平衡和情感上的惩罚是不可能的。

企业文化美化。团队飞往异国他乡的故事可能看起来很富裕,有时确实如此——WeWork 就是一个很好的例子 荒谬的过度 对于不需要存在的产品。但人们怀念的是,这些特技是绝望的举动,因为他们的团队正处于退出的边缘。 

每次我为我的团队鼓吹士气,都是因为他们精疲力竭,如果我不做点什么,他们会找到更好的工作;一种压力更小,意义更大的人。因为一旦你处于压力之中,除了逃避压力之外,你绝对没有什么想做的。

我曾参加过高管们坚决主张寻找没有工会的运营地点的会议。让我们不要处理集体谈判权、工人权利、医疗保健、法律、OSHA 安全预防措施、合理的工作时间或请假的能力。基本上,这些公司不想处理他们必须雇用员工的事实。 

这些公司不是在投资未来;他们投资于自己。这就是股票回购达到历史最高水平的原因,因为高管们的文化是,他们应该根据最可靠的华尔街支付方式给自己尽可能高的奖金。

华尔街的涓涓细流

华尔街的期望就在身边 7%生长 每年。大多数公司无法以 7% 增加收入,因此他们通过回购股票来提高价值以保持对投资者的吸引力。据称,这也是信心的标志,也是管理层认为增长迫在眉睫的指标。这就是华尔街的文化。这就是CEO的文化。与此同时,华尔街和投资者掌握着董事会和高管的所有条件和生计。

因此,如果我们要阻止经济逐渐衰退并建立一种员工适度舒适、受过足够教育、不生活在食物沙漠中并能够认真专注于职业的文化,华尔街必须停止拿走公司的钱,并且CEO 必须停止对员工撒谎,并声称要为未来培养一种文化。

风险资本家与华尔街投资者大致相同。如果初创公司做得不好,他们的使命将在第一轮结束。没有利润?您的资产将被出售,而您将一无所获。只有一小部分公司,也许是 5% 的初创公司,可能会获得风险投资。其中 97% 都失败了。只有 60% 的投资会成功。对于 60% 的故障率,投资者不会在它们之间进行平均投资;他们必须优先考虑那些最有可能返回的人。

创业文化在开始和头几年可能很棒,但除非它非常出色,否则一切都会化为乌有。但随着这家初创公司的规模扩大,它将遵循大多数成功案例的道路。如果你是高层的主管,你就是黄金,但如果你是底层的仓库工人,你就完蛋了。

因此,将内部文化作为一种创新方式来讨论只是装腔作势。现实情况是,高管,通常是首席运营官、首席财务官、首席执行官和首席技术官,都受到华尔街的激励。他们只关心短期利润,这不利于进化文化。在这种变化之前,企业文化的衰落将继续下去。虽然工人如此绝望,以至于他们必须接受他们所能得到的一切,但关于企业文化的讨论似乎很荒谬。要么我们创造更多、更好的公司,要么我们只需要承认文化是一个有争议的问题。

要想取得成功,我们必须修复公司文化并帮助公司真正成长——在自己的体重下成长,与团队一起成长,与周围的生活一起成长,在他们的社区中成长,并帮助他们的社区成长。 “帮助有需要的家庭”是唯一对每家公司都有意义的文化支柱,但我们远非如此。 

改变激励,改变系统

在我看来,答案是建立更好的公司,这些公司不需要外部资本,能够解决实际的市场问题,拥有具有长期资本计划和资本配置的长期战略。这些公司将是稳固的,并具有发展和贡献价值的潜力。

从根本上说,这需要改变激励机制。

现在,只有极少数人致富,而其他所有人都得到面包屑。我们必须改变范式。如果激励措施发生变化,文化将进行调整并为解决方案量身定制。 

穆勒的棘轮和多样性

支付工人生活工资和尊重是文化的两大支柱,不需要解释。重视多样性对进化同样有价值和必不可少。

穆勒的棘轮描述了一个生物群落完全无性繁殖的过程,并且天生就会产生更多的缺陷。即使在无性生物中,存活概率最高的后代也是基因不同的后代,而不是基因相似的后代。在有性生殖中,这就是重点。你将两个人的 DNA 混合在一起,你就可以生产出一些对未来没有风险的东西。

如果我们试图围绕一群同质的哈佛商学院毕业生或麦肯锡模型建立文化,我们天生就会使未来容易产生偏见。我们应该做的是尝试与应该加入团队的不同个人实时解决问题。并且工作必须在一个尊重、宽容、理解、多样性、包容、文化敏感性和沟通的环境中完成。 

总之,我什至会说文化是某种东西的缺失,而不是某种东西的存在。如果您没有按预期执行,没有经理威胁您,没有担心您必须根据短期利润的需要做出决定。这是不需要取悦股东,而不是优化你所拥有的潜力。

我们在很多方面都在发生变化,我希望文化能够真正成为创意和进化公司的引擎,而不仅仅是华尔街。

* * * 结束作者注 * * *

企业文化:迄今为止的研究

因为文化是如此重要的话题,也是当今公司阴谋的重要组成部分,我意识到不应该忽视它。以下是我在经济和社会环境恶化之前多年来收集的数据、理论和知识的集合。我想告诉你,我有答案和工具。但我只能建议我们开始对话,其中包括我提供的数据和信息。 

在这方面,我欢迎您作为读者的意见和经验来建立一个论坛,我们可能会在此基础上找到更好的方法。 

企业绩效中的文化因素有多大?

学术界对文化对组织的影响的兴趣是有据可查的。 1992 年,哈佛商学院教授 John P. Kotter 和 James L. Heskett 研究了 200 家公司的企业文化以及每家公司的文化如何影响其长期经济绩效.

研究人员还写了一本书记录他们的发现,名为“企业文化与绩效,”得出的结论是,具有强大财务业绩的强大企业文化“高度重视员工、客户和所有者,并且这些文化鼓励公司每个人发挥领导作用。”研究的公司包括惠普、施乐、ICI、日产和第一芝加哥。

在强大的企业文化中,如果客户要求改变,科特和赫斯基特说,“组织的文化是这样的,人们被迫改变他们的做法以满足新的需求。此外,组织内的任何人都有权这样做。”

下表摘自书中。它显示了 12 家具有绩效提升文化的公司和 20 家没有绩效提升文化的公司在收入和股价等方面的绩效差异。差异是惊人的。

图片来源: 科特和赫斯基特, 1992

什么定义了企业文化?

企业文化是构成公司的所有互动的总和。把它想象成一个家庭。有的家庭吵闹,成员畅所欲言,经常发生冲突。其他家庭都很安静,他们尽可能少交流,不惜一切代价避免冲突。很难让一个安静的家庭表现得像一个吵闹的家庭,这违背了他们的本性,也违背了他们所珍视的一切。改变既定的企业文化也非常困难。

Kotter 和 Heskett 提到了一种“提高绩效的文化”,他们将其描述为一种高度重视员工、客户和所有者并赋予所有员工成为领导者权力的文化。硅谷企业家、作家和教授史蒂夫布兰克使用“创新文化”一词,即“一家拥有统一目标的大公司,可以快速、敏捷和热情地前进。” 

前 Netflix 首席人才官 Patty Mccord 将文化定义为:

“人们讲述的故事。这是人们在没有人注意时的运作方式。这是你所珍视的价值观,你知道你的同事[也]这样做。它是人们对行为方式的期望,什么会受到惩罚,什么会得到奖励。

— 帕蒂麦考德

一家公司的文化定义了它在多大程度上为客户提供了良好的服务,正在做它能够做的事情,并且意识到它的竞争。对企业文化的公平评估可以找出差距并展示管理竞争的方法,同时牢记业务和自然环境的宏观趋势。 

正如亚马逊所表明的那样,嵌入文化是商业战略的重要组成部分。文化将影响您的公司进入市场的方式;行动的方式、时间和原因。如果行为因文化根深蒂固而成为第二天性,那么参与该文化的每个人都会本能地做“正确的事”。文化是强大的。

许多人会同意,文化是从传统组织向学习型组织转变的主要障碍。过渡需要采用新规范并放弃旧规范,这是困难和不舒服的。

亚马逊 CEO Jeff Bezos 深知,如果文化正确,业务流程中的问题可以很快得到解决。如果文化是错误的,情况正好相反。这就是亚马逊如此强调其客户至上和数据驱动文化的原因。这两个文化支柱都至关重要。

为什么文化是创新经常失败的原因?

大多数企业失败的原因是文化,而不是流程。在初创公司中,在“精益”模式下,小团队独立快速地解决问题。这适用于团队中的每个人都在同一条船上并为同一个目标而紧密合作的初创公司。文化有效。

但是当初创公司成长、扩展、被收购或加入更大的公司时会发生什么。增加的压力会改变文化。首先,并不是每个人都可以加入“酷”团队,而嫉妒心却是丑陋的。其次,冷静的团队可能会改变公司的运作方式,这会造成不确定性和恐惧。例如,您不能突然改变仓库的运作方式。有要遵循的协议、安全规则和一成不变的流程。

因此,商业文化几乎有两个极端——要么以一致的速度持续变化和进化,例如初创公司,要么像亚马逊这样的异常——或者文化是静态的。大多数企业都处于静态世界中。如果你有一些在精益过程中快速移动并破裂的东西,并且你试图将它注入到一个既定的文化中,大多数时候,身体会拒绝这个器官。这是企业创新失败的第一大原因。

微软之所以成为焦点,是因为它的文化之旅已经完成了一个完整的循环。从它作为一个由积极进取的同志组成的牛仔裤的出现开始,它因官僚主义而变得臃肿。同时,内讧导致其创新和产品失败,微软最终成为落后者。 “失去的十年” 就市场优势而言,从2000年开始。 

虽然组织文化是出了名的难以改变,但与此同时,它也处于不断变化的状态。构成组织的事务是短暂的。我们看到形式并自动假设永久性和稳定性。甚至我们自己的人体也处于不断变化的状态。这是一个 史蒂夫·格兰德的名言,英国计算机科学家、机器人专家,着有《创造:生命和如何创造》一书。 

从传统组织向学习型组织的转变

“当那件事发生时(你的出生),今天你体内的任何一个原子都不在那里。你的每一点都被多次更换(这就是你吃饭的原因,当然)。你甚至和那时的你都不一样。关键是你就像一朵云:长期存在的东西,同时又在不断变化。物质从一个地方流向另一个地方,瞬间聚集在一起成为你。因此,无论你是什么,你都不是构成你的材料。如果这不会让你脖子后面的头发竖起来,再读一遍,直到它竖起来,因为这很重要。

— 史蒂夫·格兰德

进化型企业也是如此。不断涌入的新流程、技术和人员帮助这些组织解决现在和未来的问题,而不是过去的问题。不再解决业务问题的东西将被替换。

要改变你的公司,你必须以某种方式改变你的文化。要改变你的文化,你必须改变你的人。那很贵。亚马逊基于员工的内部能力使其能够非常快速地构建产品。谷歌拥有相同的能力,Facebook 和许多其他科技公司也是如此。但这是因为他们拥有必要的资金:资本。

如果您没有能力,那么您构建项目的时间将会更长,特别是如果您拥有优质产品。要构建新事物,您需要雇用可以测试和学习的人,而不是维护人员。你需要雇佣的人不仅仅是操作员,而是抽象的思考者和问题解决者。您需要雇用以全新方式为全新人口统计数据进行开发和设计的人员。这是一个代价高昂的提议。 

如果没有这笔投资,您将无法在同一时间生产相同质量的产品,而且您将进一步落后。因此,您必须解决根本问题,即您的能力、文化和团队。收购是创新的好方法。最大和最好的公司通过宣传充满活力的文化来获得顶尖员工。表现最好的人会被这种环境所吸引,因为他们想一直与志同道合的同龄人一起解决难题。这里的问题是大多数公司没有考虑多元化和包容性,他们的人才库变得同质化。

数据在文化变革中的作用

每天都需要一套独特且昂贵的技能才能根据数据进行更改和发展。大多数公司以传统方式改变;他们只是重复行之有效的营销或品牌策略。但是增长按钮在技术上每天都在发展,你很难掌握它。基于数据的增长与基于传统的增长之间的差异是科技公司表现优于许多行业的原因。  

微软 CEO 萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 访谈中对企业创新话题的见解 与大卫鲁宾斯坦秀。 

当一家公司成功时,有趣的事情是在你的概念或产品、你的能力和你的文化之间创造出这种美丽的良性循环。对?你真的让这三样东西都运转良好,而且它们运行得非常好。但是接下来发生的是使您成功耗尽气体的概念。它不再增长了。您现在需要新功能。为了拥有这种新能力,您需要一种文化来让您发展这种新能力。对? 

我们的服务器业务以两位数强劲增长。这是一项高利润的业务。你环顾湖的另一边,有一个利润很低的业务,叫做云。人们看着并说:“当我们拥有如此惊人的快速增长的高利润业务时,我们为什么要这样做?”我认为这就是挑战。因此,要能够在这些长期趋势成为传统智慧之前很久就看到它们,改变你的商业模式,改变你的技术,改变你的产品是商业的挑战。 

你知道在技术上这是无情的。但坦率地说,现在技术是每项业务的一部分,我认为我们所有人都必须处理它。

— 萨蒂亚·纳德拉

像亚马逊这样的公司使用数据——客户数据——来识别趋势。这种以客户为中心,再加上亚马逊从其平台和接触点中积累的知识,确保亚马逊有最大的机会做对。进化成为一个自我实现的预言。这就是为什么杰夫·贝佐斯一再强调“在亚马逊永远是第一天”——公司一直在学习和改变。想知道第 2 天会发生什么吗?看看贝索斯的 2017  给股东。 信中写道:“第二天是停滞期。其次是无关紧要。随之而来的是难以忍受的、痛苦的衰退。紧随其后的是死亡。和  这就是为什么 总是 第一天。”

所以,亚马逊的精神是 总是 寻求改变或缓慢而痛苦地死去。亚马逊向我们展示了为什么数据需要成为企业文化的根源。

包容性学习和数据

包容性学习意味着您拥有一种公开分享数据和知识的文化。这平衡了权力的竞争环境。在这种环境下,拥有最佳数据的人会告知应该做出什么决定,而不是拥有最大权力、影响力或最大声音的人。

另一方面,独家学习意味着只有少数人——也许只有项目团队中的人——学习新信息。即使信息发布有延迟,随着时间的推移,这个领域是水平的,你仍然在创造暂时的信息不对称,这可能会造成恐惧或焦虑。 

我并不是提倡你应该一直分享一切——远非如此。我的观点是信息不对称会造成焦虑。团队感受到的这种恐惧是完全正常的。变化通常是天生的,因此最好通过透明和一致的时间表直接解决这种恐惧。与团队沟通。是的,事情正在发生变化。这是我们正在经历的过程。这是,当我们知道结果时。到时候你就会知道结果了。这就是延迟的原因。解释对法律或投资者相关问题的保密需要。  

数据在共识建立中的作用

当从传统组织转变为学习型组织时,过程就是变革管理之一。首先,你需要高层的共识。  

数据是建立共识的好方法。使用数据,您可以识别和了解您的客户、您的竞争对手和您的背景。有了这些知识,您就可以讲述一个故事来支持您的策略并建立共识。这是我们的竞争如何解决客户的需求,这是我们如何解决客户的需求,这是我们的成功计划。

如果在顶部买入是一个挑战,请不要忽视底部的力量。不幸的是,大多数组织都是金字塔形的。如果你可以在金字塔底部建立一个人的联盟,这不是贬义的,你可以建立一个领导层会发现很难忽视的共识。 

以下是我在寻求风险投资支持时遵循的流程:

  • 收集数据并共享
  • 进行激烈的对话以达成一致
  • 与组织的其他成员分享共同的叙述
  • 使用您的文化载体来推动您的事业并建立支持

文化载体

什么是文化载体?文化载体应该出现在几乎每一个变革管理范式中。文化载体是那些同情你的使命和你必须使你的事业合法化的数据的人。这些人在组织的孤岛和团体之间充当您事业的信使。他们将新想法从一个群体传递到另一个群体,然后将目标群体的反馈传递给原始群体。这些代表受到所有人的信任,他们通过邀请人们进行激烈辩论来打破孤岛。 

文化运营商通过将其部门的数据放在桌面上来为日常工作流程做出贡献。虽然这些联系起初可能很脆弱,但它们会变得越来越清晰。例如,文化载体暴露了直接洞察力和知识的问题。例如,清洁人员和用品的成本可能过高,并有损于业务的其他部分。文化载体可能会揭示这个问题和其他问题。

文化与价值链

在检查您的文化时,请记住,当管理层不在时,文化是驱动员工做什么的动力。我经常发现——不管管理层怎么说——如果合适的人与客户保持一致,公司就处于有利地位。因此,您需要让您的文化与您的价值链保持一致。

然而,正如我所建议的,人们很少会自私地将个人利益与企业的长期利益联系起来。这样做对大多数人来说没有意义,他们可能五年后就不会在这家公司工作了。文化是一种无形的工具,可以协调这些不同的动机——或者产生重大摩擦。  

考虑贵组织的政治?有严格的等级制度吗?是否有无知会激发恐惧,进而导致无所作为?或者,在光谱的另一端,您是否有一群人一直在进行黑客攻击并进行实验?两者都是运营公司的潜在可行方式,但其中一个具有可衡量的模式,可以进行扩展和管理,以产生比人们为自己的政治和个人利益而战的更可靠的结果。  

最终目标是将个人动机与相关数据和事实相结合,从而推动改进决策——降低成本、更新产品、不同的服务、解决旧问题的新方法。如果你能达到这个阶段,你就在创造结构性激励方面做得很好。即使管理层不在身边,这些激励措施也将支持有助于推进您的战略的行为。

就您的分析而言,您的组织中最普遍的文化应该是重点。执行文化可能与管理文化不同,管理文化可能与运营文化不同。同一个办公室的同一学科的团队甚至有自己的文化。 

看看推动决策的传统业务所产生的文化,而不是贵公司的使命宣言。我发现使命宣言是伟大的艺术墙,但对战略没有多大作用。 

例如,安然公司有一个很棒的清单 企业价值观: 尊重、正直、沟通和卓越。每个人都有自己的详细描述。例如,尊重的定义如下:“我们像对待自己一样对待他人……我们不容忍辱骂或不尊重的对待。冷酷无情和傲慢不属于这里。”  

安然就是一个明显的例子,书面的价值观和使命宣言虽然是创建企业形象的重要组成部分,但如果没有文化创造和管理就毫无意义。安然公司的文化以挥霍无度而闻名,这种行为一直持续到公司破产。妮拉·班纳吉、大卫·巴博萨和奥黛丽·沃伦 深入报道安然不受控制的奢侈支出-一种 $150 万美元的安然菲尔德圣诞派对和沃特福德秘书节水晶礼物例如——这创造了一种最终导致公司垮台的文化。

可以通过了解价值链来探索真正的文化。安然的价值链包括欺诈,而欺诈依赖于奢侈和成功的公开展示。外在的隐藏,内在的关系却是显而易见的。

亚马逊的价值链体现在其 领导原则,并且这些都清楚地列在其招聘网页上,以便求职者从一开始就了解文化。

本·汤普森解释 价值链与文化的关系 在他的指数播客上:

“文化是价值链的产物。什么是文化?文化是已经做出的决定的积累,它变成了潜意识……这就是我们做事的方式……这就是事情的运作方式。

好吧,根据定义,如果您的价值链运作良好并产生大量现金,那么价值链的运作方式和事情的运作方式将齐头并进。文化将具有与价值链相同的结构、相同的形状。文化是价值链的漂浮版本,但它们具有完全相同的形状。他们基本上是双胞胎……这绝对是这种分析很重要的一个原因。

但问题是:你如何确定一个公司的文化?如果您不在公司工作,您如何理解这种文化并知道这是否是决定性因素。如果我们说的是正确的,您实际上可以通过查看公司的价值链从外部开始预测公司的文化。通过了解他们如何赚钱,他们如何进入市场,他们如何获得客户,他们如何获得供应商,所有这些事情,你可以从中跳出来说,嗯,这对他们来说非常有效,他们继续前进将扎根于这种心态,他们将做出假设。 

文化问题的挑战性在于你会下意识地做出假设和决定——你甚至没有意识到你正在做出这些假设和决定。你有沃尔玛,为一个快速、更快、最快的电子商务模式做广告,这显然是荒谬的,但为什么呢?因为他们被这种杀手模式所束缚……而现实是他们花了多年时间才意识到这是完全错误的。为什么他们花了几年时间?因为文化。文化使他们盲目。这种文化从何而来?它来自于他们拥有一个价值链,几十年来一直运行良好。所有这些东西都捆绑在一起。

— 本·汤普森

但是,如果您无法确定通往市场的清晰路径怎么办?拥有  球队相互竞争r 是找到通往未来之路的好方法。如果您有几个假设,并且不确定如何将它们变为现实,那么相互竞争的团队自然有动力去寻找大规模可行的解决方案。但是,如果竞争执行不力(通常是这样),您就有可能损害公司文化。此外,大多数企业没有资源让多个团队解决同一问题。大多数企业必须选择一个方向,然后使该方向成为正确的方向。

为了使单一方向起作用,战略和优先事项将不断变化。在这些情况下,文化至关重要。它对选择的方向有重大影响,想想员工和团队的权力动态和本地激励。  

很难在不产生恐惧的情况下管理方向的变化。人们可能会失去对自己工作职能的理解。突然之间,激励措施可能完全不同。公司可能需要五个 KPI 而不是一个。公司可以放弃搜索广告的品牌营销,或者公司可以从管理产品过渡到构建产品。这些都是根本性的变化。如果你有一种允许的文化,并给人们时间学习、实验和失败,那么你就有很多钱和时间,就像 Facebook 一样。大多数公司都不是 Facebook。

传统公司倾向于将测试和学习与大量运营效率相结合。测试和学习很棒,而且对于找到大量的、逐步的发现是必要的。但有时测试和学习是一种奢侈。因此,它有助于确保假设即使在失败时也有价值。正如亚马逊所知,基于数据的决策将为您提供最大的正确机会。

以下是著名企业文化的例子——Netflix、Facebook、微软和安然及其文化努力的结果。因为每个公司都不同,所以没有单一的方法,每个公司都必须进行自己的分析并制定自己的前进道路。

案例研究:Netflix、Facebook、微软和安然

“当一家公司的文化是关于倾听、学习和利用个人热情和才能来实现公司使命时,一切皆有可能。” 

萨蒂亚·纳泰拉, 点击刷新通过 Fast Company, 2017

以下案例研究说明了文化的转瞬即逝的本质。一些公司使用不同的技术通过企业文化推动价值创造,成功地主导了市场。其他人则发现自己背负着诉讼或被消灭。

此外,文化与企业绩效之间的因果关系难以证明。这些案例研究中的一些提供了过去有效的模型,但应该持保留态度;公司成功的原因可能是一个或多个变量。

例如,其中许多团队从一开始就可以吸引顶级人才,这是许多其他公司可能缺乏的优势。因此,采用或放弃一个公司所展示的任何策略对另一家公司不太可能产生相同的影响。

Netflix 的梦之队

早在 2009 年,Netflix 就发布了其开创性的 Netflix “自由与责任” 文化甲板,虽然它不是第一家实施此类标准的公司,但它是第一家如此透明地传达这些标准的公司之一。

Netflix 现在有一个完整的网站部分专门介绍其文化,这提供了透明度并为潜在员工定下了基调。这是该网站的摘录。

“像所有伟大的公司一样,我们努力招聘最优秀的人,我们重视诚信、卓越、尊重和协作。然而,Netflix 的特别之处在于我们:

1. 鼓励员工独立决策

2. 公开、广泛和有意识地共享信息

3. 彼此非常坦诚

4. 只留住我们的高效人才

5. 规避规则

我们的核心理念是以人为本。更具体地说,我们有优秀的人作为梦之队一起工作。”

— 网飞, 2017

Netflix 建立文化的方法,从招聘策略到研发,帮助它从 DVD 过渡到视频流服务 近 1.18 亿订户,全球。

Kevin Kruse,领导力培训公司的创始人 LEADx.org, 采访了 Netflix 前首席人才官、小说作者 Patty McCord 强大:建立自由和责任的文化.克鲁斯请麦考德解释 Netflix 文化模式。

根据麦考德的说法,Netflix 为员工提供 更多的自由,但有责任。 该公司还传达了清晰的工作环境,“环境的概念非常非常重要。谁是我们的竞争对手?我们在哪里?在我们讨论您部门的预算之前,让我与您一起查看损益表,让您了解财务状况如何运作。”麦考德说。

McCord 还强调了一种独特的招聘方法。招聘过程是由公司认识到需要解决的问题启动的。如果没有可以解决问题的内部资源(例如初级员工),则根据他们解决问题的能力选择外部候选人。

虽然 Netflix 的招聘已经完成。它的员工似乎对其企业文化印象不深。 Blind 的一项研究,一个网络应用程序, 被调查 到 2020 年初,其用户将超过 11,000。 据 Business Insider 高级记者 Ashley Rodriguez 称,虽然刚刚结束 70% 的 Netflix 受访者表示 Netflix “在促进招聘过程方面做得很好” 只有 44% 的 Netflix 受访者表示公司关心 Netflix 员工的福祉,只有 32% 表示公司关心员工的职业发展。

Facebook:扩展文化的教训

Facebook 吸引了文化爱好者的大量关注,主要是因为它具有 在其工程师中创造了一种独特的文化, 其最珍贵的资产。 Facebook 的工程师在决策方面有很大的自由度。根据商业内幕记者马特罗索夫的说法,“Facebook 由工程师驱动,而不是营销人员或经理,他们相互信任,做正确的事。”

以下是四次创始人兼产品经理 Yee Lee 的摘录,它描述了 Facebook 如何发布代码并说明了赋予公司软件工程师的自主权。

开发服务器。每个工程师都有自己的整个站点的副本。工程师可以在不影响其他人的情况下进行更改,查看结果并在几秒钟内逆转更改。

代码审查。工程师可以在几分钟或几小时内提出更改建议、获得反馈、改进或放弃它,而这一切都不会影响使用 Facebook 的任何人。

内部使用。工程师可以进行更改,从使用更改的数千名员工那里获得反馈,然后在一小时内将其回滚。

分阶段推出。我们可以开始向 10 亿人部署更改,如果指标下降,在问题影响大多数使用 Facebook 的人之前将其收回。

动态配置。如果工程师在代码中对此进行了计划,我们可以在几秒钟内关闭生产中的违规功能。或者,我们可以以微小的增量上下调整特征(即,只有 0.1%% 的人看到该特征)以发现和避免非线性效应。

软启动。当我们以最低限度的宣传推出一项功能或应用程序时,它可以以最少的公众关注被撤回。

工程师负责他们自己的质量保证测试——没有专门的 QA 团队,尽管 测试工程团队 确实创建了供工程师使用的 QA 工具。

任何工程师都可以将代码签入 Facebook 代码库的任何部分。但是,代码会在发布之前经过审查并且可以被阻止。

— 电子电子, 2011

根据罗索夫的说法,“Facebook 的文化允许工程师与产品经理的比例在 7 比 10 到 10:1 之间。” Facebook 在扩展方面的势头是首屈一指的。 “这,再加上 Facebook 上市后变得富有的前景,这就是为什么这么多聪明人 人们想在 Facebook 工作,”罗索夫说,“这就是为什么像谷歌这样的老牌和更大的公司不得不 支付巨额奖金 以防止他们的员工跳楼。”

虽然 Facebook 的文化使他们能够迅速扩大规模,成为世界上最有价值的公司之一,但也并非没有问题。以工程师为中心的“提早发货,经常发货“尽快推出代码的心态是导致 Facebook 在消费者信任和监管方面挣扎的一个主要因素。

自 Facebook 创建以来,就做出了让 Facebook 内外的开发人员受益的选择。引用 Mark Zuckerberg 的这句话 2010 F8地址 在谈论 Open Graph API 时:“我们已经制定了一项政策,您不能在 24 小时内存储和缓存任何数据,我们将继续前进,我们将取消该政策,”扎克伯格说。观众欢呼雀跃。 “我们认为这一步将使 Facebook 平台的构建变得更加简单。”

这种持久性,结合 Open Graph API 的 一长串可用数据 从个人和朋友的账户中,建立了允许剑桥分析公司丑闻发生的环境。虽然对于一家规模较小的初创公司来说,这个问题可能会被宽大处理,但当这些数据可用时,Facebook 拥有近 14 亿用户和大约 $2000 亿的市值。帮助 Facebook 成为巨头的文化并没有发展到满足巨头公司的需求。

尽管 Facebook 在其工程师方面声称拥有自主权,但该公司有自己的机制来控制员工并将他们变成机器人以阻止即将到来的攻击。 Facebook 有“封锁”,阿里巴巴有“996”,亚马逊已经讨论过严格的文化。 

以下出现在名利场,是一个 摘自 Facebook 前员工安东尼奥·加西亚·马丁内斯 (Antonio García Martínez) 的一本书。 它描述了马克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 和 Facebook 对 2011 年推出的 Google Plus 所构成的威胁的军事主义和专制反应。 

它像炸弹一样击中了 Facebook。 Zuck 将其视为一种生存威胁,可与 1962 年苏联在古巴部署核武器相媲美。Google Plus 是大敌进入我们自己半球的大敌,它像其他任何东西一样抓住了 Zuck。他宣布“锁定”,这是我在那里期间的第一个也是唯一一个。正如向最近的员工适当解释的那样,锁定是一种可以追溯到 Facebook 早期的战争状态,当时没有人可以离开大楼,而公司面临一些威胁,无论是竞争性还是技术性威胁。

您可能会问,Lockdown 是如何正式宣布的?我们在 Google Plus 推出当天下午 1 点 45 分收到一封电子邮件,指示我们聚集在水族馆周围,玻璃墙立方体是扎克的王座室。实际上,它在技术上指示我们聚集在锁定标志周围。这是一个用螺栓固定在水族馆上游,玻璃立方体上方的霓虹灯,几乎就像高速公路汽车旅馆上的“NO VACACY”标志。当公司聚集在一起时,那个标志亮了,让我们知道即将发生的事情。

它完全是从行政人员所坐的办公桌旁边的开放空间即兴交付的。 Facebook 的所有工程师、设计师和产品经理都聚在了他身边。这一幕让人想起一位将军在战场上对他的部队讲话。

他告诉我们,用户的竞争现在将是直接和零和的。谷歌推出了一款竞争产品;一方得到的东西,另一方也会失去。当全世界对 Facebook 与 Google 的 Facebook 版本进行现场测试并决定它更喜欢哪一个时,我们所有人都来提升我们的游戏。他含糊地暗示了我们将根据这个新竞争对手考虑的产品变化。然而,真正的重点是让每个人都渴望更高的可靠性、用户体验和站点性能。

在一家其总体准则是“完成比完美更好,完美是好人的敌人”的公司中,这代表了一种路线修正,一种对质量的关注的转变,而这种关注通常会被交付的动力所取代。在 Facebook 遭遇一些令人尴尬的错误或停电后,扎克偶尔会发出这种唠叨的父亲提醒,让你保持房间干净。

结束另一串串串陈词滥调的陈词滥调后,他换了个方向,滔滔不绝地滔滔不绝地引用了他在哈佛和以前学习过的古代经典之一。 “你知道,我最喜欢的一位罗马演说家在每次演讲的结尾都用 Carthago delenda est 短语结束。'必须摧毁迦太基。'出于某种原因,我现在想到了这一点。”当一阵笑声在人群中撕裂时,他停了下来。

前面提到的演说家是长老加图,一位著名的罗马参议员和反对迦太基人的反对者,他呼吁在第三次布匿战争中摧毁罗马的伟大挑战者。据说,无论主题如何,他每次演讲都以这句话结束。

Carthago delenda est. 必须摧毁迦太基!

扎克伯格的语气从家长式的演讲变成了武力劝告,每提到谷歌所代表的威胁,戏剧性就愈演愈烈。演讲在一片欢呼声和掌声中结束。每个人都离开那里准备在需要时入侵波兰。这是一场激动人心的表演。必须摧毁迦太基!

在战壕里

Facebook 模拟研究实验室立即采取行动,制作了一张海报,在一个风格化的罗马百夫长头盔下用大胆的字体泼洒了 CARTHAGO DELENDA EST。这家临时印刷厂制作了各种各样的海报和蜉蝣,经常在晚上和周末半偷偷地分发,其时尚让人想起苏联的 samizdat。艺术本身总是很特别,让人联想到二战时期宣传海报的机械排版和当代互联网设计,并带有人造复古标志。这是 Facebook 的宣传部,它最初是在没有官方许可或预算的情况下在一个未使用的仓库空间开始的。从很多方面来说,它都是 Facebook 价值观的最佳典范:不敬但在其军事品质中振作起来。

Carthago 的海报立刻传遍了整个校园,而且被盗的速度几乎一样快。宣布咖啡馆将在周末开放,并认真提出了一项提案,即让帕洛阿尔托和旧金山的班车也在周末运行。这将使 Facebook 成为一家每周工作 7 天的公司;无论以何种方式,员工都应该上班和值班。这被认为是对少数有家人的员工的善意让步,还宣布欢迎家人周末来咖啡馆吃饭,让孩子们至少能见到爸爸(而且,是的,主要是爸爸) 周末下午。我的女朋友和我们一岁的女儿 Zoë 来了,无论如何,我们并不是那里唯一的家人。常见的场景是,身着带有标志的连帽衫的 Facebook 员工在回到办公桌前与妻子和两个孩子共度了一个小时的美好时光。

每个人都在做什么?

对于 Facebook 面向用户方面的人来说,这意味着在不断推出一些新产品铃声或口哨声的情况下,对代码更改三思而后行,这样我们就不会看起来像个半死不活的人,我们偶尔会聚在一起,社交媒体弗兰肯斯坦。

对于我们广告团队的成员来说,主要是企业团结使我们加入了周末工作的暴徒。在 Facebook,即使在那个时候,也肯定会在以后,你们相处融洽,每个人为了这个事业牺牲自己的一生,都是为了自我牺牲和团队建设,因为它是衡量你生产力的实际指标。这是一场用户之战,而不是收入之战,我们几乎无能为力来帮助发动 Google Plus 布匿战争,除了用一些激进的新广告产品让用户完全恐惧之外——在那些之前没有人敢做的事情。 -IPO 天数。 

— 加西亚·马丁内斯,安东尼奥。 2016 年。 混沌猴子:硅谷的淫秽财富和随机失败.

安然:价值观与文化

“单位有时一年要重组三四次,这总是意味着要搬家,每个人大约需要 $500 来布置一张新办公桌……在任何一个周末,都会有数百人从一层搬到另一个在安然。”

— 谢丽尔·布拉希尔, 行政助理, 安然

安然公司因其导致公众爆炸性消亡的文化而臭名昭著。当公司内部笼罩在黑暗和混乱中时,安然正在推动价值声明,使其看起来像一个负责任和积极的企业公民。这种不匹配在帕特里克 M. Lencioni 的哈佛商业评论文章中进行了深入讨论,“让你的价值观有意义。”文章摘录:

“看看这份企业价值观清单:沟通。尊重。正直。卓越。他们听起来很不错,不是吗?强,简洁,有意义。也许它们甚至类似于您自己公司的价值观,也就是您花费大量时间撰写、辩论和修改的价值观。如果是这样,你应该紧张。这些是安然公司 2000 年年度报告中所述的企业价值观。正如事件所表明的那样,它们没有意义;它们毫无意义。”

— Patrick M. Lencioni,哈佛商业评论

安然是一个光辉的例子,书面的价值观和使命宣言虽然是创建企业形象的重要组成部分,但如果没有文化创造和管理就毫无意义。

安然公司的文化以挥霍无度而闻名,这种行为一直持续到公司破产。 Neela Banerjee、David Barboza 和 Audrey Warren 深入报道了安然公司的 无节制的挥霍——例如,在安然球场举办的价值 150 万美元的圣诞派对和沃特福德的秘书节水晶礼物——这创造了一种最终导致公司垮台的文化。

根据班纳吉、巴尔博萨和沃伦的说法,内部“勇往直前”的文化得到了以下支持: 曾经是最先进的风险控制松懈或不存在.安然员工获得了高薪奖励,他们以 12 小时工作日和延长旅行时间为理由。安然员工乘坐头等舱或商务舱,住在豪华酒店。根据 Banerjee 等人的说法,“公司的停车场里停满了保时捷、法拉利和宝马,这些都是许多员工获得的可观奖金的象征。”

“颜值很重要” 杰夫格雷说,安然能源服务公司的前经济学家。”让员工相信炒作很重要,就像让分析师和投资者相信它一样重要。”

安然是不可持续文化的一个例子,尽管员工最初爱上了这种文化。短期内令人目眩神迷,但并没有扎实的根基,根本就是个诡计。

据一名员工说, “我们知道我们不赚钱,但奢侈是让在那里工作变得很棒的原因。”

微软:文化轮回

就其文化而言,微软已经走完一个完整的圈子。虽然它曾经是世界上最强大的公司,但它的反垄断案和堆栈排名的崩溃使公司步履蹒跚,并创造了一种监视和恐惧的文化。 

在 2000 年代初期,微软的旅程经历了《名利场》作家库尔特·艾兴瓦尔德所说的“失落的十年”。 在这段时期, 微软在 Windows Phone 7 销售惨淡和各种技术故障方面苦苦挣扎,而谷歌、Facebook 和苹果则凭借社交媒体平台和技术产品脱颖而出。微软依靠 Windows、Office 和服务器来支撑其财务业绩。

根据艾兴瓦尔德的说法,在 2000 年代,微软的股价几乎没有从 $30 左右波动,而同期苹果的股价上涨了 20 多倍。

“2000年12月,微软市值$5100亿,成为全球市值最高的公司。截至[2012年6月]位居第三,市值$249亿。 2000年12月,苹果市值$48亿,甚至没有上榜。截至今年 6 月,它 [Apple] 是全球第一,市值为 $5410 亿,” 2012 年写了 Eichenwald.

是什么导致微软在失去的十年中角色逆转? Eichenwald 将微软的变化描述为从一个由年轻、有才华的有远见的人领导的精益机器变成了一个扼杀创意的臃肿官僚机构,如果有的话甚至出现。

“微软程序员曾经是穿着夏威夷衬衫的赤脚程序员,为了追求卓越的共同目标而彻夜工作;取而代之的是,厚厚的公司墙后面的生活变得沉闷而野蛮。封地已经扎根,掌握内部政治成为事业成功的关键,”

— 库尔特·艾兴瓦尔德《名利场》

同事们正在经历内部冲突,而不是削弱竞争对手。堆栈排名等政策意味着员工因破坏队友而获得奖励。反垄断案发生时,微软高管在不断审查的压力下屈服。

甚至比尔盖茨在 1994 年签署同意令以解决其中一项垄断调查时,也意识到微软的文化是多么根深蒂固。他告诉记者,该法令对公司的各个部门来说基本上毫无意义:“管理这些部门的人都不会改变他们的行为或想法,”盖茨说。

2014 年,萨蒂亚·纳德拉接替史蒂夫·鲍尔默 (Steve Ballmer) 担任 CEO。瞧,纳德拉将微软的文化转变为以客户为中心的文化。根据福布斯撰稿人彼得科恩的说法, “纳德拉创造了一种文化,让微软专注于为客户提供他们想要的东西,而不是强迫 Windows 产品降低他们的胃口。” 结果,微软股价在 2020 年年中从 $90 飙升至 $180 左右。 Fast Company 将微软评为 2020年第二大最具创新力公司 击败特斯拉并让 Snap 成为第一。纳德拉的方法改变了文化和底线。

根据科恩的说法,纳德拉围绕客户的需求合并了其全球子公司。提高对客户的关注赢得了消费者的信任和再次购买微软产品的意愿。

此外,Microsoft 拥有允许其扩展新产品的资源。该公司改变了其开发流程和人员。用纳德拉的话来说, 

“我们必须引入和推广新产品和商业模式([软件即服务] 与永久 [许可])。我们必须促使我们的员工与新的公司决策者互动——业务与原始技术决策者。我们必须扩大员工规模以掌握新的先进产品。为了取得成功,需要新的技能。我们必须促进和支持学习。”

— 萨蒂亚·纳德拉

这就是纳德拉所说的“成长心态”。

纳德拉鼓励他的团队学习、尝试和失败,并始终高度依赖数据。然而,他也将压力压在了 150 名高管的肩上, 

“一旦你成为副总裁,成为这项努力的合作伙伴,抱怨就结束了。你不能说这里的咖啡不好,或者好人不够多,或者我没有得到奖金。要成为这家公司的领导者,你的工作就是在一堆狗屎中找到玫瑰花瓣。你们是克服限制的拥护者。”

— 萨提亚·纳德电子

基于绩效的文化的弊端:堆栈排名如何对亚马逊、微软和雅虎适得其反

虽然亚马逊等公司建立的以绩效为基础的文化受到称赞,但它们也存在不足之处。衡量和激励员工绩效是取得成果的好方法。然而,走得太远,文化很快就会变成一种恐惧。

来自哈佛商业评论文章,“使企业个性化” Robert Kegan、Lisa Lahey、Andy Fleming 和 Matthew Miller 指出,恐惧是进化的阻碍,“在某种程度上,我们自己才刚刚开始意识到,工作中的大多数人,即使是在高绩效组织中,也会转移相当多的精力每天都有一份没有人雇佣他们去做的第二份工作:维护他们的声誉,展现最好的自己,并向他人和自己隐藏自己的不足。我们相信这是当今几乎每家公司浪费资源的最大原因。”

我们找到了一个政策示例,这些政策可以通过曾经流行的堆栈排名实践来创造恐惧文化。

Stack 排名是一种员工评级系统,有人将其描述为一种达尔文式的做法,即适者生存。这是一个已经在包括亚马逊、微软和雅虎在内的科技巨头实施(并随后被拆除)的流程。 GE 首席执行官杰克韦尔奇首先实施了旨在 淘汰生产力较低的员工,并不断建立一支由生产力最高的员工组成的团队.基本上,员工评价他们的同龄人。

微软前软件开发人员 描述了堆栈排名体验 对《名利场》的作家 Eichenwald 说,“每个部门都被迫宣布一定比例的员工是表现最好的,然后是表现良好的,然后是平均水平,然后低于平均水平,然后是差,”软件开发人员说,“如果你在10 人的团队,你走进第一天就知道,无论每个人有多好,两个人都会得到很好的评价,七人会得到平庸的评价,一个人会得到糟糕的评价。”

根据朱莉·博特的说法,Business Insider 的首席技术记者,“问题是它真的只在短时间内有价值,比如当一家公司重组时,堆栈排名专家说。长期使用它往往会创造一种狗吃狗的文化。”

亚马逊使用堆栈排名,或“排名和猛拉”,因为它是由知情人士创造的,用来对员工进行相互评价,而不是他们满足工作要求的程度。亚马逊并不是唯一一家尝试堆栈排名的科技巨头。根据 Bort 的说法,微软曾尝试过,但在 2015 年放弃了它,并且 雅虎首席执行官玛丽莎梅耶尔 在 2012 年试图解决公司的困境时尝试使用它。

艾兴瓦尔德提供了一个 深度记述微软的兴衰 包括它在堆栈排名过程中的涉足。 据艾兴瓦尔德交谈过的一些人说,它被认为是“微软内部最具破坏性的过程,驱逐了无数员工。”

微软的结果是形成了一种文化,在这种文化中,员工认为自己是强大竞争对手的压力掩盖了对团队动力的关注,并导致公司长期表现不佳。

改变现有文化

“德勤最近的一项调查显示,94% 的高管认为强大的文化对企业成功很重要。但如果你问他们谁负责管理文化或他们将如何管理它,大多数人都不知道。”

— 查尔斯·奥莱利通过丽莎·霍尔顿, 斯坦福大学, 2014

改变文化是一个漫长而艰难的旅程。 O'Reilly 指出,大多数成熟的公司都不会冒险。他们专注于增量的短期改进,员工因不利于长期成功的行为而获得奖励。他们遵循行之有效的方法,而不是尝试新方法。

O'Reilly 继续指出,改变文化的部分困难在于让人们理解并阐明它是什么,以便他们可以设想如何改变它。领导面临的挑战是查看构成他们现实的数据并帮助他们的组织理解。作为 Stratechery 的 Ben Thompson 解释说:

“这就是 CEO 拥有的权力。他们无法完成所有工作,也无法影响超出其控制范围的行业趋势。但他们可以选择是否接受现实,这样做会影响他们所领导的所有人的世界观。”

但推动变革不仅仅是了解变革的必要性。文化变革必须远不止邀请思想领袖在年度活动中发言。这有助于教育管理者和雇主需要一个积极的环境,但不会导致具体的变化。

为此,您需要指标。努力和结果需要量化,以便改变是透明的并有实际结果。通过衡量和奖励,有责任感。要记住的另一点是,文化评估可能会揭示并非组织的所有领域都可能需要变革——组织中可能有一些地方需要变革,而其他核心文化组成部分可能很强大。

确定必要的文化变革

“任何专注于转型变革的组织都必须致力于一项旨在帮助将调查分析转化为行动的重点计划。这项工作最基本的部分是在整个公司内进行的反馈和行动计划流程。” 

— 丹尼尔·R·丹尼森, 创始合伙人, 丹尼森

有时,在整个工作场所都可以感受到和观察到错位文化的影响。人们在背后议论别人,办公桌上没有个人物品,或者整个建筑都感受到被动攻击的情绪。尽管这些信号都很重要,但它们并不能说服领导层认为存在问题。需要数据。

由于变革需要资金,而资金需要衡量标准,因此需要量化文化问题的根本原因,以确保获得领导者的认可。在开始考虑文化变革之前,需要评估现有文化以提取有意义的指标。

考虑以下反映组织文化的问题:

  • 谁做决定?
  • 决策是如何做出的?
  • 谁与谁直接沟通?
  • 部门是如何构成的?
  • 如何激励员工?
  • 内部矛盾如何解决?
  • 如何管理招聘和保留?

在最好的情况下,有支持数据来回答这些问题。例如,确定一个领域有多少收入可以表明不同业务职能的文化健康状况。收入丰厚的领域可能会提供组织其他部门可以效仿的最佳实践想法。同样,确定一个领域的收入产生了多长时间可能表明决策过于集中,并且存在因缺乏多样性而中断的风险。

有了数据和指标,文化变得更加有形,并且有一个重建或改善任何弱点的计划的基础。

但转型很难。如果你将某人置于一个陌生的环境中,就会有一个学习曲线。公司内部的一些人会在过渡期间遇到麻烦。人们必须从“开拓者”变成“开拓者”,而开拓者往往很难安定下来。它有助于在组织中创建临时角色,以带领公司跨越鸿沟。在目标细分市场经理努力闯入滩头阵地的同时,整个产品经理负责产品调试。

文化评估工具

有越来越多的工具可用于文化评估。有关文化调查软件的示例,请参阅 丹尼森的组织文化调查创意差异, 和 了解您的公司. Polaris Partners 的普通合伙人 Gary Swart 给出了 可以在调查中提出以衡量文化状况的问题示例.

揭示文化因素的典型数据是员工与经理的比率和保留率。然而,一些公司的人员流动率很高,但仍然表现出色。薪级表 列出公司 根据平均员工任期,拥有最多和最不“忠诚”的员工。在员工忠诚度最低的公司名单中名列前茅的是亚马逊、谷歌、万通金融集团和 Aflac。

以成长为导向的文化是什么样的?

Charles A. O'Reilly 是斯坦福大学商学院的 Frank E. Buck 管理学教授。在与加州大学伯克利分校的 Jennifer A. Chatman 和 Bernadette Doerr 以及圣克拉拉大学的 David F. Caldwell 进行的研究中, 他指出了员工的毅力、适应性和韧性 作为推动科技公司增长的文化因素。

该团队使用硅谷公司的适应性作为适应性文化的说明性例子,并将这些公司与 福特在首席执行官艾伦·穆拉利 (Alan Mulally) 掌舵前的僵化.

为了定义适应性,研究人员引用了培养以下行为的文化:

  • 冒险
  • 愿意尝试
  • 创新
  • 个人主动性
  • 快速决策和执行
  • 发现独特机会的能力

O'Reilly 及其同事还指出,适应性文化不太强调“谨慎、可预测、避免冲突和创造数字”。根据 O'Reilly 的说法,“福特在过去 15 年中尝试了三项扭转局面。其中有两个失败了。最后一个在穆拉利的领导下取得了成功,但这仅仅是因为穆拉利成功地扭转了一种功能失调的文化。”

研究人员得出结论,“强调适应性的企业文化通常会产生“收入增长、市场和账面价值、'最受赞赏'评级、员工满意度和股票分析师的建议。” O'Reilly 说,基本机制“是文化与战略的结合。”

建筑文化:
CSAA 保险集团和汤普森路透的案例研究

CSAA 保险集团 (CSAA IG)

CSAA 保险集团 (CSAA IG) 拥有近 4,000 名员工,是一个有趣的文化变革模型和研究。 索伦卡普兰, 作者 无形的优势 和创始人 创新点 描述 CSAA的方法 在哈佛商业评论中。

公司首先在技能方面强调其能力,并将“创新”添加到公司的价值观声明中,并作为员工的核心竞争力。但是,如果要根据创新来评估员工,则必须明确定义该术语。

执行团队选择指定员工应努力体现的三种创新类型——渐进式、进化式和颠覆性。显然,进化性和颠覆性创新是一项艰巨的任务,因此大多数创新都是“推进核心业务的小调整”,例如对现有流程、客户体验和保险产品的改进。

毫不奇怪,该公司为渐进式和颠覆性创新分配的资源较少,而在员工培训、创新工具和基于设计思维的举措上投入更多。根据 Kaplan 的说法,“员工参加了一个为期半天的计划,该计划解决了他们的工作组面临的实际业务问题,并产生了优先考虑的想法列表。”

这些努力在切实和可衡量的结果方面得到了回报。例如,“一个保险承保人团队分析了呼叫数据并领导改进了语音提示,将错误路由到他们部门的电话交互减少了 40%。其他团队帮助简化了签发保险卡证明的流程,并正在为‘智能索赔’系统的原型设计工作做出贡献,允许客户提交受损财产的图像以进行在线评估。”

为确保员工提出的想法得到落实,管理者与文化载体的行为类似,与团队讨论各种想法,并选择具体的想法由上层管理人员清除。 “员工还可以访问 CSAA IG 的“创新中心”,这是一个包含设计思维工具包、创新相关活动日历、自定进度的培训材料和创新专家文章的在线门户。公司还建立了一个创意管理平台,各部门可以在这里发布他们的创新挑战,大众可以在这里贡献、评估和开发解决方案。

为了激发创意管理平台的热情,在第一次在线创新挑战活动中,任何提交创意的人都惊讶地发现他们的小隔间工作区中张贴了一个实体纸灯泡。随着办公室里到处都是灯泡,员工的参与积极性猛增——公司的第一个在线挑战获得了 80% 的参与率。”

汤森路透

Ron Ashkenas,名誉合伙人 谢弗咨询 和作者 无边界组织GE 锻炼, 和 简单有效和汤森路透创新高级副总裁 Cary Burch 评论 汤森路透的创新努力 在哈佛商业评论中。

汤森路透是一家 $125 亿的全球信息解决方案公司,面临着一家努力维持进化文化的规模化公司的所有挑战。 

收购是主要的增长方式,直到 2014 年高层领导设立了“催化剂基金”。该基金支持内部创新团队对新想法进行快速概念验证。 

“该基金已在公司内部网站上公布,并邀请企业中任何地方的团队提交他们的建议。为了获得基金,团队必须完成一个简单的两页申请,内容包括他们的想法、潜在市场和对客户的价值(正在解决什么问题)。拥有最引人注目的想法的团队有机会向创新投资委员会展示和捍卫他们的想法,其中包括首席执行官、首席财务官和其他一些高级管理人员。在第一个月,宣布了五个“获奖者”,然后立即在汤森路透内部网站上公布。这引发了极大的兴趣,并产生了源源不断的应用程序。”

— Ron Ashkenas 和 Cary Burch,《哈佛商业评论》,2014 年

该公司还聘请了一名全职创新领导者并制定了创新指标(例如正在考虑的想法数量以及新产品/服务的收入金额)。这些数据使创新领导者能够报告计划的时间表及其潜在价值,以及获得高管支持所需的信息。

与文化载体一样,公司在每个业务中都任命了“创新冠军”,他们“为整个公司的创新创建了一个通用术语,以便每个人都提到相同类型的创新(例如,产品与运营)并引用相同的阶段(例如,“构思”和“快速原型设计”)。该公司为员工建立了一个在线 Thomson Reuters 创新“工具包”,以及一个创新网络内联网,企业家可以在其中分享概念并与他人联系,以新的方式解决客户问题。该公司通过博客、文章和对内部创新者的视频采访发起了一场交流活动,并组织了一次“企业创新研讨会”,以确定 10 项可以利用公司现有资产的创新,并在 100 天或更短的时间内实施。

随着演变的发生,创新指标不断被重新审视和加强,所有步骤都是透明的,以便员工了解任何变化并鼓励他们参与。

文章称,“创新现在是公司最热门的话题之一。创新“网络”是公司内网上访问量最大的网站,员工在企业创新研讨会上提交了250多个想法供考虑,其中一些已经在实施。多个跨业务部门的 Catalyst Fund 项目现在正在与客户一起进行原型设计和试点,大多数业务都拥有强大的创新理念组合 

这两个案例研究强调的是数据的价值、文化载体实施变革的必要性以及以客户为中心如何塑造行为。