企业孵化器

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企业孵化器

您将了解企业孵化器的独特特征如何帮助您的企业发展。然后,您将逐步学习如何建立自己的企业孵化器。

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在本次培训中,您将

  • 了解企业孵化器的简史。
  • 将孵化器与其他创新工具进行比较。
  • 了解参与企业孵化器的好处。
  • 了解企业孵化器背后的基本理论。
  • 演练如何建立企业孵化器。
  • 探索企业孵化器指标和 KPI。

孵化器简史

第一个孵化器是从鸡蛋中孵化出来的。

在 1960 年代家禽业蓬勃发展的情况下,位于罗切斯特的希望山孵化场正试图满足对家禽不断增长的需求,需要 80,000 平方英尺的空间来饲养多余的鸡。这将他们带到了纽约罗彻斯特附近的巴达维亚工业中心。

曼库索家族是当地知名且受人尊敬的企业主,他们在巴达维亚购买了一家已经倒闭的旧农机厂及其仓库,仓库已经关闭,导致数千名当地居民失业。这家人想以某种方式使用仓库,以帮助促进当地经济的发展,并计划寻找租户出租空间。 Mount Hope Hatchery 的鸡舍是该领域的一些早期企业租户。

这个想法很简单:将多余的商业空间出租给现有市场服务不足的成长型企业。没有人能预见到,曼库索家族的举动会成为多元化和创新的典范。正如在一篇文章中引用的 贾斯汀·彼得斯 (Justin Peters) 在《连线》中的文章, 曼库索家族的传说是,在 1963 年参观他的建筑群时,曼库索对记者说:“这些人正在孵化鸡......我想我们正在孵化企业。”

在巴达维亚首次出现的孵化器概念远非其卑微的根源,此后超越了地区和国界,成为 全球现象.

孵化器与其他工具的比较

孵化器与企业加速器有一些共同点:它们与初创公司互动;提供物理空间;并提供教育计划、指导和网络。但这些计划的目标和运作却大不相同。

孵化器的运行周期比加速器长。参与这些项目的初创公司倾向于研究更多的实验性想法,需要更多的时间来开发他们的产品和商业模式。由于这些特点,大多数孵化器都是非营利性的,通常与地方政府或大学合作。

这不应该阻止企业构建此工具。与非营利孵化器成功地在当地社区建立创新生态系统一样,企业孵化器也加强了公司内部的创新生态系统。它们还帮助公司在专注于短期收益的世界中致力于长期战略。

但长期战略很难卖给领导层。了解建立孵化器的激励措施将有助于潜在的孵化器领导者获得认可。

为什么要参与孵化器?

投资孵化器(或 加速器)。有前期成本,投资回报率的时间跨度很长。但是,如果公司要获得机会,就必须长期致力于实验。孵化器可以容纳这些类型的想法。

企业孵化器利用了初创公司的独特优势和视角,而这些都是成熟公司通常所缺乏的。例如,Eddie Yoon 和 Steve Hughes 在《哈佛商业评论》中解释说 初创公司更擅长 检测 并释放新兴和潜在的市场需求 也许是因为他们一直在监控特定市场区域的脉搏。然而,初创公司经常绊倒的地方是在扩展他们的概念时。

大公司经常犯的错误是创造他们能做的,而不是人们想要的。他们缺乏早期初创公司的敏捷性和创造力,但这些大公司在扩展方面更有经验。他们在物流方面也有优势,如采购、分销和制造,并建立了销售和营销优势。

这两个实体相辅相成;他们可以完善产品并推迟规模化,直到市场准备就绪。

大公司可以从初创公司通过早期融资和后期并购提供概念证明的能力中受益并提供支持。但时机就是一切。有很多公司希望投资有前途的初创公司,但有前途的初创公司却少之又少。尹和休斯 解释:

“买家多于卖家;如果一家老牌公司第一次知道一家初创公司是通过收到投资银行家的交易簿,那已经太晚了。”

公司必须保持领先地位,并为合作伙伴关系、实验和收购寻找免费的初创公司。

以下列表概述了企业孵化器对初创公司及其企业赞助商的一些好处。

对初创公司的好处

  • 可能获得后来的风险投资
  • 降低个人和财务风险
  • 即用型基础设施,如办公空间、IT 工具和行政业务支持服务
  • 指导和培训,包括个人辅导、演讲和谈判技巧
  • 协助企业管理、技术和法律服务
  • 与潜在投资者、供应商和行业专家建立关系的机会
  • 如果初创公司由主办公司赞助,它可能会从主办方获得资金、技能、专业知识、同行支持和研发知识

下图总结了企业孵化器的基本原理,突出了网络在知识资源、融资渠道和社区支持方面的价值。

对企业孵化器概念的批评

企业孵化器的结果很难量化。埃内斯托·塔沃莱蒂 (Ernesto Tavoletti) 指出,在 孵化器在支持创业方面“往往会失败”、创新和区域发展,尽管它们很受欢迎并得到了资金和推广,但它们并不是经过验证的政策工具。

Tavoletti 还指出,声称孵化器创造就业机会的研究通常源自孵化器协会,并且只衡量预期的效果,而不是非预期的效果。这些研究通常没有考虑到公司很可能在不参与孵化器的情况下获得资金。在某些情况下,研究包括在发展后期进入孵化器以利用设施或资金的公司。

另一方面,2017 年的一项研究发现, 孵化器大大提高了公司业绩. Ayatse、Kwahar 和 Iyortsuun 发表在《全球创业研究杂志》上的这项研究发现,在孵化过程之后,收入增长、创造就业、风险投资、网络和联盟建设都得到了改善。有趣的是,该研究还发现,租户不应在孵化计划中拖延时间,因为这可能会降低他们毕业后的生存机会。

这里的事实是,每个孵化器都是不同的。每个都需要了解工具和组织的人的战略规划。了解孵化器背后的理论、各种模型、不同的租户概况,并听取孵化器批评者的观点非常重要。

支持孵化器的基本理论

在 2012 年的白皮书中,印度班加罗尔管理学院的 Mathew J. Manimala 和 Devi Vijay 提出 七种理论 解释和概念化孵化器功能。

结构支撑理论

结构支持理论提出,如果可以降低基础设施和管理费用的成本,新企业可以克服与初创企业相关的问题,例如新的和小的。根据这一理论,“在孵化器环境中汇集资源可以提高效率,因为资源的集中汇集可以显着降低间接成本,从而提高运营效率。”

结构支持可以包括办公空间、通信技术、管理协助、实验室和设备的使用、研究设施和专家人员。根据这一理论,如果汇集这些领域的支持,企业将有更好的生存机会。

聚类理论

集群理论由迈克尔·波特 (Michael E. Porter) 提出,并于 1998 年在《哈佛商业评论》中有所描述。该理论将孵化器与其他实体置于更广泛的生态系统中。集群是“特定领域内相互关联的公司和机构的地理集中度。”

集群由对竞争很重要的行业和其他关联实体组成。从根本上说,它们是网络,包括例如组件供应商、机械供应商、服务供应商和专业基础设施供应商。成为集群内孵化器的一部分的优势在于,可以更轻松地访问此环境中的资源,从而提高效率和生产力。

Manimala 和 Vijay 认为,集群理论建立在结构支持理论的基础上,并表明在同一价值链集群中具有相似特征的高科技公司可以利用彼此的能力刺激更快的知识传播和协同增长。

社交网络理论

该理论认为,内部和外部网络连接和社交网络的影响增加了客户公司的网络密度,并对初创公司的发展和成长产生积极影响。

Manimala 和 Vijay 表示,“[S] 社交网络和联系有助于获得资本、信誉和受人尊敬,因为与孵化器及其赞助机构有联系,并且他们通过孵化器的专业人员和/或网络。”

新创业理论

借助新的风险创造理论,企业家的网络访问和社区支持增加了他们的合法性以及风险投资和生存的机会。

Neck、Meyer、Corben 和 Corbett 2004 年的一项研究发现,孵化器组织、衍生产品、非正式和正式网络、物理基础设施以及孵化器所在地区的文化 互动形成一个有利于高科技创业活动的生态系统.此外,作者发现在孵化器组织生命中的关键时刻之后,新企业的形成率更高。

基于资源的观点

该理论指出,孵化器为客户公司提供有形和无形资源。这些资源——例如大学形式的知识来源——和市场邻近性通过社区效应刺激增长。这与集群理论没有什么不同,因为孵化器受益于靠近网络和物流的机会。

Gassmen 和 Becker 在 2006 年使用了两个层次的分析——企业孵化器和技术风险之间的资源流以及企业孵化器和技术风险之间的资源流接口——开发 一个可以确定“企业孵化器如何运作的模型” 作为孵化新业务的专业企业单位。”他们强调,有形资源都是有形的、易于衡量的,而隐性知识和品牌等无形资源则更难量化和评估。

二元理论

这个理论背后的概念是企业家 “在相互依赖的联合制作二人组中运作” 赞助商提供商业援助的地方。根据 Hackett 和 Dilts (2004) 的说法,孵化联合生产刺激了独立孵化器-客户二元组的发展援助。

这种共同发展是互惠互利的,并增加了初创企业生存以及赞助商和区域经济受益的可能性。

实物期权理论

实物期权理论借鉴了金融文献中的概念。该理论认为,孵化器选择初创公司或企业家是一种选择,所需资源的注入、监控和帮助也是一种选择。实物期权方法最初用于评估研发等技术资产。

2004 年,Hackett 和 Dilts 使用 实物期权理论预测新企业能否生存 发展的早期阶段。孵化器被概念化为一家创业公司,它在新兴组织内寻找和管理创新过程。孵化器是分析单位,而孵化结果(以孵化器退出时的创业增长和财务业绩衡量)提供了成功的指标。

理论是一回事,但最好的学习方法是实践。下面概述了构建孵化器的步骤。

如何建立孵化器

步骤 1. 选择孵化器模型

“孵化器要充分发挥其经济潜力,他们需要克服两个陷阱:他们需要提供真正的价值,而不仅仅是办公空间,他们需要衡量成功的不仅仅是外部资金。”

— 哈佛商业评论, 2013

内部企业孵化器

企业内部孵化器是最常见的孵化器类型。它们建立在公司内部,通常没有围墙,而且创业公司通常在毕业时分拆出来。这些孵化器增加了内部创业成功的机会,并且公司经常获得股权,就好像他们是初创公司的创始人一样。

企业家通常被招募来管理初创公司,内部员工可能会加入新公司。然而,并非所有孵化的概念都被衍生出来,公司使用这些孵化器来创造突破性的产品以实现增长和收入。普华永道指出,虽然典型的研发寻求渐进式发展, 孵化器建立具有市场可行性的公司计划.孵化器努力从概念走向市场。

内部企业孵化器几乎总是专注于与母公司相关的行业。 TechCrunch 列出了以下示例 成功的企业孵化计划和初创企业分拆:

  • 麦当劳分拆 Red Box(被 Coinstar 以超过 $1.5 亿收购)
  • 谷歌从 Niantic Labs 和 Pokémon GO 中分拆出来(据报道价值 $35 亿)
  • Oracle 实验室开发的 Java 编程语言
  • 亚马逊 Lab 126 创建 Kindle、Echo 和 Fire 产品

外部企业孵化器

外部企业孵化器为外部企业家和初创企业提供位置、基础设施和资源来追求潜在的想法。东道组织寻找他们认为在其业务领域具有潜力的初创公司,希望以后能获得财务收益和持续的关系,如果不是持续的投资的话。

这是基于“开放式创新”的理念。开放式创新最初由 Henry Chesbrough 提出,是指公司必须向外部世界开放以创造和开发新产品和想法的概念。下表来自 Henry Chesbrough 在麻省理工学院斯隆评论中的文章,将开放式创新与封闭式创新进行了比较:

图 1.1

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这里有一些 开放式创新的例子 由...提供 ideXlab:

  • 奥迪推出了 奥迪创新奖,参加者提交他们对未来汽车的概念的竞赛。获胜者将获得价值 $25,000 的咨询服务。
  • 宝洁 在公司网站上公布了他们团队未能解决的技术问题清单。读者被要求提供一个可行的解决方案,无论它看起来多么开箱即用。
  • GE推出 绿色创想挑战,它要求任何对能源问题有想法的人提供想法。
  • 惠普创建了开放式创新实验室,供全球研究人员在内部团队和外部科学家之间进行合作和建立伙伴关系。
  • 本地汽车 是一家众包初创公司,由前海军陆战队员杰伊·罗杰斯 (Jay Rogers) 于 2007 年创建。该模型避免了设计和制造新车所涉及的典型财务成本和时间,因为参与者提供了工业设计。设计大赛的获胜者还可以从汽车销售中获得版税。

孵化器可以提供与外部生态系统合作的基础设施。两个实体之间的合作可以在强度上有所不同。然而,我们的目标始终是合作、学习和建立一个成功的新业务,该业务既可以作为合资商业企业独立扩展,也可以整合到东道公司中。

在外部和内部孵化器中,有多种型号和类型。美国商务部将它们划分为孵化器“有墙”和“无墙”。”有墙的孵化器为项目提供了单独的空间和位置,无墙的孵化器(或“虚拟孵化器”)将孵化器安置在企业环境中,并使用现有的基础设施和通信系统。

Synapse Partners 的创始人 Evangelos Simoudis 在他的文章中描述了以下四种孵化器模型“利用企业孵化器和加速器推动颠覆性创新。“我建议公司应该根据他们的需求调整这些模型。 

孵化器/加速器模型

该模型包括内部企业家(公司内的企业家)和企业家。此类模型的潜伏期通常为 4 至 18 个月。团队,如果被认为是高标准,将被邀请加入公司,或“加入”。这些团队通过额外的赞助商投资保留更长时间,以保持他们的发展,或者他们需要在公司之外工作,作为“分拆”,由赞助商的风险投资或可能与外部风险投资一起投资。或者,可以让团队自己从外部风险投资或其他资金来源筹集资金。

当赞助企业希望获得早期概念、着眼于长期(理想情况下是 7 到 10 年)的概念开发和潜在破坏、设置了适当的指标来衡量初创公司的绩效并且是开放的时,此模型是合适的指导和支持早期创业公司所涉及的风险。

这种模式的独特优势在于对颠覆的长期承诺,这一点至关重要。概念需要时间转变为产品、进入市场和采用时间,这意味着在获得显着的投资回报率之前可能会有一些延迟。另一个好处是企业家和内部企业家并肩工作,最终可能会加入发起人的业务部门。

但企业家应该意识到这种模式的缺点。据沃顿杂志报道,孵化器的绝对数量正在增加,但并非所有孵化器都符合要求。有些投资者关系薄弱,这意味着在演示日为初创公司筹集资金可能会很困难。此外,新项目没有足够的时间来建立声誉或业绩记录,这不利于在竞争激烈的创业市场中准备好投资者资金。

沃顿杂志还建议,企业家必须花在社交活动、建立网络和与潜在投资者讨论计划的时间,是从工程、试验和解决问题以取得更好的最终产品上花费的时间。

三星和西班牙电信是应用这种模式的公司的例子。

预付模型

对于这种模式,企业孵化器提供设施和培训,而团队则与外部创业团队合作。这个想法是让团队接触到行业中的实际问题,并提供资源和专家来帮助他们解决这些问题。这种类型的计划通常持续 6 到 12 个月,赞助公司不会从初创公司获得任何股权。

当公司想让其高管接触创业思维和实践,吸引创业人才,并从其他资源中获取新想法和早期概念以解决现有问题时,这种模式是合适的。

这种类型的孵化器对企业的独特好处是可以接触到创业团队及其思想和善意的创造。企业家可能要考虑的这种模式的一个缺点是,可能存在对公司利益的重大偏见。

安联和特纳已经应用了这个模型。

发展内部企业家模型

LinkedIn、谷歌和星巴克使用这种模式,创业团队在组织内孵化解决方案并测试商业模式;因此,术语“内部企业家”。此策略适用于无法使用现有业务部门追求创意的公司,因此他们设立了一个单独的部门。当组织强烈致力于长期概念构建以实现颠覆时,此模型适用。

这种模式的独特好处是可以快速开发新产品和商业模式。资源被分配以加强内部创业并允许以开箱即用的思维承担风险。

哈佛商学院的肖恩·西尔弗索恩 (Sean Silverthorne) 表示,一个不利因素是,如果 初创公司正在开发以某种方式竞争的产品或服务 对于公司的业务,这种努力可能会被视为对公司内部许多人的威胁。

新的工作环境测试模型

该模型由 ATT Foundry 和渣打银行 (SC Studio) 应用,描述了创新者对新解决方案或环境的创造性工作和测试。

新的工作环境测试模型是一个没有围墙的孵化器。发起公司不为客户提供现场空间,尽管他们可能有一个中央办公室来协调服务、安置管理人员、会见客户,甚至可能是会议室。对于想要测试初创公司但不想承担创建外部初创团队的风险的公司来说,这是一个合适的模型。

新工作环境测试模型的独特优势在于,公司可以使用现有结构(例如扁平化管理和开放式沟通工具)来试验想法,从而降低成本并可能在组织内带来更好的绩效。

新孵化器——国际项目软着陆

尽管孵化器的目标一直是促进当地经济和理想的全国市场,但并非所有孵化器都专注于国内市场。许多初创公司现在使用孵化器环境来超越国内界限。

根据美国商务部的说法, 国际企业孵化器提供与典型孵化器相同的创业服务,但它们也为寻求进入美国市场的国际公司提供了“软着陆”。

这些类型的孵化器通常提供专门的服务。例如佛罗里达大学的软着陆计划 帮助国内和国际公司融入佛罗里达州中部的商业社区. 该计划有助于短期租赁办公空间、与佛罗里达州中部商界建立联系、国内市场研究,并提供与法律、政府、监管以及新闻和媒体事务专家的联系。

这 多伦多大学与中国公司点投网合作 帮助那些进入利润丰厚的中国市场的公司。据多伦多大学中心影响力中心介绍,电投网将“为初创企业提供法律、营销和其他支持服务”,而多伦多中心将为中国学生、研究人员和初创企业提供创业课程。

其他类似的孵化器提供翻译服务、语言培训、文件协助(例如获得商业和驾驶执照)、文化培训、签证和移民协助以及住房协助。

考虑这些示例并设计一个最适合您的组织及其目标的模型。

第 2 步:选择您的行业重点

大多数孵化器是 专注于特定行业 例如数字教育、绿色技术、国土安全、时尚或食品。行业重点确保可用的技能和资源得到优化和针对性。

技术孵化器特别关注新兴技术,如软件、生物技术、机器人或仪器。服务孵化计划,顾名思义,重点关注服务业的创业型企业,如园林设计师、平面设计师、会计师、互联网企业等。然而,混合用途孵化器或通用孵化器促进了所有类型公司的发展,可能不适合任何专业领域。

根据 Nola Hewitt-Dundas 的说法,孵化器越来越面向 走向知识密集型活动 例如协作参与者之间的知识分散和更开放的协作模式。虽然客户和供应商历来是孵化器项目的重要贡献者,但大学现在也越来越多地参与其中。

步骤 3. 选择您的节目长度

虽然企业加速器通常 坚持 3 个月的计划, 企业孵化器 没有严格的持续时间.根据 Accion 的说法,许多孵化器需要一个 一到两年的时间承诺,包括孵化器培训和研讨会.在纽约大学理工学院,创业团队通常会在该计划中花费 18 个月,而其他孵化器则需要更长的时间。

位于安娜堡的 SPARK 区域孵化器网络的结构使得 公司es在两到三年内从孵化器毕业。客户最初 c忽略标准的一年租约。如果企业达到了预期的里程碑,租约可续签一到两个额外的一年租约。

内部孵化器的持续时间取决于公司预计该概念需要多长时间才能看到可量化的价值, 根据 Kellogg Insight 的 Robert Wolcott 的说法.但这就是早期概念的棘手部分。沃尔科特解释说,一家初创公司可能在四五年内看不到任何回报。因此,为了保持东道公司的承诺,初创公司必须展示一些其他可量化的价值。沃尔科特估计,这必须在 18 个月内实现,才能让公司董事会满意。

这种“需要生产”的原因是预算周期。根据沃尔科特的说法,在最初的三四个月内,对孵化器初创公司的期望并不高。但是,一年后,金融家们渴望获得积极的指标。 18 个月后没有结果可言,如果一家初创公司没有拿出一些积极影响的证据,它可能会背上一个目标。

步骤 4. 选择您的位置

位置考虑类似于 公司的 加速器.

Techstars 的联合创始人 Brad Feld 表示,企业孵化器可以在任何地方蓬勃发展。他的观点是,由于许多孵化器是“虚拟的”并且没有围墙,因此孵化器不必与东道组织位于同一地理区域。相反,孵化器最好位于最能获得知识和物质资源的地方。例如,靠近大学。

就科技初创公司而言,就硅谷而言,科技孵化器受益于当地的网络和活动。根据 Y Combinator 的 Michael Seibel,硅谷提供“金钱和良好的估值。我们可以将他们介绍给许多可以成为导师和客户的其他公司,我们可以向他们介绍硅谷的步伐……我们在其他任何地方都做不到。”

根据美国商务部的说法, 即将毕业的企业家往往与他们的孵化器组织留在同一地理区域 而且,至少在大多数技术行业,企业家通常会开始与他们以前的工作相关的业务。因此,由于大多数企业家不会开始创业,高科技创业公司的可能性在某些地方可能会受到限制。

就虚拟孵化器而言,它们或许能够建立自己的蓬勃发展的生态系统,远离东道组织——特别是如果该地点提供有价值的外部网络和资源。

虚拟企业孵化器的视觉表示

图片来源:  世界企业孵化, 2015

图片来源:  世界企业孵化, 2015

步骤 5. 选择您的学习计划

企业孵化器和加速器本质上是学习的引擎。但是你需要的学习类型,以及每个创业团队需要的知识和技能,都会有所不同。诊断过程可以帮助您确定如何最好地分配学习资源,以便为两个实体提供服务。

坎贝尔、肯德里克和萨缪尔森开发的模型显示 孵化器贡献的四个基本领域或“服务” – 收入增长、就业或就业创造、风险投资、网络和联盟建设。增值活动从需求诊断开始,这适用于潜在孵化器的新业务提案。完成此诊断后,您可以为参与的初创公司量身定制学习体验。有关学习计划的更多信息,请参阅我们的文章 企业加速器设计.

步骤 6. 选择您的租户

正如孵化器类型和模式不同一样,也有不同类型的租户,他们可能会或可能不会成为一种或多种孵化器模式的可行参与者。在很大程度上取决于您作为主办公司愿意或能够提供的支持和资源,以及初创公司是否与赞助商处于同一垂直行业。

在寻找租户时,请考虑他们的成熟度和准备情况。埃内斯托·塔沃莱蒂 (Ernesto Tavoletti) 描述 孵化器租户的四种类型.

  • 锚定租户 通常是成熟的企业家,可以为孵化器提供资金。他们不需要来自公司主机的输入。此类租户的示例包括会计公司、法律和金融服务公司、经济发展机构或大学办公室。
  • 远景 是早期的初创公司,需要来自企业东道主的培育环境。这些企业家意识到他们缺乏资源,需要东道主共同制作才能发挥他们的潜力。
  • 后起之秀 还存在可以通过联合生产解决的重大资源缺口。这些公司在成熟度方面领先一步,由意识到差距但即将能够参与资源援助的企业家经营。
  • 超级巨星 已经超越了崭露头角的阶段,他们已经准备好与主持人进行最少的联合制作工作。他们已经解决了问题,能够抵御危机,并期待即将从孵化器中毕业。这些公司可以作为后起之秀和远见者的榜样。

第 7 步:管理您的孵化器

鉴于孵化器的长期性质,它们需要战略管理。 

美国商务部发现, 成功的孵化器采用了某些做法 例如制定书面使命宣言、根据文化契合度选择客户、他们的成功潜力、在入门阶段审查客户需求、向社区和潜在资助者展示客户,以及收取租金和服务费。

这些因素都源于成功的孵化器领导。

孵化器领导

首次创建孵化器时,确定并聘请一位强大的企业家领导者至关重要。根据一个 白皮书 根据阿斯彭研究所和印度国家创业网络的研究,如果他们阻止雇用合适的人才,成本问题可能会使孵化器从一开始就脱轨。

根据美国商务部的数据,为了提供一些领导经验的概念,平均而言, 孵化器经理在创业孵化行业拥有8.1年经验,其中7.5年 在他们现在的位置。这些经理超过 50% 的时间用于提供客户服务、为项目构建内部和外部网络以及设施管理。

Monsson 和 Berg(2016 年)的一项研究发现,孵化管理人员有 对孵化器有适度的积极影响 在促进接触重要参与者、提供实用建议以及孵化器计划的日常管理方面。这组作者说,管理人员扮演的“适度角色”反映了对运营任务的关注,而不是在建立伙伴关系和协同作用方面发挥更大的作用。

财务承诺和风险

孵化器和加速器是一项财务承诺。除了私人资金和投资者,孵化器的公共资金也很常见。

例如,在加拿大,政府为孵化器提供资金。然而,在加拿大,加拿大加速和企业孵化协会董事会主席苏尼尔夏尔马向环球邮报表达了担忧 已经有太多政府资金用于支持科技初创公司的项目。

根据 Sharma 的说法,“现在是时候真正评估为支持加拿大的企业家投入了多少资金,并根据我们现在应该能够展示的结果来真正衡量它。”

根据美国商务部的说法, 企业孵化计划的预算规模与计划成功之间存在显着相关性;也就是说,预算越大,成功就越大。但是,查看收入来源以及孵化器如何使用其资源也很重要。这项研究发现,从客户租金和服务费中获得大部分收入与结果衡量指标呈正相关,尽管这种影响仅对三个客户公司结果具有统计意义。在支出方面,项目在人员配备和项目交付方面的投资越多——相对于建筑维护或偿债——改善客户公司成果的可能性就越大。

孵化计划预算范围从 收入为 $33,000,费用为 $17,000 至 $2.8 百万,收入为 $2.5 百万,据美国商务部称,但有关此主题的数据很少。孵化器价值的量化数据的缺乏强调,应仔细权衡风险与潜在收益。 

步骤 8. 进行项目后评估

孵化器和加速器的成功取决于初创公司毕业后如何管理该计划。网络和关系决定了这些计划的成败。成功的初创公司会回馈该计划,而初创公司之所以成功,部分原因在于孵化器主机的持续联系。看看我们的作品 节目后 策略 企业加速器 更多。

衡量孵化器的成功

“此外,许多营利性互联网公司的商业模式没有考虑到,平均而言,成功孵化一家客户公司需要三年多一点的时间——而该公司可能需要长达六年或更长时间才能实现显着增长。然而,对 dot-com 项目前经理的采访表明,他们的商业计划推测客户将在 12 到 18 个月内开始盈利——甚至在短短 6 个月内。模型中的这个缺陷很可能导致了 dot-com 孵化器的迅速衰落。” 

— 美国商务部, 2011

孵化器与企业加速器的时间框架相似。虽然与初创公司合作可能意味着更快的增长,但加速器和孵化器通常在四到七年内有时间发展后开始创造真正的价值。尤其是孵化器,在其早期阶段更难量化。与加速器相比,缺乏时间限制和公关工作限制了短期结果。 (我们在关于这些工具的文章中更深入地探讨了这些工具的时间框架 企业加速器管理.)

将这一现实与所涉及的风险结合起来,可能很难获得董事会的支持。根据 500 Startups 的 Dave McClure 的说法,公司决策基于年度时间表, 初创公司生死存亡 在那段时间内。

为了获得认可,孵化器领导者必须进行批判性思考,以将孵化器的隐性收益与业务目标保持一致。

孵化器指标和 Kpi

在衡量孵化器的成功方面,这项研究喜忧参半,其中大部分声称过去的指标和绩效要么无法衡量,要么研究建议使用不同的指标。下表突出显示了一些文献发现。

尼布·韦内纳蒂斯
Eric Harwit,“高科技孵化器:中国新创业的燃料”,2002
87% 的孵化器毕业生留在企业
Deborah M. Markley 和 Kevin T. McNamara,“企业孵化器的经济和财政影响”,1995孵化器创造就业机会并维持美国企业
Fidelis A. Ayatse、Nguwasen Kwahar 和 Akuraun S. Iyortsuun,“企业孵化过程和公司绩效:实证研究”,2017 年孵化文献中没有可接受的绩效指标
Michael Schwartz,“孵化器对促进企业生存影响的控制组研究”,2010 年孵化器是同质的,无法比较
José L. Barbero、José C. Casillas、Mike Wright 和 Alicia Ramos Garcia,“不同类型的孵化器会产生不同类型的创新吗?”,2014 年产量因孵化器的类型和数量而异
Sean M. Hackett 和 David M. Dilts,“企业孵化研究的系统回顾”,2004 年孵化器可以用五种结果状态进行分析
Chaffik Bakkali、Karim Messeghem 和 Sylvie Sammut,“Pour un outil de mesure et de Pilotage de la performance des incubateurs”,2013建议使用哈佛商学院的平衡计分卡作为孵化成功的衡量标准

正如过去的孵化器研究所证明的那样,这些工具通常是通过政策视角来研究的。这是因为 大多数孵化器是非营利的.虽然从长远来看,建立本地创业生态系统对公司有利,但这并不是将这些工具出售给企业领导层的最佳衡量标准。

Ayatse、Kwahar 和 Iyortsuun 的 2017 现有孵化器文献综述 发现没有客观的绩效衡量标准可以应用于企业孵化器。相反,公司和研究人员必须自行解决。在他们的研究中确定的指标如下:

  • 收入
  • 金融
  • 风险投资基金
  • 孵化计划毕业
  • 企业生存
  • 网络活动
  • 创新企业
  • 组织或公司成长
  • 创造就业机会
  • 销售增长
  • 盈利能力
  • 专利注册
  • 专利申请数量
  • 联盟
  • 技术转让
  • 就业增长
  • 技术增长或发展
  • 研发生产力
  • 分享知识和技术的能力
  • 高科技就业。

上述要点可以为孵化器领导者提供一些关于 KPI 的想法,但由个人组织决定如何最好地服务于业务目标。有关平衡业务目标与创业参与计划的更多信息,请参阅我们的文章 企业加速器管理.

企业孵化器的成功是什么样的?

据安永称,研究表明,大约 一家公司 90% 的开发工作从未产生商业化的产品或服务.这可能意味着一个成功的孵化器只不过是一个随机事件,因为几乎没有定义一致的指标来衡量或基准化孵化器。

Bakkali、Messeghem 和 Sammut 建议平衡计分卡,由哈佛商学院开发,作为一个特别有用的 衡量孵化器成功与否的工具.

平衡计分卡方法首先确定公司的整体成功情况(投资回报率、卓越声誉、市场份额增长等),并得出反映这些目标的可衡量活动。这些活动按战略重点分类,如下图所示。

图片来源: 快速评分, 2020

Bakkali、Messeghem 和 Sammut(2013)解释说,孵化器管理者坚持降低风险是因为他们过度关注短期经济指标。这组作者说,平衡计分卡是有关孵化器影响的学习过程的基础。

创业公司的成功是什么样的?

事实证明,孵化器对参与的初创公司有益。例如,富布赖特研究员埃里克·哈维特 (Eric Harwit) 在 2002 年发表的一份报告发现,从孵化器毕业的公司中有 87% 仍在营业。

Hackett 和 Dilts (2004) 提供了更具体的指标,并根据以下内容定义了孵化过程的结果 五个相互排斥的结果状态 这些是根据孵化器毕业时的增长和财务绩效来衡量的。这些结果状态如下:

  1. 孵化器正在生存并盈利增长。
  2. 孵化器正在生存和发展,并走上盈利之路。
  3. 孵化器尚存,但没有成长,没有盈利,或者只有微薄的盈利。
  4. 孵化器的操作在孵化器中被终止,但损失最小化。
  5. 孵化器还在孵化器中就终止了运营,损失很大。

阿斯彭研究所和印度国家创业网络的白皮书(2013 年)提供了有关衡量孵化器成功问题的深入信息。论文讨论了 退出因素作为指标 但强调一个孵化器的成功退出对于另一个孵化器来说可能会有所不同。高成长型科技初创公司可能会考虑筹集一定数量的资金作为成功退出的因素,而中等成长型初创公司可能会将正现金流和利润视为成功退出的因素。

对于此指标,孵化器需要根据其将孵化的初创企业类型定义其成功退出因素。其他建议的退出因素如下:

  • 在一到三年的孵化期内——客户/用户群、筹集的资金、产品发布、估值、收入、工作
  • 一到三年的潜伏期后毕业时——收入增长、估值、就业、筹集的总资本、社会影响

非营利孵化器的成功是什么样的?

非营利孵化器的目标是建立一个强大的实体,可以维持在当地经济中创造价值。可能的指标包括以创造新企业家、创造就业机会和推动当地经济的收入等形式产生的持续影响。然而,根据阿斯彭研究所和印度国家创业网络(2013 年)白皮书,这些发展通常需要四到五年的时间才能成熟,并且随着孵化器的发展需要不同的关注点、资源和成果。

从长远来看,收入和工作岗位是孵化器的目标,但根据白皮书,它们也可能用作确定创业公司直接成功的积极指标。

最终,在四到六年的时间内跟踪工作、收入、投资回报和社会影响是衡量影响的理想选择。这将包括孵化期(1.5 到三年)和孵化后(1 到三年)。

在比较孵化器时,需要考虑的额外外生因素是地理位置和当地经济——例如,一家公司的价值及其在一级城镇与二级城镇创造的就业机会——以及对人们生活的影响在社区。一家公司在教育、生计和预期寿命方面的影响可能因地点而异。

Aspen Institute and National Entrepreneurship Network of India (2013) 白皮书概述了孵化器成功所面临的主要挑战——对合作伙伴、资助者和政策制定者的决策影响。成功实施正确的指标和里程碑将带来更高的动力、强大的激励和最佳实践知识的传播,从而使孵化器作为一个行业取得更大的成功。

然而,对孵化器进行分类并分析其指标有助于突出一些关键挑战,这些挑战必须得到承认和处理,以确保获得更高的成功机会。