实践社区

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实践社区

您将学习如何使用实践社区来获取、存储和传播存在于组织空白空间中的知识:文化、对话、工作流程。 

实践社区 (CoP) - 也称为学习网络、主题小组或技术俱乐部 - 是组织用来改善知识传播、促进学习和激发创造力的众多工具之一。 

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在本次培训中,您将

  • 了解什么是实践社区 (CoP)。
  • 了解 CoP 的价值。
  • 探索 CoP 的类型。
  • 设计 CoP。
  • 了解 CoP 如何促进知识获取以及行为和文化变革。 
  • 探索从 CoP 计算 ROI。

关于指南

实践社区 (CoP) 被称为“新边疆”由人类学家和 CoP 和社会工程专家 Etienne C. Wenger 和 William M. Snyder 撰写。 Wenger 和 Snyder 在 2000 年预测,CoP,也称为学习网络或主题小组,将成为领先知识机构学习活动的核心。他们是对的。

CoP 的目标是建立、保护和保留企业知识;社区还努力促进成员之间的学习。成员基于共同利益自愿加入 CoP,并最终从边缘参与状态转变为完全参与状态。因此,正是这种集体社会实践将个人跨越官方组织边界和部门——以及超越——联系在一起,以创建社区。

CoP 是公司用来捕获和存储组织空白空间中存在的知识的关键工具:文化、对话、工作流程。世界银行和美国管理系统公司(一家高科技和管理咨询公司)等组织因其培养和利用 CoP 以及将由此产生的知识应用于其运营而脱颖而出。

但许多组织未能提供基础设施来促进此类社区的发展。需要这些结构来获取机构和个人知识,当员工离开组织时,这两种知识都会丢失。最后一点很重要,因为公司 Y 世代和 X 世代员工的任期正在缩短。 X 世代与雇主的平均任期现在为五年,而 Y 世代仅为两年, 根据 Payscale.com.随着核心员工的快速流动和人才竞争的加剧,公司需要最大限度地利用并留住他们在社区中拥有的人才和知识。

建立成功的实践社区

“我们的大部分智慧并不存在于我们的大脑中,而是外化为我们的文明、我们的文化。一个独立的人只是一个应用程序”

— 弗朗索瓦·乔莱,人工智能和深度学习研究员,谷歌,引用来自 Twitter。

实践社区的结构以及文化和行为变化的作用本系列关于 CoP 的第一篇文章定义了 CoP 并解释了公司和组织如何构建有利于社区生产力的环境。本文描述了发展社区所需的组成部分,并探讨了如何刺激作为该过程一部分的文化变革。

什么是实践社区?

实践社区 (CoP) - 也称为学习网络、主题小组或技术俱乐部 - 是组织用来改善知识传播、促进学习和激发创造力的众多工具之一。

Etienne Wenger 和 Beverly Wenger-Trayner 是人类学家,也是 CoP 和社会工程方面的专家。他们 描述 一种 警察 作为在共同兴趣领域集体学习的一群人。例如,一组研究类似问题的研究人员是 CoP,一组正在探索新技术的外科医生或一组在获得信心时相互支持的初次管理者也是如此。

要获得 CoP 的资格,一个团体必须具备三个组成部分:领域、社区和实践:

  • 首先,该领域的典型代表是将成员与其他人区分开来的共同兴趣——例如,一群程序员共享编码艺术。
  • 其次,社区的代表是信息共享和社区成员之间就共同关心的问题进行互动。
  • 最后,实践是“做”或执行与社区内的讨论相关和改进的任务的实际艺术。

CoP 以不同的方式学习。他们可能会解决问题和集思广益,可能会共享信息并寻找有更多经验的其他人,可能会共享或重用资产。

CoP 的成员资格是自愿的,成员通常来来去去并参加其他 CoP。这对所有参与者都是有利的,因为它扩展了团队的多样性和想法来源的范围。参加人数各不相同;然而,马尔科姆·格拉德威尔 (Malcolm Gladwell) 在他的著作《引爆点》(The Tipping Point) 中记录了几个公司或组织发现 最有效的团体规模 包括 150 名或更少的成员。

在企业环境中培养 CoP 是获得竞争优势的一种方式,因为志同道合、有动力的人组成的社区可以在建立牢固的协作关系的同时开发新想法。然而,CoP 很难催化,因为它们是企业文化的副产品。他们在正确的环境中有机地发展,但困难在于创造该环境并鼓励将在社区内捕获和传播信息的所需行为。

警察对组织的价值

许多组织在保留个人学习和增量组织知识方面做得很差。例如,员工发展计划可能会耗尽许多公司认为最好将其用于研发的宝贵资源。但是 CoP 的优势在于,一旦建立了基本组成部分,它们促进的学习和促进的进步就会有机地发生。

Wenger 和 Social Capital Group 的创始合伙人 William M. Snyder 在《哈佛商业评论》的一篇文章中讲述了以下 CoP 示例。在位于印第安纳州里士满的 Hill's Pet Nutrition 工厂,生产线技术人员组成了一个团队来帮助公司发展和保留技术专长。该小组每周开会讨论成功、挫折和挑战,它有一位“市长”,负责让事情按部就班地进行,并确保小组在需要时能够获得正确的专业知识。

在整个会议过程中,该社区探索了各种概念和想法,提出了用气动管代替传送带的建议,该传送带将宠物食品粗磨到包装箱。在管理层和社区之间就新概念反复讨论之后,该公司最终安装了新技术,从而减少了停机时间并减少了包装过程中浪费的宠物食品。

如果创造了正确的环境,那么学习应该是社区的自然结果。这解释了 CoP 对企业组织的价值。

CoP 体现 环境学习,其中学习是环境的结果。例如,可汗学院是一种“一对多”的广播模式,可以将学生提升到一定的熟练程度。 CoP 建立一个环境,让所有技能水平的人同时学习。学习没有界限,新人可以立即参与。

组织应该采取什么流程来利用和构建 CoP?

实践社区的类型

Distance Consulting, LLC 的管理合伙人 Fred Nickol 表示, 两种类型的 CoPs:自组织和赞助。前者可以存在于组织中,而这些 CoP 对管理或控制其方向的努力有抵触情绪。随着社区焦点的变化和社区的适应,成员往往会来来去去。赞助的 CoP 由管理层发起和支持,预计它们会产生有益于公司的可衡量结果。这些社区像跨职能团队一样获得资源,但他们拥有更大的自主权。

世界银行集团创建 称为“专题小组”的内部 CoP。”这些小组致力于解决诸如贫困、交通和基础设施发展等难题。这些群体的特征包括:领导者和促进者;大量的活跃成员;管理支持;资源;强调解决问题;注重知识转移和传播机制;会员的信任和热情;等等。

这 纪律严明的敏捷框架由 Digital Agile Consortium 创建,是赞助 CoP 的另一个示例,并将 CoP 作为使用敏捷的软件开发过程的一部分。

来源: 数字敏捷联盟

设计警察:从号召性用语到反馈循环

ZeroMQ 的创建者,已故的 Pieter Hintjens, 确定创建社区的准则.该指南分为 20 个独特的维度,对于希望创建有利于 CoP 的文化而不强迫动态的组织非常有用。虽然此资源针对在线社区,但它很容易应用于组织内的社区和超出组织边界的社区。

维度包括以下内容:

  • “强大的使命”,这是集团存在的明确理由;
  • “免费进入”,描述人们加入群组是多么容易;
  • “透明度”,即公开和公开决策的方式;
  • “去中心化”,即群体分散的范围;和
  • “幽默感”——即团队对自己的重视程度。

Hintjens 的指南与定义 CoP 的三个核心参数紧密结合:行动呼吁、无摩擦协作和反馈循环。

行动呼吁

虽然一旦共同目标变得明显,CoP 就会有机地发展,但在组织内考虑所需的社区类型可能会有所帮助,以促进创建正确的环境和文化。

询问某些 问题 可以表明组织应该做出哪些改变。 “社区将服务哪些目标、议程或使命——这些是学习、会员或评估目标?”这个问题的答案将突出组织可以使用哪些类型的指标来监控 CoP 活动。 “社区的技术基础设施是否需要整合到更广泛的信息系统中?”这个问题的答案将有助于确定现有的组织基础架构是否会阻碍 CoP 的工作。

一旦创建了正确的环境,精心构建的行动号召可以激发协作或学习。行动呼吁应该是一个简单的、理想化的声明,通过一个在目标社区受众中流行的渠道传达。行动呼吁应该针对社区的早期采用者,因为这些贡献者将影响最初的社区并使其达到临界质量。

有关通信资源的更多信息,请阅读“当今组织中的通信技术。”

但是制作一个简单的、理想化的陈述比听起来容易。 Chrysaora Weekly 的民族志学家和作家 Christina Xu 说: 号召性用语信号:“无论是活动邀请、行动号召、艺术作品还是字面上的耀斑,信号都是你如何吸引你试图聚集的人的注意力。有时,过滤掉你不想要的人也可能是一种陈词滥调,这是一种表明社区安全的方式。”

徐强调,打造良好信号的艺术需要营销、传播、搜索引擎优化和媒体专业知识。主要关注的是创建一个引人注目的信息,以便观众按照他们自己的方式进行联系。

无摩擦协作

CoP 应该是流动的.任何社区的领导者往往是最有经验的参与者,但为了多样性的利益,经验方面的横截面更可取,以最大限度地增加新想法出现的可能性。那些有经验的人可以阻止其他人挑战他们已经建立的运营模式。此外,在更结构化或赞助的社区中,可以对会员条款进行结构化,以便每年或每半年为社区补充新的人和想法。

为了让社区蓬勃发展,组织应尽可能消除摩擦。摩擦有多种来源,包括沟通工具、接近度和组织结构,但不同的工具可以消除摩擦并促进互动。

下表, 显示哪些工具 最适合完成某些任务,例如传达公告、从社区获取反馈以及奖励社区的贡献。

来源: 数字栖息地:社区管理技术, Etienne Wegner, Nancy White, John D. Smith, 2009

反馈回路

CoP 通常首先以非正式和临时的方式形成——一个小组可能有一个共同的学习兴趣领域,并设置面对面或在线会议。如果 CoP 值得追求,它将受益于支持机制,例如讨论论坛和沟通渠道,组织可以提供这些机制来鼓励协作并收集信息和反馈。纳入组织变革的定期反馈是一个迭代反馈循环,由此产生的流程改进是 CoP 的本质。

CoP 通常在开始时有动力,但随着时间的推移逐渐减弱或完全被放弃。为了保持成员的热情,基础设施应该提供参与者认为有价值并吸引新成员的持续内容。通过不断地将人们拉回社区,并通过新成员补充社区,CoP 更有可能长寿。

尽管专注于将社区作为产品,但领先的社区平台 GrowthHackers 的一篇文章说明了如何 创建一个反馈循环,让成员返回. Nir Eyal 的钩子模型使用内部和外部触发器来推动观众参与社区并为社区做出贡献。

来源: CMXhub, 2015

警察和其他团队

根据上面介绍的纪律敏捷框架,更正式的 CoP 可能由现有的卓越中心 (CoE) 发起:一群具有专业技能和专业知识的人,他们提供领导力并有目的地传播这些知识。 CoE 通常为特定的知识目的或支持短期组织目标(例如敏捷转型)提供资金。 CoP 由于其自愿性质,通常持续更长时间,最终可能会取代 CoE。

下图来自 Disciplined Agile Consortium 描述了 有时员工在社区中的角色重叠.

行为与文化变革

CoP 将在合适的环境中茁壮成长,但它需要改变参与者的行为,而这反过来又会受到环境的影响。根据 雷切尔·哈普,社区圆桌会议的联合创始人,“在建立社区的初始阶段, 改变行为的能力是主要的成功指标.如果您可以协调行为变化,您就可以从根本上改变流程的经济性。通常,这种行为改变也被视为对社区成员有价值,这会产生拉动效应,促进社区发展并使新行为正常化。”

文化变革是一个比推动行为变革更长的过程。根据 Deepa Ray 的论文“CoP 的生命周期”,社区经历了 五个不同且通常困难的阶段 在他们创造重大价值之前。这些阶段如下:

  1. 潜在的:在早期阶段,虽然社区成员可能意识到他们共享或相似的情况,但尚未建立一个既定的共享实践。
  2. 聚结:在这个阶段,社区成员开始互动并专注于共同的焦点和共同的目标。
  3. 成熟:在此期间,CoP 制定标准、巩固关系并概述其议程。
  4. 积极的:当共享实践发展并融入集体实践时,社区就进入了最富有成效的阶段。
  5. 分散的:当 CoP 开始分散并不再活跃时,它在此阶段主要用作知识库。

这五个阶段也出现在 Patricia Gongla 和 Christine R. Rizzoto 2001 年更新的模型中。 五个阶段 被稍微不同地描述为“潜力、建设、参与、积极和适应性”。在活跃和适应阶段,根据模型,社区展示了它记录的新知识的好处,并使用这些知识来获得竞争优势。

如果决策者了解行为和文化变化的缓慢本质,他们将更有可能致力于社区建设的长期努力。随着社区的成熟,重要的是迭代过程在发展方面是累积的,这样知识才能被建立而不是被破坏。这需要维护社区成员的诚信。

适度也很重要。一个社区要提供价值,它必须是有重点的和相关的。例如,根据巴特勒集团的说法, 高达 30% 的知识工作者时间花在搜索数据上,这是浪费时间和资源。此外,据IDC称,50%的员工搜索都没有找到相关数据。管理不当会导致混乱、不相关的知识获取,进而导致耗时且令人困惑的信息搜索——与社区所要做的完全相反。

但适度不仅仅是清除垃圾邮件和禁止用户。它还包括根据社区成员的技能水平仔细管理贡献。允许非专家为社区做出贡献可能会阻碍其进步。领先的编码专家平台 Stack Overflow 的首席执行官兼联合创始人乔尔·斯波尔斯基 (Joel Spolsky) 描述公司如何排除 来自其平台的某些类型的人。智能技术会识别并禁止非专家访问站点,以保持内容的质量。我们将在下一篇文章中更详细地讨论 Stack Overflow。

知识捕捉

通过 CoP 和组织学习,目标是灌输能够获取知识的行为。在哈佛商业评论的一篇文章中,“平衡法:如何在不杀死知识的情况下获取知识,”John Seely Brown 和 Paul Duguid 概述了围绕知识获取的关键问题。他们建议推迟知识获取,直到团队成熟并且答案明确——否则,学习过程可能会被官僚主义扼杀。作者还强调,知识获取是自下而上的;社区中的专家应该决定什么是共享的,而不是高层管理人员。

Brown 和 Duguid 对知识获取过程的解释如下:

“代表首先向当地专家提交有关该主题的建议。他们一起改进了尖端。然后将其提交给根据业务部门组织的集中审核流程。在这里,代表和工程师再次审查提示,接受一些提示,拒绝其他提示,消除重复,并召集特定产品线的专家来解决疑虑和争议。如果提示在此过程中幸存下来,则它可供世界各地可以通过网络访问提示数据库的代表使用。因此,使用该系统的代表知道这些提示——以及整个数据库——是相关的、可靠的,并且可能不是多余的。”

最终, 反馈回路 就像下图中的那个,可以通过创造一种人们相互支持和挑战并建立牢固关系的环境来改变公司的文化。

来源: 维基媒体

实践社区的度量和管理

“在社区中进行有意义的学习需要参与和具体化的存在和相互作用。共享工件而不参与围绕它们的讨论和活动会削弱协商共享内容含义的能力。” 

— 艾蒂安·温格, 数字栖息地

对于任何以难以量化的改进为目标的战略——例如,通过更好的协同作用和合作进行产品创新——找到具体的积极成果对于维持资金和资源的流入至关重要。实践社区 (CoP) 也是如此。

Dynamics Research Corporation 的项目经理 John Nelson 提供了有关 整合知识管理 精益六西格码、项目管理、业务流程管理和组织变革管理。 Nelson 研究了美国陆军的陆军经验教训中心,该中心拥有 60 多个 CoP。

为了制定和获得有意义的衡量标准,尼尔森确定了基准社区的增长目标(例如会员和知识)和活动目标(例如参与)。他发现衡量社区增长的一种方法是成员渗透,通过这种方式可以衡量成员(新老成员)之间增加的互动所带来的总知识转移潜力。

例如,受监控的交互包括在线通信、外部电子邮件交换和电话讨论,以及上传或下载的文档数量。这些因素可用于计算回复与讨论的比率。任何交流的活跃程度,以及交流是否满足社区需求,也是重要的指标。更具体的比率也是如此,例如页面访问与成员比率或活跃参与率(知识 + 讨论 + 回复/唯一访问量),它们可以揭示组织是否满足社区的需求。

然而,虽然这些测量可以评估社区在吸引参与方面的成功,但它们并不能测量学习是否真的发生了。为此,尼尔森将活动映射到目标,以确定社区知识管理项目对组织的影响。通过个性化收集的社区参与数据可以最好地说明这一点。敬业度指标不是鼓励组织购买的因素——而是与关键组织目标的联系。

就美国陆军而言,代理指标通常用于衡量节省的时间或金钱等。在纳尔逊的研究中,一个案例报告了从 CoP 活动中挽救生命的特别有力的结果:“我使用陆军作战头盔召回的快速通知并转发给我的部队供应中士,通知我部队的士兵检查他们的头盔是否有召回股票编号。毫无疑问,这挽救了生命。”

惠普有一个内部 CoP 由该集团位于北美的产品交付顾问组成。顾问们每月举行一次电话会议,讨论公司的高可用性软件,该软件旨在最大限度地减少计算机停机时间。在社区召集之前,顾问们是孤立的,但合作使他们走到了一起,帮助他们解决了共同的问题并向同行学习。社区的工作包括标准化产品的销售和定价,以及规范安装过程。参与者不必参加会议,也没有严格的议程,但突然出现的讨论对于许多可能遇到类似问题的参与者来说通常很有价值。

最后,关于衡量 CoP 对运营和生产力的影响——传统上难以量化的功能,可以延迟,有时只在其他团队和单位的工作中才明显——Wenger 和 Snyder 建议最好的方法是评估价值是通过倾听成员的故事:“对故事的分析发现社区拯救了公司 $2 万到 $5 万 并在一年内增加了超过 $13 万的收入。”在壳牌,社区协调员收集故事并将其发布在新闻通讯和报告中。美国管理系统公司每年组织一次竞赛,以确定最佳故事。

从外部在线社区学习

参与度指标:GrowthHackers.com 的示例

GrowthHackers 是一个面向增长和营销专业人士的开放在线社区,它具有特定的指标,可用于 衡量用户体验的改进.在确定哪些指标最合适时,GrowthHackers 强调了解其受众的行为和动态的重要性。

该公司敏锐地意识到它所谓的“潜伏者”效应——访问者无需登录、创建帐户或参与即可从内容和社区网站中受益。他们阅读和观看内容,但不与之互动(例如,通过投票、评论或分享)。丹麦网络可用性顾问 Jakob Nielsen 称其为 社区的 90-9-1 规则:只有 1% 的社区成员积极贡献,9% 的最低贡献,90% 的“潜伏”。

为了鼓励潜伏者成为积极的参与者,GrowthHackers 试图了解并满足每个细分市场的需求。因为该公司希望提供学习和成长体验,所以它衡量其供应方内容的质量,而不仅仅是数量。该公司使用以下方法对其指标进行分类 Charlene Li 的订婚金字塔,指的是访客参与度。

指标的示例包括新访问者和参与时间。从长远来看,更多的参与时间可能预示着更高的参与度。订阅时事通讯或创建的帐户是一个明显的指标,但GrowthHackers 还衡量在一周或一个月内对至少一个帖子发表评论或投票的访问者的百分比。

GrowthHackers 通过访问网站并在一周内返回的访问者的百分比来衡量留存率。该公司还使用定性调查和 净推荐值 – 衡量消费者推荐意愿的指数 – 使用实时客户决策分析解决方案 Qualaroo。其他旨在衡量内容质量的指标包括每个帖子的投票数、帖子出现在主页上的时间长度以及帖子的评论数量。

GrowthHackers 测试其框架 高速测试 (HTT) 解决方案,其测试目标是每周进行 3 次测试。跟踪正确的指标可以推动改进核心指标并确定哪些更改有效。

信息质量信号和分散审核:来自 Stack Exchange 的示例

虽然不是一个内部系统,但 Stack Exchange 已经有效地建立了一个社区——并随后获取了知识——几乎每个程序员都将其用作参考。这种参考机制使社区如此强大。多年前提出和回答的问题今天可以为程序员节省大量时间。乔尔·斯波尔斯基 (Joel Spolsky) 就“Stack Exchange 的文化人类学,”这解释了该公司如何分析用户的行为以设计、构建和改进其平台。

该平台还通过以下方式激励贡献者: 确定特定领域内的最佳专家并跟踪他们的活动;向展示其技术专长和贡献的用户授予声誉积分;帮助有才华的开发人员和贡献者申请职位。

Stack Overflow 是 Stack Exchange 网络的旗舰站点, 自称 “维基、博客、论坛和社会评级网站的融合,强调它是一个开放和自由交换信息的平台。”

Stack Overflow 是一个开放平台,程序员可以在这里免费找到答案并回答其他用户的问题,以达到投票和声誉的目的。它最初是作为笨拙和封闭式问答论坛的替代品而创建的,这些论坛要么是算法策划的 - 具有固定格式的问题和不令人满意的答案,例如 Askjeeves.com - 要么是人工策划的。

此外,Stack Overflow 与社交媒体建立联系以建立专家信誉。 (例如,Quora 已经实现了这一点。)

Stack Exchange 的初始策略是消除六个关键的问答缺陷:

  1. 虚假问答网站索取联系信息的注册诈骗;
  2. 不正确的答案;
  3. 用户无法编辑不正确或不完整的回复;
  4. 对复杂的编程问题缺乏全面的解答;
  5. 无法为一个问题找到多种解决方案;和
  6. 过时的结果。

为了保持平台内容的完整性和质量,智能技术识别了任何不是专家的潜在成员,并阻止他们贡献内容。

创始人专注于内容的 SEO 优化,因为大约 90% 的流量来自 Google 搜索。首先提交的问题就像搜索初始问答数据库一样。如果没有相关内容,用户只需单击一下即可将其作为问题提交。这种方法——一种可搜索的、实时的问答功能——已被纳入许多组织,作为从内部 CoP 获取知识和向消费者传播信息的一种手段。

对公司范围内的系统具有特殊价值的其他构建块已添加到该策略中,以帮助发现和维护质量信息:

  • 表决:访客对答案的投票按得票数排序,最佳答案显示在最上方。当其他人为他们的问题或答案投票时,用户将获得声望点数。
  • 标签:每个问题都有标签,这有助于将问题直接发送给特定领域的专家,以提高回答的质量和速度。用户还可以通过指定感兴趣的标签并过滤掉不感兴趣的标签来自定义 Stack Overflow 网站。
  • 徽章: Stack Overflow 引入了徽章的概念。这些奖项显示在用户的个人资料上,颁发给始终提供高质量答案或提出热门和相关问题的用户。
  • 业力和赏金:Karma 是一种鼓励和奖励参与的货币系统。业力足够的用户享有特权:例如,只有业力足够的用户才能评论答案和修改问题。用户通过为他们的问题选择正确和最相关的答案来赢得业力。
  • 数据转储:Stack Overflow 提供了一个“数据转储”,它在知识共享许可下存储所有网站用户生成的内容。人们可以共享和更改内容,只要它正确地归因于其作者。
  • 预搜索:在用户可以发布新问题之前,预搜索会向用户展示问题。这避免了同一问题的多个副本,以便更好地检索相关答案。
  • 搜索引擎优化:该站点使用各种搜索引擎优化技术:例如,站点上特定页面的 URL 包含来自相应主题的关键字。
  • 临界质量:Atwood 和 Spolsky 使用初始社区推广 Stack Overflow 并引导网站流量。 Atwood 从一开始就回答问题,以便提供高质量的答案。
  • 表现:基于 Microsoft 软件堆栈构建,Stack Overflow 以极低的成本实现了高性能。 Spolsky 吹嘘 Stack Overflow 的性能可以与流量相似的网站相媲美,但只需要十分之一的硬件。

Stack Exchange 还通过仔细管理新社区的创建和增长来帮助确保质量。

原来的 Stack Overflow 平台现在正在扩展到更多的主题,该模型帮助企业根据内部 CoP 的生命周期确定资源分配的位置。 Stack Exchange 网络中创建的每个新站点都经过详细的审查过程,包括 六个步骤:

  1. 讨论:Stack Exchange 元站点提供了一个讨论潜在新想法的论坛。
  2. 提议:起草并发布公开提案,以便社区的任何成员都可以讨论该提案并对其进行投票。
  3. 承诺: 两百个用户支持该站点。
  4. 私人测试版:如果该概念获得 100% 的承诺,承诺成员会在内测阶段宣传和使用该网站。
  5. 公测:公共时期使网站在发布前达到临界质量。
  6. 毕业:该网站已全面启动,基于多个标准,例如回答问题的数量、每天的新问题和注册用户。

Stack Overflow 可能是组织通过汇集具有不同专业知识和经验的专家来培养技术进步和学习的最纯粹的例子。 Stack Overflow 正在利用其社区作为平台提供商及其技术支持的社区。公司的成功和失败为希望更好地管理信息质量和有效调节社区成员之间信息流动的组织提供了重要的指导。

从实践社区计算投资回报率。

实施新工具需要指标和沟通才能成功。员工和最高管理层都熟悉的一个指标是投资回报率。投资回报或 ROI 是一个久经考验的方程式,在整个组织中使用。简而言之,它衡量投资的有效性。对于更透明的业务领域,计算投资回报率相当简单。对于实践社区而言,情况并非如此。

社区以多种方式提供价值,而这些方式对决策者来说并不是显而易见的。例如,客户满意度会随着外部社区的成功而增加。但不是将增长归因于社区,而是通常归功于产品团队。在内部社区中可以看到类似的模式。组织学习和内部故障排除可以通过社区进行转变,但这种转变很难用商业术语来捕捉。

传达社区价值

将来自社区的复杂价值转化为清晰、透明的投资回报对于从该工具中获得收益至关重要。社区需要支持和时间才能发挥其潜力。这是通过明确传达的指标来实现的。

现在不是进行一刀切计算的时候——组织需要根据其独特的情况调整流程。从组织的业务目标出发的自上而下的方法确保了正确的重点,并允许将社区与其他业务活动进行比较。

鉴于这种程度的特殊性,我们收集了各种资源来帮助衡量特定于您组织的业务目标的社区投资回报率。这些资源来自深入研究实践社区的组织。

如何计算在线社区的投资回报率 – FeverBee

FeverBee 创建了一个 深度资源 涵盖整个 ROI 计算过程,包括要研究的最佳数据源以及导致高估或低估社区价值的常见陷阱。点击 这里 找到这个资源。

营销人员的客户社区 ROI 指南——更高的逻辑

此资源与销售和营销职能保持一致。使用外部社区,企业可以看到网站访问量增加、潜在客户增加、每位客户收入增加等好处。点击 这里 找到这个资源。

研究简报:计算社区投资回报率——社区圆桌会议

这 社区圆桌会议的研究简报 完善了计算社区投资回报率的框架。他们的方法围绕着回答问题的社区行为。社区提供的答案可以为客户解决问题,消除员工浪费的时间并加强网络。点击 这里 找到这个资源。

衡量在线社区投资回报的最佳实践 – Oracle

作为 Oracle RightNow 产品的配套产品而创建, 这个资源 对特定社区用例有深刻见解,包括服务和支持、见解和创新、忠诚度、意识和商业。使用该资源了解数百个指标,以研究用于传达 ROI 的强大方程式。点击 这里 找到这个资源。