并购

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您将了解并购 (M&A),这是创新者工具箱中最强大和风险最大的工具之一。 

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在本次培训中,您将

  • 了解什么是并购 (M&A)。
  • 了解如何在组织之间找到“协同作用”。
  • 了解与并购相关的风险。
  • 探索何时购买而不是构建。
  • 了解交易生命周期。
  • 了解剥离。 
  • 查看有关 Cisco 的案例研究。
  • 阅读并购战略领导者的见解。

将要探索的技能

并购概览

在公司可以用来增长的工具中,并购 (M&A) 可能是最令人生畏的。这些大规模交易充满了法律和官僚主义障碍,但它们创造了一些历史上最强大和最知名的公司。

许多公司通过并购来发展和转变业务。 COVID-19 疫情严重阻碍了 2020 年的并购,但 咨询公司安永在全球范围内调查的 2,900 多名高管中有 56% 计划在未来 12 个月内进行收购 表示尽管存在当前危机,但他们仍专注于长期增长。事实上,报告指出并购活动可能会出现上升,“如果由于当前的危机而导致长期低迷,高管们可能会更加大胆,并寻求收购那些有助于他们加速进入好转的资产,”报告说。

2020 年及以后的并购与过去几十年的并购不同。随着公司向以新技术和互联网为中心的经济转型,这些交易背后的动机也发生了变化。 

不断变化的并购动机

“并购目标正在发生变化。毫无疑问,许多公司仍然通过交易来实现规模经济和提高效率。但越来越多地,他们也在努力实现转型。” 

— 普华永道, 2017.

当前的 COVID-19 流行已导致高管们改变了策略。十年前,并购是实现规模经济的方式,而三年前,技术和创新是并购的驱动力。然而,在 2020 年,确保供应链安全是当今并购活动的前沿和中心。根据安永最近的一份报告,“面对这一挑战 [COVID-19],高管们现在 改变他们的 操作 楷模.世界许多地区前所未有的停工催生了新的行动,超过一半 (52%) 的受访者现在正在积极采取措施改变他们当前的供应链,超过三分之一 (36%) 的受访者加快了对自动化的投资。绝大多数没有立即采取行动的人目前正在重新评估他们的选择。”

尽管如此,安永还发现,一旦大流行得到控制,接近 70% 的高管计划重新专注于数字和技术 (71%) 投资。因此,高管们正在超越当前的危机和低迷,并计划灵活地重塑他们的业务,以“帮助推动复苏并为所有利益相关者创造长期价值”。

普华永道研究 在 COVID-10 大流行之前发现,财富 1000 强调查中超过 50% 的受访者表示,他们在过去三年中完成的最大交易是变革性的。

来源: C, 2017

进一步探索这些转变的动机,下图来自安永的图表显示了公司在 2017 年进行收购的原因。受访者给出的最受欢迎的原因是开发新产品,然后对竞争对手做出反应。重点是技术进步,而不是确保更好的供应链、通过招聘提高组织效率或客户管理等因素。

来源: 安永, 2017

德勤的一项调查呼应了这种情绪。调查发现,“并购趋势——2016年年终报告,”表明公司试图通过合并实现的主要目标与产品、市场和技术收购的扩张有关。例如,沃尔玛正在试验替代电子商务平台并收购了 Jet,此举是 零售商数字化转型的重要组成部分.或者考虑Target收购Shipt来 转向杂货配送服务并遵循新的数字化方向.

来源: 德勤, 2016

在经济正常时期,一旦 COVID-19 大流行过去,科技巨头将继续吸纳公司以应对数字变化。正是出于这些动机,我们调查了并购以及它们如何在数字化变革中推动价值。

定义并购范围

有几种方法可以根据交易的意图和结构对交易进行分类。交易的两个主要分类基于功能角色:纵向合并和横向合并。 (第三种类型,企业集团合并,将不包括在内,因为这些工具与创新之间的关系较弱。)

横向合并

横向合并,根据 投资百科,“发生在同一空间的公司之间,因为竞争往往更加激烈,并且合并这样一个行业的公司的协同效应和市场份额的潜在收益要大得多。”

从历史上看,当一家公司进行横向并购并收购同一行业或部门空间中的另一家实体时,其目的通常是将直接竞争对手纳入其中,增加市场份额,并通过降低平均成本实现规模经济。最近历史上一些最明显的横向交易是大公司收购建立了重要且快速增长的用户群的初创公司。

如果不提及 Facebook 以 $10 亿收购 Instagram,就无法谈论这一点。当时,人们对这笔交易感到困惑。为什么 Facebook 为一款应用支付了 $10 亿 没有收入和 13 名员工?自收购以来,答案已经变得清晰。 Instagram 已从每月 30 名活跃用户增长到超过 8 亿。毫不奇怪,这笔交易被称赞为 最伟大的 收购 21 世纪。

虽然一些分析师关注这家初创公司不存在的收入,但 Facebook 看到了一种产品正在占领年轻人群。它是为当时正在经历快速技术进步的手机而设计的。 Facebook 也了解整合这两种产品所带来的机会。如果没有这种整合和共生关系,Instagram 能否达到如此规模是值得怀疑的。

纵向合并(纵向整合)

“今天,大多数组织从控制、风险和灵活性的角度追求垂直整合。控制资源,限制或承担风险,并在没有承诺负担的情况下灵活地快速改变方向。”

埃里克·凯瑟,合伙人和管理顾问,Implement Consulting Group。

纵向交易是转变业务和提高公司价值链效率的有效方式。纵向合并使公司可以更好地控制航运和物流,例如,通过零工经济航运、数字平台或收购供应商。

Target 收购 Shipt 就是一个很好的例子。这家零售商支付了 $5.5 亿,以收购零工经济交付服务,并获得除 Target 现有业务之外的当日履行能力。这说明了零售业的一个更广泛的趋势:整合整个垂直行业。在亚马逊的压力下,零售商正在通过收购来快速进入整个价值链,包括供应、履行、电子商务、实体店等。

控制供应链意味着控制市场。收购供应商或供应商可以通过控制成本和产品可用性来提高运营效率并增加利润。例如,星巴克有 从豆到杯子垂直整合.该公司拥有从咖啡豆农场到烘焙厂、仓库、配送中心和零售店的整个供应链。

进一步阅读:

  • 何时以及何时不垂直整合 – 麦肯锡
  • 这个 文章 麦肯锡董事约翰·斯塔基 (John Stuckey) 和麦肯锡 (McKinsey) 负责人大卫·怀特 (David White) 合着,对于任何想追求垂直整合的人来说,都是一本必不可少的读物。它的日期是 1993 年,但对这些交易的核心组成部分进行了有力的审查。

寻求协同作用

“我们在收入协同方面寻找许多单打和双打,而不是一个本垒打。” 

– 战略副总裁, 德勤, 2017.

公司追求纵向和横向交易以试图获得协同效应,并购通常会产生两种类型的协同效应:1) 收入协同效应,当合并后的公司产生的销售额超过两家公司单独产生的销售额时,以及 2) 成本协同效应,当合并后的公司可以比单独的公司(规模经济)更大程度地降低平均成本。

在一个 德勤对 528 名高管的调查 在合并中,预计将近 60% 的交易协同效应来自收入而非成本来源。但预期协同效应与体验协同效应大不相同。根据 麦肯锡研究, “估计中最大的错误出现在收入方面——这尤其令人遗憾,因为收入协同效应构成了整个交易类别的战略基本原理的基础,例如那些寻求接触目标客户、渠道和地域的交易。我们数据库中近 70% 的合并未能实现该领域的预期协同效应。”

企业如何才能增加体验协同效应的机会?

在其报告中,“寻找圣杯的收购中的收入协同效应,” 德勤解释了如何实现收入协同效应。根据该报告,将短期、快速的胜利与长期创造力相结合可以实现收入协同成功。例如,寻求共享分销渠道可以在短期内增加协同效应并增加收入,而寻求多渠道可以更长时间地维持这些收入协同效应。

从一开始,一旦交易宣布,德勤就会指派一名项目管理官,不懈地关注协同效应,并将目标纳入运营计划以激励团队。据德勤称,运营计划看起来有点像这样。

  1. 追求唾手可得的果实
  • 围绕交叉销售和渠道进行调整
  • 对目标执行有效的决策,注意运营模式的影响
  1. 广撒网
  • 采取多种协同举措以增加成功机会
  • 领导两个组织的变革管理活动
  • 邀请合作伙伴、客户和其他关键利益相关者指导和告知关键决策
  1. 以创新引领
  • 投资具有长期潜力的增长机会
  • 平衡近期和长期的协同举措
  • 为走向市场转型奠定基础
  1. 深入了解数据细节
  • 使用质量数据来推动分析驱动的洞察力
  • 建立并授权专门的集成团队
  • 成功预算和激励团队
  1. 计划工作;执行计划
  • 计划关闭前的协同作用和洁净室(或数据室)活动
  • 激活具有商业分析能力的集成团队
  • 保持专注于目标

来源: 德勤, 2017

据德勤称,交叉销售、早期规划和建立整合团队等举措是实现合并收入协同效应不可或缺的一部分。但是风险呢?

并购:风险和障碍

根据毕马威 BOXWOOD 的说法, 合并后,“一切都是不确定的——办公地点、职位和角色、奖励制度、组织结构、文化和价值观、与你一起工作的人——他们都在讨论。”在合并讨论过程的早期宣布关键决策可以减轻员工之间的不确定性及其对收入的连锁反应。

根据毕马威 BOXWOOD 的说法,领导团队面临的另一个障碍是确定组织的新目标并获得利益相关者的支持,以便两个实体从一开始就合作。最好,新目标不应要求合并后的集体组织或内部个人的思想发生重大变化。

让人们放弃旧的模式和思维方式是很困难的。在 Dixons 和 Carphone Warehouse 的案例中,毕马威 BOXWOOD 表示,文化调查和变革准备评估被用来为员工为合并的下一步做好准备,并帮助他们理解并适应变革。向员工展示了新合并的商店将如何运作,以便他们可以设想自己的角色并预测如何管理合并后的日常工作。合并的原因及其带来的好处需要足够引人注目,以证明对受影响员工的干扰是合理的。

在考虑任何合并之前,毕马威 BOXWOOD 建议公司应将关键指标确定为预期改进的基准。随着合并的进行,这些指标可用于维持使合并成功的努力。积极的结果将建立对新领导层的信任,并提高士气和生产力。指标还将显示需要进行更改的地方,从而增加合并成功的机会。

使用指标绘制真实的交易图

并购专家史蒂夫·卡恩斯 (Steve Carnes) 建议公司 在决定使用哪些指标来衡量合并结果之前,明确定义目标.根据 Carnes 的说法,组织必须决定它是专注于衡量销售或产品、在目标市场建立足迹还是消除竞争对手。

Carnes 建议采用销售-库存-运营-计划 (SIOP) 流程:“在公司内部,人们在销售商品、制造商品并跟踪一切进展情况。考虑每一步,想想你的目标,然后问问自己'差距在哪里,你将如何改进它们?'”

下面是一些 交易绩效指标 普华永道建议。

来源: 普华永道, 2017

集成指标

建立衡量交易价值的指标和关键指标将有助于降低风险并促进与股东的沟通。

普华永道专家 Vinay Couto、John Plansky 和 Deniz Caglar 是“Fit-for-Growth”的作者。他们概述了一个 在准备转型交易的不同阶段工作的公司的纪律.该学科要求调整成本结构和能力;它还要求设计一种运营模式,以实现并维持成本降低,然后为管理人员推动增长创造合适的条件。

对于早期并购,Carnes 建议确定目标公司的业绩是否优于市场平均水平。如果没有,为什么要交易? Carnes 建议查看过去三年的同比增长率以及对未来三年的预测。市场环境很重要:热门市场的爆炸性增长可能不会令人印象深刻。

Carnes 还建议将员工销售额与成本比率与行业平均水平进行对比,以确定公司的绩效和潜力。通常,Carnes 发现低于平均水平的比率表明问题可能涉及品牌和市场定位、销售流程效率或部门人员过多以及自动化水平较低等问题。 Carnes 提倡查看每位员工的销售成本和收入的百分比。

服务水平协议 (SLA) 是另一个有用的指标。重要的项目是为订单履行和交货时间设定的目标:公司是否满足这些目标,这些目标是否必不可少?增加的价值是否证明了成本的合理性,或者 SLA 实际上不是真正的竞争优势?

领先的公司正在利用交易来扩展他们的产品线,并在新产品开发中更具竞争力。 

何时购买而不是构建:技术收购和收购

“我从不关心某样东西的成本;我在乎它的价值。” 

阿里·伊曼纽尔, 人才代理兼威廉莫里斯奋进公司联合首席执行官

技术交易市场是动态的,技术收购最近吸引了最多的关注。在 2019 年第一季度, 429项技术交易 公布的交易总额为 $459 亿。

——图片来源: 普华永道, 2019

自 2018 年以来,软件一直是最活跃的领域,尤其是对 SaaS 和数据分析公司的收购。根据普华永道的报告,“人工智能是几笔交易背后的推动力,半导体领域前四笔交易中有两笔与人工智能相关(英伟达以 $68 亿美元收购 Mellanox,英特尔以 $2 亿美元收购 Habana Labs) .在软件方面,人工智能公司是受欢迎的目标,因为公司正在寻求进入新市场(VMWare 收购 Carbon Black)、扩展能力(Salesforce 收购 ClickSoftware)和创新新技术(Facebook 收购 CTRL-labs)。”半导体是下一个最活跃的子行业,受到软芯片市场和与中国的贸易战的鼓舞。 

购买与建造

与其从头开发一项技术,不如说公司应该 收购或与已经控制该技术的另一家公司合并.这些类型的合并可以节省数年的开发时间。

近年来对技术能力的重视,以及获得这些能力以保持竞争力的需要,意味着非数字公司对数字交易(定义为收购数字产品和服务、新的数字商业模式和价值链的数字化)。

根据德勤的一份白皮书, 数字交易正在成为进入新产品市场的快速途径 和许多行业的技术进步。此类交易提供了对物联网、金融科技、清洁技术、健康科技、大数据和认知分析、机器人、可穿戴设备、人工智能等领域原本无法实现的技术的快速和完整访问。 事实上,根据普华永道战略咨询小组顾问 Joerg Krings 的研究, J. Neely 和 Olaf Acker,思略特和普华永道的主要从业者, 2015 年非数字行业的公司完成的数字交易比 2011 年多 48%.

图片来源: 普华永道

技术交易的挑战

技术交易与传统交易有很大不同。 Rob Fisher、Greg Nahass 和 J. Neely,思略特和普华永道的合伙人,参考 “技术大交易,”其中 Facebook 2014 年以 $22 万收购成立五年的初创公司 What's App 就是一个很好的例子.这些大型交易通常具有“巨大的估值、狭窄的焦点、微薄的收入和可能迫使收购方放弃其剧本的创业管理”。在很多情况下,科技行业的特点是估值高的小公司,因此收购决定是一个艰难的决定。

根据德勤的一份白皮书,因为竞争可能来自意想不到的来源, 收购公司应识别具有新的或不同商业模式的初创公司或公司,并收购或超越它们.公司需要一种方法来衡量交易的价值创造潜力,公司需要知道如何最好地整合一家新的科技初创公司,这样价值才不会丢失。公司现在在合并的背景下需要一种全新的技能:能够从可能数以百计的候选名单中识别最有前途的数字目标。

“一些表面上看起来不错的技术收购失败了,因为购买者并不真正了解它在购买什么,或者其内部员工在进行尽职调查时不知道该问什么正确的问题。”

德勤, 2011

尽管重点通常是在技术交易中获得的技术,但初创公司的买家必须考虑收入协同效应才能找到具有竞争力的估值。 Facebook 在 2012 年为 Instagram 支付了 $10 亿,当时它没有收入。收入协同效应真的相当于这种估值吗?

Facebook 认识到 Instagram 提供的产品是其产品不可或缺的一部分。 Instagram 可以通过优化媒体和添加过滤器来提供出色的照片体验。此外,这种体验还迎合了年轻人群,而 Instagram 是一款专为移动设备打造的产品,Facebook 正试图在该领域加强其产品。

还有品牌协同效应。通过收购 Instagram,Facebook 不仅取消了一个新兴的竞争对手,而且还获得了一项宝贵的资产,可以补充而不是替代 Facebook 广告。 Facebook 认为它可以通过收购 Instagram 获得的协同效应达到 $10 亿的估值。

人才招聘(Acquihires)

一种技术驱动的并购是人才收购或“收购”。这些交易寻求获得人力资本竞争优势,而不仅仅是市场份额、供应链控制或规模经济。

“2016 年,通用汽车收购了基于应用程序的拼车服务提供商 Sidecar,不仅收购了该公司的软件,还收购了 20 名拥有数字技能和专业知识的员工——包括 Sidecar 的联合创始人兼首席技术官。” 

— Rainer Strack、Susanne Dyrchs、Ádám Kotsis 和 Stéphanie Mingardon, 波士顿咨询公司, 2017

人才收购是一种特殊的收购类型,主要见于科技行业和硅谷等发达科技中心。像 Facebook 和谷歌这样的领先公司收购初创公司不是因为他们想要这些项目,而是因为他们 想要软件工程师。

数字人才的需求量已经非常大,以至于许多大型传统公司必须重塑自我以吸引这些人才。据 BCG 专家——高级合伙人 Rainer Strack 介绍; Susanne Dyrchs,项目负责人;专家负责人 Ádám Kotsis 和高级合伙人 Stéphanie Mingardon——(引用 Gartner 的一项研究), 30% 的技术工作将空缺 因为缺乏数字人才。 BCG 专家发现,最大的技术挑战不是数据安全或投资需求,而是缺乏合格的员工。

《时代》周刊记者维克多·勒克森 (Victor Luckerson) 报道称 2006 年至 2014 年间,有 221 位初创公司创始人加入了 Google 因为收购,110位创始人加入了雅虎。

北卡罗来纳大学法学助理教授 John F. Coyle 和法学教授 Gregg D. Polsky 探讨了收购现象。他们发现 公司进行此类收购的主要动机包括 一次性获得有才华的工程师和企业家的服务,雇用一个运作良好的团队而不是试图从头开始创建一个,并利用其新的、经验丰富的员工团队的才能,尽管收购公司缺乏经验,但可以快速进入新的空间那个空间。

在考虑收购之前,重要的是要了解公司需要哪些数字技能、市场上有哪些人才、在哪里可以找到所需的人才以及如何吸引和留住他们。

有关人力资源和人才管理的更多信息,请阅读我们的 招聘进化指南。

人才获取风险和障碍

收购方可以通过花时间充分了解相关人员的能力和目标来降低收购风险。有合适的吗?短期和长期的好处是什么?相关人员还应考虑相关的技能、技术和协同作用。他们是独一无二的吗?他们会在收购后的新条件下增加价值吗?收购将如何影响竞争对手?新收购的员工将如何利用新的可用资源和基础设施?是否有机会获得新专利?

根据 Upfront Ventures 的合伙人 Mark Suster 的说法, 希望获得创业人才的公司面临重大风险 就是被收购公司的主要团队成员可能会在几年后离开收购公司。

人才获取或招聘的指标

“据报道,硅谷收购的一般经验法则是每位工程师 $1 百万。”

John F. Coyle 和 Gregg D. Polsky, 北卡罗来纳大学, 2013

Coyle 和 Polsky,在他们的论文中“招聘,”请注意买家需要考虑的两个不同领域:交易成本和补偿成本。作者提出了收购交易中的公司应评估的三个主要指标:

  • 买方希望雇用的员工人数
  • 这些员工对买方的价值,以及
  • 初创公司的知识产权和其他资产对买方的价值(如果有)。

来源: 科伊尔和波尔斯基, 2013

Twitter 的企业发展负责人杰西卡·维里利 (Jessica Verrilli) 给出了另一个观点。在一个 接受福布斯采访,她说:“我们总是首先试图了解团队打算建立什么,他们的热情是什么。通常情况下,他们挥杆击球,也许他们不是在公园外打的,但他们有很多经验。我们试图弄清楚我们是否正在努力解决这个问题。如果他们的热情与我们的产品需求不符,谈话通常会就此结束。”

本系列的第三篇文章,“管理技术交易继续以技术驱动的并购为主题。它概述了交易前后应采取的行动,例如尽职调查和整合。

管理技术交易

“我们在经营业务时所采用的严谨和纪律是持续执行我们的增长战略的关键。我们系统地将相同的原则应用于我们的投资,包括收购。” 

皮埃尔·南特姆, 埃森哲董事长兼首席执行官

交易前

在并购交易之前,估值是准备工作的主要要素之一。但对于可能涉及年轻初创公司的技术交易,思略特的顾问和从业人员 Joerg Krings、J. Neely 和 Olaf Acker 指出, 定义估值并不总是那么容易,因为可能没有收入或现金流作为估值的基础.以 2012 年的 Facebook Instagram 交易为例。在这种情况下,Instagram 当时是一家成立 5 年的初创公司,没有收入,却被 Facebook 以 $10 亿收购。

在公司作为长期战略的一部分进行收购的技术驱动转型交易的情况下,所支付的价格对投资者来说可能没有意义。因此,根据普华永道合伙人 Rob Fisher、Gregg Nahass 和 J. Neely 的说法, 在将交易告知投资者之前,尽职调查至关重要 谁可能对高价感到困惑和不满意。

进一步增加技术交易复杂性的是,尽职调查过程应根据交易类型而有所不同。例如,尽职调查的范围可能会因为被收购的目标较小而受到限制,或者一笔价值 10 亿美元的公司交易可能需要的尽职调查比预期的要少。大公司可能比小公司隐藏的更少,因为它们已经过彻底的审计,或者仅仅是因为领导者希望保持创新工作的势头。

James Waletsky,为软件咨询公司 Crosslake 撰稿,列出了 综合考虑 用于技术并购尽职调查。

产品策略:

  • 产品策略是否符合投资公司的增长目标?
  • 产品的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 是什么?
  • 公司如何确定产品路线图,什么会增加最大的商业价值?

产品功能及质量:

  • 产品是否存在任何维修费用可能很高的问题?
  • 产品是否满足最终用户的目标,或者是否需要进行昂贵的 UI 改造?

架构和代码:

  • 架构中是否有任何阻碍实现增长目标的因素?
  • 软件中是否存在需要更换的遗留组件?这将花费什么?
  • 是否存在从法律或技术角度可能存在问题的第三方或开源组件?
  • 代码是否以可维护的方式编写,以便其他人可以在代码库中快速高效?

流程、实践和工具:

  • 是否有提高效率和/或降低成本的机会?
  • 现有的做法是否会随着公司的发展而适当扩展?
  • 是否存在阻碍有效交付的现有技能差距?

人员和组织:

  • 是否有合适的人担任合适的角色来实现投资目标(尤其是领导者)?
  • 谁对业务至关重要并且必须在收购中保留?
  • 组织中是否存在必须填补以实现投资目标的重大差距?
  • 研发支出水平是否适合公司规模?有减少的机会吗?

IT/运营/DevOps:

  • 是否有降低成本的机会,例如从本地管理的资源迁移到云?这样做的成本是多少?
  • 是否有合适的业务连续性计划,如果没有,承担什么风险以及实施该计划需要什么?
  • 考虑到公司规模,支出是否合理?
  • 部署实践是否有效且人为错误风险最小?

产品支持:

  • 哪些是可能指示产品问题的主要支持呼叫生成器?
  • 有多少升级会到达开发团队?

专业的服务:

  • 实施时间是否很长,可能表明产品缺乏可配置性/定制性?
  • 是否有机会将产品增强扩展到更多对服务要求较少的客户?

来源: 瓦莱茨基, 2016

根据 Waletsky 的说法, 技术交易涉及的风险 可能会影响条件或价格,但与潜在的收益或成本相比,技术尽职调查的成本可以忽略不计。

在一份白皮书中,德勤定义了一个 战略尽职调查运营模式 这可用于公司针对具有不同商业模式的公司的技术交易。该模型定义了一些主要指标,并确定了合并后公司的哪些必要能力应该保留、更改或构建。

图片来源: 德勤

进一步阅读:来自初创企业的尽职调查流程示例

对于需要尽职调查帮助的公司来说,一些好消息:风险投资家已经这样做了很长时间。以下是早期初创公司投资者尽职调查的记录示例。

交易后

完成交易是成功的一半。交易完成后,整合的艰苦工作开始了。

成功的整合可能依赖于新收购的管理层,因为有价值的技术很可能由一小群创意领导者掌握。需要有经验的经理来监督平稳的运营,尤其是当公司购买大型运营单位时。

然而,依赖收购的管理可能是一个问题。被收购公司的一些高级团队可能会在交易完成后决定离开并寻找其他机会。考虑到这一潜在的现实,收购公司需要考虑它将在多大程度上依赖这些高级管理人员以及依赖多长时间。根据费舍尔、纳哈斯和尼利的说法, 以合同方式留住员工通常只是一种短期解决方案。

根据为 Inc. 写作的 Adam Bluestein 所说,它是 留住平稳过渡中不可或缺的人员,例如技术经理和对所获得技术具有重要知识的人员,这一点很重要.收购方需要通过了解人们已经蓬勃发展的环境并向他们保证关键的事情不会改变——或者如果会改变,为他们提供应对的工具和资源,从而让管理者的心在游戏中。变更管理策略至关重要,应在合并决策过程的早期准备好,以确保考虑相关成本。

整合领导力——不要让文化问题成为障碍

“当你很好地融合文化时,就会创造价值。如果你不这样做,价值就会被破坏......博弈在文化融合领域的输赢。弄错了,其他都不重要。” 

乔治·布拉特, PrimeGenesis 主席

文化整合应该成为并购变革管理战略的一部分。 AON 发现,当两个实体合并时发生的文化问题是 交易失败的主要驱动因素.

图片来源: 永旺, 2011

贝恩公司 (Bain & Company) 对管理过合并的高管进行的一项调查还发现, 交易失败的第一个原因是“文化冲突。” 团队协同作用很重要,而且, 根据乔治布拉特的说法,PrimeGenesis 的董事长,“协同效应必须由团队共同创造,超越自己,寻找可以为他人解决的新问题。”

在下图中, 德勤从实地人员的角度对并购提供了出色的见解。 该图显示了从交易签署到合并后期间士气如何受到影响。

图片来源: 德勤, 2007

一个组织的文化在很大程度上取决于其领导层。但是,如果该领导层处于转型期呢?

贝恩公司的合伙人戴尔·斯塔福德和劳拉·迈尔斯, 推荐可以衡量员工心态和行为并鼓励更好的工作流程的文化整合工具。 经理和领导者可以更好地了解集成的处理方式或需要进行更改的地方。

例如,根据 Stafford 和 Miles 的说法,员工一起工作的视频和流程流程图显示了执行任务的不同方式,并可以指导未来应该如何完成的讨论。客户访谈可以让员工深入了解客户对每个组织的看法,员工调查既可以收集重要数据,又可以向员工表明他们的意见很重要——但前提是结果能激发领导者的行动。

资产剥离以创造价值

“将资产剥离视为事后的想法是典型的。这是一种耻辱。” 

杰拉尔德·阿道夫和肯·法瓦罗, Booz & Company 前高级合伙人

撤资可以通过出售有损于核心业务功能的资产来为公司创造价值。 

在他们的 HBR 文章中,“谨慎剥离,”博斯公司的前高级合伙人杰拉尔德·阿道夫和肯·法瓦罗指出,资产剥离通常是在公司重组和遇到问题时进行的。投资组合检查和出售资产的决定是在胁迫下做出的,因此,公司被削弱,因为资产很可能以低于必要的价格出售。

进行资产剥离的更好方法是通过长期持续不断的过程,这让公司有时间找到合适的买家,以更优惠的价格出售资产,并建立更高质量的投资组合。

如果战略性地完成,剥离战略是公司可以用来创造价值的另一种工具。根据安永 2019 年的企业撤资调查,超过 80% 的公司计划精简其运营 通过他们未来 12 个月的撤资计划。 

此外,剥离与收购结合起来可能会更加有益。麦肯锡的校长肖恩·奥康奈尔、校长迈克尔·帕克和副校长詹尼克·汤姆森的研究表明 与主要专注于收购的公司相比,同时收购和剥离的公司创造的股东回报高出 1.5 至 4.7 个百分点.

谷歌对摩托罗拉的剥离说明了战略剥离对公司来说是一个很好的举措。

谷歌和摩托罗拉:战略剥离的教训

在2011年, 谷歌宣布以 $125 亿收购智能手机制造商摩托罗拉.不到三年后,谷歌以$30亿的价格将摩托罗拉卖给了联想——谷歌 将交易描述为成功.

谷歌的 交易背后的动机 是“通过为谷歌创建更强大的专利组合和为用户创建出色的智能手机来帮助增强 Android 生态系统,”根据 首席执行官拉里佩奇.谷歌没有维持硬件部门每年数百万美元的运营亏损,而是出售了摩托罗拉的部分业务,同时创建了一个专利组合,现在已授权给联想。

根据让·巴蒂斯特·苏 (Jean Baptiste Su) 的说法作为 Atherton Research 的副总裁兼首席分析师,谷歌遥遥领先,以大约 $10 亿的成本获得了价值 $55 亿的专利。

此外,谷歌在此过程中改造了摩托罗拉。该公司在谷歌任职期间发布了两款评价很高的廉价手机:Moto X 和 Moto G。通过这一举措,摩托罗拉成为一个有吸引力的收购目标和质量,廉价手机普及了 Android 的使用,这是谷歌的一个关键价值驱动因素。

但是,如果没有仔细和深思熟虑的计划,该战略就不会成功,在这种环境下,这变得越来越困难。在技术发挥如此巨大作用的快速变化的收购环境中,公司应该如何进行资产剥离?好交易和坏交易的区别是什么?

识别资产和撤资

这 2018 年企业撤资研究 Ernst and Young 建议企业应该确定技术如何改变他们的商业模式。公司应该剥离资产以提高竞争优势,这意味着专注于核心业务并拥有足够的流动性来应对出现的机会。

2020 年,COVID-19 改变了格局。安永安永的 2020 年企业撤资研究在 2020 年 1 月和 2020 年 4 月对 25 位全球激进投资者进行了调查。数据显示, 公司认为资产剥离更为紧迫,以创造焦点和简单性.超过 90% 的受访者建议目标公司剥离非核心或表现不佳的业务,高于之前的 64%。时间范围也应该更短。危机前,36% 的维权人士建议在六个月内进行剥离,但这个数字已经增加到 84%。根据该报告,“公司应该为投资者讨论做好准备,重点是他们如何应对危机、使投资组合与其核心战略保持一致,以及其他事项,例如高管薪酬与公司业绩的一致性。”必须将重点放在“释放资本以建立弹性并推动长期价值”。

结合正常的投资组合审查审查可能的资产剥离意味着每年都会评估资产。例如,基于算法和行业标准的评分系统可以根据增长潜力或资产使用可能更好地分配给核心活动的资源的程度对资产进行评级。低分资产是剥离的候选者。对资产感兴趣的经理可以提出他们保留资产的理由,组织领导可以做出是否保留资产的最终决定。

管理者专注于寻找买家,但很少从买家的角度看待交易。这样做可以使除了明显的生产性资产之外还应该包括在销售中的内容更加清晰。

准备撤资

即使公司采取战略性方法进行资产剥离,在决定出售什么后也会出现问题。奥康奈尔、帕克和汤姆森 在计划撤资时建议采取以下步骤:

在需要买家之前为买家做好准备。 公司应在需要出售之前为可能的资产剥离做好准备。由于潜在的协同效应,一项资产对一个买家来说可能比另一个更有价值,因此等待撤资直到有必要这样做将无法提供足够的时间来找到合适的交易。

考虑其他潜在买家。 评估非核心业务的价值很困难。高管们通常会忽视一项资产对其他人的潜在价值,因此外部观点会有所帮助(例如,来自银行家、潜在所有者和行业 CEO)。

为共同成功而投资。 准备不充分的交易对买卖双方来说都是代价高昂的,而且双方剥离的结果是相互关联的。因此,公司应该为交易后的成功准备剥离候选人,就像他们通过了解资产的潜在价值来源为价格谈判做准备一样。向新所有者提供支持性文件、战略建议或潜在改进数据,可以增加双方成功交易的可能性。

为交易后的成功投入资源。 确保有合适的管理人才和支持知识渊博的员工。据麦肯锡合伙人 Fubini、Park 和 Thomas 说, 经理倾向于将分离过程视为次要的,假设他们可以分离业务并担心以后会出现搁浅的成本.考虑即将离任的经理和留下来的经理之间可能发生的内部冲突也很重要。最后,确保管理层和董事会不会陷入销售中,以至于核心业务被忽视并受到影响。

来源: 奥康奈尔、帕克和汤姆森 麦肯锡,2015

思科案例研究

由于并购领导成功的模式因领导者的背景和个性而异,因此我们提供了一个关于掌握收购艺术的公司思科的总结性案例研究。我们还提供来自商业领袖的有见地的引述,他们描述了他们自己的合并经验。

在动荡时期,领导力至关重要,在合并期间提供方向和战略,并确定可以保持士气的人事政策。 CEO 是最前沿和中心,但随着时间的推移,所有 C 级高管在交易成功方面的责任已经发生了变化。

下图由普华永道开发,显示了合并活动中各经理和最高管理层的责任。 自 2010 年以来,CEO 对交易成功的影响增加了一倍以上,CIO 的影响增加了两倍.

来源: 普华永道, 2017

在管理合并方面,没有一刀切的方法。许多变量取决于所涉及的背景、文化和个性。与遵循“如何做”指南相比,研究他人过去的经验并从他们的成功和错误中学习更有价值。

思科掌握了收购的艺术,在 13 年内收购了 100 多家公司。以下案例研究解释了公司的战略和一些交易背后的基本原理。思科为技术增长的交易管理提供了一个优秀的模型。

“我们进行收购,使我们进入非常新的市场......我们还在已经参与的市场中的转型领域进行收购。Meraki 是云网络的转型。 Insieme Networks 是关于数据中心的 SDN。思科拥有经过验证的模型,可以在我们了解正在经历转型的市场中推动大量价值,这就是我们计划与 Viptela 一起做的事情。” 

罗布·萨尔瓦尼奥,思科公司发展主管。

思科是技术领先的公司之一,也是并购战略的领导者。公司 1993 年至 2016 年间收购了 100 多家公司.他们最大的五笔交易是 OpenDNS($6.35 亿)、Meraki($12 亿)、Sourcefire($27 亿)、NDS Group($50 亿)、Jasper Technologies($14 亿)和 Lancope($452.5)百万)。

思科将其增长战略定义为识别并推动市场转型的战略。该公司将收购分为三个部分:市场加速、市场扩张和新市场进入。

该公司通过投资于整个公司的专用集成资源来专注于集成。对于 Cisco 来说,集成是一个过程,它始于 整个收购策略.该公司寻求基于强大的商业案例以及共同的业务和技术愿景的收购。

“我们每年向初创公司投资 $1 亿到 $2 亿。 AppDynamics 和 Meraki 之类的情况表明,我们可以以其他人真正不平等的速度前进,并且我们有一个让那些成功的剧本也是无与伦比的。当我们四年前(以 $12 亿)收购 Meraki 时,它的预订率是 $1 亿。今天它超过了 $10 亿的预订率。由于我们作为投资者的视角,我们可以预测市场的走向。我们开创了转入模式并进行了第一组资产剥离,我们正在开始增强这块肌肉。” 

罗布·萨尔瓦尼奥,思科公司发展主管。

——图片来源: 街道, 2017

——图片来源: 街道, 2017

“我关注的很多事情是我们如何推动创新生态系统来补充思科的传统工程运动,我们如何推动与初创公司的外部接触,我们如何寻找机会通过收购来增强我们在公司内部所做的事情,以及我们如何在全球范围内发展下一代合作伙伴关系,就像我们与爱立信和苹果一样。” 

希尔顿罗曼斯基, 思科首席战略官

“我们的整合团队是一个独特的项目办公室,使我们能够成功整合我们进行的收购以及运行与我们的下一代合作伙伴关系相关的复杂项目。如您所知,我们每年进行 8 到 12 次收购,因此拥有一支才华横溢的团队来帮助支持并购至关重要。拥有一支专门的团队来帮助我们计划、管理、执行和回顾我们的交易是思科的战略差异化优势。” 

希尔顿罗曼斯基, 思科首席战略官

思科的一些收购背后的原因是什么?

收购 Observable Networks

“收购 Observable Networks 支持思科向以软件为中心的解决方案的战略转型,提供可预测的经常性收入。思科和 Observable Networks 将通过高度可扩展的行为分析和全面的可见性将思科 Stealthwatch 解决方案扩展到云中。此次收购还将 Stealthwatch 扩展到中端市场客户群。”

思科, 2017

收购 MindMeld

“MindMeld 认为,真正像人类一样的对话体验需要高度定制和特定领域的训练语言模型。通过将 MindMeld 的功能集中在思科的特定协作领域,我们相信我们将提供一种与当今协作空间中存在的任何事物都不同的用户体验。” 

思科, 2017

从 Saggezza 收购高级分析团队

“通过增加一个分析专家团队,思科将增强我们当前的分析能力,以便我们能够提高对网络性能和自动化的洞察力,加速 Cisco DNA 开发工作,并增强我们的云和 SaaS 分析产品。此次收购反映了我们坚信分析将在构建为云、物联网和无处不在的安全威胁时代而设计的下一代网络中发挥关键作用的信念。” 

来自 Saggezza 的思科高级分析团队, 2017

“此次收购符合思科的战略目标,即开发创新的大数据分析和云技术,同时培养顶尖人才。” 

来自 Saggezza 的思科高级分析团队, 2017

收购 AppDynamics

“思科和 AppDynamics 的能力非常互补。思科在数据中心、网络和安全域中提供全面的数据收集和洞察。 AppDynamics 将行业领先的应用、最终用户和业务交易洞察解决方案结合在一起,Cisco 和 AppDynamics 将打破应用、基础设施和安全领域的孤岛,帮助组织从管理 IT 绩效发展到管理数字业务绩效和业务。交易。作为思科的一部分,AppDynamics 将补充当前的思科产品计划,以提供端到端的 IT 智能平台,为客户提供跨 IT 域的整体可见性、关联性和洞察力——从代码到最终用户以及两者之间的任何地方。” 

思科, 2017

“收购 AppDynamics 是思科推动公司、我们的客户和合作伙伴增长的更广泛战略的一部分。” 

思科, 2017

并购战略领导者的见解

思科是并购领域的先驱,但还有无数其他领导者和专家。本部分由负责处理世界上一些最大公司并购活动的高管的直接引述组成。

Facebook 首席执行官马克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg)

马克扎克伯格罕见地洞察了他如何 接近收购 在达拉斯法庭的公开证词中,他的回答由 Business Insider 的作家亚历克斯·希思 (Alex Heath) 报道。

在收购前建立长期关系

“多年来,我一直在与创始人和参与这些公司的人员建立关系,至少在 Instagram 和 WhatsApp 案例中......就像我们有大量的背景和良好的关系,所以我们可以快速行动,这在竞争中很重要,我认为为什么很多这些收购来到我们而不是我们的竞争对手,随着时间的推移最终成为非常好的收购很多竞争对手希望他们能得到它。” 

——马克·扎克伯格,Facebook 首席执行官, 商业内幕, 2018

关于拥有共同愿景

“最重要的是协调一致并为共同的愿景以及我们将如何合作感到兴奋。或者,如果他们构建硬件而我们构建体验,那怎么可能比我们单独工作更好呢。” 

——马克·扎克伯格,Facebook 首席执行官, 商业内幕, 2018

佩吉约翰逊,微软业务发展执行副总裁

在一次采访中,微软业务发展执行副总裁佩吉约翰逊给出了 洞察微软并购战略.她讨论了公司的类型和他们追求的交易、并购团队在微软的运作方式以及他们的目标领域。

查看一个主要指标

“交易总是有点不稳定。我们看:它是否为我们解决了问题?如果是这样,我们将转向收购。” 

佩吉约翰逊, 业务发展执行副总裁, 微软

关于并购团队组织

“微软的并购是高层领导团队的一项团队运动。他们都参与其中,我们都扮演着不同的角色。我的角色是 Microsoft 的第一个集中式业务开发角色。该团队之前已嵌入产品组......现在,我们可以坐在所有主要公司群体中,而且我们拥有更大的灵活性。” 

佩吉约翰逊, 业务发展执行副总裁, 微软

关于估值

“估值总是备受争议。我试着把重点放在对我们来说什么是价值上。它为我们解决了问题吗?如果是,我们会找到继续前进的方法。如果估值被过度炒作并且没有意义,我们不会。这对我来说非常简单。我倾向于不太担心估值。这对我们来说真的很有价值。” 

佩吉约翰逊, 业务发展执行副总裁, 微软

投资回报率

“我们必须平衡战略机会与投资回报率。我们要求团队向我们展示商业化之路和投资回报之路。我们的方法非常有纪律和严谨,并且非常专注于监控投资。我们在我的团队内完成这一切——我们不依赖产品组来跟踪投资。” 

佩吉约翰逊, 业务发展执行副总裁, 微软

企业发展和 Salesforce Ventures 执行副总裁 John Somorjai

在接受《财富》杂志采访时,企业发展和 Salesforce Ventures 执行副总裁 John Somorjai 洞察 Salesforce 的并购战略,他们的重点领域,他们的战略如何由客户需求驱动,以及他们如何进行估值。

关于获得最好的技术

“人工智能、移动性和大数据正在推动您在整个企业中看到的许多深刻变化。我们发现我们需要加快努力,以确保我们能够获得可以快速交付给客户的最佳技术,并引进一些真正优秀的人才,尤其是在人工智能领域。” 

约翰·索莫拉伊, 企业发展和 Salesforce Ventures 执行副总裁,2017

并购方式

“我们通常每年都采用相同的方法。因为我们以产品为中心和产品驱动,所以我们对环境做出反应。当我们看到以新方式解决问题的产品或开发或大公司时,就会激发并购兴趣。” 

约翰·索莫拉伊, 企业发展和 Salesforce Ventures 执行副总裁,2017

唐哈里森,谷歌企业发展主管

在接受《财富》杂志采访时,谷歌负责企业发展的唐哈里森给出了 对谷歌并购战略的洞察、公司的优先事项、对人工智能的关注以及资产剥离的方法。

关于估值指标

“很难将估值指标应用于人工智能。这些收购是由关键人才推动的——真正聪明的人。这是我关注的领域,我们的团队也关注。估值是该技术承诺的重要组成部分。我们关注它,但不一定担心它。” 

唐哈里森, 企业发展, 谷歌

交易成功的最重要因素

“并购永远不会100%成功,我们从我们所做的每一笔交易中学习。所以不要挑剔任何特定的交易,但我已经了解到,基于我们过去完成的交易的相对成功,要确保公司的主要领导者与创始人分享战略驱动的愿景并购,而不是并购推动战略,而且我们对这些公司进来后有良好的支持机制。” 

唐哈里森, 企业发展, 谷歌

关于资产剥离

“我认为 Niantic(流行的 Pokémon Go 游戏的创造者)是我们最著名的资产剥离。我们已经完成了资产剥离,我是我们积极考虑这一点的粉丝。谷歌仍处于增长模式。当我查看 Sundar 和 Alphabet 的战略时,我看到了拓宽视野。我们应该继续在各个领域下好赌注,并认识到其中一些不会成功,剥离成为一个好家。” 

唐哈里森, 企业发展, 谷歌

甲骨文全球业务部门 (GBU) 副总裁 Robert Weiler

在接受《财富》杂志采访时,甲骨文全球业务部执行副总裁罗伯特·韦勒 (Robert Weiler) 给出了 洞察力 进入 甲骨文的并购战略,他们的全球业务部门如何运作,以及他们在收购中寻找什么。

小额交易

“但是,尽管甲骨文在合适的时机进行大笔收购并不陌生,例如 2004 年以 $103 亿美元收购 PeopleSoft 或在 2008 年以 $85 亿美元收购 BEA Systems,但其大部分交易流很可能会保持不变。规模适中,范围狭窄。此类小额交易通常会招来金融家(和新闻编辑)的哈欠,但它是 Oracle 整体业务战略的一部分,即主导和控制商业软件(阅读:云计算)世界中利润最高的垂直行业,而这一切都没有引起人们的注意本身或其附属公司。” 

罗伯特·韦勒,执行副总裁全球业务部门,甲骨文

关于并购战略和GBU结构

“该战略是甲骨文联合创始人兼执行主席拉里·埃里森多年前制定的,首先是收购那些使软件成为特定行业“必备”软件的公司。然后将被收购的公司放入称为全球业务单元的半自治业务组中,这些业务组具有特定行业(例如金融服务或健康科学)并具有自己的组织结构(每个都有自己的总经理、开发、销售、营销、咨询和并购战略)。 GBU 结构现在包括由 33 家被收购公司组成的七个业务部门,总交易价值约为 $150 亿。甲骨文将扩展到它认为可以占据主导地位并可以在眨眼间抢购一家公司的任何垂直行业。” 

罗伯特·韦勒,执行副总裁全球业务部门,甲骨文

关于整合被收购的团队

“拉里的观点是,在大型组织中,你会失去领域专业知识,因为它会分散并自然地稀释。你在收购两年后回来,你找不到公司,这是使公司变得伟大的核心。因此,对于行业应用,他说,“我将保留那个核心。”因此,当我们收购一家公司时,开发团队和销售人员仍在做同样的事情。有时,我们会在垂直领域内改变一些事情,但它们都围绕着相同的热情和解决方案。” 

罗伯特·韦勒,执行副总裁全球业务部门,甲骨文

苹果

彭博社给出 苹果并购战略概述,它购买的公司类型,以及其交易团队的组成。

在 Apple 的交易团队中

“苹果的交易团队由前高盛银行家阿德里安·佩里卡 (Adrian Perica) 领导的十几人组成,大多数收购都是在公司工程师的要求下进行的。据知情人士透露,产品经理通常每个月都会与 Perica 的团队成员会面,以确定具有吸引力的技术或才华横溢的工程师的目标。” 

——亚历克斯·韦伯和亚历克斯·谢尔曼, 彭博社, 2017

希望本指南能够扩展您的知识并回答有关并购和资产剥离的问题,尤其是当今动态商业环境中的技术驱动交易。我们重视您的意见和反馈,并欢迎对本材料提出任何意见、建议和补充。

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