Kapitel 4: Erstellen einer Community

Luca de Meo war Leiter Vertrieb und Marketing bei Volkswagen. Volkswagen war ein florierendes Unternehmen, aber sie wollten mehr, und De Meo war auf dieses Ziel ausgerichtet.

Damals war das Marketing bei Volkswagen dezentral. Die Zentrale legte die Parameter fest, aber die verschiedenen Märkte entwickelten ihre eigenen Strategien. Manchmal waren die Beziehungen zwischen lokalen Vermarktern und der Zentrale oberflächlich und bürokratisch. Abteilungen im gesamten Unternehmen wurden isoliert, jede kümmerte sich um ihre eigenen Anliegen, und die Kommunikation zwischen und zwischen den Abteilungen war begrenzt. Es gab keinen Zusammenhalt im gesamten Unternehmen und schon gar nicht in den fragmentierten Märkten.

De Meo war der Meinung, dass das Unternehmen besser mit einer einzigen, einheitlichen Stimme auftreten sollte. Da das Marketing jedoch fragmentiert war, war es nicht leicht, die Art von Zusammenarbeit zu erreichen, die für Innovationen erforderlich ist. De Meo nutzte die Marke, um seine Mitarbeiter zu vereinen und zu motivieren. Die Konzentration auf die Marke war ein Schlüsselfaktor, nicht nur im Marketing gegenüber den Kunden, sondern auch, um den Stolz der Mitarbeiter und ein Gefühl der Zusammengehörigkeit im Hinblick auf ein gemeinsames Ziel zu fördern.

Er richtete ein Labor ein, in dem Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen gemeinsam an wichtigen Projekten forschen und entwickeln konnten. Sie arbeiteten auch an der Stärkung der Marke. Während sie zusammenarbeiteten, verbesserten sich ihre Fähigkeiten zur Zusammenarbeit. Sie begannen auch, innovative Lösungen für die Probleme zu finden, an denen sie arbeiteten.

De Meo hat ein funktionsübergreifendes Team zusammengestellt, um eine Produkteinführung abzuwickeln. Er gab der Gruppe wenig Richtung und fast vollständige Autonomie. Letztendlich wurde dem Team ein Leiter zugewiesen, aber erst nachdem ein gutes Stück Arbeit abgeschlossen war. Sie stellten einen großartigen Startplan zusammen, und der Vorstand war mit den Ergebnissen zufrieden.

Er leitete viele Initiativen, um Menschen zusammenzubringen und sie zu innovativen Lösungen zu inspirieren, und Volkswagen hatte während De Meos Amtszeit herausragenden Erfolg. Die Gewinne stiegen und das Unternehmen wuchs, selbst als andere europäische Autohersteller Fabriken schlossen. Das Unternehmen war Gegenstand begeisterter Artikel in führenden Zeitschriften wie Der Ökonom und Forbes; 2012 gewannen sie den CLIO Award als Global Advertiser des Jahres 2012.

De Meo war erfolgreich, weil er einige wichtige Dinge über das Führen einer Führungskraft verstand. Führungskräfte schaffen den Raum für Innovation. Führungskräfte fördern ein Umfeld, in dem Menschen ihre Arbeit machen wollen und in der sie ihre Arbeit erledigen können.

Menschen müssen das Gefühl haben, Teil einer Gemeinschaft zu sein und an etwas Größerem als sich selbst zu arbeiten. Doch diese Atmosphäre zu kultivieren ist leichter gesagt als getan. Gemeinschaft ist wichtig, weil sie Teil der Identität ist. Wenn Menschen die Gruppe wichtig ist, werden sie hart daran arbeiten, sie aufrechtzuerhalten und die Arbeit zu erledigen. „Wir“ wird genauso wichtig wie „Ich“. Die Gruppe braucht einen Sinn, ein Gespür für das Warum. Sinn ist das, was Gemeinschaften schafft.

Kapitel 5: Jenseits des Zwecks: Werte und Regeln des Engagements

Pentagram war ein Kollektiv von Designern. Pentagram-Designer hatten Autonomie bei ihren Projekten und den Mitarbeitern, die sie beschäftigten, aber sie arbeiteten auch zusammen, um als Gemeinschaft zu funktionieren. Das Unternehmen ist ein nützliches Beispiel dafür, wie Menschen mit einem gemeinsamen Ziel zusammenkommen und eine innovative Gemeinschaft bilden können.

Der Zweck der Gruppe bestand darin, innovative Lösungen für ihre Kunden zu finden. Sie glaubten, dass Design ein wichtiges soziales Element hat und die Lebensqualität der Menschen verbessern kann. Und die Designer von Pentagram wollten, dass ihre Designs einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft haben. Ein gemeinsames Ziel half ihnen, als Gruppe zusammenzuwachsen.

Als der Gründer von Pentagram in den Ruhestand ging, wurde entschieden, dass die Stelle des Vorsitzenden auf zwei Jahre begrenzt sein sollte. Die Rolle war jedoch ohne zusätzliche Befugnisse, sodass der Vorsitzende eher als Vermittler denn als irgendetwas anderes fungierte.

Pentagram zeigte die Merkmale, die eine Gruppe haben muss, um zusammenzuhalten und über die Jahre hinweg zu überleben. Gemeinsame Werte – manchmal implizit und manchmal explizit – sind wirklich wichtig. Werte definieren, was einer Gruppe wichtig ist; sie prägen die Prioritäten der Gruppe. Innovative Gruppen können ein breites Spektrum an Werten haben, aber sie alle haben vier Grundwerte gemeinsam: kühner Ehrgeiz, Zusammenarbeit, Lernen und Verantwortung.

Eine Gruppe mit kühnen Ambitionen hat keine Angst, große Herausforderungen anzunehmen. Der Wunsch, Probleme zu lösen, führt sie dazu, nach Projekten zu suchen, die die größtmögliche Wirkung erzielen. Mutige Gruppen wollen die Welt zu einem besseren Ort machen und sie haben das Gefühl, dass sie die Macht haben, dies zu tun.

Innovative Unternehmen schätzen Kollaboration und bauen Kollaboration bewusst in ihre Methoden und Strategien ein. Innovation entsteht durch die Synergie verschiedener Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven, die zusammenarbeiten. Bei Pentagram arbeiteten die Partner nicht nur mit ihren Kollegen und ihren Arbeitsteams zusammen, sondern auch mit ihren Kunden.

Lernen und die Bereitschaft, Informationen aufzudecken, sind für Innovationen von entscheidender Bedeutung. Wenn man etwas Neues ausprobiert, kann man viele Fehler machen. Neugier ist entscheidend, um am Prozess beteiligt zu bleiben.

Schließlich ist ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung von entscheidender Bedeutung. Gruppenmitglieder müssen sich für die Ergebnisse gemeinsam verantwortlich fühlen.

In jeder Gruppe ist die Art und Weise, wie die Menschen handeln, wichtig. Um zusammenarbeiten zu können, müssen die Menschen einander vertrauen und respektieren. Sie müssen einander zuhören und sich gegenseitig beeinflussen können. Auch die Art und Weise, wie die Menschen denken, ist wichtig. Die Menschen müssen alles hinterfragen. Sie müssen sich von Daten leiten lassen. Es ist wichtig, dass sie das Gesamtbild sehen können.

Teil II: Führungskräfte schaffen die Fähigkeit zur Innovation

Kapitel 6: Kreativer Abrieb

Gute Ideen entstehen durch Diskussionen und Debatten. Wenn die Gruppen kreativ und innovativ sein sollen, müssen die Leute also gut darin sein, anderer Meinung zu sein. Kreative Reibung entsteht durch die Reibung von Ideen aneinander. Es gibt ein Konfliktelement. Es ist ein Prozess der Schaffung und Erforschung von Ideen durch Diskussionen und Meinungsverschiedenheiten.

Der erste Schritt für kreatives Abrasion besteht darin, viele Ideen zu generieren. Das ist nicht dasselbe wie Brainstorming – es ist disziplinierter und fokussierter. Beim Brainstorming werden Ideen ohne Urteil oder Kritik generiert. Kreatives Abrasion hat die unterstützenden Elemente des Brainstormings, beinhaltet aber auch Konfrontation.

Vielfalt bedeutet mehr als demografische Vielfalt (Rasse, Geschlecht, Klasse etc.). Diversity umfasst auch intellektuelle Vielfalt, anders denkende Menschen und Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Gedankenvielfalt ist für die Gruppe wichtig. Verschiedene Stimmen ergänzen den Mix. Vielfalt zieht kreative Menschen an, die durch die Auseinandersetzung mit einer Mischung von Ideen stimuliert werden. Bei Pixar stellten sie eine Vielzahl unterschiedlicher Leute ein, die sich gegenseitig respektieren. Trotz ihrer Unterschiede behandelten sie sich alle auf Augenhöhe.

Konflikte sind ein wertvolles Werkzeug. Man muss keine Angst vor intellektuellen Konflikten haben. Im Gegenteil, sie sind gut. Aber wenn Konflikte persönlich werden und die Leute sich gegeneinander wenden, sind sie destruktiv. Führungskräfte müssen destruktive Konflikte ansprechen, wenn sie entstehen; sie sollten nicht toleriert werden. Es kann schwer sein, sich nicht beleidigt zu fühlen, wenn die Leute Ihre Ideen nicht mögen. Es kann sich wie ein persönlicher Angriff anfühlen und die Dinge können schnell außer Kontrolle geraten. Manche Leute ziehen sich lieber aus dem Prozess zurück, als einen Konflikt zu riskieren.

Produktive Konflikte sind viel Arbeit und um sie richtig zu lösen, ist viel Vertrauen zwischen den Teammitgliedern erforderlich. Das Gemeinschaftsgefühl ist wichtig, damit die Gruppe den Konflikt übersteht. Wenn alle ein tiefes Gefühl für ein gemeinsames Ziel haben, werden sie es nicht zu persönlich nehmen, wenn ihre Ideen kritisiert werden. Gemeinschaft gibt den Leuten das Gefühl, dass sie ihre Ideen sicher äußern können, auch wenn andere ihnen nicht zustimmen.

Es ist die Aufgabe des Leiters, die Leute an den Zweck und die Werte der Gruppe zu erinnern. Der Leiter ermutigt die Leute, wenn sie mit dem Prozess unzufrieden sind, er hält die Gruppe durch Fragen am Laufen und er bemüht sich, die Leute zu motivieren und zum Nachdenken zu bringen. Es ist wichtig, dass Leute mit unterschiedlichen Ideen miteinander reden. Es ist auch wichtig, verschiedene Teile der Organisation miteinander zu verbinden, die sonst möglicherweise nicht miteinander kommunizieren würden. Leiter sollten es vermeiden, dem Team Lösungen aufzuzwingen. Stattdessen sollten sie bohrende Fragen stellen, die das Team motivieren, eigene Lösungen zu entwickeln.

Kreatives Schleifen ist eine Fähigkeit, die erlernt und geübt werden kann.

Kapitel 7: Kreative Agilität

Kreative Agilität ist die Fähigkeit einer Gruppe, immer wieder herauszufinden, was funktioniert. Lernen und Entwicklung sind wichtig, aber auch die Erledigung der Arbeit. Letztendlich sollte der Prozess greifbare Ergebnisse haben, denn am Ende des Tages ist die Leistung das, was wirklich zählt.

Zu viel Struktur erstickt Innovation, aber zu wenig Struktur führt zu Chaos und mangelndem Fortschritt. Die richtige Balance zu finden ist schwierig, und die Führungskraft muss immer die Situation im Auge behalten und die Struktur entsprechend anpassen.

Ständiges Experimentieren fördert Innovationen. Innovationen entstehen schließlich eher durch Entdeckungen als durch Planung. Versuch und Irrtum sind die beste Methode, um zu erkunden, wenn der Weg nach vorne noch nicht vollständig bekannt ist, und gute Führungskräfte fördern wichtige kreative Aktivitäten. Sie unterstützen das Streben nach neuen Ideen, sie fördern Reflexion und Analyse und sie fördern Anpassungen auf der Grundlage gewonnener Erkenntnisse. Diese Aktivitäten finden wiederholt statt, um an einem Problem zu arbeiten, bis eine Lösung gefunden ist. Jeder Zyklus beinhaltet die Erkenntnisse aus dem letzten Zyklus. Wie lange es dauert, hängt davon ab, wie komplex das Problem ist – manchmal sind nur wenige Iterationen erforderlich, um eine Lösung zu finden, manchmal kann das Experimentieren jedoch jahrelang andauern.

Neue Ideen sollten schnell und proaktiv verfolgt werden. Halten Sie sich alle Optionen offen, indem Sie mehrere Lösungen testen. Versuchen Sie nicht, im Voraus festzulegen, wie die Lösung aussehen wird. Verbringen Sie so wenig Zeit wie möglich mit der Planung. Erstellen Sie stattdessen Prototypen, testen Sie sie und wiederholen Sie den Vorgang. Gruppen, die die meiste Zeit mit der Planung verbringen, sind weniger erfolgreich als Gruppen, die sich in Experimente vertiefen.

Je schneller eine Gruppe Ideen testen kann, desto schneller lernt sie. Und je schneller sie lernt, desto schneller kann sie herausfinden, was funktioniert und was nicht. Natürlich ist das kein Grund zur Schlamperei – Geschwindigkeit sollte mit Geduld und einem gewissen Maß an Genauigkeit ausgeglichen werden.

In jeder Gruppe ist ein gewisses Maß an Misserfolg unvermeidlich, daher müssen Führungskräfte lernen, ihn zu tolerieren. Fehler zu machen ist ein wichtiger Teil des Lernens. Wenn Ihre Gruppe keine Misserfolge erlebt, probiert das Team wahrscheinlich nicht genügend Optionen aus. Sie wählen wahrscheinlich einen Ansatz mit geringem Risiko, der nicht zu innovativen Entdeckungen führen wird. Aber während Misserfolge toleriert und bis zu einem gewissen Grad sogar gefördert werden sollten, sollten Sie keine Experimente versuchen, die dem Unternehmen oder den Menschen schaden könnten, wenn sie scheitern.

Wenn ein Fehler auftritt, sollten Sie ihn nicht bestrafen oder ihm die Schuld zuweisen. Wenn Sie jedes Mal, wenn etwas schief geht, die Schuldigen ausfindig machen, wird niemand mehr das Risiko eingehen wollen, Fehler zu machen. Jeder wird versuchen, auf Nummer sicher zu gehen. Das wird Innovationen zum Verhängnis.

Manchmal denken die Leute, Experimente seien wie Pilotprojekte. Das sind sie aber nicht. Pilotprojekte sind der erste Schritt zu einem neuen Handlungsverlauf, der erste Schritt zur Umsetzung einer Idee, über die bereits entschieden wurde. Das Ziel eines Pilotprojekts ist nicht, Neues zu lernen, sondern sicherzustellen, dass der Plan funktioniert. Das Ziel eines Experiments hingegen ist es, Neues zu erforschen.

Ein wertvoller Schritt im Experimentierprozess besteht darin, einige Zeit damit zu verbringen, über die Ergebnisse nachzudenken. Hier zahlen sich Experimente aus. Sammeln Sie die Daten aus dem Experiment, holen Sie Feedback von den Teilnehmern ein und analysieren Sie die Informationen. Das gesamte Team sollte in den Prozess eingebunden werden.

Nehmen Sie dann das Gelernte und entscheiden Sie über die nächsten Schritte. Es könnte deutliche Hinweise darauf geben, was die nächste Runde von Experimenten beinhalten sollte, Sie könnten zu dem Schluss kommen, dass Sie das Problem gelöst haben, an dem Sie gearbeitet haben, oder Sie könnten feststellen, dass der gesamte Ansatz nicht durchführbar ist und das Projekt aufgegeben werden sollte.

Kapitel 8: Kreative Auflösung

Durch Diskussionen und Konflikte werden Ideen für neue Lösungen generiert und Lösungen durch Versuch und Irrtum getestet. Der nächste Schritt in diesem Prozess ist die kreative Auflösung.

In dieser Phase des Spiels ist es wichtig, Beharrlichkeit und Ausdauer in Einklang zu bringen. Versuchen Sie, ein Gefühl der Dringlichkeit aufrechtzuerhalten und gleichzeitig Geduld zu entwickeln. Der Ideenfluss sollte von unten nach oben und nicht von oben nach unten erfolgen. Führungskräfte legen die Grenzen und Bedingungen für die Arbeit fest, aber Innovationen kommen größtenteils von unten. Die Führungskraft ist der „soziale Architekt“, der Innovationen ermöglicht.

Führungskräfte sollten die Menschen daran erinnern, Entweder-oder-Denken zu vermeiden. Diese Mentalität kann Menschen daran hindern, mögliche Alternativen zu sehen. Es ist wichtig, dass die Gruppe nicht in vereinfachende, binäre Denkmuster verfällt. Ein Teil der Aufgabe des Leiters besteht darin, den Menschen zu helfen, mehrere Ideen gleichzeitig zu haben. Das ist nicht einfach: Die instinktive Reaktion besteht darin, die Dinge zu vereinfachen und sich auf eine der Ideen zu konzentrieren. Aber der Leiter sollte den Menschen helfen, diese Mentalität zu vermeiden.

Viele Führungskräfte glauben, ihre Rolle bestehe darin, Entscheidungen zu treffen und mutig zu handeln. Daher geraten sie in Versuchung, voreilige Entscheidungen zu treffen. Doch es ist wichtig, dem Druck zu widerstehen, schnelle Entscheidungen zu treffen. Je geduldiger eine Führungskraft angesichts der Komplexität bleibt, desto besser ist die Lösung. Es ist entscheidend, dem Prozess zu vertrauen.

Führungskräfte sagen den Leuten nicht, in welche Richtung sie gehen sollen, aber sie sollten bereit sein, dem Team zu sagen, dass es zurückgehen und nach einer besseren Lösung suchen soll. Es ist in Ordnung, Unentschlossenheit zu kultivieren, um mehr Zeit für die Entwicklung von Ideen zu haben. Letztendlich muss jedoch eine Entscheidung getroffen werden. (Selbst dann sollte ungenutzten Ideen ihr Wert für den Prozess anerkannt werden.)

Regeln sind Werkzeuge, die die Gruppenarbeit strukturieren. Wenn Regeln um ihrer selbst willen geschätzt werden, können Organisationen starr und unflexibel werden. Stattdessen sollten die Regeln an die Bedürfnisse des Teams angepasst werden. Zeitpläne, Zuweisungen, sogar Sitzordnungen sind alles Werkzeuge, die den Fortschritt eher erleichtern als behindern sollten. Aber diese Strukturen sollten alle flexibel sein, damit sie an die Bedürfnisse der Gruppe angepasst werden können.

Führungskräfte sollten mit der Gruppe in Kontakt bleiben, schwierige Fragen stellen, Probleme ansprechen, die sonst übersehen werden könnten, und Informationen weitergeben, die das Team möglicherweise benötigt. Sie sollten von den Teams verlangen, zu zeigen, wie ihre Ideen in der realen Welt funktionieren könnten. Dem Team Autonomie zu geben und ihm zu erlauben, Risiken einzugehen, bedeutet jedoch nicht, dass sich die Führungskraft zurückziehen kann.

Kreative Abwechslung, kreative Agilität und kreative Entschlossenheit sind die organisatorischen Fähigkeiten, die die Innovationsfähigkeit eines Teams ausmachen. Sie sind eng miteinander verknüpft und helfen Gruppen, Ideen zu entwickeln. Die Gruppe muss jedoch bereit sein, diese Fähigkeiten gemeinsam zu nutzen. Der Leiter muss sicherstellen, dass alle diese Elemente innerhalb der Gruppe zum Tragen kommen.

Kapitel 9: Pflege eines Innovationsökosystems

Manche Herausforderungen sind so groß und komplex, dass sie nicht in die Grenzen einer einzelnen Organisation passen – es gibt keine traditionellen Methoden, sie zu bewältigen. Lösungen müssen aus mehreren Disziplinen kommen; innovative Ökosysteme müssen organisationsübergreifend geschaffen werden. Das ist kollektive Genialität 2.0, und sie wächst in der gesamten Gesellschaft.

Die Aufrechterhaltung innovativer Ökosysteme ist mit Herausforderungen verbunden, und konkurrierende Ziele und kulturelle Konflikte können zum Scheitern beitragen. Forscher untersuchen derzeit, wie man solche Ökosysteme aufbaut und erfolgreich macht, und die Rolle der Führungskraft in all dem hat bisher noch nicht viel Aufmerksamkeit erhalten. Offensichtlich stellt Innovation in Organisationen die Führungskräfte noch vor noch größere Herausforderungen, die Menschen aus verschiedenen Gruppen und mit unterschiedlichem Hintergrund zusammenbringen und zu einem kollaborativen Team machen müssen.

Hier sind Führung und Struktur wichtig. Es sollten klare Grenzen vorhanden sein und jeder sollte die grundlegenden Spielregeln verstehen. Die wahre Herausforderung besteht jedoch darin, die Bereitschaft der Gruppen zu fördern, die sich möglicherweise als konkurrierend oder sogar feindselig gegenüberstehen. Anders als innovative Teams, die innerhalb eines einzigen Unternehmens arbeiten, haben Teams, die mehrere Organisationen umfassen, oft von Anfang an nicht das Gefühl, auf derselben Seite zu spielen. Und während sich Führungskräfte in diesen Situationen vielleicht ein wenig zu sehr auf die Regeln und das Setzen von Grenzen konzentrieren, ist es wichtiger, die Bereitschaft der Teilnehmer zu fördern, sich zu engagieren.

Es ist wichtig, im Innovationsteam eine Gemeinschaft aufzubauen. Der erste Schritt besteht darin, alle auf das Ziel der Bemühungen zu einigen. Sobald der Zweck festgelegt ist, sollte die Gruppe selbst die Regeln für die Zusammenarbeit festlegen. Dies kann ein Gemeinschaftsgefühl fördern.

Eine Führungskraft sollte das Verhalten vorleben, das sie vom Team erwartet: integrativ, nicht wettbewerbsfähig und tolerant gegenüber Misserfolgen. (Dies könnte für einige Leute ein neues Verhalten sein.)

Die Schaffung einer Gemeinschaft ist eine Art Mysterium, eine Kunstform, wenn man so will. Es ist nicht wirklich etwas, das ein Leiter erzwingen kann; manchmal muss man einen Schritt zurücktreten und den Prozess sich selbst überlassen. Dennoch ist es für den Leiter wichtig, die Bedingungen zu schaffen, unter denen sich eine Gemeinschaft entwickeln und gedeihen kann. Ein Gemeinschaftsgefühl ist für den Innovationsprozess von wesentlicher Bedeutung.