Plattformskala: Zusammenfassung und Überprüfung

Schlüsselwörter: Design, Infrastruktur, Interaktion, Monetarisierung, Netzwerkeffekt, Plattform, Startup, Skalierung, Transaktion, Viralität

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Buchrezension

The information revolution has brought about the rise of a new business model: platforms. A platform business is rather like a base that has other things, like applications and products, layered on top. The platform itself doesn’t generate much value, the stuff on top does. Examples of platforms include YouTube, a platform with videos on it, and Amazon, a platform with merchandise on it.

Banking, education, healthcare — it’s hard to think of an industry that hasn’t been disrupted by platform businesses. As platforms emerge, they transform everything they touch. Today’s professional leaders must understand this new model or risk being left behind.

Plattformwaage looks at the complexities of platform theory and explains how to use this knowledge to create and manage platform businesses. Instructions are provided for platform design, starting with the core value unit and build out from there. It’s loaded with examples taken from prominent new economy companies, such as Amazon, Reddit and many other businesses. There is a companion website: www.platformed.info. (Geben Sie sorgfältig ein, platform.info führt Sie woanders hin.)

This book is quite readable. Author Sangeet Paul Choudary moves easily between theory and practical guidance. Pragmatic in orientation, there is plenty of good advice for the designer. And although it was written for the platform designer, it avoids the pitfall of excessive jargon. For the most part, the ordinary laymen would have no trouble following this material. The glaring exception to this is perhaps so obvious that it escaped Choudary’s attention. Although the idea of the platform is well defined, that of Skala is not. People with economic or business backgrounds will have no trouble understanding that scale relates to size and that to scale a company means to grow it. The layman doesn’t always know that which seems obvious to the professional, however. One omission with respect to the book’s organization: the lack of an index. Platform designers using this book as a reference will surely want to look up specific issues as they encounter them, but they will be unable to do so.

Innerhalb eines Jahres nach der Veröffentlichung dieser Arbeit veröffentlichte Choudary Plattformrevolution. Seltsamerweise, Revolution ist fast identisch mit Plattformwaage. Skalaist etwas praxisorientierter als Revolution. Die meisten Beispiele aus dem wirklichen Leben von Plattformunternehmen, die in Skala auch auftauchen in Revolution, although the latter includes additional examples that don’t appear in Skala. Revolution schreibt neben Choudary zwei weitere Autoren zu: Geoffrey Parker und Marshall Van Alstyne.

Die Bücher sind so nahezu identisch, dass sich alle außer den treuesten Lesern wahrscheinlich nicht die Zeit nehmen wollen, sie beide zu lesen. Der vielleicht wichtigste Faktor bei der Entscheidung, welches der beiden Bücher zu lesen ist, ist der Lernstil. Diejenigen, die viel lernen können, indem sie Beispiele lesen, wie andere Plattformunternehmen aufgebaut haben, werden lesen wollen Revolution; Menschen, die von solchen Erzählungen gelangweilt sind, finden weniger davon in Skala.

Zusammenfassung

Kapitel 1: eine Einführung in Interaktionsorientierte Unternehmen

The most popular business model used to be pipes, conduits through which companies produced goods and consumers consumed them. Value was created upstream and flowed in one direction: downstream. The model becoming popular in today’s business world is the platform. Platforms create little value themselves, instead providing space for producers and consumers to connect and interact in a manner that was previously impossible. The users of the platform create value.

Plattformen stellen einen grundlegenden Wandel im Design von Unternehmen dar. Zunehmende Vernetzung, dezentrale Produktion und künstliche Intelligenz treiben den Aufstieg dieses neuen Designs voran.

Plattformen verursachen drei primäre Verschiebungen auf dem Markt:

1. Teilnehmer an einer Plattform sind Kunden und Produzenten. Zu den Amazon-Benutzern gehören beispielsweise Käufer und Verkäufer; Zu den Uber-Benutzern gehören sowohl Fahrer als auch Passagiere.
2. Es gibt auch eine Verschiebung der Wettbewerbsvorteile von Ressourcen hin zu Ökosystemen. Früher dominierten die Big Player die Ressourcen; Sie hatten viele Angestellte und viele Sachwerte. Plattformen schaffen Ökosysteme von Verbrauchern und Produzenten, und erfolgreiche Plattformen zeichnen sich durch die Schaffung und Pflege dieses Ökosystems aus.
3. The third shift is in value creation, from processes to interactions. It’s the orchestration of interaction that creates value on a platform.

Platform scale is powered by a company’s ability to leverage and orchestrate a global ecosystem of producers and consumers, efficiently facilitating exchange and so creating value.

The old rules of pipeline business models no longer apply. The ecosystem is the new warehouse and the new supply chain. Network drives scale — the more people using a platform, the more valuable it is.

Die Plattform fordert einen Umdenken:

Kapitel 2: Entwerfen der Interaction-First-Plattform

Technology alone doesn’t drive value. Some platforms with high value have simple technology. Value, rather, comes from the ecosystem and, perhaps more so, the interactions on the platform.

The platform itself doesn’t generate much value. It’s an underlying base on top of which other things — like applications — are layered. Instead of thinking of the platform as the infrastructure, think of it as a network. Information is shuttled between users (producers and consumers). The platform needs data to make recommendations and facilitate transactions.

In diesen Interaktionen zwischen Produzenten und Konsumenten entstehen Werteinheiten. Damit eine Plattform erfolgreich ist, müssen diese Einheiten ständig neu geschaffen werden. Es muss ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, welche Art von Angebot vorhanden sein sollte, damit es zu Interaktionen kommen kann.

In Das Wesen der Ordnung, Christopher Alexander talks about architecture and building outward from the center. This is also true with platforms. Identifying the center and building out reduces the likelihood of clunky features that don’t fit well. The core value unit is the minimum standalone unit of value that is created on the platform. eBay would be nothing without sales listings; Instagram would be meaningless without pictures. These features constitute core value units.

Der Kernwert muss im Kontext des Plattformstapels betrachtet werden, die Komponenten bestimmen, wie die Plattform funktioniert. Es gibt drei Hauptmuster:

Werteinheiten werden benötigt, um Interaktionen zu schaffen. Beim Plattformdesign sollte es darum gehen, Wert zu schaffen: Je mehr Werteinheiten oder je höher der Wert der Einheiten, desto höher der Plattformwert. Der Wert unterscheidet sich jedoch je nach Benutzertyp. Für einen Produzenten ist eine Plattform ein Ort, um Werte zu schaffen oder zu speichern und ein Marktplatz, um Kunden zu finden. Für einen Verbraucher filtert eine Plattform die für ihn relevantesten Werteinheiten heraus.

To build a platform business, start with the core value unit and build the core interaction around the core value unit. Then design the process — for example, a process might include producers posting ads, consumers viewing ads, making purchases and PayPal processing the money. In this example, the advertisement is the core value unit. While a platform might have more than one kind of value unit or interaction, there is one that’s core to the business.

Entwerfen Sie die Plattform um diese Kerninteraktion herum und bewerten Sie alle zusätzlichen Features und Funktionen durch diese Linse. Wenn es auf einer Plattform verschiedene Arten von Interaktionen gibt, müssen diese jeweils einzeln entworfen werden, und zwar von der Mitte aus.

The three things you need for the interaction are producer, consumer and platform. Interactions always involve an exchange of information, goods and/or services and currency, and filters are central to the transaction. Abundance leads to too much choice, and people could abandon the platform if it’s too hard to find what they’re looking for.

Eine gute Plattform ist dehnbar genug, sodass Benutzer sie in unerwartete Richtungen nehmen können. Es gibt Zufall. Es gibt Glück. Plattformen müssen aufkommendes Verhalten zulassen. Es kann manchmal die Plattform in eine neue Richtung führen.

Kapitel 3: Aufbau von Interaktionsplattformen

Es gibt eine Vielzahl verschiedener Möglichkeiten, Interaktionen auf einer Plattform zu fördern: bereits bestehende Beziehungen, Erstellung und Konsum von Inhalten, Koordination, Wettbewerb, Kultur usw. Einige Benutzer fördern die Interaktion durch Schlagkraft. Plattformen haben normalerweise mehr als einen Treiber, und verschiedene Treiber können sehr unterschiedliche Ergebnisse haben.

To design a platform, it’s critical to understand what motivates producers. Access to the market is very important, so tools that simplify production are useful features. There should also be good curation to bring the best to the top, with clear rules so everyone has access to top content. Non-monetary incentives are important — things like reputation and recognition. It’s good to have mechanisms to convert consumers to producers and for consumers to provide feedback to producers.

Der kumulative Wert macht eine Plattform umso wertvoller, je häufiger Sie sie nutzen. Es gibt vier Arten:

Friction impacts interactions. It’s bad when it interferes with the smooth functioning of interactions. It can be good when it curtails undesirable behavior. Friction can be a source of quality. It can be a source of signaling, (for example, LinkedIn has a lengthy process to set up a profile, but then it results in very detailed information.) Friction can also be a barrier; for example, sometimes people don’t want to or can’t pay membership fees. As ever, it’s all about the interactions. Evaluate how friction impacts interactions.

Curating provides evidence for new consumers to base their decisions on and allows the best to rise to the top. Social curation can be accomplished through upvoting, reviewing, etc. It’s good to let people try something and then express their opinion, it gets them in the door. Once opinions are expressed, social curation begins.

Platforms should have some form of quality ranking and allow for feedback for the producer. The more expensive it is to sample some form of content or service, the more time it will take to achieve a scale where social curation works well. That’s why social curation tends to be more inefficient on platforms with higher sampling costs.

Interactions require trust: Knowing someone’s identity increases trust. Involvement by a moderator builds trust. So does community feedback, codified behavior, culture, completeness of information and insurance.

Interaction failure means that, for whatever reason, an interaction didn’t result in a transaction. A grand example of interaction failure came about through the competition between Uber and Lyft. Uber played dirty. They hired people to use disposable phones, call Lyft and order rides and then later cancel the rides. All these cancellations mucked up the system and users left the platform. Interaction failures should be avoided, but when they do happen they need to be tracked.

It’s important to keep the interaction on the platform. Some services need to be discussed in person. The risk is that the users will circumnavigate the platform and do their transaction without the platform getting its cut. There are ways to provide incentives to keep transactions on the platform. The platform can charge a fee to place an ad, or require a subscription. Adding features, (like invoicing services, for example,) can make it worth users’ time to stay on the platform. Workflow management tools are particularly called out, but really any administrative task could potentially add value.

Kapitel 4: Hühner-Ei-Probleme lösen

Platforms present a chicken-and-egg problem: how to get enough users on both sides of the platform to achieve the critical mass necessary to make the platform operate. One way of approaching this problem is to find something that will attract one side of the market even when the other side has yet to be developed. Once one side is engaged, however, it is important to ensure there is no friction in the feedback loop — no barriers to user participation. The platform needs to reach critical mass as quickly as possible. Appreciate that and tailor incentives to them.

In some situations, it’s possible to launch in standalone mode, without users. But there has to be a way users can enjoy it even when others are not yet on it, a hook. Users will sign on because they like the features of the hook, not because they are promised a community with other users somewhere down the road. OpenTable did this by offering restaurants a booking management system that worked as a standalone application. After enough restaurants joined the platform, OpenTable added a feature allowing the public to make reservations. Delicious began with a tool that allowed people to store browser bookmarks in the cloud. After lots of people joined, social features were added so people could share bookmarks. With a community of interacting users, network effects began to take hold.

Another approach is to fake it. Counterfeit profiles can provide the illusion that a community exists long enough to get users onboard so that a real community develops. Demand can be seeded by doing things like making real purchases from sellers when there aren’t enough transactions on the system. Tactics like faking and seeding must be approached cautiously, however, as they can backfire.

The reality is that some users are harder to capture than others. You can get the more difficult side to join by offering incentives — the easier side will follow. This strategy is used by nightclubs that offer cheap or free drinks to women on “ladies’ night.” Women are drawn to the bar by the promise of cheap drinks, and men are drawn because women are present.

Plattformen sind alle einzigartig, und es gibt nie eine Einheitslösung für die Gewinnung von Benutzern. Die in diesem Kapitel vorgestellten Fälle bieten jedoch einen guten Ausgangspunkt für die Entwicklung von Lösungen.

Kapitel 5: Viralität: Skalierung in einer vernetzten Welt

Plattformen werden durch Wachstum angetrieben, und Wachstum entsteht durch zunehmende Benutzer und Interaktionen.
Die Tendenz zum Viruswachstum heißt Viralität, ein Wort, das garantiert die Rechtschreibprüfung auslöst. Viralität unterscheidet sich von Mundpropaganda, wenn die Leute von dem Neuen hören und es ausprobieren möchten. Mit Viralität entdecken die Leute das Neue, indem sie es benutzen. Zum Beispiel schickt jemand seinem Freund einen Link zu einem YouTube-Video. Der Empfänger klickt auf den Link und entdeckt YouTube durch das Ansehen des Videos, indem er als Nutzer an der Plattform teilnimmt.

Virality isn’t the same thing as network effect. Network effect comes from growth within the walls of the platform. For example, the more people that are on LinkedIn, the more people you can contact through their messaging system. You can’t, however, use that system to email someone who isn’t on LinkedIn. Virality means that a platform is pulling from other platforms. Gmail has virality because you can use that platform to send an email to a different platform, like Hotmail. Hopefully, the exposure the platform gains from contact with other platforms will draw new users in. Keep in mind, however, that virality is good, but it can’t be your only growth strategy.

Virality should be well integrated into a platform without any feeling of awkwardness. People shouldn’t be encouraged to needlessly spam their friends for the sake of virality. Look at it as a design problem. Find a way to incentivize its spread.

Make core value units that can be spread to other networks. For example, it’s easy for users to share JPEGs just about anywhere, but not so much with holograms. Don’t make holograms the core value unit of your platform. People won’t be able to circulate them very easily. The units that get spread around act like advertisements for the platform.

Seien Sie vorsichtig bei der Auswahl der Netzwerke, in denen Sie Ihre Einheiten verteilen möchten. Sie sollten für Ihre Plattform relevant sein. Es macht Sinn, dass LinkedIn sich für eine Partnerschaft mit Microsoft Outlook entschieden hat. die beiden Plattformen sind füreinander geeignet. Mehrwert für Benutzer in diesen ewigen Netzwerken. Die Benutzer werden sehen, wie großartig die Plattform ist und sich von ihr angezogen fühlen.

Erstellen Sie virale Engines, die zum normalen Funktionieren der Plattform gehören. Lassen Sie viele Einheiten auf externe Plattformen umziehen. Geben Sie den Leuten auf diesen externen Plattformen die Möglichkeit, mit den Einheiten zu interagieren, indem Sie sie vielleicht anklicken oder eine andere einfache Aktion ausführen. Bauen Sie Zyklen des Viruswachstums auf; Halten Sie diese Zyklen kurz, damit alles schnell geht.

Kapitel 6: Umgekehrte Netzwerkeffekte

Normalerweise sind Netzwerkeffekte gut für Plattformen, aber es gibt einige, die unerwünschte Folgen haben können. Um negative Netzwerkeffekte zu vermeiden, sollte eine Plattform immer danach streben, alte Benutzer zu beschäftigen und eine hohe Qualität im Maßstab aufrechtzuerhalten.

Es gibt bestimmte Dinge, die Sie tun können, um verschiedene Dimensionen der Plattform zu skalieren. Es werden viele Taktiken vorgeschlagen, z. B. wie man den Umfang der Inhaltserstellung, des Konsums, der Anpassung, der Kuration, der Eckfälle und des Interaktionsrisikos erhöht.

Um die Interaktionen auf der Plattform zu erhöhen, verstärken Sie die Kerninteraktion, indem Sie sich auf Kreation, Kuration, Anpassung und Konsum konzentrieren. Um die Kreation zu skalieren, konzentrieren Sie sich auf den Aufbau der Produzentenbasis. Stellen Sie sicher, dass die Produzenten für ihre Teilnahme ausreichend entlohnt werden, und verfügen Sie über ein starkes Feedback-System, um den Produzenten zu helfen, ein hohes Qualitätsniveau aufrechtzuerhalten. Die Skalierungserstellung kann helfen, den Verbrauch zu skalieren. Bessere und mehr Inhalte können mehr Verbraucher anziehen. Dies ist eine positive Rückkopplungsschleife: Je mehr Verbraucher es gibt, desto mehr Hersteller werden sich für die Plattform interessieren.

Bei all diesen Inhalten braucht die Plattform gute Filter. Es muss eine gute Datenerfassung geben, um Benutzer zu verstehen, damit der Filter die besten Empfehlungen aussprechen kann. Die Datenerhebung über Benutzer und ihre Präferenzen sollte kontinuierlich erfolgen. Dies ermöglicht eine Anpassung, um die Plattform an die Bedürfnisse und Wünsche jedes einzelnen Benutzers anzupassen.

Wenn eine Plattform wächst, stellt die Kuration sicher, dass die Qualität hoch bleibt. Dazu gibt es verschiedene Ansätze. Inhalte können redaktionell kuratiert werden, wobei menschliche Redakteure als Gatekeeper für Beiträge zur Plattform fungieren. Die algorithmische Kuration ermöglicht es Algorithmen, unerwünschte Inhalte zu erkennen und von der Plattform zu entfernen. Social Curation wird normalerweise dadurch erreicht, dass Benutzer Inhalte bewerten und sowohl die guten als auch die schlechten zum Nutzen anderer Benutzer identifizieren. In der Praxis verwenden die meisten Plattformen eine Kombination dieser Taktiken.

It’s important to mitigate risk as platforms scale. The platform should be designed to diminish the opportunity for misuse. Interaction risk needs to be minimized or else people won’t want to use the platform.

Beyond a certain scale, a platform might become less useful for its users. Maybe new users ruin it, or curation sucks and it’s hard to find anything good among the junk, or else it gets spammy. Mindlessly pursuing scale for scale’s sake can harm the platform. Keep the negative network effects at bay by scaling up quality as the platform grows in scale.

Es gibt zahlreiche Beispiele aus der Praxis, die verschiedene Möglichkeiten zum Scheitern im Maßstab veranschaulichen. Diese Fälle spiegeln die in diesem Kapitel eingeführten Konzepte wider und verstärken sie. Wie die Beschreibungen verschiedener Möglichkeiten zum Scheitern spiegeln auch diese Beschreibungen von Barrieren die im Buch vorgestellten Konzepte wider und verstärken sie.

Ein kurzer Epilog bietet einige Hinweise, um ein bestehendes Rohrgeschäft in eine Plattform zu verwandeln. Damit Unternehmen in die Zukunft überleben können, werden sie feststellen, dass das Plattformmodell ihnen die Vorteile bietet, die sie für den Erfolg benötigen. Die Plattformwelt ist hier, um zu bleiben.

Zusätzliche Ressourcen

Interview mit dem Autor von Platform Scale von 33voices

AMA mit Autor von Platform Scale by Growth Hackers

Plattformwaage bei Amazon kaufen

Zusammenfassung der Plattformskalierung nach Publisher Kostenlos

Zusammenfassung der Plattformskalierung von Chain.Cloud-Unternehmensblog Kostenlos

Zusammenfassung der Plattformskalierung von Blinkist Freemium