Kapitel 1

James Freeman gründete Blue Bottle Coffee. Es war ein erfolgreiches Unternehmen, aber Freeman wollte den Online-Shop von Blue Bottle verbessern. Also widmete ein Team, bestehend aus Freedman, dem Online-Shop-Programmierer, dem COO, dem CFO, dem Kommunikationsmanager, dem Kundendienstleiter und dem Vorstandsvorsitzenden, eine ganze Woche einem Sprint. Sie trafen sich am Montag und sprachen zunächst über das Kundenerlebnis und darüber, wie man Kunden bei der Auswahl zwischen den verschiedenen Kaffeesorten helfen kann. Bis Mittwoch hatten sie viele verschiedene Lösungen für das Problem entwickelt. Die drei besten Ideen wurden in nachgebildeten Websites prototypisiert und Kunden wurden befragt, um herauszufinden, wie ihnen die Prototypen gefallen. Am Freitag verfügten sie über solide Informationen, auf die sie ihre Entscheidungen stützen konnten. Blue Bottle erstellte und startete seine neue Website und das Online-Umsatzwachstum verdoppelte sich.

Sprints sind eine großartige Möglichkeit, langfristige Projekte wie eine neue Website zu starten, aber sie eignen sich für eine Vielzahl von Umständen:

Sprints erfordern viel fokussierte Energie und viel Arbeit. Sie sind nicht für kleinere Probleme; Sprints sind gut für große Probleme.

Es ist gut, zuerst den kundenorientierten Teil eines Problems zu lösen und dann den Blick auf die technologischen Systeme zu richten. Die Kunden sind die Menschen, die hoffentlich die Entscheidung treffen, Ihr Produkt zu kaufen. Kümmern Sie sich also zuerst um sie und lassen Sie alles Weitere folgen. Der Umgang mit der Oberfläche auf diese Weise hilft Ihnen, die großen Fragen zu beantworten, bevor Sie sich dazu verpflichten, etwas zu tun.

Kapitel 2

Ocean's Eleven ist ein großartiger Film über eine Bande von Kriminellen, die einen ausgeklügelten Raub inszenieren. Die Gang arbeitet gut als Team zusammen, und jeder hat spezielle Fähigkeiten. Sprints sind wie gute Kapriolen: Teams nutzen ihre Fähigkeiten und Ressourcen, um eine Herausforderung anzunehmen.

Es gibt Menschen mit unterschiedlichen Rollen in einem Team, von denen die wichtigste wahrscheinlich der „Entscheider“ ist. Der Entscheider in einem Sprint ist die Person, die letztendlich entscheidet, ob sie eine Option in die Tat umsetzt. In der Regel handelt es sich dabei um vielbeschäftigte Menschen, aber angesichts ihrer Rolle ist ihre Anwesenheit bei der Besprechung von entscheidender Bedeutung. Die Autoren weisen darauf hin, dass die zum Entscheider ernannte Person häufig die erste Einladung zur Teilnahme an einem Sprint ablehnt, und bieten daher einige hilfreiche Vorschläge an, wie man den Entscheider für sich gewinnen kann. Wenn es darum geht, den Entscheider auszuwählen, muss diese Person über Fachwissen, Vision und Autorität verfügen. Wenn der eigentliche Chef nicht teilnehmen kann, muss er jemanden schicken, der seine Interessen vertritt. Diese Person muss entscheidungsbefugt sein.

Die Teams sollten eine Mischung aus Menschen mit unterschiedlichen Fachgebieten sein. Neben einem Entscheider müssen Sie möglicherweise einige andere Rollen einbeziehen:

Wahrscheinlich möchten Sie gelegentlich andere Experten hinzuziehen, um dem Team Informationen zu präsentieren. Es ist gut, diese Leute am Montag mitzubringen, wenn die Dinge gerade erst beginnen und man den Grundstein legt. Wahrscheinlich möchten Sie auch Unruhestifter einladen – die Art von Leuten, die möglicherweise streitsüchtig sind, weil ihnen das Projekt wirklich am Herzen liegt, und nicht nur, weil sie Idioten sind, die gerne streiten. Schließlich brauchen Sie einen Moderator. Diese Person sollte in der Lage sein, die Dinge neutral zu betrachten und objektiv zu sein. Der Moderator und der Entscheider sollten normalerweise nicht dieselbe Person sein.

Kapitel 3

Dein Sprint-Zeitplan wird im Laufe einer Woche täglich von 10 bis 17 Uhr sein, mit einem einstündigen Mittagessen irgendwo, außer am Freitag, an dem du um 9 Uhr etwas früher beginnen wirst, um extrem konzentriert zu sein , kann man sich im Sprint nur so lange jeden Tag treffen. Die Leute verschwenden viel Zeit mit dem Übergang von einer Aktivität zur anderen, daher ist Zeitmanagement wichtig.

Es gibt ein paar Grundregeln, die jeder kennen und befolgen sollte:

Kapitel 4

Als es an Bord des Raumschiffs Apollo 13 zu einer Explosion kam, war es für eine Weile eine Frage, ob das Raumschiff und die Besatzung erfolgreich zur Erde zurückkehren würden. In dem Film über Apollo 13 gab es eine Szene, in der der Flugdirektor ein einfaches Diagramm an die Tafel zeichnete, das veranschaulichte, wie das Raumschiff den Mond umkreisen und dann zur Erde zurückkehren sollte. Dieses Diagramm half allen in Mission Control, sich auf das Ziel zu konzentrieren, selbst wenn es chaotisch wurde.

Manchmal verlieren wir uns im Unkraut. Wenn ein Problem auftritt, möchten Sie es sofort beheben. Aber keine Panik – das erste, was Sie tun müssen, ist, einen Schritt zurückzutreten und die Situation zu analysieren. Ebenso sollten Sie bei einem Sprint den ersten Tag damit verbringen, sich zu organisieren und Informationen zu sammeln. Versuchen Sie nicht, das Problem heute zu lösen.

Ihre erste Aufgabe besteht darin, sich ein langfristiges Ziel zu setzen, das alle im Team unterstützen können. Das Ziel kann von Anfang an klar sein oder sich erst nach langer Diskussion ergeben. Und es ist in Ordnung, wenn das Ziel ehrgeizig ist. Der Sprint wird Ihnen helfen, Ihrem Ziel näher zu kommen, auch wenn Sie große Träume haben. Kanalisieren Sie die Apollo 13 filmen und das Ziel oben auf ein Whiteboard schreiben. Behalten Sie es während der gesamten Sprintwoche dort, damit sich alle auf das Ziel konzentrieren können.

Wenden Sie sich als nächstes etwas weniger Angenehmem zu: Stellen Sie sich vor, es wäre ein Jahr später und das ganze Projekt wäre eine Katastrophe gewesen. Fragen Sie sich: „Was ist schief gelaufen?“ Ungeprüfte Annahmen stellen ein großes Risiko dar, und durch diese Übung können Sie diese Annahmen in Frage stellen.

Listen Sie Ihre „Sprint-Fragen“ auf dem Whiteboard auf:

Möglicherweise erstellen Sie einen großen Stapel Sprintfragen oder nur eine oder zwei. Was auch immer das Ergebnis dieser Übung sein mag, Sie haben hoffentlich zumindest einen Blick auf Ihre Ängste geworfen und sie alle aufgelistet. Auf diese Weise wissen Sie jetzt, womit Sie es zu tun haben.

Kapitel 5

Herr der Ringe ist eine komplexe Geschichte, die in epischem Ausmaß erzählt wird. Es kann schwierig sein, den Überblick über alles zu behalten, weshalb es hilfreich ist, am Anfang jedes Bandes Karten zu finden. Auch Karten können während eines Sprints nützlich sein, um eine ansonsten komplexe Situation zu vereinfachen und zu verstehen.

Ihre Karte sollte einfach sein. Es müssen nicht alle Details angezeigt werden, sondern nur die grundlegenden Schritte, die ein Kunde von Anfang bis Ende unternehmen muss.

Sprint bietet einige Beispiele für Karten, die gemeinsame Merkmale aufweisen:

Letztendlich wird Ihre Karte kundenzentriert sein und den Prozess wie eine Geschichte mit einem Anfang, einer Mitte und einem Ende veranschaulichen. Es ist nicht notwendig, Probleme und Ausnahmen des Prozesses anzuzeigen. Was Sie sagen, hängt notwendigerweise von der Situation ab – denken Sie daran, es einfach zu halten.

Während Sie zeichnen, sollten Sie kontinuierlich Feedback vom Team einholen. Wie sie, wenn Sie es richtig machen.

Schließlich, sobald Sie den ersten Entwurf der Karte haben, bereiten Sie sich darauf vor, ihn zu ändern und zu korrigieren. Sie sollten die Fragen immer ergänzen und die Karte bei Bedarf aktualisieren.

Kapitel 6

Verbringen Sie den größten Teil des Montagnachmittags damit, Fachexperten zu interviewen: Mitarbeiter im Team, andere Personen im Unternehmen oder Außenstehende, die für den Tag als Gäste kommen. Sammeln Sie im Gespräch mit den Experten Informationen, die Ihnen bei der Entscheidung für das Ziel des Sprints helfen.

Denken Sie daran: Sie möchten sprechen Experten, nicht nur Manager und Führungskräfte. Führungskräfte glauben oft, dass sie die Dinge verstehen und wissen, was vor sich geht. Doch der Teufel steckt im Detail. Niemand kennt alle Details eines Unternehmens, daher wird es zwangsläufig wichtige Dinge geben, die der Chef nicht weiß.

Welche Experten an Ihrem Sprint teilnehmen sollten, hängt von Ihrer Situation ab. Beachten Sie jedoch Folgendes:

Nehmen Sie sich für jede Diskussion höchstens 30 Minuten Zeit, stellen Sie aber sicher, dass Sie den Experten angemessen in den Sprint einführen. Die Grundlage Ihres Gesprächs mit jedem Experten sind Fragen. Stimmt der Experte mit Ihren Annahmen überein? Stimmt etwas mit den Informationen, die Sie auf dem Whiteboard gepostet haben, nicht? Welche Möglichkeiten gibt es? Stellen Sie offene Fragen.

Am Ende des Tages werden Sie viele Informationen haben. Jeder sollte sich im Laufe des Tages eigene Notizen machen. Um dieses Gruppenwissen zu teilen und zu bewahren, wird die Übung „How Might We“ empfohlen. In dieser Übung schreiben die Mitglieder des Sprintteams ihre guten Ideen auf Haftnotizen und formulieren sie wie folgt: „Wie könnten wir …?“ Am Ende des Tages teilt jeder seine Notizen. Suchen Sie nach Themen. Stimmen Sie über die Notizen ab. Platzieren Sie die am häufigsten bewerteten Notizen auf der Karte. Dies gibt Ihnen einen Ort, an dem Sie mit der Suche nach dem Ziel beginnen können.

Kapitel 7

Marie Tharp entdeckte den Mittelozeanischen Rücken ursprünglich im Jahr 1948, indem sie Sonardaten aufzeichnete und eine Karte des Meeresbodens erstellte. Tharp fand – genau dort, wo niemand etwas erwartet hatte – einen riesigen Bergrücken aus Unterwasserbergen, der sich wie ein Reißverschluss erstreckte. Tharp glaubte, der Grat sei durch Plattentektonik entstanden, doch damals war dies eine Außenseitertheorie. Als Tharp jedoch ihre Karte hatte, ließen sich andere von diesen Beweisen überzeugen und die Plattentektonik wurde zu einer etablierten Wissenschaft.

Am Ende des Montags sind Sie bereit für Ihren Tharp-Moment. Durch die Zuordnung vieler verschiedener Datenpunkte werden Sie etwas Unerwartetes und Bedeutsames finden. Und mit den Informationen der Experten sollte es nun leicht sein, die wichtigsten Teile des Projekts zu erkennen. Aus einer neuen Perspektive ist es an der Zeit, ein Ziel für den Sprint auszuwählen. Denken Sie an den wichtigsten Kunden und ermitteln Sie den entscheidenden Moment im Erlebnis dieser Person. Alles Weitere wird von diesem Kern aus nach außen entschieden.

Jeder im Team sollte die Möglichkeit haben, darüber zu sprechen, was das Ziel sein soll, aber der Entscheider wird das Ziel auswählen. Und sie tun dies, indem sie ein Zielereignis und einen Zielkunden aus der Karte auswählen.

Oftmals verfügt der Entscheider zu diesem Zeitpunkt über genügend Informationen, um diese Entscheidung zu treffen. Manchmal ist die richtige Wahl jedoch nicht so klar. In diesen Fällen kann der Entscheider bei Bedarf um Rat fragen. Was auch immer sie entscheiden, wird im Mittelpunkt des restlichen Sprints stehen.

Sobald Sie sich für ein Ziel entschieden haben, überprüfen Sie die Sprintfragen – mindestens eine dieser Fragen sollte mit Ihrem Ziel übereinstimmen.

Kapitel 8

1908 erfand Melitta Bentz den Papierkaffeefilter. Sie nahm zwei bestehende Ideen auf – Kaffeefilter aus Stoff und Löschpapier – und entwickelte etwas Revolutionäres: Einweg-Kaffeefilter. Die Lektion, die man aus dieser Geschichte mit nach Hause nehmen kann, ist, dass es zwar schön wäre, einen plötzlichen Inspirationsblitz zu bekommen, große Innovation jedoch dadurch entsteht, dass man bestehende Ideen auf neue Weise nutzt. Ideen neu zu formulieren, indem Sie sie mit anderen Ideen kombinieren, ist etwas, das Sie in Ihrer Zeit tun können, während Sie auf den Inspirationsblitz warten.

Am Dienstag werden Sie nach Lösungen suchen. Beginnen Sie den Tag mit einer Teamübung namens „Lightning Demos“. Jeder hält abwechselnd dreiminütige Präsentationen über seine Lieblingsideen, Produkte oder Dienstleistungen. Die Ideen können aus dem eigenen Unternehmen, von Wettbewerbern, aus einer anderen Branche, aus einem ganz anderen Bereich oder aus alten Projekten und Möglichkeiten stammen, die nie verwirklicht wurden.

Jeder Idee sollte Platz auf dem Whiteboard gegeben werden, mit einer Notiz, in der „die große Idee“ so prägnant wie möglich erklärt wird. Dies ist eine Brainstorming-Sitzung, Sie müssen also jetzt nichts entscheiden. Sie schauen sich nur Ideen an, alles, was nützlich sein könnte. Untersuchen Sie mit dieser Methode etwa 10 bis 20 verschiedene Ideen.

Sie müssen eine Menge Material zwischen der Karte, den Sprint-Fragen und dem „How Might We?“-Test integrieren. Anmerkungen. An diesem Punkt müssen Sie entscheiden, wie das Team vorgehen wird. Eine Schwellenfrage ist, ob Sie Aufgaben aufteilen oder das Problem als Gruppe angehen möchten. Für ein fokussiertes Ziel ist es möglicherweise am sinnvollsten, das Team zusammenarbeiten zu lassen. Bei Zielen mit unterschiedlichen Teilen könnte es jedoch sinnvoller sein, sich in kleinere Arbeitsgruppen aufzuteilen. Die Leute sollten so weit wie möglich in der Lage sein, die Teile des Problems auszuwählen, an denen sie arbeiten möchten.

Kapitel 9

Am Dienstagnachmittag skizziert jeder seine Ideen. Dies wird den Menschen helfen, gründlich über das Problem nachzudenken. Man muss kein guter Künstler sein; man muss einfach in der Lage sein, Kisten, Pfeile und ähnliches zu zeichnen. Skizzieren ist eine schnelle und einfache Möglichkeit, abstrakte Ideen in konkrete Lösungen umzusetzen. Es fällt den Menschen leichter, über skizzierte Ideen nachzudenken und sie zu bewerten. Die Skizzen sollten detailliert und leicht verständlich sein.

Es kann schwierig sein zu wissen, wo man mit einer Aufgabe wie dieser beginnen soll, also Sprint bietet eine Vorlage, um das Team in Schwung zu bringen. Der erste Schritt besteht darin, dass das Team schnell einige der Top-Ideen aus dem bisherigen Sprint überprüft. Danach arbeitet jeder selbstständig an seinen Ideen.

Beginnen Sie den Skizzierprozess mit allen Informationen zu Ihrer Idee, die während des Sprints generiert wurden – den Karten, Ihren Notizen, allem. Erlauben Sie den Teilnehmern nur für diese Übung, ihre elektronischen Geräte für Forschungszwecke zu verwenden. Verbringen Sie etwas Zeit damit, zu kritzeln, Lösungen zu finden und Ihren Ideen eine grobe Form zu geben. Machen Sie sich keine Sorgen, wenn diese Skizzen chaotisch sind – niemand außer Ihnen muss sie sehen. Überprüfen Sie nach etwa 20 Minuten Ihre Arbeit und kreisen Sie Ihre Favoriten ein.

Der nächste Schritt ist „Crazy Eights“. Jedes Teammitglied nimmt seine besten Ideen auf und skizziert in acht Minuten acht Varianten (vernünftige Lösungen). Fragen Sie sich immer wieder, was eine andere Möglichkeit wäre, die Arbeit zu erledigen. Skizzieren Sie die Details Ihrer Lösung. Zeigen Sie, was Ihr Kunde sieht, wenn er mit Ihrem Produkt interagiert. Dies ist ein anonymer Vorgang. Tragen Sie daher nicht Ihren Namen in die Skizze ein. Aber geben Sie ihm einen Titel, damit die Leute, wenn sie darüber sprechen, eine Möglichkeit haben, sich darauf zu beziehen.

Wenn alle mit den Skizzen fertig sind, legen Sie sie alle auf einen Haufen und gehen Sie nach Hause.

Kapitel 10

Nun gilt es, sich unter allen entstandenen Ideen zu entscheiden. Es ist nicht immer einfach, eine Entscheidung zu treffen, und manchmal drehen sich Gruppen im Kreis und versuchen, die beste Option auszuwählen. Sie können dies jedoch vermeiden, indem Sie den Entscheidungsprozess systematisch angehen. Betrachten Sie das folgende Beispiel, um zu veranschaulichen, wie dies getan werden kann.

Eine Firma hat ein Spiel namens . entwickelt Panne, aber es war nicht erfolgreich, also verlagerte das Unternehmen seine Aufmerksamkeit auf ein Nebenprojekt. Bei diesem besonderen Nebenprojekt handelte es sich um einen Messaging-Dienst, den sie entwickelt hatten, um ihre Arbeit an der Entwicklung des Spiels zu erleichtern. Sie nannten es Slack. Es war offensichtlich sehr erfolgreich, aber anfangs hatte Slack Probleme mit der Skalierung. Während es bei Technologieunternehmen beliebt war, verstanden andere Branchen nicht, was Slack bot. Also haben die Leute bei Slack einen Sprint durchgeführt, um eine Möglichkeit zu entwickeln, den Menschen, einschließlich potenzieller Kunden, zu erklären, was Slack macht und was es einem Unternehmen bieten kann.

Im Folgenden wird der fünfstufige Entscheidungsprozess beschrieben, den dieses Team am Mittwoch seines Sprints verwendet hat:

1. Sie haben den Ball ins Rollen gebracht mit einem Kunstmuseum, die Skizzen aller an die Wand hängen.
2. Sie werteten die Skizzen im Stillen aus und erstellten ein Heatmap indem Sie Punktaufkleber verwenden, um das Interesse des Teams zu zeigen.
3. Sie hielten ein Geschwindigkeitskritik und diskutierte kurz die Highlights jeder Lösung.
4. Sie nahmen ein Meinungsumfrage indem Sie jeden bitten, einen andersfarbigen Aufkleber zu verwenden, um seinen Favoriten auszuwählen.
5. Der Entscheider verwendet a Supervoting durch Diskussion mit dem Team und Rücksprache mit dem CEO.

Denken Sie daran: Speichern Sie die anderen Ideen. Nur weil sie nicht ausgewählt wurden, heißt das nicht, dass es sich um schlechte Ideen handelt. Vielleicht möchten Sie sie irgendwann noch einmal besuchen.

Kapitel 11

Es stellt sich heraus, du kann Wählen Sie mehr als eine mögliche Lösung – zum Beispiel könnten Sie zwei Entscheider haben, die jeweils eine andere Lösung mögen – und in diesen Fällen muss es eine Möglichkeit geben, das Unentschieden zu lösen.

Ein Ansatz besteht darin, zu prüfen, ob die beiden erfolgreichen Lösungen zu einer einzigen Idee kombiniert werden können. (Dies wird „All-in-One“ genannt.) Eine andere Methode, „Rumble“ genannt, beinhaltet das Testen der Ideen gegeneinander. Teilen Sie das Team in zwei Teile, entwickeln Sie die beiden Prototypen und vergleichen Sie sie dann am Freitag. Sie können die Prototypen sogar potenziellen Kunden zeigen, um zu sehen, welche sie bevorzugen. (Erstellen Sie gefälschte Marken für die Prototypen, damit sie sich voneinander abheben.) Es macht Spaß, gefälschte Marken zu erstellen. Seien Sie kreativ; Sie und das Team werden es genießen. Aber verschwenden Sie nicht zu viel Zeit mit diesem Teil, okay?

Jeder bekommt Papier und einen Stift. Sie nehmen sich ein paar Minuten Zeit, um ihre Ideen aufzuschreiben. Dann nimmt sich jeder noch ein paar Minuten Zeit, seine Listen durchzusehen und sie auf die besten zwei oder drei Ideen zu reduzieren. Schreiben Sie dann die besten Ideen aller auf das Whiteboard. Die Gruppe hat ein paar Minuten Zeit, alle Ideen auf dem Whiteboard durchzulesen. Anschließend stimmt jede Person über ihre Lieblingsidee ab. Sie können diese Punktaufkleber verwenden, da Sie wahrscheinlich sowieso mehr als eine Rolle davon übrig haben. Dann entscheidet der Entscheider. Da sie die Entscheidungsträger sind, müssen sie nicht über dasselbe entscheiden, wofür die Gruppe gestimmt hat, zum Teufel mit den Punktaufklebern.

Jetzt wissen Sie, welche Lösungen Sie verfolgen und welche Prototypen Sie erstellen werden.

Kapitel 12

Der nächste Schritt besteht darin, die Gewinnerskizzen zu einem Storyboard (ca. 10 bis 15 Panels lang) zusammenzustellen, das die Lösungsschritte veranschaulicht. Das Storyboard macht auf Schwierigkeiten und Problembereiche aufmerksam, bevor Sie den Prototyp erstellen. (Als Beispiel für die weitere Vorgehensweise wird erneut Slack herangezogen.)

Wählen Sie eine Person aus, die die eigentliche Zeichnung anfertigt, und lassen Sie sie zunächst ein Raster auf das Whiteboard zeichnen, wobei jedes Kästchen etwa die Größe von zwei Blatt Papier hat. Entscheiden Sie, was im Prozess zuerst passieren muss, und schreiben Sie dies in das Feld oben links. Es ist wichtig, an der richtigen Stelle zu beginnen – sie schafft den Kontext – daher möchten Sie vielleicht sogar ein oder zwei zusätzliche Schritte von Anfang an wiederholen. Beispielsweise könnte die Eröffnungsszene zeigen, wie der Kunde zum ersten Mal von dem Produkt erfährt.

Fügen Sie von dort aus dem Storyboard als Team hinzu und integrieren Sie die Ideen aus den Skizzen eine Szene nach der anderen. Die Geschichte sollte eine kurze Zeitspanne haben. Erwarten Sie, dass jedes Panel etwa eine Minute Zeit für die Prototyp-Demonstration benötigt. Auf diese Weise können Sie sich ganz auf die Lösung konzentrieren, ohne sich mit zusätzlichem Schnickschnack herumschlagen zu müssen.

Wenn Sie auf eine Lücke stoßen, in der die Skizze eine Funktion nicht ausreichend erklärt, können Sie sie möglicherweise überspringen. Sofern es nicht für die Funktion des Produkts von zentraler Bedeutung ist, müssen Sie es nicht sofort testen.

Diese Arbeit wird voraussichtlich den Rest des Tages in Anspruch nehmen. Streben Sie kein poliertes Ergebnis an. Es muss nicht wirklich detailliert sein, aber genügend Informationen enthalten, um sicherzustellen, dass die Zuschauer verstehen, was vor sich geht. Und verfolgen Sie keine neuen Ideen, sondern bleiben Sie einfach bei den bestehenden guten Ideen.

Kapitel 13

In einem Hollywood-Western wurde die Grenzstadt mit ihrem schmutzigen Saloon wahrscheinlich in einer Geisterstadt oder einem Hollywood-Studio gedreht. Die Schaufenster sind genau das – Fassaden. Aber wenn man sich den Film ansieht, spielt es keine Rolle. Solange es real erscheint, funktioniert die Illusion. Dies ist Ihr Ziel für den Bau eines Prototyps.

Sie möchten etwas bauen, das ausreicht, um die Illusion zu vermitteln, wie das reale Produkt aussehen wird. Sie erstellen den Prototyp im Laufe eines einzigen Tages, und dieser kurze Zeitrahmen ist beabsichtigt. Je mehr Zeit Sie damit verbringen, etwas aufzubauen, desto emotionaler werden Sie an etwas gebunden und desto resistenter sind Sie gegen Änderungen, wenn es dem Kunden nicht gefällt.

Sich in die Prototypen-Denkweise zu versetzen bedeutet, den Perfektionismus beiseite zu legen und optimistisch zu sein. Denken Sie daran, dass der Prototyp wegwerfbar ist. Sobald es nicht mehr benötigt wird, wird es zum Müll. Bauen Sie so viel auf, dass Sie aus dem Prozess lernen können, aber nicht mehr. Lass dich nicht emotional daran binden.

Sie benötigen kein voll funktionsfähiges Produkt, sondern lediglich eine Fassade, mit der der Kunde interagieren kann. Dennoch sollte der Prototyp real wirken, damit man sehen kann, wie die Leute darauf reagieren. Sie wollen eine Reaktion. Dies erfordert ein Gleichgewicht – das Finden der „Goldlöckchen-Qualität“. Das heißt: Sie möchten nicht etwas produzieren, das fadenscheinig und nicht überzeugend ist, aber Sie möchten auch nicht die ganze Nacht am Prototyp arbeiten. Finden Sie eine Balance, die für Sie und Ihre Situation „genau richtig“ ist.

Kapitel 14

Jeder Prototyp ist anders, daher überrascht es nicht, dass es viele verschiedene Möglichkeiten gibt, Prototypen zu erstellen. Welche Sie erstellen und wie Sie sie erstellen, hängt von Ihren Umständen ab.

Einige nützliche Tools und Aktivitäten sind:

Teilen Sie die Aufgaben auf, um den Prototyp zu erstellen:

Nachdem Sie sich für Rollen entschieden haben, schauen Sie sich das Storyboard an und teilen Sie es auf. Finden Sie heraus, wer die einzelnen Funktionen bereitstellt; Sehen Sie sich auch die Eröffnungsszene an und wie Sie die Bühne einrichten.

Machen Sie gegen 15:00 Uhr einen Probelauf, um die Präsentation Ihres Prototyps zu üben. Sie werden wahrscheinlich Dinge finden, die Sie optimieren müssen. Wenn Sie am Ende Zeit haben, können Sie Ihre Sprint-Fragen noch einmal durchgehen, um zu überprüfen, ob Ihr Prototyp auf Ihre Ziele ausgerichtet ist.

Kapitel 15

Heute ist ein Teammitglied (der Interviewer) wird fünf Kunden interviewen, die den neuen Prototyp ausprobieren dürfen. Der Rest des Teams sitzt in einem anderen Raum und schaut sich die Interviews per Video an. Sie befragen die Kunden separat.

Und fünf sind genug. Untersuchungen haben gezeigt, dass das Befragen von fünf Kunden 85% der Probleme aufdecken wird. Das Testen von mehr Menschen verbraucht mehr Ressourcen mit abnehmenden Erträgen. Die Kapitalrendite sinkt erheblich. Fast alle wichtigen Muster werden sich in fünf Interviews offenbaren, und oft in weniger.

Der Interviewer zeigt den Kunden den Prototyp, lässt sie damit spielen und stellt ihnen Fragen dazu. Besonderes Augenmerk sollte das Team auf die Reaktionen der Kunden legen. Das Tolle an Interviews ist, dass Sie nicht nur sehen können, ob dem Kunden Ihr Prototyp gefällt, sondern auch, warum er das Gefühl hat, dass ihm der Prototyp gefällt. Das ist entscheidend. Wenn Sie nicht verstehen, warum ein Problem vorliegt, können Sie es nicht beheben. Wenn Sie während des Vorstellungsgesprächs Fragen haben, können Sie diese einfach stellen.

Kapitel 16

Sie können eine Person als Interviewer benennen oder mehrere Teammitglieder können sich dabei abwechseln. Welches Modell Sie auch verwenden, es ist gut, eine gewisse Struktur für die Befragung von Personen zu haben. Der Interviewprozess wird in beschrieben Sprint wurde von einigen der besten Forschungsteams getestet und getestet:

Einige grundlegende Techniken werden Ihre Interviews verbessern. Betrachten Sie sich selbst als Gastgeber und den Kunden als Ihren Gast – und behandeln Sie ihn entsprechend. Stellen Sie offene Fragen, so erhalten Sie mehr Informationen. Stellen Sie Fragen nach „Wer“, „Was“, „Wo“, „Warum“ und „Wie“. Behalten Sie eine Haltung der Neugier bei. Wenn Sie offen und neugierig sind, werden Sie dazu angeregt, bessere Fragen zu stellen.

Kapitel 17

Am Freitag werden Sie wahrscheinlich viele unterschiedliche Reaktionen auf Ihren Prototyp sehen. Erst am Ende des Tages, wenn alles zusammenhängt, bekommen Sie einen Eindruck von den Antworten auf Ihre Fragen.

Zeichnen Sie vor Beginn der Interviews ein Raster auf das Whiteboard. Erstellen Sie fünf Spalten, eine für jeden zu befragenden Kunden, und erstellen Sie Zeilen, die dem oder den Prototypen entsprechen. Die Zeilen können für verschiedene Merkmale des Prototyps, die Sprintfrage, die Sie beantworten möchten, oder was auch immer der Situation angemessen erscheint, dienen. Geben Sie allen Haftnotizen und Marker. Weisen Sie sie an, ihre Beobachtungen immer dann auf einen Zettel zu schreiben, wenn ihnen im Vorstellungsgespräch etwas Interessantes auffällt. Verwenden Sie verschiedenfarbige Markierungen für verschiedene Arten von Notizen (grün für positiv, rot für negativ, schwarz für neutral) oder verwenden Sie ein Plus- oder Minuszeichen an der Ecke der Notiz, um Ihre Meinung anzuzeigen.

Das Team sollte während der Interviews ruhig sein. Wenn Sie während des Vorstellungsgesprächs reagieren und sprechen, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Sie etwas Wichtiges verpassen. (Auch wenn der Befragte das Team nicht hören oder sehen kann, ist es unhöflich.) Kleben Sie die Haftnotizen nach jedem Interview an die entsprechende Stelle auf dem Whiteboard.

Suchen Sie nach den Interviews nach Mustern zwischen den Interviews und achten Sie besonders auf Gemeinsamkeiten zwischen drei oder mehr Kunden. Jeder im Team sollte sich Notizen zu den beobachteten Mustern machen. Nach etwa fünf Minuten individueller Überprüfung bespricht das Team die Beobachtungen. Listen Sie mit einem anderen Whiteboard die verschiedenen Muster auf und beschriften Sie sie positiv, negativ oder neutral.

Schauen Sie sich Ihr langfristiges Ziel und Ihre ursprünglichen Sprintfragen noch einmal an und prüfen Sie, ob Sie Antworten haben. Möglicherweise haben Sie nicht auf jede Frage eine Antwort, aber das ist in Ordnung. Mittlerweile ist es vielleicht leicht, die nächsten Schritte zu planen. Während die Gruppe alles bespricht, was passiert ist, ist es letztendlich der Entscheider, der bestimmt, was als nächstes passiert.

Nach dem Sprint können Sie auf eine produktive Woche zurückblicken, in der Sie gemeinsam an einem wirklich wichtigen Projekt gearbeitet haben. Darum geht es bei einem Sprint.

Zusätzliche Ressourcen

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Die Sprint Book-Website

Zusammenfassung von Get Abstract (Freemium)

Zusammenfassung von Blinkist (Freemium)

Zusammenfassung aus Vier-Minuten-Büchern (Kostenlos)

Zusammenfassung von Paul Minors (Kostenlos)

Zusammenfassung von Brand Genetics (Kostenlos)