Die Lösung des Innovators: Zusammenfassung und Rückblick

Schlüsselwörter: Innovation, Markt, Marketing, Mehrheit, Nische, Paket, Pragmatiker, Segment, Technologie

Bitte beachten Sie: Am Ende dieses Beitrags finden Sie Links zu anderen Rezensionen, Zusammenfassungen und Ressourcen.

Zusammenfassung

Kapitel 1: Der Wachstumsimperativ

Wachstum ist wichtig. Investoren scheinen sich nicht so sehr für die Vermögenswerte eines Unternehmens zu interessieren oder dafür, wie viel Geld es heute verdient – sie wollen Wachstum sehen. Leider stagniert das Wachstum normalerweise, wenn das Kerngeschäft reif ist. Dies ist genau die Zeit, um an neuen Wachstumsinitiativen zu arbeiten, aber neue Dinge auszuprobieren ist riskant. Innovationen führen nicht immer dazu, dass das Wachstum für Investoren schnell genug voranschreitet, selbst wenn Geld in die Bemühungen gesteckt wird. Und wir alle wissen, dass, wenn Investoren unzufrieden sind, Manager gefeuert und der Status quo wiederhergestellt wird.

Nur sehr wenige Unternehmen können ein hohes Wachstumsniveau aufrechterhalten. Wenn das Wachstum erst einmal ins Stocken gerät, ist es äußerst unwahrscheinlich, dass sie diese hohen Höhen wieder erreichen. Sie verlieren die Aufmerksamkeit der Anleger und ihr Aktienkurs sinkt, was den Druck auf die Manager erhöht, Wachstum zu schaffen. Dies kann ein Hindernis für Manager sein, die sich auf die Führung des Unternehmens konzentrieren sollten.

Die meisten Manager können das erforderliche Wachstum nicht erzielen, und es ist sinnlos, den Managern die Schuld für das geringe Wachstum zu geben. Denken Sie einmal darüber nach: Es ist einfach nicht möglich, dass fast alle Manager branchenübergreifend unterdurchschnittlich sind. Da muss etwas anderes im Gange sein. Manche Leute glauben, dass Manager mit der Zeit risikoscheu werden und dass sich dies negativ auf das Wachstum auswirkt. Aber die Fakten stützen diese Annahme nicht. Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, dass Unternehmensleiter große Risiken eingehen, wie etwa als IBM alles auf den System 360-Mainframe setzte. Manchmal gewinnen sie, manchmal scheitern sie – aber es gibt keine Anzeichen dafür, dass Führungskräfte vor großen Entscheidungen zurückschrecken und Risiken vermeiden.

Manche argumentieren, dass es einfach nicht sehr wahrscheinlich ist, mit Innovationen Erfolg zu haben. Von einem Unternehmen nachhaltiges Wachstum zu erwarten, ist so, als würde man erwarten, dass der Blitz zweimal an derselben Stelle einschlägt. Für diejenigen, die die Ursachen eines Phänomens nicht verstehen, werden die Ergebnisse sicherlich zufällig und unmöglich vorherzusagen oder zu kontrollieren erscheinen. Wenn man jedoch die zugrunde liegende Mechanik versteht, kann man die Muster verstehen. Das gilt auch für Innovationen. Sie sind so vorhersehbar und kontrollierbar wie alles andere, wenn man erst einmal weiß, wie sie funktionieren.

Kapitel 2: Wie können wir unsere stärksten Konkurrenten schlagen?

Manager wollen verstehen, was ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz erfolgreich macht. Manche glauben, je besser und reichlicher die Ressourcen sind, desto erfolgreicher wird ein Unternehmen sein. Es gibt jedoch Belege dafür, dass die Höhe der Ressourcen nicht unbedingt mit dem Erfolg zusammenhängt. Eine bessere Grundlage zum Verständnis und zur Vorhersage des Erfolgs finden Sie in der früheren Arbeit des Autors: Das Dilemma des Innovators.

Es gibt drei wichtige Elemente der Störung:

Nachhaltige Innovationen bauen auf bestehenden Technologien auf und verbessern diese, sodass sie schneller, einfacher und schmackhafter werden. Disruptive Innovationen rütteln mit neuen Produkten am gesamten Paradigma. Diese Innovationen sind in der Regel bequemer, billiger und einfacher. Diese Produkte dringen oft zuerst in die unteren Marktsegmente vor und bieten etwas, das zwar nicht perfekt, aber immerhin billig ist. Sobald das Produkt am unteren Marktsegment Fuß gefasst hat, wird es verbessert und erobert nach und nach einen größeren Marktanteil. Wettbewerber wissen im Allgemeinen nicht, wie sie mit einer Übernahme von unten umgehen sollen; sie sind es gewohnt, ihre oberen Märkte zu verteidigen.

Etablierte Unternehmen können nachhaltige Veränderungen besser bewältigen. Neueinsteiger können mit disruptiven Veränderungen besser umgehen. Da etablierte Unternehmen nicht motiviert sind, auf Märkten unter ihnen zu konkurrieren, verlieren sie letztlich gegenüber Innovationen. Obwohl disruptive Innovationen zu explosivem Wachstum führen können, bedeutet das nicht, dass nachhaltige Innovationen vernachlässigt werden sollten. Die Welt braucht beides.

Es gibt zwei Arten von disruptiven Innovationen. Bei disruptiven Produkten auf neuen Märkten konkurrieren disruptive Produkte mit Nichtkonsumenten. Sie schaffen neue Märkte und erreichen Menschen, die zuvor keine Konsumenten waren. Wenn sie sich erst einmal bei früheren Nichtkonsumenten etabliert haben, fressen sich die Produkte auf neuen Märkten nach oben. Mit zunehmender Leistung stoßen sie auf einige bestehende Märkte, um diese zu disruptieren. Disruptive Produkte auf niedrigerem Marktniveau hingegen schaffen keine neuen Märkte, sondern erobern lediglich die unteren Marktsegmente etablierter Märkte. Ihre traditionellen Konkurrenten machen sich oft nicht die Mühe, das untere Marktsegment zu verteidigen. Sie konzentrieren sich genauso gerne auf höhere Marktniveaus und erkennen die Disruptoren erst dann als Problem, wenn es zu spät ist.

Damit eine Technologie disruptiv ist, muss sie einer großen Bevölkerung dienen, die vorher nicht in der Lage war, etwas selbst zu tun. Diese Menschen mussten entweder darauf verzichten oder es selbst tun. Eine disruptive Technologie könnte es Menschen auch ermöglichen, etwas zu tun, was vorher an einem zentralen Ort erledigt werden musste. Damit etwas eine disruptive Technologie im unteren Marktsegment ist, muss es Kunden im unteren Marktsegment geben, die das Ding vorher nicht hatten und denen es vielleicht nicht so viel ausmacht, wenn es nicht perfekt funktioniert. Wenn ein Produkt diese Voraussetzungen erfüllt, gibt es noch einen weiteren Test: Ist die Innovation für alle wichtigen Akteure der Branche disruptiv? Wenn sie für ein wichtiges Unternehmen von Dauer ist, wird sie wahrscheinlich nicht die Grundlage für neues Wachstum sein.

Kapitel 3: Welche Produkte möchten Kunden kaufen?

Die Mehrheit neuer Produkte schafft es nie über die Entwicklungsphase hinaus. Diejenigen, die es schaffen, müssen einen harten Weg zur Profitabilität gehen. Natürlich glauben Leute, die an neuen Produkten arbeiten, dass ihre Produkte Erfolg haben werden, aber oft ist das nicht der Fall. Es ist gut, wenn man vorhersagen kann, welche Produkte beliebt sein werden, aber es ist nicht einfach.

Sie müssen Ihren Markt verstehen. Marketingfachleute legen großen Wert auf Marktsegmente, teilen die Bevölkerung in kleine Gruppen ein und ermitteln den Prozentsatz, der das Produkt braucht oder haben möchte. Wenn Sie den Prozess jedoch falsch durchführen, kann es passieren, dass Sie am Ende keine echten Kunden haben. Um den Markt genau zu segmentieren, sollten Sie sich nicht so sehr auf die Eigenschaften von Menschen und Dingen konzentrieren. Studien zeigen zwar möglicherweise Korrelationen zwischen verschiedenen Eigenschaften und demografischen Merkmalen, aber das erklärt nicht die Gründe, warum jemand ein Produkt kauft.

Betrachten Sie stattdessen die Umstände, in denen sich Menschen befinden, wenn sie eine Kaufentscheidung treffen. Es gibt viele Aufgaben, die Menschen routinemäßig erledigen; Menschen suchen immer nach Dingen, die diese Jobs erledigen oder ihnen helfen, diese Jobs zu erledigen. Der Kunde versucht, ein Problem zu lösen. Um herauszufinden, was dieses Problem ist, segmentieren Sie den Markt nach Umständen. Beobachten Sie, wie sich die Leute verhalten, und fragen Sie sie danach.

Wenn Sie beispielsweise nach alter Vorgehensweise Milchshakes verkaufen wollten, identifizierten Sie bestehende Milchshake-Kunden. Sie erstellten ein Profil Ihrer Milchshake-liebenden Kunden anhand ihrer Eigenschaften. Dann riefen Sie eine Fokusgruppe zusammen und befragten sie zu Milchshakes: Sind sie besser, wenn sie stückig sind? Dicker? Billiger? Die neue Forschungsmethode, die Christensen beschreibt, besteht darin, herauszufinden, was die Leute von einem Milchshake erwarten. Beobachten Sie Leute, die in der freien Natur Milchshakes kaufen. Zu welcher Tageszeit kaufen die Leute Shakes? Sind die Kunden allein oder mit anderen zusammen? Trinken sie ihren Shake im Lokal oder bestellen sie ihn zum Mitnehmen?

Eine echte Studie mit diesen Kunden zeigte, dass viele Menschen während ihres morgendlichen Pendelns Shakes tranken. Ein Shake ist Nahrung, die sie mit einer Hand essen können und die keine Krümel auf ihre Kleidung hinterlässt. Frühstücksbrötchen dagegen sind fettig und während der Fahrt schwer zu essen. Die Kunden brauchten die Shakes, um zwei Aufgaben zu erfüllen: etwas in ihren Magen zu bekommen und für etwas Ablenkung während eines langweiligen Pendelns zu sorgen. Das Verständnis dieser Dinge half den Forschern, einen der größten morgendlichen Rivalen des Shakes zu identifizieren: den Bagel.

Die Betrachtung der Umstände anstelle von Attributen bringt alle möglichen Nuancen eines Marktes zum Vorschein. Eine umstandsbasierte Segmentierung kann verwendet werden, um Störungen zu verursachen und auf dem Markt Fuß zu fassen. Sobald dieser Fuß gefasst ist, kann der Prozess der Produktverbesserung beginnen. Aktualisieren Sie das Produkt kontinuierlich, damit es größere Marktsegmente anspricht.

Kapitel 4: Wer sind die besten Kunden für unsere Produkte?

Es ist wichtig zu verstehen, wie man die Kunden identifiziert, die eine gute Grundlage für ein disruptives Geschäft bilden. Bei disruptiven Geschäftsmodellen am unteren Ende der Skala müssen Sie nur Leute finden, die nicht so viel bezahlen möchten oder ein Produkt gar nicht verwenden, weil es zu teuer ist. Finden Sie heraus, wie Sie die Aufmerksamkeit dieser Gruppe gewinnen und bei einem wahrscheinlich niedrigen Preis einen Gewinn erzielen können.

Schwieriger ist es, Kunden für disruptive Innovationen auf neuen Märkten zu finden. Eine gute Strategie besteht darin, Menschen zu finden, die eine bestimmte Aufgabe erledigen wollen, dies aber nicht können, weil die verfügbaren Produkte zu teuer oder zu kompliziert zu bedienen sind. Innovatoren, die diese neuen Märkte anvisieren, konkurrieren angeblich mit Nichtkonsum. Diese Unternehmer erzielen Wachstum durch Nichtkonsum; sie machen etwas aus dem Nichts. Natürlich werden sie nicht viel Erfolg haben, wenn es Nichtkonsum gibt, einfach weil nichts da ist. In den 1990er Jahren gab es Versuche, billige Computer an Haushalte zu vermarkten, die keine Computer hatten. (Die Bemühungen waren nicht erfolgreich, weil die Zielgruppe keinen Bedarf an Computern hatte; Computer lösten kein bestimmtes Problem für sie.)

Christensen entwirft einen Weg zu erfolgreicher Disruption, indem er die Geschichte mehrerer innovativer Unternehmen untersucht. Der erste Schritt auf diesem Weg besteht darin, Menschen anzusprechen, die etwas tun wollen, es aber nicht können, entweder weil ihnen das Geld oder die Fähigkeiten fehlen oder weil es für ihr Problem einfach keine einfache Lösung gibt. Sie sind froh, überhaupt etwas zu haben, da sie sich die High-End-Lösungen, die es derzeit vielleicht gibt, nicht leisten können. Aber das Neue muss praktisch und einfach zu bedienen sein. Es muss kinderleicht sein, damit viele Menschen ohne große Fähigkeiten es verwenden können. Sobald es sich auf dem Markt etabliert hat, schafft das neue Produkt ein neues Wertschöpfungsnetzwerk – es wird über neue Kanäle gekauft und an neuen Orten eingesetzt.

Etablierte Unternehmen versuchen fast immer, disruptive Produkte auf den Mainstream-Märkten zu verkaufen. Sie haben oft Angst, neue Märkte zu erobern. Aber das erfordert eine Menge Marketingressourcen und ist kein sehr erfolgreicher Ansatz. Diese Unternehmen empfinden Disruption als Bedrohung. Christensen erklärt, dass die Wahrnehmung von Dingen als Bedrohungen und nicht als Chancen die Reaktionen der Menschen beeinflusst. Und man kann die Reaktionen der Menschen zu seinem strategischen Vorteil nutzen. Holen Sie sich das Engagement des Topmanagements, indem Sie Innovation als Bedrohung darstellen, und platzieren Sie das neue Produkt dann in einer Organisation oder Abteilung, die vom Kerngeschäft getrennt ist, und betrachten Sie es als Chance, die es zu fördern gilt.

Disruptive Produkte erfordern in der Regel auch disruptive Kanäle. Auch Einzelhändler und Distributoren müssen wachsen, indem sie den Markt aufsteigen. Manchmal kommt disruptive Technologie hinzu, um ihnen dabei zu helfen. In diesem Fall nimmt der gesamte Kanal an der Störung teil.

Kapitel 5: Den Umfang des Geschäfts richtig bestimmen

Welche Prozesse sollten im eigenen Haus gehalten und welche ausgelagert werden? Diese Entscheidung kann weitreichende Folgen haben.

Ein traditioneller Ansatz besteht darin, die Aktivitäten zu identifizieren, die zu Ihren Kernkompetenzen gehören – mit anderen Worten diejenigen, die für Ihr Unternehmen von zentraler Bedeutung sind und für die Sie bereits über die nötige Ausrüstung und Arbeitskräfte verfügen sollten. Alles, was dieser Definition nicht entspricht, wird an ein anderes Unternehmen ausgelagert. Doch dieser Ansatz hat ein Problem. Die Aktivitäten, die heute nicht zum Kerngeschäft gehören, könnten in Zukunft von entscheidender Bedeutung sein. Und umgekehrt: Wesentliche Aktivitäten können obsolet werden. Neue Technologien können aufkommen und ganze Kompetenzkategorien eliminieren.

Ein besserer Ansatz besteht darin, das Kundenproblem, das Sie lösen möchten, noch einmal zu betrachten. Überlegen Sie dann, ob Ihr Produkt eine angemessene oder mehr als angemessene Lösung bietet. Wenn das Produkt nicht gut genug ist, um eine angemessene Lösung zu bieten, ist Integration die beste Strategie. Wenn es einen Leistungsüberschuss gibt (mit anderen Worten, wenn es mehr als angemessen ist), ist es besser, viele Elemente auszulagern.

Die Produktarchitektur kann integriert sein (auch als „interdependent“ bezeichnet), was bedeutet, dass alle ineinandergreifenden Teile spezialisiert und proprietär sind, oder sie kann nicht integriert sein (auch als „modular“ bezeichnet), was bedeutet, dass alle Teile standardisiert sein können. Interdependente Architektur optimiert die Leistung, aber die daraus resultierenden Produkte und Prozesse sind nicht so flexibel. Modulare Architektur führt zu Produkten mit hoher Flexibilität und geringer Leistung.

Neue Technologien sind in der Regel voneinander abhängig. Zunächst ist die Leistung die Grundlage des Wettbewerbs. Mit der Zeit wird die Leistung gut genug, um die Anforderungen des Kunden zu erfüllen. An diesem Punkt kommen andere Faktoren ins Spiel, wie Benutzerfreundlichkeit und Preis, und die Grundlage des Wettbewerbs ändert sich. Oft verstehen die Manager die Änderungen nicht. Sie versuchen, dieselbe Strategie anzuwenden, die ihnen zuvor Erfolg gebracht hat, und übertreffen am Ende die Leistung.

In dieser Phase muss die Architektur so schnell und effizient wie möglich sein. Hier kommt die modulare Architektur ins Spiel. Dieser Ansatz ermöglicht es, Komponenten unabhängig voneinander zu aktualisieren. Outsourcing ist einfacher, da die Dinge standardisiert werden. Nicht integrierte Unternehmen können jetzt die integrierten ausstechen und eine Leistung liefern, die für die Zwecke ihrer Kunden ausreichend ist. Ihre Organisationen sind schlanker und effizienter als die ihrer integrierten Konkurrenten.

Man kann sich Interdependenz und Modularität als Kontinuum vorstellen. Nur wenige Unternehmen existieren in einem reinen Zustand an dem einen oder anderen Ende der Skala. Die meisten Unternehmen haben Merkmale von beiden. Es ist wichtig, flexibel zu sein und die Architektur an veränderte Umstände anzupassen.

Kapitel 6: Wie man Kommodifizierung vermeidet

Kommerzialisierung tritt ein, wenn der Wettbewerb die Gewinne auf ein Minimum reduziert. (Das sollte man am besten vermeiden.) Manche Leute denken, dass Kommerzialisierung unvermeidlich ist, aber das ist nicht der Fall.

Der lange Weg zur Kommerzialisierung beginnt, wenn ein Unternehmen ein Produkt mit proprietärer Architektur entwickelt. Das neue Produkt ist nicht großartig – vielleicht ist es nicht einmal gut genug –, aber es erfüllt die Kundenbedürfnisse besser als jedes andere Produkt auf dem Markt. Es verkauft sich gut und bringt dem Unternehmen Geld ein. Gleichzeitig arbeitet das Unternehmen daran, der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein, und verbessert das Produkt regelmäßig. Irgendwann übertrifft die Leistung des Produkts das, was Kunden in den unteren Preisklassen nutzen können. Die kontinuierlichen Verbesserungen gehen über das Ziel hinaus.

An diesem Punkt ändert sich die Grundlage des Wettbewerbs. Das Umfeld verschiebt sich zugunsten einer modularen Architektur. Die Branche zerfällt. Es wird immer schwieriger, das Produkt vom Produkt des Mitbewerbers zu unterscheiden. Leistung und Kosten der Produktversionen der einzelnen Unternehmen liegen alle nahe beieinander. Dieser Prozess beginnt am unteren Ende des Marktes und arbeitet sich dann nach oben.

Auf der anderen Seite beginnt der Prozess der Entkommerzialisierung, wenn Hersteller von kostengünstigen Modulprodukten teurere Anbieter aus einer Marktstufe verdrängen. Um ein hohes Wachstumsniveau aufrechtzuerhalten, müssen die Hersteller von Modulprodukten sich gegen teurere Anbieter durchsetzen. Die Leistung der Module ist begrenzt, was ihre Möglichkeiten, sich im Markt zu etablieren, einschränkt. Dies verändert die Ausgangslage – die neue Technologie ist disruptiv. Beim Versuch, die Leistung zu steigern, werden die Designs proprietärer und voneinander abhängiger. Sobald die Produkte differenziert und proprietär sind, sind die Gewinne gut und wir sind wieder am Ausgangspunkt angelangt. Die Zyklen der Kommerzialisierung und Entkommerzialisierung können von neuem beginnen.

Wenn etwas in einer Wertschöpfungskette kommodifiziert wird, wird etwas anderes in der Kette dekommodifiziert. Mit anderen Worten, das Gewinnpotenzial verschiebt sich im Laufe der Zeit durch die Wertschöpfungskette. Der kluge Manager lernt nicht nur zu verstehen, wo das Geld ist, sondern auch, wo es sein wird.

Wenn Ihr Produkt zum Massenprodukt wird, sollten Sie sich in der Wertschöpfungskette nach Möglichkeiten umsehen. Sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren, kann gefährlich sein. Am besten ist es, dort zu bleiben, wo die Leistung nicht ganz ausreicht. Sobald ein Produkt gut funktioniert und die Erwartungen übertrifft, geht die Rentabilität an die Teile der Kette, die Raum für Leistungsverbesserungen bieten. Diese können in Subsystemen innerhalb des Produkts oder in Verbesserungen bei Geschwindigkeit, Benutzerfreundlichkeit oder anderen Funktionen gefunden werden.

Manager, die die Entwicklung der Rentabilität entlang der Wertschöpfungskette vorhersehen können, können ihrem Unternehmen die Möglichkeit geben, das Wachstum aufrechtzuerhalten und hohe Gewinne zu erzielen.

Kapitel 7: Ist Ihr Unternehmen zu disruptivem Wachstum fähig?

Kompetenz, also die Macht, Dinge zu erledigen, setzt sich aus Ressourcen, Prozessen und Werten zusammen – dem „RPV“-Rahmen.

Ressourcen umfassen materielle Dinge wie Menschen, Ausrüstung und Immobilien, aber auch Dinge wie Marken, Informationen und Ruf sind wertvolle Ressourcen. Die wichtigsten Ressourcen für ein Wachstumsunternehmen sind seine Manager. Einstellungsausschüsse suchen bei potenziellen Managern in der Regel nach bestimmten Eigenschaften: Eigenschaften wie gute soziale Kompetenz und eine Erfolgsgeschichte in früheren Positionen. Von Managern, die sich in einer stabilen Abteilung hochgearbeitet haben, kann man erwarten, dass sie Fähigkeiten entwickelt haben, die in diesem Umfeld nützlich sind, aber sie wären nicht unbedingt auf neue Herausforderungen vorbereitet. Es ist gut, bei der Bewertung der Fähigkeiten der Kandidaten die Probleme zu berücksichtigen, mit denen sie in der Vergangenheit zu kämpfen hatten, aber gehen Sie nicht davon aus, dass sie alle Probleme lösen mussten, um Erfahrung zu sammeln. Manchmal ist es die größte Lernerfahrung, wenn man sich von einem Misserfolg erholt.

Prozesse Ressourcen in Wert umwandeln und Muster der Interaktion, Koordination und Kommunikation sowie die Art und Weise umfassen, wie Dinge entwickelt, hergestellt und vermarktet werden. Einige Prozesse sind formal (d. h. definiert, dokumentiert und von den Mitarbeitern im Unternehmen bewusst befolgt), andere sind informell. Letztere sind ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur.

Prozesse beziehen sich auf bestimmte Aufgaben. Wenn ein Verfahren für die Aufgabe verwendet wird, für die es erfunden wurde, sind die Ergebnisse in der Regel gut. Derselbe Prozess, der auf eine neue Aufgabe angewendet wird, ist jedoch wahrscheinlich ineffizient und ineffektiv. Prozesse, die für Mainstream-Unternehmen entwickelt wurden, zu verwenden und auf Wachstumsunternehmen anzuwenden, ist eine sinnlose Übung. Die Prozesse sollten der Umgebung angemessen sein.

Viele Unternehmen haben Wertaussagen, die das ethische Playbook skizzieren, dem das Unternehmen folgt. Im RDB-Framework jedoch Werte hat eine breitere Bedeutung. Mitarbeiter auf allen Ebenen, auch diejenigen am unteren Ende der Hierarchie, treffen Entscheidungen. Im Rahmen dieses Rahmens sind Werte Standards, die bestimmen, wie Mitarbeiter diese Entscheidungen priorisieren. Für Manager ist es wichtig, diesen Prozess zu steuern, indem sie die Prioritäten des Unternehmens klar kommunizieren.

Fähigkeiten wandern im Laufe der Zeit. Neue Firmen erreichen viel durch ihre Ressourcen; etablierte Unternehmen setzen stärker auf Prozesse und Werte. Fähigkeiten können auch zu Behinderungen werden. Gerade die Fähigkeiten, die ein Manager gewinnt, wenn er ein Unternehmen durch Phasen nachhaltigen Wachstums führt, sind Verbindlichkeiten bei disruptiven Veränderungen.

Unternehmen, die sich auf nachhaltiges Wachstum konzentrieren, werden im Laufe der Jahre darin gut, entwickeln aber nicht die Mittel, um disruptives Wachstum zu bewältigen. Kleine, disruptive Unternehmen hingegen können diese Art von Wachstum gut bewältigen. Um Innovationen zu fördern, schlägt Christensen die Bildung von „Schwergewichtsteams“ vor – eine Gruppe von Leuten aus verschiedenen Funktionsgruppen innerhalb einer Organisation, die über Grenzen hinweg arbeiten und auch über diese hinaus denken können.

Kapitel 8: Management des Strategieentwicklungsprozesses

Um die richtigen Strategien zu entwickeln, betrachten Sie zuerst die Strategieentwicklung Prozess. Zwei Prozesse definieren die Strategie in einem Unternehmen:

1. Die gezielte Strategieentwicklung erfolgt bewusst und analytisch; sie basiert auf Recherchen. Normalerweise wird eine gezielte Strategie von oben nach unten umgesetzt. Und sie ist nur unter bestimmten Umständen nützlich, nicht unter allen.
2. Emergente Strategien sprudeln aus dem Inneren. Dabei handelt es sich in der Regel um taktische Strategien, die bei der Bewältigung alltäglicher Entscheidungen helfen, und sie sind die Kulmination einer Vielzahl von Entscheidungen, die von mittleren Führungskräften, Ingenieuren, Vertriebsmitarbeitern und anderen Mitarbeitern getroffen werden. Sie sind besonders in Situationen nützlich, in denen es schwierig ist, vorherzusagen, was die Zukunft bringen wird.

Ideen werden durch die Ressourcenzuweisung gefiltert. Um eine Finanzierung zu erhalten, müssen sie einen normalerweise komplexen und unübersichtlichen Prozess durchlaufen. Dieser wird stark von der Kostenstruktur des Unternehmens beeinflusst; er wird auch davon beeinflusst, welche Projektgröße üblicherweise finanziert wird. Es gibt noch viele andere Möglichkeiten, wie Geld die Entscheidungsfindung beeinflusst:

Die Strategie sollte an die Entwicklungsphase des Unternehmens angepasst werden. Sie müssen sich darüber im Klaren sein, dass Sie die Strategie wahrscheinlich mehr als einmal ändern müssen. Es ist ein Fehler, zu Beginn eines Projekts erhebliche Geldbeträge auszugeben, da Sie möglicherweise nicht genug haben, wenn die Strategie geändert werden muss. Die Strategie ändert sich, je nachdem, wo Sie sich im Zyklus befinden, daher muss die Ressourcenzuweisung im Laufe der Zeit geändert werden.

Es ist schwierig, die Entwicklung vieler Strategien in einer Reihe unterschiedlicher Unternehmen in unterschiedlichen Reifestadien zu managen. Nicht viele Führungskräfte sind dazu in der Lage.

Um den Strategieprozess effektiv zu steuern, müssen Manager die Kostenstruktur eines neuen Wachstumsunternehmens gut im Griff haben. Die Kostenstruktur hat einen größeren Einfluss auf Verhalten und Entscheidungsfindung als Memos der Zentrale. Diese Struktur muss so aufgebaut werden, dass die Zielkunden profitabel erscheinen.

Diese frühen Entscheidungen bestimmen die Werte, die die Ressourcenzuweisung auf der ganzen Linie vorantreiben. Geschäftspläne sollten so gestaltet sein, dass kritische Annahmen mit Werkzeugen wie der erfindungsgesteuerten Planung getestet werden. Beginnen Sie mit gezielten Finanzprognosen und finden Sie heraus, was wahr sein muss, um die Prognosen zu erfüllen. Testen Sie, ob die kritischen Annahmen angemessen sind, und implementieren Sie dann die Strategie.

Kapitel 9: Es gibt gutes Geld und es gibt schlechtes Geld

Es ist wichtig, für ein neues Unternehmen eine Finanzierung zu bekommen. Die traditionelle Weisheit besagt, dass man, wenn man mit einem Konzern zu tun hat, einen Fürsprecher im Unternehmen finden sollte, der bei den politischen Kämpfen und den bürokratischen Hürden helfen kann. Startups, die nach Risikokapital suchen, konzentrieren sich in der Regel darauf, Geschäfte abzuschließen, bei denen sie nicht zu viel Kontrolle abgeben. Dieser Ratschlag ist gut und schön, aber es ist wichtiger, sich die Typ Geld, das diese Quellen anbieten. Die Entscheidungen, die Sie jetzt treffen, sind wichtig, denn die Bedingungen, denen Sie zustimmen, legen die Erwartungen der Anleger fest, die Sie erfüllen müssen.

Es überrascht nicht, dass Geld jede Entscheidung auf der ganzen Linie beeinflusst, und Christensen untersucht, wie aus gutem Geld schlecht wird:

Um diese Falle zu vermeiden, sollten Sie früh und klein anfangen. Fordern Sie frühen Erfolg. Die Finanzierung muss geduldig auf Wachstum sein – es muss genügend Zeit gegeben werden, damit das Ding wachsen kann. Gleichzeitig sollte das Geld ungeduldig auf Profit sein – die Notwendigkeit, so schnell wie möglich Profit zu machen, wird ein Unternehmen dazu anregen, Dinge im wirklichen Leben auszuprobieren. Es wird Produkte echten Kunden vorstellen und das Unternehmen zwingen, die Kosten niedrig zu halten.

Für Investoren kann es sehr schwer sein, ein Unternehmen durch diese schwierigen Phasen gehen zu sehen, und für ein börsennotiertes Unternehmen ist es sehr schwer, seine Aktionäre zu ignorieren, die nach Anzeichen für Wachstum suchen. Es erfordert eine gewisse Disziplin, um an das gute Geld zu kommen.

Kapitel 10: Die Rolle der leitenden Angestellten bei der Führung von neuem Wachstum

Ein einzelnes disruptives Unternehmen kann ein Unternehmen über Jahre hinweg auf der Piste halten. Eine Kette von Störungen kann Gewinne für die kommenden Jahrzehnte freisetzen. Um in diesem Spiel erfolgreich zu sein, muss ein leitender Angestellter festlegen, welche Ressourcen und Prozesse auf das neue Unternehmen angewendet werden sollen, und muss die Schaffung eines disruptiven Wachstumsmotors (einem Prozesssystem, das disruptives Wachstum erzeugt und nährt) leiten. Die Exekutive muss auch auf Anzeichen sich ändernder Umstände achten. Wenn sich die Wettbewerbsgrundlagen zu ändern beginnen, muss die Führungskraft bereit sein, das Unternehmen zu einer neuen Strategie zu führen und anderen zu erklären, dass sich ändernde Umstände eine Chance für Wachstum sind und keine Gelegenheit, sich nach innen zu wenden.

Zumindest bis ein neues Unternehmen stabile Prozesse entwickelt hat, ist es außerdem wichtig, eine direkte Aufsicht durch eine Führungskraft einzurichten - jemanden mit der Autorität und dem Wissen, sich um eine Vielzahl von Themen zu kümmern, von Ethik bis hin zur Produktentwicklung. Diese Person entscheidet, welche Prozesse vom Mutterunternehmen übernommen werden sollen und welche Prozesse neu entwickelt werden müssen. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, die Kommunikation im gesamten Unternehmen und über die Grenzen zwischen unterstützenden und störenden Abteilungen hinweg aufrechtzuerhalten.

Der beste Zeitpunkt, um in neue Wachstumsprojekte zu investieren, ist, wenn das Unternehmen noch wächst. Unternehmen sollten einen Wachstumsmotor schaffen, der von der Politik gesteuert wird, damit er Geld bekommt und Projekte gestartet werden, nicht wegen des unmittelbaren Bedarfs, sondern weil es Teil des Tagesgeschäfts ist. Es ist wichtig, die richtige Führungskraft zu haben, die das Unternehmen leitet. Dies sollte jemand mit Erfahrung im Management eines disruptiven Wachstumsunternehmens sein.

Schließlich ist es wichtig, ein Team zu bilden: eine kleine Gruppe von Leuten, die ein System zur Erkennung disruptiver Möglichkeiten entwickelt und diese durch den Prozess bis zur Markteinführung begleitet. Diese Experten sollten ein gutes theoretisches Verständnis haben, um sicherzustellen, dass die Maßnahmen des Teams den Umständen entsprechen. Durch unternehmensweite Schulungen können die Leute auch lernen, disruptive Ideen für die kleine Gruppe zu kennzeichnen. Die einfachen Mitarbeiter sind oft diejenigen, die ein offenes Ohr haben. Sie verstehen den Verbraucher durch häufigen Kontakt und erkennen Chancen oft früher als diejenigen, die in der Unternehmenshierarchie weiter oben stehen.

ZUSÄTZLICHE RESSOURCEN

Rezension zu The Innovator's Solution von Incremental Innovation

Rezension zu The Innovator's Solution von Engineered

Rezension von The Innovator's Solution von Publishers Weekly

Kaufen Sie The Innovator's Solution bei Amazon

Zusammenfassung der Buchzusammenfassungen von The Innovator's Solution von Soundview Executive Kostenlos

Zusammenfassung von The Innovator's Solution von Hype Innovation Kostenlos

Zusammenfassung von The Innovator's Solution von Derek Sivers Kostenlos