Erste Schritte (Kapitel 1 und 2)

Die Autoren erinnern uns daran, dass der alte Produkt-Rollout-Prozess für Startups völlig falsch ist. Dieser Prozess ist angemessen, wenn die Kunden bekannt und der Markt gut definiert ist. Dies ist bei Startups oft nicht der Fall.

Daher ist die Kundenentwicklung für Startups sehr wichtig. Das Modell von Blank und Dorf umfasst mehrere Phasen:

1. Kundenerkennung: Hypothesen entwickeln und mit Kunden testen.
2. Kundenvalidierung: Testen Sie die Verkäufe, sehen Sie, ob die Leute kaufen, und sehen Sie, ob Sie skalieren können.
3. Kundenerstellung: Marketing.
4. Firmengebäude: Übergang zu einem nachhaltigen Unternehmen.

Jeder Schritt ist iterativ und kann bei Bedarf wiederholt werden. Darüber hinaus kann jederzeit eine Kehrtwende oder ein Strategiewechsel erforderlich sein. Und das ist in Ordnung – es ist kein Versagen.

Erster Schritt: Kundengewinnung (Kapitel 3–7)

Sie müssen Ihre Kunden verstehen; stellen Sie keine Annahmen über sie an. Einer der grundlegenden Punkte, die Blank und Dorf (wie viele andere auch) ansprechen, ist, dass die Kunden nicht dort wohnen, wo Sie arbeiten. Um ihnen auf Augenhöhe zu begegnen, müssen Sie „das Gebäude verlassen“.

Startups sollten das Ziel haben, über ein Minimum Viable Product (MVP) das erste Produkt für einen kleinen Zielmarkt zu entwickeln. Das Ziel des MVP ist es, ein Produkt für die frühen Adapter (genannt Frühvangelisten hier) zum Spielen. Die Veröffentlichung eines MVP zwingt die Entwickler, sich auf die wichtigen Funktionen zu konzentrieren, nicht auf den Schnickschnack. Das Produkt kann verfeinert werden, sobald Kundenfeedback vorliegt.

Geschäftsmodellplanung: Die Autoren empfehlen die Geschäftsmodell-Leinwand (dargelegt in Alexander Osterwalders Geschäftsmodellgenerierung) als gutes Instrument, um zu erklären, wie das Unternehmen Geld verdienen will. Es gibt eine Reihe von Komponenten für die Leinwand:

Nutzen Sie dieses Tool nicht nur einmal, sondern aktualisieren Sie es einmal pro Woche. So erhalten Sie mit der Zeit einen Überblick über die Entwicklung Ihres Unternehmens.

Größe des Marktes: Wenn es darum geht, die Größe Ihres Marktes einzuschätzen, können Sie wie folgt vorgehen:

Hier müssen Sie recherchieren. Sehen Sie sich Branchenberichte, Pressemitteilungen, Bibliotheken an – überall, wo Sie Kennzahlen finden, die Ihnen helfen, die Größe des Marktes einzuschätzen. Es wird schwierig sein, brandneue Märkte einzuschätzen. Betrachten Sie daher angrenzende Märkte und prüfen Sie, ob Sie vergleichbare Unternehmen finden können.

Testen der Kundenprobleme: Sie müssen das Gebäude verlassen, um Folgendes zu entdecken:

Im Großen und Ganzen umfasst der Problemerkennungsprozess die folgenden fünf Schritte (und beachte: dieser Prozess geht bei Web-/Mobile-Produkten schneller als bei physischen Produkten):

Testen Ihrer Lösung: Nach dem Testen von Kundenproblemen testet diese Phase die Lösung, und die Autoren beschreiben hier fünf Schritte:

Überprüfung des Geschäftsmodells: Diese Phase des Customer Discovery-Prozesses, die noch nicht am Start ist, beinhaltet die Beantwortung von drei kritischen Fragen:

Und Sie haben es erraten, an dieser Stelle sollten Sie noch einmal innehalten und entscheiden, ob Sie schwenken oder fortfahren.

Schritt 2: Kundenvalidierung (Kapitel 8–12)

Kundenvalidierung bedeutet, dass in jedem Stadium des Prozesses Testverkäufe durchgeführt werden (und dabei die Kosten niedrig gehalten werden – es ist noch nicht an der Zeit, zu skalieren). Blank und Dorf beschreiben vier Phasen des Kundenvalidierungsprozesses:

Gründer kann nicht hier aus der Ferne führen; sie müssen direkt in den Prozess eingebunden werden.

Phase I – Bereiten Sie sich auf den Verkauf vor

Die Schritte für diese Phase der Kundenvalidierung sind für jeden Kanal unterschiedlich, daher ist es hilfreich, jeden Kanal separat zu betrachten.

Bei physischen Produkten beginnt diese Phase mit einer Positionierungsaussage: einer Botschaft (sie sollte prägnant, aber überzeugend sein), die erklärt, warum die Leute Ihr Produkt kaufen sollten. Anschließend sollten kundenorientierte Vertriebs- und Marketingmaterialien weitgehend aus den Informationen entwickelt werden, die Sie in der Hypothese erstellt haben, die Sie für den Kundenfindungsprozess erstellt haben. (Denken Sie daran, dass die Gewinnung von Kunden in diesem Kanal ein vierstufiger Prozess ist, bei dem es um Bewusstsein, Überlegung, Interesse und Kauf geht.) Die Autoren empfehlen, dass dies ein günstiger Zeitpunkt ist, um Vertriebsprofis an Bord zu holen.

Sie und Ihr Team müssen außerdem einen Fahrplan für die Vertriebskanäle entwickeln, der die Organisationen in der Organisationskette, die Beziehungen im Vertriebskanal und die Geldbewegungen in den Kanälen abdeckt. Wenn es um die Verwaltung der Kanäle geht, arbeiten Sie an den Beziehungen zu Ihren Vertriebspartnern. Überlegen Sie, was Sie von ihnen brauchen und was sie von Ihnen brauchen. Und erwarten Sie nicht, dass Ihre Vertriebspartner dabei helfen, Nachfrage zu generieren.

Anschließend entwickeln Sie die Vertriebs-Roadmap, die jeden Schritt vom ersten Verkaufsgespräch bis zur Vertragsunterzeichnung berücksichtigt. Behalten Sie im Hinterkopf, was Sie über den Kunden gelernt haben, und werfen Sie einen Blick auf einige der Materialien (insbesondere die Organisations- und Einflusskarten), die Sie in der Kundenfindungsphase entwickelt haben. Erstellen Sie ein Modell des Kaufprozesses und identifizieren Sie die wichtigsten Einflussnehmer.

Mithilfe einer Customer Access Map können Sie Organisationen identifizieren, zu denen Kunden gehören (wenn Sie an die Öffentlichkeit verkaufen) oder wichtige Entscheidungsträger in der Organisation (wenn Sie an ein Unternehmen verkaufen). Legen Sie alle Karten nebeneinander, berücksichtigen Sie dabei auch die Verkaufsstrategie und schreiben Sie einen Implementierungsplan, der alles zeigt, was vor dem Verkauf Ihres Produkts geschehen muss.

Bei Web-/Mobile-Produkten beinhaltet die Get Ready to Sell-Phase zunächst die Verfeinerung von Plänen und die Entwicklung von Tools zur Akquise und Aktivierung von Kunden. Erinnern: Erwerb ist, wenn der Kunde zum ersten Mal von dem Produkt hört und Aktivierung ist, wenn Kunden teilnehmen, sich anmelden oder etwas tun. Starten Sie die Akquise-Maßnahme erst, wenn das Aktivierungsprogramm für Kunden bereit ist, und der Schlüssel dazu ist Engagement. Messen Sie außerdem alles!

Mithilfe der Informationen, die Sie beim Erstellen früherer Versionen gesammelt haben, erstellen Sie dann ein hochpräzises MVP, das mehr Funktionen als das letzte hat. Es ist definitiv ausgefeilter, aber noch nicht das vollständige, fertige Produkt. Achten Sie darauf, so viele Daten wie möglich über die Reaktion der Kunden auf das neue MVP zu erfassen. Sammeln Sie von dort aus Daten, analysieren und optimieren Sie – so funktioniert es vom Moment der Eröffnung eines Web-/Mobile-Unternehmens bis zu seinem Ende.

Verwenden Sie die Kundenbeziehungshypothese als Orientierung für Ihre Auswahl der zu verfolgenden und zu priorisierenden Kennzahlen. Verfolgen Sie nur Dinge, die Sie messen und verbessern können: Akquisition (Wie viele Besucher auf Ihrer Website? Wurden sie von einer anderen Website verwiesen?); Aktivierung (Wie viele Aktivierungen? Welche Seiten haben sie auf der Website angesehen?); und Empfehlungen (Wie viele Personen wurden von bestehenden Benutzern verwiesen? Wie hoch ist die Akzeptanzrate dieser Empfehlungen?) Verwenden Sie ein Dashboard oder etwas Ähnliches, um die Daten im Auge zu behalten. Apropos Daten: Sie brauchen jemanden, der die Zahlen verarbeitet, und Blank und Dorf empfehlen, einen Leiter für Datenanalyse einzustellen. Diese Person sollte in der oberen Führungsebene sein und Einfluss haben. Es kann jemand sein, der bereits in Ihrem Team ist, oder jemand Neues.

Abschließend möchte ich noch eine Empfehlung des Autors anbringen, die sowohl für physische als auch für Web-/Mobilprodukte gilt: Rekrutieren und behalten Sie nur Vorstandsmitglieder, die Ihnen helfen können. Haben sie wichtige Verbindungen? Haben sie wirklich gute Ideen, die dem Unternehmen helfen könnten? Oft ist es hilfreich, Kunden im Vorstand zu haben. Sie können ihre Perspektive einbringen.

Phase II – Raus aus dem Gebäude und verkaufen

In dieser Phase validieren Sie Ihre Geschäftsmodellhypothese, testen aber noch (durch echte Verkäufe). Versuchen Sie noch nicht, zu skalieren – das Ziel Ihrer Verkäufe ist es, Ihr Geschäftsmodell zu testen.

Für physische Produkte brauchen Sie nicht viele Kunden, nur wenige. Denken Sie an die Early Adopters/Frühvangelisten? Diese Leute sind Ihr natürlicher Markt. Aber vergessen Sie nicht, dass das, was sie motiviert, wahrscheinlich nicht das ist, was den Durchschnittsbürger motiviert. Es gibt verschiedene Arten von Kunden (z. B. frühe Evaluierer, frühe Vangelisten, skalierbare Kunden und Mainstream-Kunden), und Sie sollten für jeden von ihnen eine eigene Strategie haben.

Das Kundeninteresse an physischen Produkten wird getestet, indem man sieht, wie viel die Leute für das glänzende neue Ding bezahlen. Geben Sie den Leuten vielleicht einen Rabatt vom (was Sie sagen) dem vollen Preis, aber nicht zu viel. (Vorhersehbar irrational von Philip E. Tetlock und Dan Gardner hat einige großartige Einblicke in Preisschemata.) Gehen Sie auf jeden Fall raus und verkaufen Sie. Sobald Sie Verkäufe haben, werden Sie Daten haben. Sammeln Sie sie alle. Aber seien Sie vorsichtig: Haben Sie begeisterte Kundenreaktionen auf Ihr Shiny New Thing™ erhalten? Nicht so sehr? Liegt es an etwas, das beim Testverkauf behoben werden muss, oder liegt es an dem Produkt? Achten Sie hier auf Ihre Wende- oder Fortführungsmomente.

Ihr Vertriebsansatz hängt davon ab, ob Sie an Verbraucher oder Unternehmen verkaufen. Bei Unternehmen versuchen Sie, Führungskräfte mit Entscheidungsbefugnis zu erreichen. Bei der Öffentlichkeit segmentieren Sie den Markt. Holen Sie Ihren alten Vertriebsfahrplan hervor; das ist eine wichtige Möglichkeit, mit Ihrem Vertriebs-VP zu kommunizieren. Schreiben Sie den Fahrplan als Flussdiagramm und fügen Sie jeden Schritt des Prozesses ein. Vergessen Sie nicht: Nach einem Verkauf muss jemand die eigentliche Transaktion nachverfolgen und dafür sorgen, dass der Kunde sein Ding bekommt. Stellen Sie sicher, dass dies Teil Ihres Fahrplans ist.

Wenn Sie Kunden haben, können Sie den Vertriebskanal testen. Wenden Sie sich an einen potenziellen Vertriebspartner und teilen Sie ihm einige Ihrer Kennzahlen und Prognosen mit. Erzählen Sie ihm von Ihrer Idee. Sie sollten Fragen zu seinem Vertriebskanal haben – zum Beispiel, wie hoch sein Prozentsatz sein soll. Vielleicht entscheiden sie sich gleich für Ihr Angebot, oder sie möchten Ihre Idee zunächst testen, indem sie Ihr Produkt vielleicht zunächst in ihren Geschäften verkaufen, um zu sehen, ob es gut läuft. Prüfen Sie mehrere potenzielle Vertriebspartner.

Um einen Gang höher zu schalten: Für Web-/Mobilprodukte müssen Sie Optimierungspläne und -tools vorbereiten. Bei der Optimierung geht es darum, aus allem mehr herauszuholen – wenn Sie beispielsweise eine Aktivierungsrate von 6% haben, versuchen Sie, sie auf 10% zu steigern. Versuchen Sie, bei allem, was Sie messen, eine messbare Verbesserung zu erzielen. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess, der nicht endet, bis das Unternehmen entweder pleitegeht oder an die Börse geht. Die Optimierung sollte sich auf die Steigerung des Volumens, die Reduzierung der Kosten pro aktiviertem Kunden und die Steigerung der Konvertierung von Besuchern in Benutzer konzentrieren. Die Autoren geben einige Ratschläge zum Optimierungstest:

Bei Web-/Mobilprodukten hängt die Strategie zur Kundengewinnung von Ihrem Geschäftsmodell ab. Abonnementdienste bieten neuen Benutzern beispielsweise möglicherweise eine kostenlose Testversion an. Achten Sie auf die folgenden Punkte: Was ist wichtig, was ist enttäuschend, was führt zu den besten Kunden usw. Testen Sie eine breite Palette von Anreizen und Rabatten. Und optimieren Sie nicht zu viele Dinge auf einmal. Sie müssen sich über Ursachen und Wirkungen im Klaren sein.

Optimieren Sie aber die Komponenten „Halten“ und „Wachsen“. Es ist billiger, alte Kunden zu halten, als neue zu gewinnen. Wenn Sie sich auf „Halten“ konzentrieren, gehen Sie zurück zu Ihrer Hypothese zur Kundenbeziehung, in der Sie einige Ideen zur Kundenbindung entwickelt haben (Treueprogramme usw.). Führen Sie einige davon ein. Achten Sie darauf, alles zu verfolgen. Einige Programme sind billiger als andere, also verfolgen Sie Ihre Kosten. Bringen Sie im Segment „Wachsen“ Ihre Kunden dazu, mehr zu kaufen (vielleicht gewähren Sie Rabatte für Großbestellungen und ähnliche Taktiken) und lassen Sie Ihre bestehenden Kunden neue Kunden anlocken.

Schließlich brauchen Sie Partner, die den Verkehr auf Ihre neue Website lenken, und es gibt Strategien, wie Sie Partner-Websites nutzen können, um für Ihre Website zu werben. Aber seien Sie nicht überrascht, wenn potenzielle Partner von Ihrem Kaltakquise-Anruf nicht begeistert sind. Versuchen Sie, die Vorteile einer Partnerschaft mit Ihnen hervorzuheben.

Phase III — Positionierungsphase

Ihre Positionierung sollte zu Ihrem Markt passen. Für bestehende Märkte wollen Sie anders, aber dennoch glaubwürdig sein. Sie wollen ein Problem lösen, das den Menschen wichtig ist.

Für einen neuen Markt möchten Sie Ihre Vision erklären. Was versucht Ihr Unternehmen zu ändern?

Schauen Sie sich an dieser Stelle noch einmal das Positionierungsstatement an, das Sie während der Kundenvalidierungsphase verfasst haben. Wie hat es den Validierungsprozess überstanden? Wenn die Kunden nicht begeistert waren, verstehen Sie die Gründe dafür? Treffen Sie sich außerdem mit den wichtigsten Influencern, die Sie in der Kundenfindungsphase identifiziert haben. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, sich mit ihnen zu treffen. Testen Sie, ob diese Influencer und andere Branchenanalysten Gutes über Sie sagen werden.

Und schließlich: Lassen Sie sich von niemandem einreden, dass Sie eine PR-Agentur brauchen – Ihre Mitarbeiter aus der Kundenentwicklung können die Aufgabe an dieser Stelle mit Input aus der Produktentwicklung gut erledigen. Führen Sie aber unbedingt eine Standortbestimmung durch, um zu sehen, wie andere Ihr Unternehmen und Ihr Produkt sehen. So haben Sie eine Vergleichsbasis.

Phase IV – Neuausrichtung und/oder Fortfahren

Dies ist wahrscheinlich der kritischste Wendepunkt und das kritischste Vorgehen, das Sie haben werden. Überprüfen und analysieren Sie das gesamte Material, das Sie erstellt haben. Stellen Sie sicher, dass es solide Antworten auf die Hypothesen gibt. Sehen Sie sich Ihr Geschäftsmodell an und wie es sich durch diesen Prozess verändert hat. Liefern Ihre Kennzahlen Beweise dafür, dass dies ein skalierbares Unterfangen ist, das Gewinne abwerfen könnte? Dies ist wichtig, und die Autoren geben Einblick in „Kennzahlen, die wichtig sind“ (z. B. Gesamtzahl der verkauften Einheiten, Verkaufspreis usw.).

Überprüfen Sie Ihre Finanzmodelle. Die Umsatzwachstumskurven sind je nach Markttyp unterschiedlich: Das Wachstum eines neuen Marktunternehmens wird in einer Grafik wie ein Hockeyschläger aussehen, zuerst langsam und dann abhebend; ein bestehender Markt weist eine stetige Wachstumsrate auf. Die Zahlen, die Sie haben, sind Ihre besten Schätzungen, aber denken Sie daran, dass nichts sicher ist, selbst so spät im Spiel. Bewerten Sie auch das Geschäftsmodell, das Wertversprechen und die Produktbereitstellung neu, um sicherzustellen, dass sie richtig passen. Die Einnahmen sollen hoch und die Kosten gering sein.

Kurz gesagt: Sehen Sie sich alles noch einmal an. Es kann nach all dieser Arbeit schwer sein, noch einmal ganz von vorne anzufangen, aber es ist in Ordnung, wenn Sie das tun müssen. Wenn alles in Ordnung ist, nehmen Sie sich andernfalls einen Abend frei. Nein, machen Sie eine Woche Pause. Sie werden die Ruhe brauchen. Es liegt noch viel Arbeit vor Ihnen.