Eine Folgerung für Amazon

Ich habe 2006 daraus gelernt. Damals wurde ich mit der Entwicklung des ersten digitalen Videoprodukts von Amazon beauftragt. Amazon fehlte die Technologie zur Aufnahme, Umwandlung und Übertragung digitaler Videodateien. Digitale Dateien waren ein neues, aber entscheidendes Konzept und der einzige Ort auf der Welt, der routinemäßig mit digitalen Videodateien arbeitete, waren Postproduktionseinrichtungen in Los Angeles. Ich wusste, dass ich auf das Wissen und die Fähigkeiten von GDMX, Technicolor, Deluxe und Ascent zurückgreifen musste – allesamt große Player in der Stadt. Das sollten meine Folgerungen sein.

Ich traf mich mit jedem einzelnen Unternehmen und ließ mir erklären, wie sie mit digitalen Dateien arbeiteten und Probleme lösten. Alle meine Erkenntnisse brachte ich zu Amazon nach Seattle und baute auf der Grundlage dessen, was ich von diesen Experten gelernt hatte, das, was Amazon brauchte.  

Dieser Wissenstransfer war aufgrund des unglaublichen Einflusses von Amazon auf die Studios und des Einflusses der Studios auf die Postproduktionseinrichtungen in Los Angeles möglich. Da Amazon in den Tagen der DVDs ein wichtiger Vertreiber von Studioinhalten war, waren GDMX, Technicolor, Deluxe und Ascent mehr als bereit, mir Zugang zu ihren Einrichtungen zu gewähren. Ich hatte die Gelegenheit, von den Besten der Branche zu lernen. 

Was ich hier betonen möchte, ist, dass ich das Problem nicht gelöst, sondern die Lösung gefunden habe. Ich hatte keine Ahnung, wonach ich suchte, als ich nach Los Angeles ging, aber ich wusste, dass die Unternehmen, die ich besuchte, die Herausforderungen, vor denen Amazon stand, gemeistert hatten. Als ich die Einrichtungen besichtigte und mich mit den Mitarbeitern traf, erfuhr ich, wie die Unternehmen diese großen Dateien verschoben. Die Mitarbeiter waren die 10X-Experten und sie ließen es einfach klingen. Für sie waren digitale Dateien jahrelang die Grundlage. Für mich selbst habe ich Lösungen gefunden, für deren Entdeckung ich sonst Monate gebraucht hätte.

Menschen sind oft begeistert, ihr Fachwissen zu teilen. Ich habe festgestellt, dass Menschen, die Interesse daran zeigen, was andere tun, gerne Ihre Fragen beantworten. Dies hilft Ihnen nicht nur, Ihre eigenen Probleme zu lösen, es baut auch unschätzbar wertvolle Beziehungen und sogar Partnerschaften auf.

Damit sich ein Unternehmen weiterentwickeln und die nächste Stufe erreichen kann, muss es seine Hindernisse überwinden, und es liegt in der Verantwortung des Unternehmens, dies so effizient wie möglich zu tun. Evolution bedeutet dann im praktischsten Sinne entweder von Experten zu lernen oder einen Experten einzustellen, der die Lösung findet; eine Lösung lizenzieren oder mieten; oder die Technologie zu erwerben, die die Lösung ist. 

First Mover vs. Schneller Follower

Ein Fast Follower statt ein First Mover zu sein, gibt Unternehmen den Vorteil der Rückschau. Ron Stein, der Gründer der FastPath Marketing and More Customers Academy, warnt Unternehmen, die auf der Suche nach First-Mover-Vorteil. Laut Stein könnte die Strategie funktionieren, wenn Sie ein potenziell disruptives Konzept haben, aber das ist selten der Fall. Stattdessen ist es weniger riskant zu warten, die First Mover zu beobachten und die offensichtlichen Löcher in ihren Produkten zu füllen. 

Das 1974 auf den Markt gebrachte Videokassetten-Wiedergabegerät Betamax von Sony ist ein Beispiel für ein funktionierendes Pionierprodukt. Allerdings habe es funktioniert, weil lange Zeit niemand mit der Technologie mithalten konnte, sagt Stein. 

Video Home System (VHS) beobachtete den Erfolg von Betamax und lernte gleichzeitig von der Reaktion der Verbraucher auf Home Entertainment. VHS entdeckte zwei wichtige Tatsachen, dass die Verbraucher Home-Entertainment und Hollywood-Filme in Spielfilmlänge wollten, die Sony mit Betamax nicht liefern konnte. 1980 hatte VHS 60 Prozent des nordamerikanischen Marktes und Betamax war Toast.

First Mover stecken oft im Treibsand fest und können nicht schnell auf die Marktnachfrage reagieren, was es Wettbewerbern ermöglicht, sie einzuholen. Heute, obwohl die Technologie voranschreitet, gibt es selten ein Unternehmen, das in einem Bereich so weit vorne ist, dass der First-Mover-Vorteil das Risiko überwiegt. 

First Mover müssen den Markt aufklären. Ohne Marktvalidierung besteht ein größeres Risiko. First Mover haben in der Regel hohe Investitionskosten, weil sie den Weg ebnen. Agile Prozesse, die Entwicklung von Minimum Viable Products und Trial-and-Error-Lernen können kostspielig sein. 

Für ein Unternehmen, das später in den Markt einsteigt, muss weniger Vorarbeit geleistet werden und es besteht die Möglichkeit, das Produkt des Erstanbieters zu verbessern. Was fehlt dem Produkt? Wie kam es beim Verbraucher an? Kann das Produkt verbessert werden? Wie schnell kann eine bessere Version auf den Markt gebracht werden?

Google war ein schneller Nachfolger von Yahoo, das bei der Einführung von Google der Hauptakteur im Suchmaschinenbereich war. Facebook war ein Nachfolger von Myspace, Hi5 und Orkut. McDonalds war ein Nachfolger von White Castle, das 1921 gegründet wurde. McDonalds lernte von White Castle und war das erste Restaurant, das das Fließbandsystem einführte, als sie 1948 ein neu gestaltetes Restaurant eröffneten: Burger King, Taco Bell, Wendy's, Carl's Jr ., KFC und Jack in the Box waren alle Fast-Food-Fans nach McDonalds, obwohl es keinem gelang, McDonalds von der Spitzenposition zu verdrängen.

Falsche Voreingenommenheit

Es gibt ein bekanntes Problem namens nicht hier erfundenes Syndrom (NIHS), eine kostspielige Form des Innovationssnobismus. Mit NIHS kann ein Unternehmen eine vollkommen akzeptable bestehende Lösung ablehnen, nur weil es nicht seine eigene ist. Das Problem dabei ist, dass es keinen Grund zu der Annahme gibt, dass eine selbst entwickelte Lösung besser wäre als eine bereits am Markt vorhandene Lösung.

Die Denkweise des NIHS erinnert mich an ein „Fixie“-Fahrrad, ein Single-Speed-Fahrrad ohne Bremsen, das bei Hipstern beliebt ist. Wo ist die Logik? Fahrräder haben aus gutem Grund Bremsen und Kupplungen, aus Sicherheitsgründen und als Hilfsmittel beim Bergauf- und Bergabfahren. Getriebe und Bremsen sind wertvolle technische Konzepte. Im Falle eines Fahrrads ermöglichen sie es dem Fahrer, am Fuße eines Hügels anmutig anzuhalten, ohne dass die Pedale seine Beine mit einer Geschwindigkeit von einer Million Meilen pro Stunde durchschleudern, was durch einen Schwung über den Lenker beschleunigt wird.

Bitte nehmen Sie bestehende Lösungen an. Sie können und sollten einen Blick nach oben und über Ihre eigene Box werfen, unabhängig von Ihrer Innovationsfähigkeit. Es ist weder normal noch ratsam, Bremsen außer Acht zu lassen, die verhindern, dass das Fahrrad umkippt oder außer Kontrolle gerät. Es ist nicht notwendig, zu schnaufen und zu schnaufen, wenn man einen Hügel hinaufsteigt, oder sich beim Abstieg um Leib und Leben festzuhalten. 

Ein Teil des Problems mit NIHS ist die Beobachtungsverzerrung. Wir denken und handeln auf bestimmte Weise, von denen einige furchtbar unproduktiv sind. Wir suchen nach bekannten Mustern und bleiben bei Bekanntem, weil es einfacher ist. Aber die Zukunft der Arbeit, die Zukunft der Strategie, die Zukunft des Managerdaseins und die Zukunft der Entwicklung eines Produkts ist das Gegenteil davon. Die Zukunft erfordert die Suche nach der besten Lösung, egal woher sie kommt oder wie paradox sie auch erscheinen mag.

Folgerung finden

Wie findet man eine Folgerung? Zuerst müssen Sie Ihr Problem definieren. Sobald Sie Ihr Problem definiert haben, wird die richtige Folgerung klar. Müssen Sie eine andere demografische Gruppe ansprechen? Suchen Sie dann einen Experten für diese Demografie und holen Sie ihn an Bord. Müssen Sie sich auf dem Markt bewegen und die Kosten der verkauften Waren senken? Dann finden Sie jemanden, der entweder auf dem Markt arbeitet und die Lieferkette und die Parameter Ihres Produkts versteht oder mit einem bereits etablierten Downstream-Hersteller zusammenarbeiten.

Wählen Sie beim Definieren des Problems außerdem dasjenige aus, das die größte Hebelwirkung hat, d. h., das Problem an der Wurzel zu packen. 

Betrachten Sie zum Beispiel den Gillette-Rasierer. Nehmen wir an, dass Verbraucher sich für einen Rasierer eines Mitbewerbers entscheiden, was dazu führt, dass Gillette Marktanteile verliert. Das Konkurrenzprodukt ist etwas teurer und der Konkurrent gibt mehr für die Markenbildung aus, um den Verbraucher über sein Produkt aufzuklären. Könnte der Preis des Gillette-Rasierers gesenkt werden, um die Konkurrenz zu unterbieten? Vielleicht. Schauen wir uns also die Herstellungskosten (COGS) für den Gillette-Rasierer an. 

Zu den Teilen gehören der Akku, die fünf Klingen, ein Glättstreifen, ein Befeuchtungsstreifen und jeder Schnickschnack, den man sich an einem Rasierer vorstellen kann. Wenn Gillette den Rasierer vereinfacht, wird sich die Lieferkette ändern, da ein neueres, einfacheres Modell nicht mehr die fortschrittliche Technologie des komplizierteren Modells benötigt. Es ist also möglich, bei einem anderen Hersteller ein einfacheres Produkt zu einem niedrigeren Preis zu finden, aber ist das das eigentliche Problem?

Sie müssen auch Folgefaktoren und immaterielle Faktoren wie die Zuverlässigkeit der aktuellen Lieferkette, Distribution, Lagerung, Versand und Marketing berücksichtigen. COGS ist im Großen und Ganzen eine Analyse für sich, und sie ist ungenau. Neben COGS hat die Analyse wirklich an der Wurzel des Problems gegraben. Ist in diesem Fall der Preis das eigentliche Problem? Es könnte sein, dass der Wettbewerber eine bessere Beziehung zu seinen Kunden aufbaut und sich sein Bildungsbranding auszahlt. Das Problem hat möglicherweise überhaupt nichts mit Preis und COGS zu tun.

Ohne das Kernproblem zu definieren, riskiert Gillette, in einen Kaninchenbau zu fallen. Gillette könnte unnötigerweise ein einfacheres Produkt entwickeln, das seinen Verkäufen nicht hilft und eine ansonsten funktionierende Lieferkette stören könnte. Aber wenn man sich die Folgerungen in Bezug auf ihre Konkurrenten ansieht, könnte sich zeigen, dass ein Rebranding eine bessere Strategie wäre. 

Die fünf Warums

Der Lean/Six Sigma-Bereich verwendet einen Prozess namens „The Five Whys“, um ein Problem auf seine Grundursache zu reduzieren. Der Prozess ist einfach: Beginnen Sie mit einer Problemstellung und fragen Sie weiter: „Warum?“ bis man dem Problem auf den Grund geht. Taiichi Ohno, Vater des Toyota-Produktionssystems, erklärt:

„Die Grundlage des wissenschaftlichen Ansatzes von Toyota besteht darin, jedes Mal, wenn wir ein Problem finden, fünfmal nach dem Warum zu fragen … Indem wir das Warum fünfmal wiederholen, wird die Natur des Problems sowie seine Lösung klar.“ 

Problemstellung: Kunden sind unzufrieden, weil ihnen Produkte geliefert werden, die nicht ihren Spezifikationen entsprechen.

1. Warum werden Kunden schlechte Produkte geliefert?

– Weil die Fertigung die Produkte nach einer Spezifikation herstellte, die sich von den Vereinbarungen zwischen Kunde und Verkäufer unterscheidet.

2. Warum hat die Fertigung die Produkte nach einer anderen Spezifikation hergestellt als der Vertrieb?

– Weil der Verkäufer die Arbeit in der Werkstatt beschleunigt, indem er den Fertigungsleiter direkt anruft, um mit der Arbeit zu beginnen. Bei der Übermittlung bzw. Niederschrift der Spezifikationen ist ein Fehler aufgetreten.

3. Warum ruft der Verkäufer direkt den Produktionsleiter an, um mit der Arbeit zu beginnen, anstatt dem im Unternehmen festgelegten Verfahren zu folgen?

– Weil das Formular „Arbeit beginnen“ die Zustimmung des Vertriebsleiters erfordert, bevor mit der Arbeit begonnen werden kann, und den Herstellungsprozess verlangsamt (oder stoppt, wenn der Leiter nicht im Büro ist).

4. Warum enthält das Formular eine Freigabe für den Verkaufsleiter?

– Weil der Vertriebsleiter für Gespräche mit dem CEO kontinuierlich über den Umsatz informiert werden muss.“

Sobald Sie die Ursache gefunden haben, können Sie die zu untersuchenden Optionen identifizieren. Je nach Problemstellung und Situation kann es sich um eine Softwarelösung, eine Prozesslösung oder eine Lösung handeln, die die Einbindung externer Experten erfordert, die in der Vergangenheit mit ähnlichen Problemen konfrontiert waren.

Wo Folgerungen auf Konfrontation treffen

Selbst wenn Sie eine Konsequenz finden, ist es immer noch ein harter Kampf, die Lösung umzusetzen. Ein häufiges Problem in meiner Karriere ist das, was ich als „Abstoßung des Organs durch den Körper“ bezeichne. Sie bringen einer Organisation eine neue Wahrheit ein, und die aktuelle Wahrheit ist so stark orthodox und starr, dass die neue Wahrheit störend ist. Die neue Wahrheit fordert die Menschen so sehr heraus, dass sie kurzfristig an Wert verliert, weil sich die Menschen durch die Umwälzung und die neue Perspektive bedroht fühlen. Anstatt zu versuchen, die Wahrheit zu verstehen oder herauszufinden, versuchen sie, das Unternehmen von der Idee zu befreien.  

Warum fühlen sich die Menschen von Veränderungen bedroht? Weil die Leute Angst haben zu scheitern. Wenn sie mit einer Lösung für ein Problem konfrontiert werden, werden manche das Gefühl haben, dass sie diese nicht gut genug verstehen, um ihre Fähigkeiten zu demonstrieren. Die Dynamik ist direkt mit dem persönlichen Wert verbunden. Mangelndes Verständnis hängt mit Veralterung zusammen, oder dass sie als zu alt angesehen werden, um eine neue Idee zu verstehen, oder ihre Fähigkeiten sind veraltet. Nennen Sie es Unsicherheit, wenn Sie so wollen. 

Es ist in Ordnung, im Geschäftsleben nicht alles zu verstehen – jeder, der sich so verhält, tut nur so. Wichtig ist, dass Führungskräfte ständig versuchen, zu lernen, anstatt in dem kleinen Winkel der Welt zu bleiben, in dem sie ihre Karriere aufgebaut haben. 

Die Schritte beim Anwenden von Korollaren

Im HowDo-Leitfaden zu Korollaren lege ich einen Schritt-für-Schritt-Ansatz zur Identifizierung von Problemen und die Folgerungen mit den schnellsten und risikolosesten Lösungen dar. Grob gesagt sind die Schritte die folgenden:

Den 10x Mitarbeiter finden

Wenn Sie ein Problem schnell lösen möchten, müssen Sie diejenigen finden und gewinnen, die es bereits gelöst haben. Manchmal ist es ein Experte, manchmal ein ganzes Team oder sogar ein ganzes Unternehmen. Angesichts der internen Voreingenommenheit mag es schwierig sein, diese Pille zu schlucken, aber die Zukunft wird mit mehr dieser Gespräche gefüllt sein, also nehmen Sie Folgerungen stolz als Ergänzung zu Ihrem Werkzeugkasten an. 

In meiner Karriere hat der richtige Experte einen überragenden ROI. Damit meine ich, dass sie die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen, die für den Erfolg erforderliche Zeit verkürzen und Ihr Vertrauen in den Erfolg stärken. Der richtige Experte verfügt über alle Erkenntnisse, die er aus den Fehlern gesammelt hat, die er in der Vergangenheit bei der Lösung desselben Problems gemacht hat. Dies ist eine Abkürzung um all die Fehler zu umgehen, denen eine weniger erfahrene Person begegnen könnte, und deshalb ist der richtige Experte nicht billig.

Im Silicon Valley gibt es den „10X-Ingenieur“, der so genannt wird, weil er eine Person ist, die zehnmal produktiver ist als alle anderen, in der Tat ein Supermensch. Einige von ihnen sind echte Genies auf ihrem Gebiet und haben wahrscheinlich bereits im Alter von fünf Jahren mit dem Aufbau neuronaler Netze begonnen. Aber die meisten von ihnen sind einfach nur zutiefst mit dem Problem vertraut und haben die Kriegsnarben, die es beweisen. 

Vertrautheit wird dadurch aufgebaut, dass man mit dem Kopf voran in ein Problem stürzt. Wie baut man einen Tracking-Algorithmus bei Facebook auf? Keine Ahnung – finden wir es heraus! Facebook hat eine Menge Fehler gemacht, als es darum ging, Menschen mit Algorithmen gezielt anzusprechen. Stellen Sie also jemanden ein, der bereits bei Facebook gearbeitet hat, und Ihre Verbraucheralgorithmen werden Sie umhauen.

Es kann schwierig sein, diese Experten zu finden, aber in den meisten Branchen bietet LinkedIn eine gewisse Transparenz darüber, wer was tut. Viele Menschen machen Werbung genau für das, was sie tun möchten und was sie genau tun. Beginnen Sie bei Ihren Konkurrenten und rufen Sie die Leute an, die das Problem gelöst haben. Wenn Sie sie sich nicht leisten können, schauen Sie auf den Konkurrenten herab oder ihm gegenüber. Wenn Sie sich die Person von Facebook nicht leisten können, schauen Sie sich Pinterest, Tinder oder eines der anderen privaten Netzwerke an. Schauen Sie sich Mitarbeiter an, die früher für Facebook oder Instagram gearbeitet haben und zu Startups gegangen sind, gescheitert sind oder auf andere Weise.

Traditionelle Unternehmen unterschätzen ihre Attraktivität für viele potenzielle Mitarbeiter. Viele Überflieger denken, dass sie die Zukunft in einem offenen Grundriss mit unbegrenztem Blue Bottle-Kaffee bauen wollen, aber die Attraktivität von Startups kann bald nachlassen. Viele entscheiden sich für eine Krankenversicherung und nicht alle zwei Stunden einen Espresso. Ein stabiles Einkommen, Aktienoptionen, Wochenenden und Abende sind förderlich für die geistige Gesundheit, 80-Stunden-Wochen sind es nicht. Finden Sie diese Leute und machen Sie einen Pitch. Sie könnten angenehm überrascht sein.

Bei Rosetta Stone entwickelte mein Team ein besseres Produkt zum Sprachenlernen. Meine Schlussfolgerungen in diesem Fall waren die Akademiker, die das Sprachenlernen lehrten. Ich recherchierte die am häufigsten zitierten und am meisten ausgezeichneten und anerkanntesten Akademiker und stellte sie ein. Ich fand auch heraus, wer das beste Produkt, das am schnellsten wachsende Produkt, das Produkt mit der höchsten Kundenzufriedenheit herstellte und stellte sie ein. Ich habe die beste Technologieplattform für unsere Zwecke identifiziert und gekauft. Ich fand heraus, wer führend in der App-Entwicklung und Marktdurchdringung für Kinder war und stellte sie ein. Ich analysierte die Probleme, die wir lösen mussten, und das Unternehmen schaffte Raum in der GuV, um die richtigen Leute zu finden. 

Das Ergebnis? Rosetta Stone hat iKids Awards für unsere Kinder-Apps gewonnen. Die von uns entwickelte B2B-Plattform ist jetzt die primäre GuV für das Unternehmen. Wir haben uns von einem B2C-Unternehmen zu einem B2B-Unternehmen mit ein oder zwei Akquisitionen und einigen neuen Teams entwickelt. Wir haben das Unternehmen mit präzisen Lösungen für Probleme, von denen wir sahen, dass sie Geld verdienten, komplett verändert. Wir haben Vermögenswerte zusammengelegt, die es uns ermöglichten, Effizienzsteigerungen zu erzielen.

Ich habe keine Probleme selbst gelöst, ich habe Leute gefunden, die es konnten. Ich habe Folgerungen verwendet, um das Wachstum voranzutreiben.