Über dieses Handbuch:

In dieser Analyse zum unternehmerischen Mentoring erklären wir, warum die meisten Fortune-500-Unternehmen Mentoring als wertvolles Instrument in ihre Talententwicklung einbeziehen, präsentieren kritische Analysen des Konzepts und erläutern Beispiele für bestehende Mentoring-Programme. Wir analysieren auch die neuesten Daten und Informationen zum Mentoring, um einen Überblick für diejenigen zu bieten, die Mentoring nutzen möchten, um ihre Entwicklungs- und Weiterentwicklungsbemühungen zu maximieren.

Es ist schwierig, empirische Belege für den Wert von Mentoring-Programmen zu finden. Dies liegt zum Teil an einem Mangel an theoretischen Rahmenbedingungen für unternehmerisches Mentoring – einem Mangel an Verständnis, um eine Strategie zu entwickeln, Ergebnisse zu messen und den Sinn von Mentoring-Aktivitäten zu erkennen.

Der relative Mangel an qualitativen Daten über den Wert des Mentorings wird noch verschlimmert durch eine anhaltende Debatte unter Psychologen darüber, ob Unternehmertum eine angeborene Begabung ist oder erlernt werden kann. Einige denken, dass die Menschen entweder eine unternehmerische Neigung haben oder nicht, und dass die Ressourcen, die für Mentoring zur Förderung von Kreativität und Unternehmensinnovation aufgewendet werden, besser woanders ausgegeben werden.

Die Wahrheit ist, dass sich die theoretischen Perspektiven auf Mentoring-Beziehungen aufgrund der Demografie der Belegschaft, der zunehmenden Vielfalt und der sich ändernden Anforderungen im Arbeitsleben, die die Bedürfnisse, Erwartungen und Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter verändern, ständig ändern. Unsere Forschung, verfügbare Daten und Fallstudien zeigen jedoch, dass Mentoring in vielen Formen auch ohne etablierte Rahmenbedingungen oder den Konsens von Psychologen sowohl Mentoren als auch Mentees zugute kommt. Wir argumentieren auch, dass nicht jeder den Antrieb oder die Neigung besitzt, Unternehmer zu werden, die dafür erforderlichen Fähigkeiten jedoch erlernt werden können.

Ein Mentor kann sowohl in Zeiten der Stabilität als auch des Übergangs eine starke Präsenz haben, und Branchenführer nutzen Mentoring, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. EIN Umfrage zum Executive Coaching der Stanford University fanden heraus, dass 80 Prozent der CEOs irgendeine Form von Mentoring erhielten und in a Salbei-Studie, gaben 93 Prozent der Startups an, dass Mentoring ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs ist. Laut einer Studie der American Society for Training and Development 70 Prozent der Fortune-500-Unternehmen bieten Mentoring-Möglichkeiten.

Und es sind nicht nur Technologieunternehmen, die aufgehört haben, über die Vorzüge von Mentoring-Programmen zu diskutieren und in Mentoring-Programme zu investieren. Betrachten Sie die folgenden Match-ups: Eric Schmidt war Mentor von Googles Larry Page und Sergey Brin; Facebooks Mark Zuckerberg wurde von Steve Jobs betreut; und Steve Jobs wurde von Mike Markkula betreut, einem frühen Investor und Manager bei Apple.

Die Daten hinter Mentoring

Edmund L. Andrews von Stanford Engineering beschreibt: Studie von Charles Eesley und Yanbo Wang (Cheung Kong Graduate School of Business in Peking), bestehend aus einer randomisierten vierjährigen Studie, die den Karriereweg von Stanford-Studenten verfolgte, die im Rahmen eines Kurses zum Thema Unternehmertum an einem neuen Geschäftskonzept arbeiten.

Drei Viertel der Studierenden hatten die Hoffnung, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Die meisten hatten eine hohe Risikotoleranz und rund 31 Prozent gaben an, einen Elternteil zu haben, der Unternehmer war. Studententeams wurden zufällig mit Mentoren gepaart, und etwas mehr als 60 Prozent der Teams erhielten Mentoren, die ihr eigenes Unternehmen gegründet hatten.

Zwei Jahre nach dem Abschluss hatten rund 34 Prozent der Studierenden ein neues Unternehmen gegründet oder sind in ein neues Unternehmen eingetreten. Mentoren, die Unternehmer waren, waren am effektivsten, um Studenten zu einer unternehmerischen Karriere zu bewegen: 37 Prozent der Studenten, die Unternehmer-Mentoren hatten, gründeten oder traten neuen Unternehmen bei, verglichen mit 28 Prozent derer, deren Mentoren keine Unternehmer waren. Bei Studierenden, die keine Unternehmensgründung beabsichtigten, erhöhte sich die Wahrscheinlichkeit, dass sie ein Unternehmen gründen würden, von 6 auf 16 Prozent, wenn ein Unternehmer als Mentor eingesetzt wurde.

In dieser Studie stimmte jedoch, dass der elterliche Effekt stark war und den Mentoreneffekt überwog. Eesley und Wang zufolge haben Menschen aus Unternehmerfamilien von Familienmitgliedern profitiert, die als Mentoren fungieren, während Menschen, die nicht aus Unternehmerfamilien stammen, eher vom Scheitern betroffen sind. Rund 26 Prozent der studierten Studierenden, die aus einer Unternehmerfamilie stammten, wurden schließlich selbst Unternehmer, obwohl sie dies zunächst nicht geplant hatten. Während beide Arten von Menschen von einem Mentor profitieren können, stellt diese Studie fest, dass Menschen, die noch nie mit Unternehmertum in Berührung gekommen sind, von der Ermutigung, den Fähigkeiten und dem Selbstvertrauen profitieren könnten, die ein Mentor mit sich bringt.

Die Mowgli Foundation ist eine gemeinnützige Mentoring-Organisation für den Nahen Osten und Afrika, die auf der Idee basiert, dass Mentoring ein hochwirksamer Weg ist, um persönliches Wachstum und Führung zu verbessern. Gründer Tony Bury schreibt seinen eigenen Geschäftserfolg den Mentoren zu, die seine Entwicklung gefördert haben, und er wollte, dass andere von der Stiftung in gleicher Weise profitieren. Bury verbrachte über 40 Jahre im Nahen Osten und in Nordafrika und glaubt, dass die Entwicklung von Führungskräften und die Unterstützung von Ökosystemen für Unternehmertum eine Lösung für die wirtschaftlichen Herausforderungen der Region wie Arbeitslosigkeit und Armut sein könnten.

Quelle: Mogli-Mentoring, 2015

Die Stiftung hat überwachte seine Mentoring-Bemühungen seit seiner Einführung im Jahr 2008. Die in der nachstehenden Tabelle aufgeführten Ergebnisse bestätigen, dass Mentoring ein wirksames Mittel zur Förderung von Wachstum und Fortschritt ist. Diese Erkenntnisse sind a wertvolle Quelle für Entwicklung einer Mentoring-Theorie.

Mitarbeiter-Mentoring-ModelleSchlüssel für erfolgreiche Mentor/Mentee-Beziehungen

„Mentoring ist ein wechselseitiger Prozess, bei dem der Mentor genauso viel zu gewinnen hat wie der Mentee. Die Crux besteht darin, beide Partner zu ermutigen, sich frei einzubringen und auf Augenhöhe zu agieren.“ 

— Heu, 1995

Die Definitionen eines Mentors variieren. Folgendes berücksichtigen:

Einige Definitionen unterscheiden Mentoring von anderen Entwicklungsbeziehungen wie Beratung und Coaching durch die emotionale Komponente der Beziehung – das Bedürfnis nach Vertrauen zwischen Mentor und Mentee – oder die hierarchische Distanz zwischen Mentor und Mentee.

Obwohl die Begriffe oft verschmolzen werden, gibt es erhebliche Unterschiede zwischen Mentoring, Coaching und Beratung. Die Differenzierung ist wichtig, denn damit Mentoring die gewünschten Ergebnisse – besser qualifizierte, sachkundige Mitarbeiter – bringt, sollte die Mentoring-Strategie einem Best-Practice-Modell folgen und nicht zu einer Coaching- oder Beratungsübung werden. Eine Mentoring-Beziehung, die in eine allgemeine Beratung übergeht, kann die ursprünglichen Ziele aus den Augen verlieren, da die Beteiligten unweigerlich in andere Bereiche abwandern.

Die folgende Grafik der Mowgli Foundation zeigt, wie Mentoring (ganz links positioniert, gelb hervorgehoben) ein Bestandteil des Unternehmertums-Ökosystems und ein Teilbereich der Personalentwicklung ist. Es ist getrennt von Coaching oder Training (ganz unten positioniert, unter Kapazitätsaufbau).

Mogli-Mentoring, 2014

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Laut der American Psychological Association ist ein Mentor erfüllt zwei Hauptfunktionen für den Mentee: 1) eine karrierebezogene Funktion, die Beratung zur Verbesserung der beruflichen Leistung und Entwicklung des Mentees bietet, und 2) eine psychosoziale Funktion als Vorbild und Unterstützungssystem für den Mentee.

Mentoring zeichnet sich durch seine langfristige Wirkung in einem breiteren Lernkontext und durch seinen Einfluss auf die Fähigkeit eines Unternehmens aus, durch Personalentwicklung Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Mentoring ist eine langfristige Investition in die Entwicklung des Humankapitals.

Mentoring-Modelle

Das Institute for Clinical Research Education an der University of Pittsburgh beschreibt fünf verschiedene Mentoring-Modelle: Einzel-Mentoring, Team-Mentoring, Mehrfach-Mentoring, Peer-Mentoring und Fern-Mentoring. Und diese Modelle zeichnen sich durch die folgenden Faktoren aus, die im Folgenden genauer untersucht werden: Breite der Perspektive, relative Erfahrung zwischen Mentor und Mentee und Nähe der Mitglieder.

Breite der Mentor-Perspektive

Jedes Modell variiert in Bezug auf die Nähe der beteiligten Akteure und die Breite der Perspektive, die die Mentor-Mentee-Beziehung bietet. In einer Eins-zu-Eins-Mentoring-Beziehung sind beispielsweise nur zwei Personen beteiligt und es gibt nur eine Perspektive – die des Mentors. Diese Perspektive ist dann je nach Wissen und Erfahrung des jeweiligen Mentors begrenzt. Dieses Modell bietet die geringste Perspektivenvielfalt.

Team-Mentoring, Multiple-Mentoring oder Fern-Mentoring-Modelle ermöglichen eine größere Perspektive, da mehr Einzelpersonen (und mehr Experten im Fall des multiplen Mentoring-Modells) beteiligt sind. Andererseits können Mentees Mentor Whiplash erleben, wenn sie unterschiedliche Meinungen und Feedback erhalten.

Peer-Mentoring findet unter Kollegen zu ähnlichen Zeitpunkten in ihrer Karriere statt; Breite der Perspektive erfordert daher leitende Mentoren, die die verschiedenen Entwicklungsstufen erfahren haben.

Grad der Zusammenarbeit

In Bezug auf die Zusammenarbeit ist das Einzel-Mentoring das am wenigsten effektive Modell. Das multiple Mentoring-Modell ist auch in Bezug auf die Zusammenarbeit eingeschränkt, da sich der Mentee mit jedem Mentor einzeln trifft, anstatt mit einer Gruppe von Personen zu arbeiten. In einem Gruppensetting mit mehreren Peers oder Mentoren kann der Mentee widersprüchliche Ratschläge und Situationen angehen, ohne das Bedürfnis verspüren, einem bestimmten Weg zu folgen.

Die Peer-Onsite-Distance (POD)-Modell ist ein kollaboratives Team-Mentoring-Modell, das 2002 von Forschern der University of Arkansas entwickelt wurde. Es wird beschrieben als „ein zielgerichteter, mehrstufiger Mentoring-Prototyp …, der auf die einzigartigen Bedürfnisse der Fakultät einer unterrepräsentierten Minderheit (URM) an medizinischen Fakultäten zugeschnitten ist“. Das Modell ist darauf ausgelegt, Talente zu binden und die Karriere der Fakultäten voranzutreiben, indem ihnen ein angemessenes Netzwerk und Mentorenunterstützung zur Verfügung gestellt wird.

Im Rahmen des POD-Modells bieten ein Netzwerk von Peer- und Fakultätsmentoren Berufsberatung an, und innerhalb des Netzwerks stellen Führungskräfte und Experten in bestimmten Bereichen Informationen bereit, z. B. über Ankündigungen zukünftiger Ressourcen oder potenzielle Einschränkungen in der akademischen Medizin. Verschiedene Kompetenzstufen sind in das Modell eingebaut:

Diese Struktur bietet den Mentees ein einzigartiges Unterstützungssystem für den Umgang mit unterschiedlichen Themen.

Quelle: Lewellen-Williams et al., 2006

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Nähe zwischen Mentor und Mentee

Ein Modell, bei dem mehrere Parteien zu einer bestimmten Zeit zusammenkommen, kann schwierig zu organisieren sein. Tools wie Skype oder Zoom können geografische Planungsschwierigkeiten erleichtern. Wenn externes Know-how erforderlich ist, können digitale Kommunikationsplattformen das Fern-Mentoring erleichtern.

E-Mentoring wird aufgrund seiner Bequemlichkeit immer beliebter, insbesondere bei jüngeren Generationen und in Lerneinrichtungen, und es gibt neue Plattformen, die Online-Mentoring für Unternehmen anbieten. Management Mentors bietet beispielsweise umfangreiche E-Mentoring-Programme und -Modelle.

Die verschiedenen Arten von Mentoren

Mentoren können psychologische Unterstützung leisten und Sicherheit und Motivation geben. In diesem Fall wächst die Mentor-Mentee-Beziehung und die Rolle des Mentors als Vertrauensperson mit der Zeit. Mentoren können auch als Vorbilder fungieren, indem Mentees versuchen, Mentorenverhalten nachzuahmen, die zum Erfolg geführt haben. Schließlich können Mentoren professionelle Orientierungshilfen wie Karriereberatung anbieten.

Forschungsstudien bestätigen die unterschiedlichen Rollen, die Mentoren spielen können. 2011 dirigierte Etienne St-Jean eine eingehende qualitative Analyse unternehmerischer Mentorings mit Fokusgruppen von 51 angehenden Unternehmer-Mentees und acht erfahrenen Unternehmer-Mentoren. St-Jean bestätigte bei den Mentoren vier psychologische Funktionen, vier karrierebezogene Funktionen und eine Vorbildfunktion.

Elin Kubberoed und Svein Thore Hagen haben studiert zwei Kerndimensionen unternehmerischen Mentorings: „Mentoring-Fokus“ und „Zielorientierung“. Die Autoren entwickelten ein Modell mit vier ähnlichen generischen Rollen mit entsprechenden Mentoring-Strategien: 1) „Das Rollenmodell“ und Modellierung; 2) „Der Experte“ und Beratung; 3) „Der Lernbegleiter“ und Reflexion; und 4) „Der Coach“ und Coaching. Betrachten Sie jeden nacheinander.

Vorbilder – Laut Kubberoed und Hagen ist das Vorbild ein Vorbild für aufstrebende Unternehmer, „learning by example“. Vorbilder sind vor allem in der Gründungsphase einflussreich. Das Experten-Rollenmodell gibt direkte Ratschläge, was in einer bestimmten Angelegenheit zu tun ist. Managementwissen wird von Experten und deren Erfahrungen gelernt.

Lernbegleiter – Ein Lernbegleiter sorgt für die richtige Lernumgebung und leitet den Lernprozess durch offene Fragen. Es gibt kein spezifisches Ziel; Lernende üben kritisches Denken und sind für ihr eigenes Handeln und ihren Lernprozess verantwortlich.

Trainer – Ein Coach arbeitet mit dem Lernenden auf ein gemeinsames Ziel hin, so wie ein Sporttrainer und ein Schüler zusammenarbeiten, um bessere Leistungen zu erzielen. Kubberoed und Hagen fanden heraus, dass der Erfolg unternehmerischen Coachings davon abhängt, ob der Lernende bereit ist, seine Einstellungen und Verhaltensweisen zu ändern.

Wie sieht die Mentoring-Beziehung aus?

Mentoring zeichnet sich durch die Beziehung zwischen Mentor und Mentee aus. Es ist eine langfristige Aktivität, zum Teil, weil es Zeit braucht, um das gegenseitige Vertrauen aufzubauen, das die Entwicklung der Beziehung ermöglicht.

Entsprechend eine Literaturkritik Von Dana L. Haggard, Thomas W. Dougherty, Daniel B. Turban und James E. Wilbanks hat die Mentor-Mentee-Beziehung drei Kernattribute: Gegenseitigkeit, Entwicklungsvorteile und regelmäßige/konsistente Interaktion über einen bestimmten Zeitraum.

Gegenseitigkeit ist ein gegenseitiger sozialer Austausch im Gegensatz zu einer einseitigen Beziehung. Ein Mentee muss den Mentor respektieren und das Wissen, das er oder sie vermittelt, wertschätzen. Ein Mentor muss davon ausgehen, dass der Mentee bereit ist, sich der Gelegenheit zu widmen, Wissen zu erwerben und Fähigkeiten zu entwickeln.

Dieser Wissens- und Kompetenztransfer ist besonders wichtig in Situationen, die einem hohen Maß an Unsicherheit ausgesetzt sind, wie z. B. Innovation und Unternehmertum. Personen, die an diesen Aktivitäten beteiligt sind, haben es oft mit Problemen zu tun, die nicht gelöst wurden, und mit Technologien oder Methoden, die in formalen Bildungssystemen nicht angemessen gelehrt wurden. Die erweiterte wechselseitige Natur der Mentorschaft ermöglicht neuartige Problemlösungen.

Laut der American Psychological Association hat eine Mentor-Mentee-Beziehung vier verschiedene Phasen, und es kann für die Teilnehmer hilfreich sein, Einblick in die Entwicklung der Beziehung zu haben:

1. In der Initiierungsphase findet formelles oder informelles Matching statt.
2. Kultivierung ist die frühe Phase des Lernens und der Entwicklung innerhalb der Mentoring-Beziehung.
3. Die Trennung erfolgt am Ende eines Programms/einer Beziehung (hoffentlich nach Erreichen der Programmziele).
4. In der Neudefinitionsphase kann sich die Mentor-Mentee-Beziehung in eine kollegiale oder eher soziale Freundschaft verwandeln.

— APA

Aufbau eines Mentorenprogramms

„Das heikle Gleichgewicht beim Mentoring besteht darin, jemanden nicht nach deinem eigenen Bild zu erschaffen, sondern ihm die Möglichkeit zu geben, sich selbst zu erschaffen.“

— Steven Spielberg

Das Entwerfen und Implementieren eines effektiven Programms erfordert eine beträchtliche Vorabplanung. In 7 Schritte zur Schaffung einer nachhaltigen Lernkultur, Horace McCormack Program Director of UNC Executive Development an der Kenan-Flagler Business School, hebt die zahlreichen Schritte hervor, die Programmorganisatoren unternehmen müssen, bevor sie ein Mentorenprogramm starten.

Ein entscheidender erster Schritt ist die Festlegung der Programmziele. HR Talent Manager sind bestens gerüstet, um die Bedürfnisse der Mentees zu erkennen und die Ziele des Programms festzulegen. Durch eine Bedarfsanalyse können Programmentwickler Qualifikationslücken oder organisatorische Schwächen identifizieren, die das Mentoring-Programm angehen sollte.

Es folgen Metriken, und Pläne für die Überwachung des Fortschritts und die Bewertung des Erfolgs des Mentoring-Programms müssen vor dem Start des Programms entwickelt werden, um effektive Bewertungen zu gewährleisten. Darüber hinaus sollten Erwartungen in Bezug auf Programmstruktur, Dauer und Art des Mentorings festgelegt werden, damit die Teilnehmer wissen, wie die Erfahrung aussehen wird und was sie im festgelegten Zeitrahmen erreichen sollen.

Es ist unglaublich wichtig, die Bedürfnisse der Mentee mit den Fähigkeiten der Mentoren zu identifizieren und abzugleichen. Der Matching-Prozess sollte zur Unternehmenskultur passen und von den Teilnehmern als fair wahrgenommen werden. Wir betrachten das Matching im folgenden Abschnitt genauer.

Darüber hinaus sollte es eine Trainingsstrategie für Mentoren und Mentees geben. Laut McCormick „wird empfohlen, Mentoren und Mentees paarweise zusammen zu trainieren. Paaren sollte beigebracht werden, was Mentoring ist, vorzugsweise in einem formellen, klassenzimmerähnlichen Rahmen und geleitet von einem professionellen Trainer mit Mentoring-Expertise.“

Nach dem Programmstart – und für die Dauer eines Mentorenprogramms – ist der wichtigste Faktor die Kommunikation. Die Teilnehmer müssen in allen Phasen von der Bedarfsanalyse bis zum Abschluss informiert werden. Sie sollten eine Möglichkeit zur Überwachung des Fortschritts und einen Mechanismus für konstruktives Feedback zum Programm haben. Transparenz ist entscheidend, um die Zustimmung und das Engagement aller Beteiligten zu erhalten.

Passende Mentoren und Mentees

Organisationen müssen ein Mentoring-Programm sorgfältig planen, um erfolgreiche Matches zwischen Mentoren und Mentees zu ermöglichen. Dies kann einer der schwierigeren Aspekte bei der Entwicklung eines Mentoring-Programms sein, so die Autoren von „Mentoring eines Unternehmers: Leitfaden für einen Mentor.“

Der Abgleich kann auf zwei Arten erfolgen: Selbstabgleich oder administrativer Abgleich. Ersteres hat den Vorteil, dass es logistisch einfacher ist und den Teilnehmern mehr Mitsprache im Matching-Prozess gibt. Bei großen Gruppen oder stärker strukturierten Mentorenprogrammen, wie sie beispielsweise in einer großen Organisation gesponsert werden, kann der administrative oder Massen-Matching weniger komplex sein.

Unabhängig davon, wie das Matching erfolgt, müssen Mentor-Mentee-Kombinationen auf ihre Passgenauigkeit überprüft werden. Jeder Teilnehmer einer Mentoring-Beziehung bringt einzigartige Kompetenzen, Hintergründe, Lernstile und Bedürfnisse mit.

In „Mentoring an Entrepreneur“ unterscheiden die Autoren zwischen verschiedene Arten von Unternehmern und die Arten von Mentoren, die sich jeweils ergänzen.

Das Verständnis und die Einschätzung, wo sich ein Mentee beruflich befindet, kann helfen, einzuschätzen, ob eine Mentoring-Beziehung erfolgreich sein kann. Angewendet auf die oben genannten Unternehmerkategorien: Ein „Technopreneur“ in der „Konzeptionsphase“ benötigt möglicherweise kein unternehmerisches Mentoring, da er bereits ein unabhängiger Entscheidungsträger ist – aber er könnte von einem psychologischen Mentor profitieren, der seine Kommunikation oder Menschen verbessern könnte Fähigkeiten.

Es ist auch wichtig zu berücksichtigen, wie sich Faktoren wie Rasse und Geschlecht auf die Teilnehmer und den Lernstil in Mentoring-Beziehungen auswirken. Quellen empirischer Forschung zu Rassen- und Genderaspekten finden Sie unter:

Shanon A. Hunter, Jubilee J. Dickson, Steven Diamond und Jared B. Kenworthy über Geschlecht, Rasse und organisatorischer Kontext

Gibb, 1997; Spender, 1996a zu Geschlecht und Lernstilen in Mentoring-Beziehungen

Ignatius Ekanem“,Unternehmerisches Lernen: Geschlechterunterschiede“ zu Gender und kritischen Lernvorfällen

Diese Studien schärfen das Bewusstsein für die Komplexität von Mentoring-Beziehungen. Programmmanager müssen besonders darauf achten, dass Programme den Mangel an Diversität eines Unternehmens nicht weiter verfestigen. Weitere Informationen zum Umgang mit Vielfalt im Mentoring-Prozess finden Sie unter Liste der Ressourcen von Project Include zum Thema Mentoring:

Mentoring „verkaufen“

Damit ein Mentoring-Programm funktioniert, muss der Mentee lernwillig und bestrebt sein, das Beste aus der Erfahrung zu machen. Laut Chronus.com:

„Wenn neue Mentoring-Programme in Organisationen eingeführt werden, ist im Allgemeinen eine natürliche Begeisterung vorhanden. Dieser Enthusiasmus führt jedoch nicht immer zu hohen Teilnahmequoten. Ein häufiger Grund ist das Fehlen einer wirksamen Werbung. Gehen Sie nicht davon aus, dass potenzielle Mentoren und Mentees die Vorteile verstehen.“

— Chronisch

Die Begeisterung für ein Mentorenprogramm kann gesteigert werden, indem potenzielle Teilnehmer, wichtige Führungskräfte und Interessenvertreter über die Vorteile des Programms und den Wert für die Organisation aufgeklärt werden. Denken Sie auch daran, dass Mentoren auch Bedürfnisse haben. Es sollte Anreize für sie geben, sich zu beteiligen, und die praktischen Aspekte sollten den Prozess einfach und angenehm machen. Die Implementierung von Anerkennungs- und Belohnungsstrategien und die Verwendung der richtigen Kommunikationskanäle können den Prozess reibungslos gestalten.