Amazon: F&E als Kultur

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Die sichtbarsten Bemühungen von Amazon finden sich in Lab126, einer F&E-Tochtergesellschaft mit Sitz in Sunnyvale, Kalifornien. Dies ist der Zweig, der für alle mit Amazon verbundenen Hardwareprodukte verantwortlich ist – den Kindle, Echo und das [beschämte] Fire Phone. Das Labor schiebt weiterhin Geräte aus, Einführung der Echo Show, Echo Spot und Neugestaltung des Fire TV und des Original-Echo – alles innerhalb weniger Monate.

Laut Dan Gallagher, Reporter des Wall Street Journal, Amazon hat im zweiten Quartal 2017 über $5,5 Milliarden ausgegeben, was einem Anstieg von über 40 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht, und das Unternehmen zeigt keine Anzeichen einer Verlangsamung seiner F&E-Ausgaben.

Die Rentabilität von Amazon hat von seinem wachsenden Cloud-Geschäft profitiert, das einen gewissen Puffer gegen die Forschungs- und Entwicklungsausgaben bietet, die keine bahnbrechenden Produkte hervorbringen. Aber Amazon betreibt weiterhin Forschung und Entwicklung, selbst in Märkten, in denen es seine Konkurrenten bereits übertrifft.

Amazons Echo dominiert den Markt für sprachaktivierte Lautsprecher, doch das Unternehmen hat eine neuere Version herausgebracht, die 45 Prozent günstiger ist als ihr Vorgänger, ein Schritt, der den Marktwert von Echo bis 2026 voraussichtlich verfünffachen wird. Und das bezieht sich auf die Alexa-Plattform Jeff Bezos, CEO von Amazon, sagte: „Erwarten Sie, dass wir unser Engagement verdoppeln.“

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Um den Ursprung der Forschungs- und Entwicklungsstrategie von Amazon besser zu verstehen, können wir uns Bezos‘ 2010 ansehen Brief an die Aktionäre. Bezos erklärt, warum Amazon aggressiv in Technologie investiert und geht über Lab126 hinaus:

„Der ganze Aufwand, den wir in die Technologie stecken, wäre vielleicht nicht so wichtig, wenn wir die Technologie in einer Art Forschungs- und Entwicklungsabteilung außen vor lassen würden, aber diesen Ansatz verfolgen wir nicht. Technologie prägt alle unsere Teams, alle unsere Prozesse, unsere Entscheidungsfindung und unseren Innovationsansatz in jedem unserer Unternehmen. Es ist tief in alles integriert, was wir tun.“ Bezos fügt hinzu: „Diese Techniken werden nicht untätig verfolgt – sie führen direkt zu freiem Cashflow.“

Dieses Zitat erklärt die Bedeutung von F&E-Aktivitäten und hebt gleichzeitig Aspekte der Kultur von Amazon hervor: Innovation und Wachstum sind in jedem Segment des Unternehmens verankert, nicht nur in F&E.

Die F&E-Strategie von Amazon schlägt viele Best Practices vor. Hier sind zwei:

Google X: Auf der Suche nach radikalen Durchbrüchen

Forschung und Entwicklung sind oft an die gesamte Geschäftstätigkeit eines Unternehmens gebunden, anstatt sie einem separaten Unternehmenszweig oder einer separaten Abteilung mit separatem Budget zu übertragen, wie aus dem Brief von Bezos an die Aktionäre hervorgeht. Gleichzeitig kann F&E bei vielen dieser Unternehmen auch für die ehrgeizigsten (und manchmal bizarrsten) Projekte verantwortlich sein, die nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören.

Google verfügt über eine Sandbox, die ausschließlich für diese Art von Projekten gedacht ist – „X“. X mit dem treffenden Untertitel „The Moonshot Factory“ konzentriert sich auf radikale Projekte, die zehnmal besser sind als jede bestehende Lösung. Warum? Laut Astro Teller, Direktor von Google X, ist dies eine zehnfache Verbesserung oft einfacher als eine 10 prozentige Verbesserung.

Teller erklärt, dass ein Unternehmen bei der Suche nach einer 10-prozentigen Verbesserung an bestehende Technologien und Lösungen gebunden ist, aber bei 10-facher Aufnahme ist alles möglich. Moonshots befinden sich an der Schnittstelle zwischen einem riesigen Problem, einer radikalen Lösung und einer bahnbrechenden Technologie.

Die sichtbarste Anstrengung von Google X ist sein autonomes Autoprojekt, das als Alphabet-Tochter namens Waymo ausgegliedert wurde. Der Waymo Moonshot ist wie folgt gerahmt:

Problem: Fast 1,25 Millionen Menschen sterben jedes Jahr auf den Straßen weltweit, und 94 Prozent dieser Unfälle werden durch menschliches Versagen verursacht.

Radikale Lösung: Was wäre, wenn Autos Menschen auf Knopfdruck sicher von A nach B bringen könnten – ohne dass jederzeit ein Mensch das Fahren übernehmen müsste?

Bahnbrechende Technologie: Fahrzeuge könnten über eingebaute Sensoren verfügen, um Fußgänger, Radfahrer, Fahrzeuge, Baustellen und mehr aus einer Entfernung von bis zu zwei Fußballfeldern in alle Richtungen zu erkennen. Intelligente Software könnte das Verhalten von Objekten und Verkehrsteilnehmern vorhersagen, um dem Fahrzeug zu helfen, das Fahrzeug sicher durch den täglichen Verkehr zu navigieren.

- Quelle: Waymo, 2017

Heute ist Waymo der Spitzenreiter im Bereich autonomer Autos. Lucinda Shen, Reporterin für Fortune, schreibt, dass Analysten von Morgan Stanley schätzte den Wert des Unternehmens auf etwa $70 Milliarden Dollar. Waymo ging 2017 eine Partnerschaft mit Lyft ein, das das zweitgrößte Volumen im US-Fahrdienst hat. Darüber hinaus berichtet Shen, dass Waymo und Honda kurz vor dem Abschluss eines Deals stehen automatisierte Lieferfahrzeuge bauen, was ein bedeutender Kommerzialisierungsschub von einem Giganten ist, der rund 90 Prozent des Umsatzes aus der Werbung. Aber dieser Erfolg kommt nicht ohne Kämpfe.

Google X tötet Projekte – viele davon. Für jeden Waymo oder Verily (das Life-Science-Spinoff von Google X) gibt es unzählige Projekte, die es nicht schaffen. „Wir haben allein im letzten Jahr über 100 Ermittlungen getötet„“, erklärt Teller in einem Ted-Talk 2017.

Die Organisation bewegt sich schnell, scheitert oft und iteriert basierend auf Feedback. Teller beschreibt den Denkprozess hinter dem Tötung ihres schwimmfähigen Frachtschiffprojekts:

„So günstig die Stückzahlen auch sein mögen, wir haben herausgefunden, dass die Forschungs- und Entwicklungsarbeiten sowie die Materialien für die Entwicklung und den Bau des ersten Modells wahrscheinlich fast 1,4 Milliarden 200 Millionen US-Dollar kosten würden. Da X auf engen Rückkopplungsschleifen aus Fehlern, Lernen und neuen Designs aufgebaut ist, sind $200 Millionen viel zu teuer, als dass wir erste Daten darüber erhalten könnten, ob wir auf dem richtigen Weg sind.“

— Astro-Erzähler

Diese Kosten-Nutzen-Analyse muss sich durch jede Entscheidung ziehen, von der banalen bis zur riskanten. Beide Organisationen, Google und Amazon, sind beispielhaft für die Beherrschung des F&E-Portfolios und weisen Ressourcen sowohl für inkrementelle als auch für radikale Fortschritte zu.

Die Innovations-Ambitions-Matrix

Quelle: Nagji und Tuff, 2012

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Die Matrix hilft Managern, laufende F&E-Initiativen, die Anzahl der Initiativen und die Höhe der Investitionen zu bewerten. Sie bietet eine Möglichkeit, die Gesamtambitionen für die Innovation des Unternehmens zu formulieren, ob es sich nun um kurz- oder langfristige kleine Projekte handelt, die bestehende Produkte ergänzen, oder um risikoreiche Bemühungen, die einen Durchbruch oder einen größeren Gewinn bringen könnten.

Zusätzlich zu den Schwierigkeiten bei der Bewertung transformativer F&E-Strategien gibt es jedoch noch ein weiteres Problem. Nagji und Tuff stellten fest, dass Geschäftsführer häufig kein umfassendes Verständnis für die unzähligen Initiativen haben, die möglicherweise bereits in ihren Organisationen laufen. F&E kann willkürlich und episodisch sein.

Laut Nagji und Tuff „Die Unternehmen, die eine starke Erfolgsbilanz bei kreativen Unternehmungen vorweisen können, formulieren klare Forschungs- und Entwicklungsambitionen, bringen Kern- und Transformationsprojekte in Einklang und verfügen über die Infrastruktur, Tools und Fähigkeiten, um Initiativen zu verwalten und zu integrieren.“

F&E-Fokus bestimmen

Über die oben vorgestellte Kern-, Nachbar- und Transformationsperspektive hinaus müssen Unternehmen entscheiden, worauf sie ihre Forschungs- und Entwicklungsbemühungen in Bezug auf ihr Produktangebot konzentrieren möchten. Für den Großteil der Unternehmen hat sich der Fokus in Richtung Software verlagert. Von Strategy&'s: „Software als Katalysator" Bericht:

„Die meisten großen Innovatoren der Welt befinden sich mitten auf derselben Transformationsreise. Forschung und Entwicklung verlagern sich immer mehr in Richtung der Entwicklung von Software und Dienstleistungen. Software trägt zunehmend die Verantwortung, Produktdifferenzierung und -anpassungsfähigkeit zu ermöglichen sowie Kundenerlebnisse und -ergebnisse zu verbessern.

Dieser Übergang hat einen guten Grund – es ist die gleiche Taktik, die den Technologiegiganten einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschafft hat. Laut Ben Thompson von Stratechery „muss die digitale Infrastruktur natürlich aufrechterhalten werden, aber im Großen und Ganzen zahlt sich die Investition viel länger aus als der Kauf eines physischen Gutes.“

— Strategie&

Thompson führt weiterhin Beispiele für die Fortschritte an, die durch die Forschung und Entwicklung von Technologiegiganten erzielt wurden:

Die Entwicklung von Mainframes war teuer, aber IBM konnte das Know-how und vor allem die für deren Betrieb erforderliche Software wiederverwenden. jeder neue Mainframe war profitabler als der vorherige.

Die Entwicklung von Windows war teuer, aber Microsoft konnte die Software auf allen Computern wiederverwenden. Jeder verkaufte neue Computer war reiner Gewinn.

Es war teuer, Google zu erstellen, aber die Suche kann auf jeden mit einer Internetverbindung ausgeweitet werden. Jeder neue Nutzer war eine Gelegenheit, mehr Anzeigen zu schalten.

Die Entwicklung von iOS war teuer, aber die Software kann auf Milliarden von iPhones verwendet werden, von denen jedes einen enormen Gewinn abwirft.

Es war teuer, Facebook aufzubauen, aber das Netzwerk kann auf zwei Milliarden Menschen skaliert werden, und es werden noch mehr, denen alle Anzeigen gezeigt werden können.

Abgesehen von einer allgemeinen Präferenz für Software können Metriken die Bemühungen und Ausgaben von Unternehmen bei der Erstellung eines Forschungs- und Entwicklungsportfolios unterstützen.

—Ben Thompson, Amazon Go und die Zukunft, 2018

Wo Unternehmen bei der Auswahl eines optimalen F&E-Portfolios versagen

Forschung und Entwicklung sollten wie jede Investition die Rendite im Laufe der Zeit maximieren. Allzu oft führen Governance-, Stakeholder- und Verbraucherdruck dazu, dass kurzfristige Entwicklungen Vorrang vor radikalen Veränderungen haben, die einen längeren Zeithorizont erfordern. Eine Studie von Rachelle Sampson und Yuan Shi von der University of Maryland fanden einen Zusammenhang zwischen dem Versäumnis, langfristig zu investieren, und einem Rückgang der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.

Doch es geht nicht nur darum, Führungskräften zu sagen, sie sollten sich mehr auf die Zukunft konzentrieren. Bei der Mittelzuteilung für Projekte spielen viele andere Faktoren eine Rolle. Eine Studie der Forscher Paola Criscuolo, Linus Dahlander, Thorsten Grohsjean und Ammon Salter, die in der Zeitschrift Academy of Management veröffentlicht wurde, fanden heraus, dass viele Entscheidungen über die Finanzierung von F&E durch einfache menschliche Voreingenommenheit untergraben wurden:

„Die Vorurteile, die verhindern, dass gute F&E-Projekte finanziert werden (…) Die F&E-Auswahl basiert nicht immer auf objektiven Schätzungen der Kosten und Erträge eines Projekts. Wir haben festgestellt, dass Finanzierungsentscheidungen in dieser Organisation davon beeinflusst werden, wie neu ein Projekt erscheint. Vorschläge, die als zu neu oder nicht neu genug erachtet wurden, erhielten kaum oder gar keine Förderung.“

— Criscuolo, Dahlander, Grohsjean und Salter

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Die oben von Criscuolo, Dahlander, Grohsjean und Salter entwickelte Abbildung zeigt, dass die Auswahl von F&E-Projekten nicht immer wissenschaftlich erfolgt. Wie kann dieses Problem überwunden und eine Best Practice für die Portfolioauswahl eingeführt werden? Kennzahlen können als Leitfaden dienen.

F&E-Portfolios

Ein Portfolio für Forschung und Entwicklung sollte die Position eines Unternehmens hinsichtlich Risiko und Ertrag widerspiegeln. Laut Nagji und Tuff bedeutet dies, ein Portfolio aufzubauen, das die höchste Gesamtrendite erzielt und der Risikobereitschaft des Unternehmens gerecht wird.

In Verwaltung Ihres Innovationsportfolios, Bansi Nagji und Geoff Tuff stellen fest, dass eine Kombination aus nichtökonomischen und internen Kennzahlen Transformationsbemühungen in ihren frühen Stadien am besten beurteilen kann. Eine Errungenschaft einer F&E-Initiative besteht beispielsweise darin, dass ein Team durch Erkunden und Experimentieren lernt.

„Was wäre zum Beispiel, wenn die einzige Hürde, die eine Initiative überwinden muss, um weitere Investitionen zu erhalten, darin besteht, dass das Unternehmen wahrscheinlich daraus lernen (nicht verdienen) wird? „Auf diese Weise hat Google transformative Innovationen von Anfang an bewertet“, erklären Nagji und Tuff.

Dieses Konzept der Wertschätzung organisatorischen Lernens kann schwer zu verkaufen sein, aber es ist wichtig. Die innovativsten Unternehmen sind alle für ihre Fehlertoleranz und ihren Glauben an den Aufbau einer lernenden Organisation bekannt. Dies ist von zentraler Bedeutung für ihre Kulturen, die Wachstum und Innovation fördern.

Kennzahlen zur Messung des Lernens sind daher von entscheidender Bedeutung, denn wenn der ROI keine überzeugende Kennzahl ist, wenn es um Investoren geht – und das gilt auch nicht, wenn es um transformative Forschung und Entwicklung geht –, wird ein Großteil des Werts eines Unternehmens im erreichten Lernen sowie im Wissen und Talent realisiert werden bei Mitarbeitern basierend auf ihrer beruflichen Erfahrung sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation gesammelt.

Ein eher quantifizierbares, traditionelles Maß ist die Zahl der Patente.

Patente messen

Die Anzahl der Patente ist ein seit Jahren anhaltender Maßstab für die Wirksamkeit von Forschung und Entwicklung. Oberflächlich betrachtet macht das Sinn. Viele Forscher in F&E-Abteilungen haben einen akademischen Hintergrund und veröffentlichte Arbeiten sind ein Zeichen für Erfolg. Bei der Beurteilung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens kommt dieses Maß jedoch einem stumpfen Instrument gleich.

Patente unterliegen a Anzahl der Störvariablen. Wenn die Kanzlei beispielsweise mit einer Universität zusammenarbeitet, besteht eine höhere Patentierungsneigung. Ist die Kanzlei international tätig, besteht eine höhere Patentierungsneigung. Darüber hinaus bewegen sich Technologieunternehmen in Richtung Open-Source-Softwareentwicklung, was zu einer geringeren Patentierungsneigung führt. Diese Faktoren beeinträchtigen den Wert von Patenten als Maß für die Wertvermittlung an Stakeholder oder den größeren Markt.

Diese Einschränkungen haben Experten dazu veranlasst, neue Metriken zu erstellen, um die Komplexität des F&E-Erfolgs besser zu bewältigen.

Moderne Metriken für F&E

Nach Anne Marie Knott, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Olin Business School der Washington University in St. Louis und Autor des Buches „Wie Innovation wirklich funktioniert„Trotz all der Experten, die sich dafür einsetzen, Unternehmen bei der Innovation zu unterstützen, führt das Geld, das Unternehmen für Forschung und Entwicklung ausgeben, immer weniger zu Ergebnissen.“ Tatsächlich zeigen meine Untersuchungen, dass die Erträge aus den Forschungs- und Entwicklungsausgaben der Unternehmen in den letzten drei Jahrzehnten um 65 Prozent zurückgegangen sind.“

Um zu ihren Schlussfolgerungen zu gelangen, Knott verwendete eine von ihr entwickelte Metrik, um die F&E-Produktivität zu messen – den Output, den Unternehmen als Gegenleistung für Innovationsinputs erhalten – den sie Forschungsquotient oder RQ nennt. Diese Kennzahl ist nützlich für Manager, die sich F&E-Budgets von Entscheidungsträgern und Investoren sichern möchten. RQ berechnet die prozentuale Umsatzsteigerung bei einem Anstieg der F&E-Ausgaben im gesamten Unternehmen um 1 Prozent (zur RQ-Theorie siehe „Schätzung von Unternehmen RSuchquotient (RQ)”.)

Der Rückgang, den Knott im RQ der Unternehmen sieht, spiegelt den allgemeinen Rückgang des BIP-Wachstums in den Vereinigten Staaten in den letzten 30 Jahren wider.

Knott schlägt drei Theorien vor, die den rückläufigen Trend bei den Erträgen aus F&E-Ausgaben erklären könnten. Die erste ist, dass die F&E-Arbeit in der heutigen Zeit schwieriger, weil die besten und offensichtlichsten Ideen schnell entdeckt werden und die restlichen Ideen weniger neu oder bahnbrechend sind. Die zweite Theorie besagt, dass die Rendite von Investitionen in Forschungsarbeit sinkt – mehr Forscher verringern die Anzahl der Innovationen pro Arbeitskraft aufgrund doppelter Anstrengungen.

Aber Knott hat eine andere Erklärung, nämlich dass die Unternehmen in der Forschung und Entwicklung schlechter geworden sein könnten.

Knott untersuchte die Finanzdaten aller börsennotierten US-Unternehmen der letzten 40 Jahre und fand Muster im Zusammenhang mit technologischen Fortschritten in der Branche, die bereits offensichtliche Störungen widerspiegeln – zum Beispiel die Ersetzung von Schreibmaschinen durch Computer. Knotts Schlussfolgerung aus ihrer eingehenden Forschung ist, dass Unternehmen durch Forschungs- und Entwicklungsbemühungen weniger Wachstum verzeichnen, weil sie schlechter in der Innovation sind, und nicht, weil Innovation schwieriger geworden ist.

Aber es ist nicht alles Untergang und Finsternis. Was Knott anhand von RQ herausgefunden hat, ist, dass Unternehmen nicht unbedingt vom Schicksal betroffen sind, wenn eine Branche zurückgeht oder Störungen erleidet; Durch Diversifizierung finden sie oft anderswo Chancen.

Knott behauptet, dass „wenn die 20 größten an US-Börsen gehandelten Unternehmen ihre Forschungs- und Entwicklungsausgaben 2010 mithilfe der RQ-Methode optimiert hätten, der kollektive Anstieg der Marktkapitalisierung erstaunliche $1 Billionen betragen hätte.“

Ein Teil dieser Optimierung nutzt RQ, um die potenziellen längerfristigen Vorteile zu nutzen. Laut Knott „ermöglicht RQ Unternehmen auch, Änderungen in der F&E-Strategie, -Praktiken und -Prozessen enger mit Rentabilität und Wert zu verknüpfen.“