Definieren von Startup-Beschleunigern

Der aktuelle Trend bei Unternehmensinnovationen ist das Engagement von Startups, aber diese Terminologie ist verwirrend. Beschleuniger werden als Inkubatoren bezeichnet, und die Institution, die dieses Phänomen inspiriert hat (Y Combinator), bezeichnet sich selbst als „neues Modell zur Finanzierung von Startups in der Frühphase.“

Forscher haben versucht, die Verwirrung zu mildern, indem sie verschiedene Modelle zur Unterstützung von Startups klar definiert haben. Zwei der führenden Forscherinnen der Beschleunigerforschung, Susan G. Cohen und Yael V. Hochberg, definierten einen Seed-Beschleuniger wie folgt:

„Ein befristetes, kohortenbasiertes Programm, einschließlich Mentoring und Bildungskomponenten, das in einem öffentlichen Pitch-Event oder einem Demo-Tag gipfelt.“

– Cohen, Susan und Hochberg, Yael V., Accelerating Startups: The Seed Accelerator Phenomenon (30. März 2014). Erhältlich bei SSRN https://ssrn.com/abstract=2418000 oder http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2418000

Beschleuniger unterscheiden sich ausreichend von ihren Pendants in Gründerzentren und anderen Innovationsinstrumenten. Die folgende Tabelle bietet eine visuelle Darstellung dieser Unterschiede.

Abbildung 1: Vergleich der Gründungsfördereinrichtungen

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Bildquelle: Brookings

Beschleuniger sind daher in der Regel von begrenzter Dauer – eine Zeit der immersiven Ausbildung. Sie helfen Startups, Produkte zu definieren und aufzubauen, indem sie vielversprechende Kundensegmente identifizieren und Ressourcen wie Startkapital, Mitarbeiter und Arbeitsraum sichern.

Eine große Überlegung für Innovatoren und Unternehmer ist, dass Beschleuniger Türen und Gelegenheiten zum Networking öffnen. Die Programmteilnehmer erhalten Zugang zu Kollegen und Mentoren, darunter erfolgreiche Unternehmer, Programmabsolventen, Risikokapitalgeber, Angel-Investoren und Unternehmensführungskräfte.

Eine kurze Geschichte moderner Startup-Beschleuniger

„Y Combinator beschleunigt nur einen Prozess, der sowieso passiert wäre.“

— Paul Graham, 2005

Das Beschleunigerkonzept entstand nicht im luftleeren Raum; Vielmehr ist es ein Konzept, das aus der Notwendigkeit eines verbesserten Prozesses hinter VC-Investitionen entstanden ist.

Im März 2005 kamen Paul Graham und Jessica Livingston zu dem Schluss, dass aktuelle Trends bei VC-Investitionen fehlen. Sie schlugen vor, dass Risikokapitalgeber häufiger kleinere Investitionen tätigen sollten als weniger und größere Investitionen. Mit Hilfe von Robert Morris und Trevor Blackwell startete das Team unter dem Namen „Y Combinator“ das Summer Founder's Program, um diese Theorie zu testen.

Das Summer Founder's Program basiert auf einer Mischung aus traditioneller Seed-Finanzierung und Gründerzentren. Das Programm gab klugen College-Studenten die Möglichkeit, mit ihren Freunden etwas Erstaunliches zu schaffen, und ermöglichte gleichzeitig Y Combinator, eine wichtige neue Strategie für Risikokapitalgeber aufzudecken: mehrere, kleine und synchrone Investitionen in einer Kohorte von Startups zu tätigen. Das erste Summer Founder's Program brachte einen Funken, der die Investmentwelt umbrachte; Es schuf im Wesentlichen ein System, das Risikokapital skalierbar machte.

Y Combinator hat ein System entwickelt, das:

Dieses neue System blieb nicht unbemerkt. Der frühe Erfolg von Y Combinator inspirierte andere Investoren und innerhalb weniger Jahre entstanden ähnliche Programme. Frühe Bemühungen umfassten Folgendes:

Bildquelle: Brookings

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Definieren von Unternehmensbeschleunigern

Der Unternehmensbeschleuniger spiegelt stark unabhängige Seed-Beschleuniger wider, aber es gibt wichtig Unterscheidungen: Die Ziele von Corporate Accelerator-Programmen werden von Unternehmenszielen bestimmt und diese Programme befinden sich größtenteils im Besitz von Organisationen und werden von diesen betrieben, die traditionell nicht in der Zusammenarbeit mit Startups tätig sind.

Es gibt auch andere Unterschiede zwischen Unternehmens- und Seed-Accelerator-Programmen, -Prozessen und -Ergebnissen.

Hauptunterschiede zwischen unabhängigen Beschleunigern und Unternehmensbeschleunigern

Bildquelle: Florian Heinemann

Wie oben dargestellt, werden verschiedene Werkzeuge verwendet, um bestimmte Ziele zu erreichen. Beschleuniger sind explorativ. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn sowohl die Netzwerke als auch die Sichtbarkeit eine Chance haben, zu wachsen. Wenn Sie schnellere Ergebnisse benötigen, ziehen Sie andere Innovationstools wie M&A in Betracht. Wenn Sie Hilfe bei der Auswahl und Implementierung des richtigen Innovationstools für Ihr Unternehmen benötigen, kontaktiere uns.

Der Aufstieg der Unternehmensbeschleuniger

Fünf Jahre nach dem Aufkommen von Y Combinator begannen Unternehmen mit dem Beschleunigermodell zu experimentieren. Zu den ersten Unternehmensbeschleunigern zählten Citrix (USA), ImmobilienScout (Deutschland), Microsoft (USA) und Telefónica (Spanien).

Dieses Phänomen trat zu einer Zeit auf, als Unternehmen an aufzeichnen Beträge von Bargeld und suchten risikoarme Wachstumschancen im Zuge der Großen Rezession. Corporate Accelerators ermöglichen es Unternehmen, Startups zu untersuchen, die auf ihre Strategie ausgerichtet sind, während sie ihre aktuelle Belegschaft nutzen und minimales Kapital bereitstellen. Diese Faktoren, kombiniert mit dem steigendes Innovationsinteresse bei CEOs, einen fruchtbaren Boden geschaffen, auf dem Unternehmensbeschleuniger gedeihen.

Bis 2016/2017 gab es 188 Beschleuniger insgesamt und 71 aktive Unternehmensbeschleuniger.

Einführung von Corporate Accelerator, 2010-2015

Bildquelle: Deloitte

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Vorteile für Corporate Accelerator

Unternehmensbeschleuniger existieren am Sweetspot zwischen einer Reihe von Variablen: Risikoniveau, Kapitalanlage, Zugang zum externen Ökosystem und Engagement-Ebene. Diese Positionierung bietet vielfältige Anreize für Unternehmen.

Betrachten Sie den Produkttyp 

Als erstes muss sich ein Accelerator überlegen, welche Art von Produkt entwickelt wird. Während enge Fristen zum Handeln anregen können, brauchen Startup-Gründer genügend Zeit, um ein Demoprodukt zu entwickeln, das sie am Ende des Programms vorstellen können.

„Y Combinator ohne Angabe von Gründen zu kopieren ist eine schlechte Wahl“, schrieb Jed D. Christiansen in seiner MBA-Dissertation Y-Kombinator kopieren. „Neue Programmgründer sollten sich gezielt Gedanken über die Gründe für die Länge ihres Accelerator-Programms machen.“

Das dreimonatige Fenster kann ideal für Web- oder mobile Anwendungen mit typischerweise geringem Kapitalbedarf und kurzer Prototyping-Dauer sein, aber wenn ein Startup ein physisches Produkt entwickeln muss, wird dies mehr Zeit benötigen.

Berücksichtigen Sie Kosten und Effizienz

„Ein Teil der Leistung des Beschleunigers besteht darin, dass es sich um einen begrenzten Zeitraum handelt.“

— Brad Feld und Ian Hathaway diskutieren über Accelerators, Ian Hathaway, September 2015

Wie Christiansen feststellte, können die meisten der finanzierten Startups bei Y Combinator nicht im Dreimonatsfenster vor dem Demo Day starten, aber der Accelerator hat sich an diese Länge gehalten. „Wir haben den dreimonatigen Zyklus beibehalten, weil es eine gute Zeit ist, eine Version 1 zu erstellen“, sagte Paul Graham, Mitbegründer von Y Combinator. „Einige Startups können möglicherweise nicht in so kurzer Zeit starten, aber sie sollten alle in der Lage sein, etwas Beeindruckendes aufzubauen.“

Ein kurzer Zeitrahmen übt Druck auf Startups aus, hat aber auch andere Vorteile. „Die begrenzte Laufzeit ist entscheidend, um die Kosten zu kontrollieren und die Anzahl der Startups im Portfolio des Accelerators zu erhöhen“, schreiben die Autoren des Small Business Administration Reports „Innovationsbeschleuniger: Definieren von Merkmalen von Startup-Hilfsorganisationen.“ „Dies wiederum erhöht den erwarteten Gewinn des Beschleunigers, indem die Wahrscheinlichkeit eines oder mehrerer hochwertiger Exits in den Markt erhöht wird.“

Externe Ressourcen

Die folgenden Ressourcen bieten allgemeine Einblicke in bestehende und aufkommende Beschleuniger-Hotspots:

4. Wählen Sie den Sektor

Ein großer Vorteil der Konzentration auf Teams in einem Sektor besteht darin, dass die Unternehmen vom Austausch von Fachwissen profitieren, da sie an verwandten Problemen oder Technologien arbeiten. Ähnliche Teams in einer Kohorte erleichtern auch die Zusammenarbeit mit Investoren und Partnern, die in der jeweiligen Branche tätig sind.“ 

— Corporate Accelerator: Brücken bauen zwischen Konzernen und Startups, Thomas Kohler, 2016

Der Markt für Beschleuniger ist gesättigt mit etablierten Anbietern, die den Generika-Markt seit Jahren beherrschen. Die meisten Unternehmensbeschleuniger haben ihren verzögerten Markteintritt durch die Konzentration auf ihre spezifische Branche angegangen.

„Durch die Konzentration auf einen bestimmten Sektor kann das Accelerator-Management-Team das notwendige branchenspezifische Wissen und Know-how aufbauen, um das wirtschaftliche Potenzial unternehmerischer Teams zu erkennen und auszuschöpfen“, schreiben die Autoren des Berichts.Ein Blick in die Beschleuniger“ von der britischen Stiftung Nesta.

Die Konzentration auf die eigene Branche eines Unternehmens ermöglicht es einem Accelerator, verschiedene Synergien zu nutzen, die einem Startup zum Erfolg verhelfen können. Wie das DEEP Center berichtet Globale Best Practices in der Geschäftsbeschleunigung Diese können globale Wertschöpfungsketten, praktisches Mentoring und Kontakt zu Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden des Unternehmenspartners umfassen.

Bisher dominierten zwei Branchen das Wachstum der Unternehmensbeschleuniger. Die Hälfte der Unternehmen, die Beschleuniger eingeführt haben, sind in den Bereichen Technologie, Medien und Telekommunikation tätig, während fast ein Viertel im Finanzdienstleistungsbereich tätig ist. Beide Branchen werden durch digitale Technologien transformiert.

„Unternehmen innerhalb dieser Branchen sollten diesem aufkommenden Innovationsmodell besondere Aufmerksamkeit schenken – wie ihre Konkurrenten bereits“, schreiben John Ream und David Schatsky in Einblicke von Deloitte. „Unternehmen in Branchen mit geringerer Akzeptanz von Beschleunigern möchten das Modell möglicherweise als unverwechselbare Innovationstaktik erkunden, die dazu beitragen kann, einzigartige Fähigkeiten unter ihren Mitbewerbern zu fördern.“

In jeder Branche korreliert die Fokussierung auf die Branche mit dem Startup-Erfolg. EIN Globale Umfrage 2015 zu Best Practices in Inkubation und Acceleration von Unitus Seed Fund und Capria Accelerator Fund stellte fest, dass 70 Prozent der Startups im obersten Quartil des Erfolgs „einen starken Branchenfokus haben; Im zweiten und dritten Quartil haben jeweils 50 Prozent einen Sektorfokus und nur 10 Prozent derjenigen im untersten Quartil haben einen Sektorfokus.“

Unternehmen sind bestens aufgestellt, um Startups in ihren jeweiligen Branchen zu unterstützen. Die Innovationsführerschaft muss ein Ohr am Boden behalten und feststellen, ob die Branche reif für die Unterstützung von Unternehmen ist. Im Folgenden finden Sie eine kleine Auswahl von Ressourcen für Einblicke in disruptive Trends.

Was zur nächsten Frage führt: Ist Ihre Branche reif für die Disruption? 

Nachfolgend finden Sie zwei Ressourcen für Einblicke in Branchen- und Sektortrends.

Betrachten Sie die Struktur des Bildungsprogramms

„Weniger ist mehr“ bei den Programminhalten. Programme, bei denen Unternehmer viel Zeit im Klassenzimmer verbringen – Gastrednern zuhören oder uns unterrichten – haben schlechtere Ergebnisse.“

— Was funktioniert in der Startup-Beschleunigung?, GALI

Wenn Unterricht ansteht, ist es verlockend, die Schüler in ein Klassenzimmer zu setzen und ihnen zu zeigen, was sie wissen müssen. Aber GALI stellte fest, dass „je mehr Remote-Arbeit wir zulassen, desto besser“. Indirektes Lernen, das sich eher auf die Untersuchung und Erforschung des Schülers als auf die Anweisungen des Lehrers konzentriert, ermöglicht es Unternehmern, während der Arbeit an ihrem Geschäftsplan und ihrem Produkt zu lernen.

Laut den Autoren einer Forschungsarbeit mit dem Titel „Beschleunigen Beschleuniger? Die Rolle des indirekten Lernens bei der Entwicklung neuer Ventures:“ „Viele der Vorteile der Accelerator-Teilnahme sind wahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass Acceleratoren Möglichkeiten für indirektes Lernen bieten, die Unternehmern helfen, bekannte und unbekannte Fehler und Lücken in ihren ursprünglichen Geschäftsplänen zu korrigieren und unerwartete Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren (z. B. Zielkunde, Go-to- Marktplan, Technologie- und Betriebsstrategie, Gewinnformel).“

Acceleratoren sollten Lehrpläne für die Aktivitäten von Unternehmern aus der Ferne entwerfen, die der doppelten Funktion dienen, wertvolle Lektionen zu vermitteln und das Startup voranzubringen. Die Zeit vor Ort wird besser für den Aufbau von Beziehungen genutzt.

Einige Beschleuniger beginnen zu Online-Bildung kombinieren mit der Beschleuniger-Erfahrung. Dies ermöglicht Gründern, mehr Zeit damit zu verbringen, sowohl Netzwerke als auch Produkte aufzubauen.

Wo sich der Corporate Accelerator befindet und wie viele Unternehmer er zu bedienen versucht, wird beides die Gestaltung des Curriculums beeinflussen.

„Beschleuniger, die in Regionen ohne ausgeprägte Unternehmergeschichte tätig sind, müssen ein umfassenderes Bildungsprogramm schaffen“, schrieb Christiansen in Polizistjaing Y-Kombinator, „während Acceleratoren, die sich auf erfahrenere Unternehmer konzentrieren, wahrscheinlich mit einem maßgeschneiderteren Bildungsprogramm erfolgreich sein können.“

Wie in jeder anderen Bildungseinrichtung kann der Unterricht umso spezialisierter und individueller sein, je kleiner die Kohorte ist. Aber auch in größeren Programmen ist es wichtig, dass alle Unternehmer eine auf ihr Startup zugeschnittene Ausbildung erhalten.

„In größeren Bildungsprogrammen muss der Rat auf das Allgemeine ausgerichtet sein, um effektiv zu sein“, schrieb Christiansen. „Aber produktspezifische Beratung und Schulung können für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens von unschätzbarem Wert sein und sollten in jedes Accelerator-Programm aufgenommen werden.“

Externe Ressourcen: Accelerator-Ausbildungsprogramme

Hier sind einige Beispiele von Lehrplänen für die allgemeine Unternehmerausbildung, die sich an größere, branchenunabhängige Kohorten richten.

Je kleiner die Kohorte, desto spezialisierter und individueller kann der Unterricht sein. Aber alle Unternehmer brauchen eine Ausbildung, die auf ihr Startup zugeschnitten ist.

6. Vermarkten Sie Ihren Beschleuniger

Sobald ein Unternehmen versteht, was sich Startups von Ihrem Corporate Accelerator erhoffen, kann das Marketing beginnen. Die Verwaltung der Erwartungen von Anfang an spart allen viel Zeit. Eine klare Kommunikation über die Kriterien des Programms, was es bietet und für wen, hilft den Startups zu verstehen, was für sie drin ist. Auf diese Weise kann das Unternehmen sicher sein, dass alle Bewerber zumindest mit den nackten Knochen des Programms an Bord sind.

Die Auswahl der Kanäle, über die die Nachricht übermittelt wird, hängt davon ab, wo das Unternehmen Einfluss hat. Sam Altman von Y Combinator gibt zum Beispiel an, dass ein von ihm unterrichteter Online-Kurs die Unternehmer-Bewerberquote um 40 bis 50 Prozent. Für ein anderes Unternehmen könnte ein Alumni-Netzwerk ein lukrativerer Kanal sein.

Laut der Meldung Überbrückung der „Pioneer Gap“ vom Aspen Network of Development Entrepreneurs and Village Capital sind die häufigsten Quellen, die Beschleuniger für Startups nennen:

1. Empfehlungen von Unternehmern, die mit dem Accelerator verbunden sind.

2. Impact-Investoren (Einzelpersonen und Investmentfonds).

3. Kommerzielle Anleger (Einzelpersonen und Investmentfonds, die sich nicht selbst als Impact-Investoren bezeichnen).

4. Unternehmerische Vereinigungen (Stipendien, Stipendien) im Bereich der sozialen Wirkung.

5. Unternehmerverbände, die sich nicht mit Social Entrepreneurship oder Impact Investing identifizieren.

6. Universitäten.

7. Branchenspezifische Branchenverbände.

8. Sektorspezifische Konferenzen (zB Landwirtschaft, Bildung).

9. Konferenzen zu sozialem Unternehmertum oder Impact-Investing.

10. Inbound-Anfragen von Programmmarketing-Bemühungen und Social Media. Outbound-Direktanwerbung, „Cold Call“ (z. B. Suche und Kontaktaufnahme mit Unternehmern im Web, Facebook, LinkedIn).

— Aspen Institut

Der Bericht stellt jedoch fest, dass nicht alle Quellen gleichermaßen hilfreich sind und ein Unternehmen entscheiden sollte, wo seine Öffentlichkeitsarbeit am meisten für das Geld in Bezug auf die Gewinnung hochwertiger Bewerber und nicht in Bezug auf die Quantität erzielt wird.

Startupbootcamp, das Accelerator-Programme auf der ganzen Welt durchführt, veröffentlicht als Startup-Ökosystemanalyse für das Jahr 2016. Der Accelerator hat 2016 266 Mentoring-Events in 53 Ländern durchgeführt, fast doppelt so viele wie 2015. Außerdem findet er Teams auf großen Konferenzen und Branchenveranstaltungen. Vertreter von Startupbootcamp nahmen 2016 an mehr als 40 solcher Veranstaltungen teil, darunter das Pioneers Festival in Wien, RISE in Hongkong und der Wolves Summit in Warschau.

Das Programm ist auch stark auf Empfehlungen angewiesen. Mehr als ein Viertel der Startup-Teams von Startupbootcamp kamen durch Empfehlungen von Mentoren, Alumni, Investoren und Mitarbeitern.

Bildquelle: Aufprallbeschleuniger

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In seinem weißes Papier, Impact Accelerator lieferte Beispiele für seinen Outreach-Ansatz, der die Verwendung eines Netzwerks von verdienten, eigenen, bezahlten und geteilten Medien umfasst, um so viele Menschen wie möglich zu erreichen. Zu den Messaging-Kanälen gehören Live-Präsentationen, Webinare, Hackathons, traditionelle Medien und soziale Medien.

Bildquelle: Aufprallbeschleuniger

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Laut Altman besteht eines der Probleme von Y Combinator darin, dass die Spitze des Trichters so groß und die Zahl der Bewerber so groß ist, dass das Programm riskiert, einige der guten Bewerber mit den schlechten zu verwerfen.

Die Abbildung unten zeigt den Auswahltrichter für Impact Accelerator. In diesem Fall wurden von 160 Millionen Bewerbern nur 60 ausgewählt.

Bildquelle: Aufprallbeschleuniger

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Der Vorläufer für das Screening von Bewerbern ist die Entwicklung von Auswahlkriterien, die für den Kontext des Unternehmensbeschleunigers einzigartig sind. EIN Fallstudie vom Small Business Institute Journal untersuchte führende Accelerator-Unternehmen in den USA. Es stellte sich heraus, dass jeder unterschiedliche Kriterien für die Auswahl der Teilnehmer hatte.

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Ausgewählte Startups oder Teams müssen über die für den Erfolg erforderlichen Elemente verfügen, darunter ausreichende Erfahrung, ein gutes Produkt, einen aufnahmefähigen Markt und einen Plan. Selbst mit diesen klaren Kriterien ist die Auswahl von Startups für die Teilnahme an einem Accelerator nicht einfach; Beschleuniger, die es seit mehr als einem Jahrzehnt gibt, geben zu, dass es chaotisch und unvollkommen ist.

Zeitleiste für die Auswahl

In Bezug auf den Zeitplan für den Auswahlprozess verbringen die meisten Accelerator zwischen einem und drei Monaten, um jede neue Kohorte zu rekrutieren, so beides Überbrückung der „Pioneer Gap“.und "Startup Accelerator Programme: Ein Praxisleitfaden.” Ein Drittel verbringt zwischen drei Monaten und einem Jahr.

Auswahlprozesse haben sich im Laufe der Jahre weiterentwickelt, da Acceleratoren innerhalb der Startup-Community an Bedeutung gewonnen haben. Bei weiter steigenden Bewerberzahlen helfen Videobewerbungen und der Einsatz von Alumni, schlechte Perspektiven auszusortieren.

Im Gegensatz zur relativ kurzen Dauer des eigentlichen Accelerators ist der Zeitaufwand für die Talentauswahl erheblich. Laut Nesta ist es bei Acceleratoren üblich, Auswahlkomitees einzusetzen, die sich aus strategischen Partnern, Investoren, Alumni und Experten oder Mentoren zusammensetzen. Bewerberinterviews mit diesen Ausschüssen können von einem kurzen, informellen Gespräch bis hin zu einer einstündigen Untersuchung reichen.

Eine Grafik von Startupbootcamp zeigt ihren trichterförmigen Auswahlprozess, an dessen Ende nur drei Prozent der Bewerber angenommen werden.

Bildquelle: StartupBootCamp

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Dieses detaillierte Beispiel für Auswahlverfahren für Kickstart Accelerator und Timing umfasst abgestufte Kriterien.

Bildquelle: Auswahlverfahren für Kickstart Accelerator

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Nestas „Startup Accelerator Programme: Ein Praxisleitfaden“ enthält Beispiele für Beschleunigerauswahlprozesse von Techstars London, Fintech Innovation Lab und Bethnal Green Ventures. Während alle drei Online-Anwendungen verwenden, unterscheiden sich ihre Methoden danach. Techstars und Bethnal Green beenden den Prozess mit einem persönlichen Gespräch mit dem Ausschuss, während Fintech die Kandidaten auf der Shortlist durch ein halbtägiges Bootcamp führt, in dem sie ihren Pitch testen. Dazwischen haben alle drei Experten- und/oder Executive-Review-Teams, die eine Shortlist erstellen.

Auswahlkriterium

Hier sind drei Fragen, die bei der Gestaltung eines Startup-Auswahlprozesses zu berücksichtigen sind.

Der Deloitte-Bericht „Designprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator“ listet Fragen auf, die im Auswahlprozess zu stellen sind, die auf zwei verschiedene Acceleration-Modelle zugeschnitten sind: 1) finanzielle Rendite, bei der der Accelerator in Startups investiert und durch Exits wirtschaftlichen Nutzen erzielt, und 2) Innovationsintegration, bei der der Accelerator innovative . direkt integriert Technologien oder disruptive Geschäftsmodelle in die Unternehmensorganisation.

Fragen zur finanziellen Rendite

1. Wird sich das Startup innerhalb der nächsten fünf bis sieben Jahre integrieren oder ausscheiden?

2. Hat es das Potenzial, das 10-fache der investierten Mittel zurückzuzahlen?

3. Hat das Team einen Prototyp und Traktion auf dem Markt?

4. Ist das Gründungsteam visionär, ehrgeizig und in der Lage, dieses Geschäft zu skalieren?

5. Ist das Gründerteam kritikfähig und bereit, von der ursprünglichen Idee abzuweichen, wenn der Markt es verlangt?

6. Verfügen wir über ein Expertennetzwerk, das diesem Startup in seiner spezifischen Branche helfen kann?

Fragen zur Innovationsintegration

1. Ist dies ein Unternehmen, das den Vorsprung unseres Geschäfts darstellt?

2. Bewegt sich das Marketing so, dass diese Innovation zum Kern unseres Geschäfts werden könnte?

3. Verfügen wir über die spezifischen Ressourcen, die das Startup benötigt, um die Technologie zu entwickeln?

4. Verfügen wir über ein Expertennetzwerk in dieser Branche?

5. Ist das Gründerteam visionär, ehrgeizig und in der Lage, dieses Geschäft über die Grenzen hinaus zu skalieren?

6. Ist das Gründerteam kritikfähig und bereit, von der ursprünglichen Idee abzuweichen, wenn der Markt es verlangt?

— Deloitte

Zusätzliche Ressourcen für Accelerator-Bewerber

Beurteilung der Gründer

Paul Graham und Sam Altman haben eine Methode entwickelt, um Bewerber zu beurteilen Erfolgspotential. Die Methode fordert die Bewerber auf, eine Zeit zu beschreiben, in der sie etwas zu ihrem Vorteil gehackt oder in irgendeiner Weise „das System geschlagen“ hatten. Diese Frage kann Initiative, Kreativität, Hartnäckigkeit und die Fähigkeit, strategisch zu denken, um ein Problem zu lösen, offenbaren.

Intelligenz ist nicht das wichtigste Kriterium, nach dem Y Combinator bei Bewerbern sucht. Laut Graham „ist das der Mythos im Tal … solange man eine bestimmte Intelligenzschwelle überschreitet, ist Entschlossenheit am wichtigsten.“ Altman listet die folgenden Eigenschaften auf, auf die er bei der Auswahl von Startups achtet: Klarheit der Vision, Klarheit der Erklärung, Entschlossenheit, Leidenschaft und Beweise dafür, dass Bewerber in der Vergangenheit etwas Großartiges geleistet haben. Darüber hinaus verbringt Altman nur 10 Minuten damit, diese Merkmale eines Bewerbers zu identifizieren.

Wie beurteilen Sie ein ganzes Team anhand dieser Kriterien? Graham schaut sich nicht nur genau an, wie gut Startup-Teams zusammenarbeiten, sondern auch, wie sie miteinander auskommen. Die Beziehung zwischen den Gründern muss stark sein. Laut Graham „machen Startups mit der Beziehung zwischen den Gründern das, was ein Hund mit einer Socke macht: Wenn sie auseinander gezogen werden kann, wird sie es sein.“

Externe Ressourcen: Corporate Accelerator Mentorship 

Die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter ist nur ein Teil der Schaffung eines soliden Mentoring-Programms. Selbst die hochwertigsten Kandidaten müssen in den Best Practices für Mentoring geschult werden. Die folgenden Ressourcen bieten Einblicke in erfolgreiche Mentoring-Modelle mit einem Fokus auf die Betreuung von Startups:

Schließlich muss jedes Programm überwacht und bewertet werden. Die Qualität des Mentorings kann durch Feedback-Umfragen, die die Startups ausfüllen, beurteilt werden. Diese Informationen sind Teil einer Feedbackschleife, die eine ständige Verbesserung des Mentoring-Prozesses ermöglicht.

C-Suite-Erwartungen managen

„Wenn es um den Aufbau des Corporate Accelerator geht, sollte die Organisation verstehen, dass der Prozess Zeit und kontinuierliches Lernen erfordert, was für die Organisation und die Startups am besten funktioniert.“

— Designprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator, Deloitte, 2015

Die Kommunikation über Innovationsbemühungen mit längeren Fristen muss klar sein. Führungskräfte und Aktionäre müssen sich bewusst sein, dass Unternehmensbeschleuniger selten zu sofortigen Ergebnissen führen. Eines der schlimmsten möglichen Ergebnisse für einen Accelerator ist eine vorzeitige Beendigung.

„Corporate Sponsors von Inkubatoren und Acceleratoren bringen größere Ressourcen ein, aber ihr Engagement für die Beschleunigung kann sich jederzeit aufgrund von Faktoren ändern, die außerhalb des Einflussbereichs des Programms liegen“, schreiben die Autoren von California Tool Works, ein Bericht über Innovation und Beschleunigung der California Business Incubation Alliance. „Diese Art von Änderung unterbricht oft den Betrieb von Beschleunigern und den dazugehörigen Netzwerken.“

Beim Innovationsgipfel von CB Insights Im Januar 2017 fragte Paresh Dave, der Tech-Reporter der Los Angeles Times, den Gründungspartner von 500 Startups, Dave McClure, nach Unternehmenszeitplänen für Accelerators:

Paresh Dave: Also, was ist falsch daran, den Fünfjahreshorizont zu betrachten und das zu tun?

Dave McClure: Ich glaube nicht, dass die meisten Unternehmen so lange planen. Sicherlich werden die meisten Leute, die Corporate Accelerator-Programme durchführen, wenn man sich die Entwicklung dieser Programme anschaut, oft nicht länger als ein oder zwei Jahre verlängern.

„Der Aufbau eines Accelerator ist eine Übung im ‚Business Building‘ an sich und in der Tat der erste Schritt zu einer internen ‚Business Building‘-Einheit für das Unternehmen“, schrieb Deloitte in Designprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator. „Das ist ein Konzept, von dem wir glauben, dass es in den nächsten fünf Jahren in erfolgreichen Großkonzernen Standard sein wird.“

Damit das Konzept funktioniert, schreibt Deloitte, muss die Organisation die Mechanismen des Frühphasen-Ventures verstehen und dass es normalerweise fünf bis sieben Jahre dauert, bis Frühphasen-Ventures sinnvolle finanzielle Ergebnisse erzielen. Selbst ein Startup, das diese Geschwindigkeit verdoppelt, betrachtet eine Zeitachse von zwei bis vier Jahren.

„Diese Art von Accelerator erfordert ein starkes langfristiges finanzielles Engagement mit dauerhafter C-Level- und Vorstandsunterstützung, wobei davon ausgegangen wird, dass der Accelerator höchstwahrscheinlich eine Kostenstelle sein wird, bevor Renditen erzielt werden“, heißt es in dem Bericht. „Die Chancen stehen gut, dass auf dem Weg dorthin eine beträchtliche Anzahl von Startups aufgeben oder keine akzeptablen Ergebnisse erzielen.“

Rechtfertigung der Corporate Accelerator-Kosten

„Eine Faustregel für die finanzielle Schätzung ist, 5 bis 10 Prozent des Geldes beiseite zu legen, das die Organisation von einem Unternehmen erzielen möchte. Wenn das Ziel beispielsweise darin besteht, ein 100-Millionen-Euro-Geschäft aufzubauen, sollte die Organisation versuchen, 5 bis 10 Millionen Euro für den Aufbau und Betrieb des Accelerators bereitzustellen.“ 

— Designprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator, Deloitte, 2015

Die Ausgaben für einen Corporate Accelerator können Drittanbieter, Büroräume, Marketingausgaben und interne Teams umfassen, so Falguni Desai, Managing Director von Future Asia Ventures, Schreiben in Forbes. „Das Budget, um einfach den Beschleuniger zu betreiben, kann zwischen $2 Millionen und $5 Millionen pro Jahr liegen“, schrieb er. Die Auslagerung Ihres Accelerators an ein Unternehmen wie Techstars kostet laut a . mehr als $1 Million Diskussion über Quora.

Aber vergleichen F&E-Ausgaben zu Accelerator-Ausgaben fügt Perspektive hinzu.

Bildquelle: Der Atlas

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Die 2016 Global Innovation 1000 Studie von PwC Strategy zeigt, dass die 10 innovativsten Unternehmen die Top 10 der F&E-Ausgaben übertrafen, was traditionelle Theorien und frühere Forschungsstudien widerlegt.

Niemand wird überrascht sein zu hören, dass Apple und Alphabet weiterhin die innovativste Liste anführen, gefolgt von 3M und Tesla. Sie tun dies jedoch mit weitaus geringeren Ausgaben für Forschung und Entwicklung als einige namhafte Branchenführer. Volkswagen, Samson Electronics und Amazon gaben am meisten für Forschung und Entwicklung aus, hatten aber wenig vorzuweisen. Apple gab $8,1 Milliarden für Forschung und Entwicklung aus und übertraf Volkswagen bei Innovation, das kolossale $13,2 Milliarden ausgab. 3M gab nur $1,8 Milliarden für Forschung und Entwicklung aus und übertraf Samsung, das fast $13 Milliarden ausgab.

Je nach strategischen Motiven und Unternehmensstruktur können Accelerator und Corporate Venturing durchaus eine Möglichkeit sein, Geld zu sparen und F&E-Programme zu ergänzen.

Laut Yael Hochberg, Gastprofessorin an der MIT Sloan School of Management, Startups sind experimentierfreudig, und die Kosten für diese Experimente betragen etwa ein Zehntel der Kosten vor einem Jahrzehnt. Hochberg sagt: „[Unternehmen] können tatsächlich rausgehen und ein Gefühl dafür bekommen, ob diese Dinge viel schneller und zu viel geringeren Kosten erfolgreich sein werden.“

Corporate Accelerator Führung und Struktur

Der Aufbau eines Unternehmensbeschleunigers in ein etabliertes Unternehmen erfordert chirurgische Präzision. Eine angemessene Führung muss vorhanden sein, um die Erwartungen zu erfüllen und sicherzustellen, dass sowohl das Unternehmen als auch der Accelerator das bekommen, was sie brauchen.

Ein Beschleuniger überspannt die Grenze zwischen einem aufstrebendes Konzept und ein Beitrag zu einem reifen und etablierten Unternehmen. Es bedarf daher einer unternehmerischen Denkweise, die auch ein tiefes Verständnis für die Kultur, Struktur und Mission des Unternehmens hat.

Dominik K. Kanbach und Stephan Stubner schlagen vor Kombination von Konzernchefs der Muttergesellschaft mit über 15 Jahren Erfahrung, Führungskräften mit Startup-Erfahrung und einem Netzwerk relevanter externer Stakeholder wie Investoren. Deloitte empfiehlt einige Bereiche, die Leiter von Beschleunigern zu Beginn berücksichtigen sollten. Dazu gehören die Identifizierung von Bereichen für potenzielle Störungen in der Branche, die Feststellung, ob ein langfristiges Engagement für den Aufbau exponentieller Geschäfte und die Skalierung besteht, und die Sicherstellung, dass die Unternehmensführer die digitale Transformation unterstützen.

Der schwierigste Teil der langfristigen Unterstützung der C-Suite und des Vorstands besteht darin, sie davon zu überzeugen, dass das Risiko, keinen innovativen Weg zu gehen und die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen, größer ist als das Risiko, dies zu tun.

Das Beängstigende an einem Corporate Accelerator ist, dass die Risiken zugegebenermaßen hoch sind. Es entstehen erhebliche Anfangskosten, und es gibt keine sofortige Amortisation. Die Qualität von Startups und Mentoren kann gering sein, wenn beide schlecht ausgewählt werden. Basierend auf dieser Grafik der Weltbank würden nur wenige Unternehmensvorstände, die die Aktionäre schützen, die Chance ergreifen einen Accelerator basierend auf den Risiken initiieren.

Bildquelle: Weltbank

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Aber das ist der Stand der Technik im digitalen Zeitalter. Hohe Geschwindigkeit und hohes Risiko.

Kanbach und Stubner beschreiben Corporate Accelerators als beides in die Muttergesellschaft als Teil einer bestimmten Geschäftseinheit integriert, wie Digital- oder Online-Business, oder eine bestimmte Abteilung, wie Innovationsmanagement, Unternehmensstrategie oder Produktentwicklung. Die Art und Weise, wie der Accelerator integriert ist, bestimmt die Berichtslinie des Accelerator-Management-Teams.

Ein separater Accelerator entzieht den Konzernkassen das direkte Risiko. Es kann als Brücke zwischen Innovation und Unternehmen fungieren. Die Finanzierung sollte separat erfolgen und hohe anfängliche Startkosten mit einem geeigneten Zeitplan für die Rückgabe vorsehen. David McClure von 500 Startups warnt jedoch davor zu viel Beschleunigerunabhängigkeit könnte schädlich sein wenn ein Unternehmen viele innovative Aktivitäten in seiner Struktur hat. Während einige Projekte einen kurzen und andere einen längeren Horizont haben können, sollten die Innovationsbemühungen koordiniert werden, um Überschneidungen, Kosten und verpasste Synergien zu vermeiden.

Laut McClure „könnte [das Unternehmen] ein Accelerator-Programm haben, sie könnten ein Innovationsprogramm haben, sie könnten ein Direktinvestitionsprogramm haben, sie könnten einen VC-Arm haben und sie könnten Akquisitionen haben, richtig? Und ich denke, all das sollte wahrscheinlich koordiniert werden.“ Denn Innovation beginnt und endet nicht mit der Entwicklung eines neuen Produkts; ein neues Produkt wird zum Kerngeschäft des Konzerns.

Corporate Accelerator-Metriken und KPIs

In Bezug auf die Unabhängigkeit und den Erfolg eines Accelerators untersuchen wir, wie der Fortschritt eines Accelerators kurz- und langfristig gemessen werden kann. Daten sind der Schlüssel. Daten können den Unterschied zwischen der fortgesetzten Unterstützung der Unternehmensführung und der Einstellung eines Beschleunigers ausmachen. Daten sind auch für Kohortenmitglieder unerlässlich, um ihre Fortschritte auf sinnvolle Weise zu bewerten und zu dokumentieren.

Eine Studie der California Business Incubation Alliance aus dem Jahr 2016 ergab, dass nur 4 Prozent der Unternehmensprogramme keine Leistungskennzahlen ihrer Portfoliounternehmen verfolgen, aber Fast 90 Prozent verfolgen finanzielle und Produktmeilensteine. Welche Daten verfolgt und gemeldet werden, hängt vom Fokus der Accelerator-Governance ab.

Für Unternehmen ist es wichtig, mit ihren Accelerator-Kennzahlen transparent zu sein, um Vertrauen und Glaubwürdigkeit zu wahren und zukünftige Bewerber von hoher Qualität zu gewährleisten. Techstars liefert ein hervorragendes Beispiel für Transparenz durch Auflistung jedes Unternehmens es hat jemals finanziert.

Für Ideen zu zusätzlichen Metriken zur Bewertung von Startups schlägt McClure die folgenden Daten für Startups in der Frühphase vor.

Die Bedeutung der Startup-Unterstützung nach dem Programm

„Wenn sich ein Accelerator über mehrere Jahre entwickelt hat, kann das Alumni-Netzwerk eine wichtige Quelle für Mentoren und Investoren sein, da erfolgreiche Absolventen eher in die Gemeinschaft investieren, die sie ursprünglich unterstützt hat.“

— A Look Inside Accelerators, Bart Clarysse, Mike Wright und Jonas Van Hove, Februar 2015

Peter Relan, Internet Executive und Gründer eines frühen Startup-Inkubators, behauptet das 90 Prozent der Accelerators und Inkubatoren werden scheitern, oder kein positives Einkommen erzielen, basierend auf der Faustregel, dass neun von zehn Startups scheitern. Als Gründe für das Scheitern nennt er zu wenig Mentoring, fehlende Finanzierung nach dem Programm und fehlende Entwicklungsressourcen. All dies kann mit Unterstützung nach dem Programm gelöst werden.

Die Macht der Netzwerke

Beschleuniger erfordern ein langfristiges Management. Sie mit der Zeit verbessern, und ihre Popularität hängt von der Qualität der ausgewählten Bewerber und Mentoren ab. Die Absolventen eines Accelerators schließen sich einem Alumni-Netzwerk an, das den Accelerator und die Verbindungen des Unternehmens erweitert. Jedes neue Startup-Mitglied durch das Programm ist ein zukünftiger Alumnus, der oft bereit ist, Zeit und Geld reinvestieren in der Organisation.

Ein Vorschlag der Teilnehmer war, dass eine Online-Plattform hilfreich wäre, auf der sich Alumni des Programms vernetzen, Erfahrungen austauschen und auf Mentoren zugreifen können, die sie während des Programms kennengelernt hatten. Darüber hinaus wünschen sich Absolventen zusätzliche Live-Schulungen oder Online-Ressourcen als Bestandteil der weiteren Betreuung.

Ein kontinuierliches Alumni-Netzwerk erweitert die Zusammenarbeit, erhöht den Wissensaustausch und sichert den langfristigen Erfolg der Acceleratoren. Der unübertroffene Erfolg von Y Combinator in diesem Bereich ist vor allem aufgrund des umfangreichen Alumni-Netzwerks. Es gibt sogar VC-Fonds, die ausschließlich aus Y Combinator-Alumni bestehen (Pionierfonds, Orangenfonds).

Die folgende Infografik zeigt, wie solche Netzwerke spielen sich im echten Leben für Y Combinator ab.

Bildquelle: Schnelles Unternehmen

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Unterstützungsprogramme

Relan impliziert, dass Inkubatoren oft mehr für Show- und PR-Zwecke da sind als echte Bemühungen mit einem langfristigen Engagement für den Fortschritt. Er kommt auch zu dem Schluss, dass diejenigen Startups, die nach ihrem Ausstieg weiterhin Zugang zu Ressourcen und Unterstützung haben, die besten Überlebenschancen haben.

Aus Sicht der Startups ist laut einer Analyse von I-DEV International in Zusammenarbeit mit dem Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE) und Agora Partnerships eine häufige Beschwerde von Inkubator- und Accelerator-Alumni und ein möglicher Grund für das Scheitern, dass Programme boten nach dem Ende des formalen Programms nicht genügend Unterstützung. Einige Teilnehmer berichteten, dass sie Schwierigkeiten hatten, auf die Ressourcen oder die fortlaufende Unterstützung zuzugreifen, um Pläne in die Tat umzusetzen.

Die besten Accelerator bieten Outreach-Events und regelmäßige Interaktionen für ihre Alumni. Entsprechend Überbrückung der „Pioneer Gap“, umfassen die Arten der Unterstützung nach dem Studium für Unternehmer:

Darüber hinaus bieten diese Accelerator ihren Alumni in Form von Veranstaltungen und regelmäßigen Interaktionen Kontakt, um Startups mit ihrem Programm zu beschäftigen. Dies verstärkt die oben skizzierten Netzwerkeffekte weiter.

„Ein Demotag für Alumni vor den öffentlichen Pitches bietet den Startups die Möglichkeit, konstruktives Feedback zu erhalten und die Accelerator-Community einzubinden“, schreibt Thomas Kohler in a Fallstudie Harvard Business Review.

Gründer-Feedback

Wie bei jedem Projekt muss es eine Überprüfung geben, und das Feedback von Gründern und Mentoren ist das A und O eines jeden Programms, das eine kontinuierliche Verbesserung erreichen möchte. Im Fall des Y-Kombinators, eine Umfrage wird an Absolventenunternehmen verschickt Anfordern von anonymem Feedback. Die erhaltenen Informationen sind entscheidend für die Verbesserung der Ergebnisse nachfolgender Projekte, wie von . betont Y Combinator's Michael Siebel:

“Wir senden unter anderem eine Umfrage an jedes Unternehmen, in der wir um anonymes Feedback bitten. Sie haben keine Ahnung, wie oft wir das gelesen haben. … Das ist eine Art Basis dafür, wie sich Y Combinator verändert. Die Dinge, von denen die Gründer glauben, dass wir sie verbessern müssen, sind die Dinge, die wir für die nächste Charge verbessern können.“

— Michael Siebel