De cero a uno: resumen y revisión

Capítulo 1: El desafío del futuro

El futuro es una época en la que las cosas serán diferentes a como son hoy. Según esta definición, el futuro podría no suceder hasta dentro de 100 años si nada cambia. Por otro lado, el futuro podría llegar mañana si se producen cambios rápidos. No sabemos mucho sobre el futuro, pero sí sabemos que será diferente del presente y que surgirá del mundo actual.

Hay dos tipos diferentes de progreso. El progreso horizontal se produce al copiar cosas que funcionan. Va de uno anorte, de modo que si tienes una máquina de escribir y luego construyes 100 más, habrás logrado un progreso horizontal. El progreso vertical se logra haciendo algo completamente nuevo. Significa pasar de cero a uno. Este tipo de progreso es difícil de imaginar, porque es algo que nunca antes se había hecho. Si tienes una máquina de escribir y luego construyes un procesador de textos, habrás logrado un progreso vertical.

La globalización (tomar cosas de un lugar y aplicarlas en todos los demás) es un progreso horizontal. El progreso vertical proviene de avances tecnológicos y, dicho sea de paso, “tecnología” no describe sólo las computadoras. Cualquier nueva forma de hacer las cosas se puede llamar tecnología. La globalización y la tecnología son dos tipos diferentes de progreso que pueden ocurrir o no al mismo tiempo. Puedes tener un tipo sin el otro, puedes tener ambos o quizás ninguno de ellos. Entre los dos tipos, la tecnología será la fuerza definitoria del futuro.

Existe una tendencia a imaginar que nos acercamos a algún tipo de estado final. Incluso la expresión “mundo desarrollado” implica que algunos países han escalado la montaña y que los países “subdesarrollados” simplemente necesitan ponerse al día. Sin embargo, nuestra tecnología no es sostenible, especialmente si todos los demás la adoptan. Tenemos recursos limitados y nuestro medio ambiente no puede soportar la contaminación que generaría ese nivel de “desarrollo”. La globalización sin avances tecnológicos devastaría el planeta.

Hubo un tiempo en que la gente pensaba que la tecnología seguiría mejorando en todas direcciones. No tendríamos que trabajar tantas horas, viajaríamos en autos voladores, iríamos de vacaciones a la luna. Sin embargo, la única área que ha experimentado un verdadero progreso vertical es la tecnología informática. El progreso no es un hecho; no sucede automáticamente. Primero debemos imaginar y luego crear el mundo en el que queremos vivir.

Las nuevas tecnologías provienen de nuevas empresas. Las grandes organizaciones se mueven inútilmente y los individuos no tienen los recursos para crear una industria completa. Los grupos pequeños y ágiles fomentan la innovación.

Capítulo 2: Fiesta como si fuera 1999

Es fácil caer presa de creencias delirantes populares. La sabiduría convencional puede ser persuasiva.

Una forma de pensar con claridad y eliminar la ilusión es estudiar historia. Mire la década de 1990: algunas personas tienen un sentimiento cálido y nostálgico por esta era, pero en la década de 1990 sucedieron cosas buenas y malas. La música grunge demuestra lo desanimados que estaban todos.

Luego, la manía de las puntocom se extendió entre 1998 y 2000. Los inversores estaban tirando dinero en cualquier startup. La gente estaba dejando trabajos bien remunerados para emprender el camino por su cuenta y formar nuevas empresas, con la seguridad de que se harían ricos. Se perdió mucho dinero, pero la gente creía tan firmemente en la economía puntocom que no prestaron atención a las señales de advertencia. La disonancia cognitiva de Silicon Valley fue aterradora. La burbuja tecnológica y la exuberancia irracional hicieron que el sentido común pareciera una actitud excéntrica.

El colapso de las puntocom detuvo los buenos tiempos, y este trauma todavía afecta a Silicon Valley. Inculcó algunas creencias profundamente arraigadas en el Valle que persisten hasta el día de hoy, incluida la sospecha de visiones grandiosas. Los pequeños avances, los cambios incrementales son más seguros. La agilidad se convirtió en una de las características más valiosas que podía tener una empresa. En lugar de invertir en planes a largo plazo, las empresas debían ser esbeltas y mezquinas, capaces de responder a las circunstancias cambiantes. Mejorar los productos en los mercados existentes se volvió más importante que crear nuevos mercados. Mire lo que hacen los competidores e imítelos.

Mucha gente considera que estas lecciones aprendidas son de importancia central. En realidad, probablemente haya más sabiduría en los principios opuestos. Hay mucho valor en ser audaz y hacer grandes movimientos. Si es necesario decirlo, la planificación es importante. Los mercados competitivos no son el lugar donde se pueden encontrar grandes ganancias; es mejor crear nuevos mercados. Y es importante tener en cuenta que las ventas son tan importantes como el producto. La publicidad no es un desperdicio de recursos.

La gente está sobrecompensando, pero necesitan volver a correr riesgos. No deberían volverse locos como lo hicieron en los años 90; tienen que encontrar el equilibrio adecuado entre precaución y arriesgarse en la innovación.

Capítulo 3: Todas las empresas felices son diferentes

Es posible que una empresa cree mucho valor sin llegar a ser valiosa. Una empresa exitosa captura parte del valor que crea.

Un factor importante que determina cuánto gana una empresa es la competencia. El nivel de competencia varía de una empresa a otra y de una industria a otra. Piense en ello como una balanza. Por un lado, tienes un monopolio perfecto donde no hay absolutamente ninguna competencia. Algunas empresas se convierten en monopolios mediante el uso de tácticas cuestionables contra competidores potenciales; otros se convierten en monopolios porque obtienen licencias o contratos lucrativos con el Estado. Luego, hay algunas empresas que logran monopolios porque son innovadoras y tienen algo único que ofrecer. Cuando Thiel habla de monopolios, nos referimos a este último grupo, empresas que son tan buenas que han dejado atrás a sus rivales.

En el otro extremo de la escala, donde hay mucha competencia, el precio se ve afectado principalmente por la oferta y la demanda. El producto que ofrece una empresa es muy similar al producto que venden otras empresas. Estas empresas tienen que fijar el precio del producto en el punto que determinen las fuerzas del mercado. En estas circunstancias, no es posible que las empresas ganen mucho dinero.

Las empresas competitivas tienen márgenes muy ajustados, mientras que los monopolios pueden darse el lujo de pensar en cosas que van más allá del resultado final. (Los monopolios son mejores para obtener ganancias). Es probable que tanto los monopolios como las empresas competitivas digan mentiras piadosas sobre sí mismas. A las empresas monopolistas no les gusta invitar al escrutinio gubernamental admitiendo que son un monopolio; Las empresas competitivas tienden a subestimar su condición competitiva y enfatizar las formas en que son únicas.

En un mundo estático, los monopolios son malos porque simplemente se sientan y recaudan dinero. Pueden aumentar el precio de su producto, sabiendo que la gente tendrá que pagar lo que cobren. Sin embargo, en un mundo dinámico, los monopolios son fuerzas creativas que dan a la gente más opciones. Y el gobierno lo entiende. Por eso tenemos el sistema de patentes que tenemos. Las patentes permiten a las empresas tener monopolios durante un tiempo. Incentiva la invención: las empresas saben que si inventan algo nuevo, tendrán el monopolio sobre ello durante un período de tiempo sustancial, por lo que podrán obtener buenos beneficios de ello.

Tolstoi observó que todas las familias felices son iguales, pero las familias infelices son únicas en su infelicidad. Esto es lo contrario para los negocios. Las empresas felices crean monopolios únicos para las circunstancias a las que se enfrentan. Todas las empresas descontentas tienen el mismo problema: la competencia.

Capítulo 4: La ideología de la competencia

Los monopolios innovadores generan ganancias y crean nuevos productos que benefician a la sociedad. La competencia limita la innovación y las ganancias. Nos han adoctrinado para creer que es una fuerza positiva, pero la competencia es una ideología que no nos sirve de mucho. Nuestra cultura refuerza esta ideología, pero eso no la hace más cierta.

Hay dos maneras diferentes de ver la competencia. Puedes enmarcarlo como lo hizo Marx o como lo hizo Shakespeare. En el mundo de Marx, las personas tienen conflictos porque las circunstancias de su vida las han hecho diferentes unas de otras. Los trabajadores luchan contra la burguesía porque tienen objetivos e ideas contradictorios. Sin embargo, la forma en que Shakespeare lo vio es que las personas son en su mayoría similares. No tienen muchos motivos para pelear, pero lo hacen de todos modos. Sin embargo, cuanto más luchan entre sí, más se parecen entre sí.

Cuando se trata del mundo de los negocios, el punto de vista de Shakespeare es más preciso. La gente se vuelve competitiva con sus rivales y pierde de vista los objetivos importantes. (Mire a Google y Microsoft como las familias en guerra enRomeo y Julieta. Se pelean entre sí porque son similares).

La competencia limita la visión y fomenta la hostilidad obsesiva. Puede alterar las percepciones y prioridades de las personas. Hace que las personas se copien unas a otras, lo que limita su potencial creativo. Puede hacer que la gente vea oportunidades donde no existen. En la década de 1990, había una intensa competencia entre las tiendas de mascotas en línea: Pets.com, Petopia.com, Petstore.com y quién sabe cuántas otras que luchaban por el dominio del mercado. Estaban demasiado ocupados peleando entre ellos para determinar si las tiendas de mascotas en línea eran un concepto lo suficientemente lucrativo como para molestarse en pelear. Con el tiempo, el mercado de tiendas de mascotas en línea colapsó y se quemó, llevándose consigo una gran cantidad de capital de inversión.

A veces, la mejor forma de resolver la competencia es fusionarse con tu rival. Thiel y Elon Musk eran rivales hasta que ambos se dieron cuenta de que la burbuja de las puntocom presentaba una amenaza mayor que cualquiera de ellos. Entonces se fusionaron. Fue difícil convertir su rivalidad en una sociedad, pero superaron ese desafío.

A veces hay que luchar y, en esas situaciones, hay que luchar duro y luchar para ganar. Pero elige las batallas adecuadas: no se trata de luchar por el orgullo y el honor.

Capítulo 5: Ventaja de Last Mover

Hay algunas empresas emergentes que no ganan mucho dinero, pero se valoran más que las empresas establecidas con buenos flujos de efectivo. Esto parece ilógico a primera vista, pero en realidad hay buenas razones que impulsan esta realidad.

Una parte importante del valor de una empresa es el potencial que tiene para obtener ganancias en el futuro. Las empresas establecidas en los mercados establecidos tienen competencia; sus márgenes se ven mermados por las fuerzas del mercado. Es más probable que las empresas emergentes en mercados innovadores tengan monopolios; sus buenos días aún están por delante de ellos. Entonces, incluso si la startup está perdiendo dinero, puede ser más valiosa que la empresa establecida que obtuvo ganancias el año pasado. El crecimiento está bien, pero para que sea bueno, tienes que aguantar. Una empresa tiene que sobrevivir para tener éxito.

Hay algunas características que son típicas de los monopolios. Cada empresa es diferente, pero detectar estos elementos debería ayudarle a identificar los monopolios cuando los vea. La tecnología patentada, por ejemplo, puede dar a una empresa una gran ventaja. Las empresas con tecnología que ofrece algo mucho mejor que el competidor más cercano están bien posicionadas para convertirse en monopolios. Sin embargo, si la tecnología es sólo moderadamente mejor, se considerará una mejora marginal. En un mercado abarrotado, no impresionará a nadie.

Los efectos de red mejoran un producto. Por ejemplo, cuantos más amigos tengas en Facebook, más valioso será Facebook para ti. Las empresas de redes normalmente necesitan comenzar poco a poco y crecer, porque es difícil lograr que millones de personas se unan a la vez. Muchas empresas pierden oportunidades de participar en este tipo de negocios cuando empiezan, porque son tan pequeños que no parecen muy prometedores.

Las empresas se fortalecen cuando crecen. Las economías de escala significan que el costo de administrar una empresa, como el espacio de oficina y la ingeniería, no aumenta proporcionalmente cuando la empresa crece. Los monopolios crecen bien. Las industrias intensivas en mano de obra, por ejemplo aquellas que dependen en gran medida del servicio al cliente, no escalan bien.

Una imagen de marca sólida también puede fortalecer un monopolio. Por supuesto, tiene que haber sustancia detrás de la marca. Una de las razones por las que Apple tiene un fuerte atractivo de marca es la alta calidad de sus productos. Si una marca es poco más que un nombre atractivo, es posible que su producto se convierta en una moda pasajera, pero no tendrá poder de permanencia.

La lección es empezar poco a poco y monopolizar. Una vez que haya encontrado su nicho, amplíelo. Pero no pretendas ser disruptivo intencionalmente. Que David se enfrente a Goliat supone una gran pérdida de energía y no viene al caso. Toda la idea de tecnología disruptiva está totalmente sobrevalorada. La ventaja del primero en actuar es otra. A veces es mejor tener el último auge significativo y utilizarlo por más tiempo. Piense en los negocios como un juego de ajedrez: su estrategia es importante; Tienes que considerar el final para tener éxito.

Capítulo 6: No eres un billete de lotería

Algunas personas dicen que el éxito es resultado de la suerte. Otros atribuyen el éxito al trabajo duro. Pero si el éxito fuera realmente sólo una cuestión de suerte, no habría quienes hubieran tenido éxito en una serie de empresas. Es posible que la discusión nunca se resuelva por completo; No es posible realizar el tipo de experimentos que serían necesarios para demostrar empíricamente si el éxito es resultado de la suerte o del trabajo duro. Sin embargo, históricamente la mayoría de los grandes pensadores dicen que el éxito proviene del trabajo duro.

Hoy en día, la gente presta demasiada atención al proceso y no lo suficiente a la sustancia. Las personas siguen las reglas del éxito porque carecen de la inspiración para trabajar hacia una meta sustantiva.

Puedes ser optimista o puedes ser pesimista. Puedes tener una imagen concreta del futuro o una que sea confusa. Y entonces, puedes tener estas cosas en diferentes combinaciones; por ejemplo, puedes ser un optimista definido o un pesimista indefinido.

Los pesimistas indefinidos creen que el futuro será oscuro, pero no tienen idea de cómo cambiarlo. El declive es inevitable, por lo que es mejor que disfrutes mientras tanto. Los pesimistas indefinidos están seguros de que el futuro será malo, por lo que la gente debería prepararse.

La mayor parte del mundo occidental estuvo en un estado de optimismo definido desde el siglo XVII hasta la década de 1960 más o menos. Los científicos, ingenieros y empresarios sabían que estaban haciendo del mundo un lugar mejor. Las cosas iban muy bien y mejoraban constantemente. Los hombres soñaron grandes sueños y construyeron grandes proyectos. La fiesta terminó en la década de 1970, cuando se instaló un optimismo indefinido.

En nuestra era actual, la gente piensa que el mundo mejorará, pero no saben exactamente cómo sucederá. Entonces no hacen ningún plan. El optimismo indefinido incluye al mundo de las finanzas, porque nadie sabe lo que hará el mercado, pero aun así la gente sigue invirtiendo en él. La política y el gobierno también se han vuelto indefinidos debido a un enfoque miope en el corto plazo.

Los filósofos están trazados en un gráfico optimista/pesimista definido/indefinido. Los filósofos posmodernos Nozick y Rawls comparten el cuadrante optimista indefinido. Aunque pueden ser diferentes entre sí, son productos de esta era optimista indefinida en la que vivimos. ¿Otra cosa que es indefinida? Nuevas empresas de biotecnología.

El problema es que el optimismo indefinido no es sostenible. El futuro no puede mejorar si nadie lo planifica. Necesitamos regresar a un futuro definido. Tenemos poco poder sobre los filósofos o los encuestadores políticos, pero podemos devolver la agencia a nuestras vidas, según Thiel, mediante la creación de nuevas empresas.

Capítulo 7: Sigue el dinero

Hay un patrón que es consistente en muchas áreas diferentes del esfuerzo humano: generalmente hay unos pocos jugadores cuya productividad eclipsa a quienes los rodean. Se llama regla 80-20, así la llamó el economista Vilfredo Pareto, quien notó que 20% de las vainas de guisantes de su jardín producían 80% de guisantes. Esta tendencia de que unos pocos dominen a muchos se conoce como ley de potencia. Describe el aumento exponencial del efecto a escala.

La ley de potencia es la columna vertebral del capitalismo de riesgo. Los capitalistas de riesgo tienen como objetivo encontrar, financiar y obtener ganancias de empresas en etapa inicial. Se trata de inversiones de alto riesgo y muchas de las empresas fracasarán. Pero un alto riesgo puede traer grandes recompensas. Con el tiempo, algunas de las empresas tendrán un éxito espléndido. Pasarán a formar parte del dominante 20% que ganará 80% de las ganancias. Esto cubrirá los costos de las inversiones menos exitosas y generará ganancias saludables, o eso se espera.

Los fondos de riesgo necesitan tiempo para elegir un ganador, y se necesita más tiempo para que ese ganador emerja del resto del grupo. Por lo general, hay muchas fallas tempranas, lo que significa que los fondos de riesgo generalmente pierden dinero al principio. Los capitalistas de riesgo simplemente intentan aguantar durante los primeros años, esperando el tipo de éxitos que los lanzará a un crecimiento exponencial.

Así como la mayoría de las nuevas empresas fracasan, la mayoría de los fondos de riesgo acaban fracasando. Los gestores de fondos suelen apuntar a una amplia gama de empresas en su cartera. Centrarse en la diversificación hace que sea muy posible que las pocas empresas exitosas queden completamente desatendidas. Por esta razón, las empresas de riesgo sólo deben financiar empresas que tengan el potencial de amortizar la inversión total de toda la empresa de riesgo. Esta es una regla restrictiva y significa que los fondos de riesgo necesariamente ignorarán muchas empresas prometedoras. También significa que las empresas de riesgo realmente no pueden darse el lujo de restringirse más, porque corren el riesgo de pasar por alto la empresa que les proporcionará la gran recompensa. Las empresas de riesgo necesitan encontrar negocios que puedan pasar de cero a uno. Una vez que identifiquen estas empresas, deben respaldarlas con todos los recursos a su disposición.

Puede resultar difícil ceñirse a la disciplina de la ley potencia. Sólo se hace evidente con el tiempo. La experiencia cotidiana enseña que algunas empresas tienen más éxito que otras y que la mayoría de ellas producen dentro del rango de desempeño promedio. Es fácil perderse entre esta maleza. También es difícil deshacerse de las empresas una vez que estás emocionalmente involucrado en ellas.

En algunos aspectos, todos somos inversores, seamos o no capitalistas de riesgo. Invertimos una gran cantidad de recursos en seguir una carrera. La gente trata de mantenerse diversa y evita poner todos los huevos en la misma canasta. Se protegen contra la incertidumbre. Las escuelas brindan una educación generalizada. Es mucho mejor que las personas se concentren sin descanso en algo que seguirá siendo valioso en el futuro.

Antes de iniciar una empresa, considere que probablemente fracasará. Es mucho mejor vincular su estrella a una empresa que esté experimentando un rápido crecimiento. Es posible que tengas 100% de tu propia startup, pero existe un gran peligro de que acabes teniendo 100% de nada. Sería mucho mejor poseer 0,01% de una empresa como Google.

Capítulo 8: Secretos

Este capítulo trata sobre secretos. Pero no secretos reales. Más bien, secretos en el sentido de descubrimientos.

Casi todo solía ser desconocido. Las cosas que hoy parecen obvias no siempre lo fueron, había que descubrirlas.

Existe una tendencia moderna a decir que ya no quedan preguntas difíciles. La tecnología les ha respondido. Hay preguntas imposibles que nunca podrán tener respuesta. Hay preguntas que se pueden responder fácilmente, pero responder preguntas fáciles no es muy satisfactorio. El Unabomber Ted Kaczynski compartía esta creencia. Era un terrorista que buscaba destruir las instituciones existentes para que la gente pudiera empezar de nuevo a responder preguntas difíciles y satisfactorias.

A los hipsters les gusta el vello facial y los discos de vinilo. Quizás esto se deba a que no creen que haya cosas nuevas que valga la pena seguir. Hay un dibujo a lápiz de Kaczynski con una sudadera con capucha junto a un dibujo de un joven con una sudadera con capucha. El título dice: ¿Hipster o Unabomber? A pesar de los intentos de humor, el lector puede quedarse con la impresión de que Thiel tiene un conocimiento deficiente de la cultura juvenil.

Los fundamentalistas también piensan de esta manera. Los fundamentalistas religiosos creen que existen las preguntas fáciles que todo el mundo conoce y los misterios que solo Dios conoce. Todo lo demás es herejía. El ecologismo también es una religión, fundamentalista. El hecho de que debemos proteger el universo es la única verdad que conocen. Aparte de eso, todo lo demás está en manos de la madre naturaleza, a quien no se puede cuestionar.

La gente puede pensar que no quedan montañas por escalar; no queda nada por descubrir. Pero esto está mal. Ciertamente quedan secretos. La injusticia, por ejemplo, prospera en un entorno de ignorancia; la justicia es restaurada por el faro del conocimiento.

Nunca encontrarás algo si no buscas, nunca tendrás éxito si no lo intentas. Si crees que es imposible, no lo harás. Tienes que hacerlo o no se hará.

Podemos hacer cosas asombrosas. Aún quedan sorprendentes descubrimientos por hacer. Pero tenemos que intentarlo.

Hay dos tipos de secretos; Hay secretos de la naturaleza y hay secretos sobre las personas. Para conocer los secretos de la naturaleza, puedes estudiar el mundo físico. Los secretos sobre las personas suelen ser más difíciles de encontrar porque son cosas que la gente no sabe sobre sí mismas o son cosas que la gente intenta activamente ocultar a los demás.

Si descubres un secreto, ten cuidado con quién lo compartes. Podría ser peligroso revelar sus conocimientos. Como regla general, es mejor no compartir secretos con nadie excepto con aquellos que necesitas contar.

A veces puede acortar considerablemente su viaje tomando el camino oculto.

Capítulo 9: Fundaciones

El comienzo de una cosa, los cimientos, son realmente importantes. Las decisiones que se toman al principio pueden ser difíciles de cambiar más adelante. Los primeros errores pueden resultar fatales para las empresas emergentes. Este es el momento en que se sientan las bases, cuando se escriben las reglas. El comienzo determina todo lo que viene después.

Ten mucho cuidado con quién es tu cofundador. No lo hagas con cualquiera. Es como casarse. Evite un divorcio feo teniendo cuidado a quién elige como pareja.

También es importante empezar con el equipo adecuado. Todos los miembros de tu equipo tienen que llevarse bien. Es necesario que haya estructura. Los roles deben estar bien definidos. No se preocupe por nada de esta creatividad sofocante. La creatividad no prosperará en un estado de anarquía; Tener cierta organización es fundamental.

La propiedad, la posesión y el control son cosas diferentes. Con las nuevas empresas, el propietario generalmente tiene la propiedad y la posesión, mientras que el control a menudo va a la junta. Esto puede causar conflictos.

Los tableros pequeños son mejores que los grandes. Les resultará más fácil tomar decisiones y gestionar conflictos. Tres miembros de la junta son buenos. Nunca tenga más de cinco miembros en la junta. Sin embargo, incluso los tableros pequeños pueden traer problemas a la empresa. Una junta pequeña puede ser bastante eficaz para oponerse a la gestión; por esta razón, tenga mucho cuidado con las personas que elija para formar parte de la junta directiva.

Evite la subcontratación. Mantenga a todos juntos, trabajando a tiempo completo para el equipo. Evite el teletrabajo y los trabajadores a tiempo parcial. Todos deben sentir que todos están avanzando hacia el mismo objetivo. Es como dijo Ken Kesey: "O estás en el autobús o te bajas del autobús".

Mantenga al CEO delgado y hambriento. Los bajos salarios de los directores ejecutivos evitan que estos se queden estancados en la defensa del status quo. También transmite a todos los demás miembros del equipo lo comprometido que está el jefe. Un salario bajo de un director ejecutivo también hará que sea más fácil mantener bajos los salarios de todos los demás.

La gente necesita una compensación adecuada. La compensación en efectivo tiende a mantener a las personas enfocadas en el valor a corto plazo. Por esta razón, las opciones sobre acciones son preferibles a las bonificaciones. La equidad les da a los empleados una parte de la empresa y les hace sentir que realmente tienen un interés en ella. Solo tenga cuidado de evitar que la gente sepa la cantidad exacta de capital que tienen sus compañeros de trabajo; podría provocar celos y hostilidad. Las opciones sobre acciones de los empleados son una buena manera de aumentar la lealtad, pero no a todos les gustará por igual. Algunas personas tienen una fuerte preferencia por el pago en efectivo.

El nacimiento no tiene por qué ser un fenómeno temporal. Como dijo Bob Dylan, aquellos que no están ocupados naciendo, están ocupados muriendo. Los comienzos son períodos de flexibilidad y se caracterizan por la apertura. Esta apertura puede institucionalizarse, inculcando a la empresa una cultura que fomente la innovación. Su empresa puede seguir siendo nueva e innovadora indefinidamente.

Capítulo 10: La mecánica de la mafia

Construye un equipo. No subcontrates las funciones principales. Mantén tu grupo unido.

Cuando piensas en la cultura ideal de una empresa, tal vez imagines un lugar donde no solo la gente ama su trabajo, sino que también es un lugar divertido para estar. Silicon Valley ha sido conocido por las empresas que tienen mesas de ping pong y chefs de sushi en el lugar de trabajo. Pero estos extravagantes beneficios no hacen cultura. En esencia, la empresa es la cultura.

Thiel formó un equipo en PayPal que incluía a muchas personas que luego fundaron todo tipo de empresas exitosas. Después de dejar PayPal, fundaron empresas emergentes conocidas como Tesla Motors, LinkedIn y YouTube. Esta cohorte pasó a ser conocida como "La mafia de PayPal". Thiel no siguió el manual estándar de mirar currículums cuando formó su equipo. Quería formar un grupo de personas que realmente se agradaran entre sí. Sintió que se necesitaba un nuevo enfoque en la contratación.

Para contratar un buen equipo, mírelo desde el punto de vista del cliente potencial. Piense por qué deberían querer trabajar para usted. Probablemente escuchen de los reclutadores de otras empresas que ganarán mucho dinero, que trabajarán con gente inteligente y que les ayudarán a resolver problemas importantes. Todas estas son cosas buenas, pero son las cosas que los empleados potenciales escuchan de todos. No les está dando una razón para elegir su empresa en lugar de otra diferente cuando utiliza estos motivos.

Cuando los clientes potenciales le pregunten por qué deberían querer trabajar para usted, la respuesta debe ser específica de su empresa. Para atraer empleados talentosos, dígales por qué su empresa es única e importante. No intente convencer a nadie sobre los beneficios de las ventajas. Quiere empleados leales, no personas a las que realmente les importe el estacionamiento gratuito. Ofrezca a sus empleados un paquete de beneficios estándar típico de su industria.

Para empezar, todo el mundo debería ser lo más parecido posible. Necesitan trabajar bien juntos. Todos deberían ser diferentes de la misma manera; si a todos les encantan los cómics o algo así, les ayudará a llevarse bien y trabajar juntos.

Los roles deben estar bien definidos. Esto reduce el conflicto. La gente no estará tan dispuesta a competir por el césped. El conflicto interno puede ser mortal para una startup.

Quieres gente realmente dedicada, pero no quieres iniciar una secta. De todos modos, no demasiado. Las personas que participan en las sectas suelen ser fanáticos mal informados. Quieres cierto nivel de fanatismo en tu grupo, pero no desinformación. Quieres una sensación de especialidad y separación del mundo exterior. No debería importarte demasiado si la gente dice que tu grupo es una mafia.

Capítulo 11: Si lo construyes, ¿vendrán?

Las ventas son importantes. Los intermediarios tienen mala fama, pero son cruciales. La distribución es crucial. Mucha gente, especialmente la gente de tecnología, no comprende la importancia de esto. Pero es importante.

El marketing es importante porque ayuda a las personas a descubrir productos. La publicidad es útil porque funciona. Pone ideas en la mente del consumidor. Podría pensar que usted personalmente tiene cierta inmunidad a la publicidad de la que carecen otras personas, pero estaría equivocado.

La gente desconfía del personal de ventas porque no siempre es tan fácil saber cuánto están trabajando. Toda esa charla se parece muchísimo a socializar. Sin embargo, un buen vendedor es como un buen actor, se desempeña tan bien que es difícil ver lo duro que trabaja.

Excelentes ventas y distribución pueden crear un monopolio incluso si el producto en sí no es muy diferente de sus competidores. Es necesario tener un plan de distribución sólido para tener éxito.

La distribución se mide con dos números. El valor de vida útil del cliente (CLV) es la cantidad promedio de ganancias que puede esperar obtener de un cliente. Esta cifra tiene que ser mayor que la cantidad que gasta para conseguir ese nuevo cliente; una cifra conocida como el costo de adquisición de clientes (CAC). Cuanto más caro sea su producto, más debería estar dispuesto a gastar para conseguir nuevos clientes. También debería estar dispuesto a dedicar más tiempo a cada uno de ellos.

En un extremo de la escala hay escalas personales, donde el personal de ventas trata directamente con los clientes para vender productos caros. Realmente los grandes negocios los realizan los directores ejecutivos más que los vendedores.

Existe una zona muerta entre los productos caros que requieren estrategias de ventas personales y los productos baratos que pueden funcionar bien con la publicidad tradicional. Un producto que se vende por, digamos, $1,000 realmente no vale el gasto de pagarle al personal de ventas. El cliente ideal para el producto es probablemente el propietario de una pequeña empresa; El marketing masivo es una forma muy ineficiente de llegar a este mercado.

El marketing y la publicidad son para productos de bajo precio, donde los vendedores no obtienen suficientes beneficios para venderlos. La publicidad puede ser apropiada para nuevas empresas donde no existen cifras para otros canales de distribución. Pero no intentes competir con las grandes empresas mediante campañas publicitarias.

El marketing viral se encuentra en el extremo opuesto de la escala con los productos más económicos. Es viral si hace que los usuarios atraigan a otros usuarios. Por ejemplo, si alguien envía dinero a través de PayPal, el destinatario queda expuesto al servicio automáticamente cuando recibe su dinero.

Tienes que conseguir que funcione al menos un canal de distribución o fracasarás.

No sólo tienes que vender a los clientes, también tienes que vender tu idea a inversores y empleados. Y los medios de comunicación. No espere que su producto sea tan maravilloso que los inversores y todos los demás se acerquen a su puerta. Desarrollar una estrategia de relaciones públicas. Decide cómo quieres contar tu historia.

Capítulo 12: Hombre y máquina

La tecnología de la información se ha vuelto tan dominante que se ha convertido en sinónimo de la palabra "tecnología". Las computadoras siguen ganando poder. Muchas funciones que alguna vez fueron realizadas por humanos han sido asumidas por computadoras. Algunos predicen que este proceso se acelerará y las computadoras seguirán asumiendo cada vez más funciones humanas.

A la gente le preocupa que las computadoras reemplacen a las personas, que se esté produciendo un proceso que refleja el de la globalización. Así como se perdieron puestos de trabajo para los trabajadores en otros países, ahora se perderán en las computadoras.

Sin embargo, la gente no debe preocuparse de que esto suceda. Si bien la gente de una parte del mundo no es tan diferente de la gente de otra parte del mundo, las computadoras son muy diferentes de las personas. No requieren las mismas disposiciones. Sus capacidades son diferentes. El tipo de cosas en las que las personas son buenas no son las mismas que las cosas en las que son buenas las computadoras. Las personas son capaces de tomar decisiones complejas. Las computadoras son buenas para procesar grandes cantidades de datos.

Las computadoras son herramientas. Los grandes avances tecnológicos del futuro se producirán en computadoras que complementarán, no reemplazarán, a las personas. No deberíamos tener miedo de que las computadoras nos reemplacen.

Las personas y las computadoras combinadas pueden hacer las tareas mejor que cualquiera de las dos por sí mismas. Esto presenta oportunidades comerciales. En PayPal, desarrollaron un sistema para detectar fraudes con tarjetas de crédito que involucraba algoritmos que marcaban transacciones sospechosas que luego serían revisadas por operadores humanos. Esto demuestra cómo las habilidades de las computadoras y las personas pueden complementarse entre sí.

Con su nueva empresa Palantir, Thiel desarrolló un software similar para que el FBI analice información de múltiples fuentes. Las computadoras por sí solas no pueden hacer ese tipo de trabajo, ni los humanos pueden hacerlo solos. Las computadoras y los humanos combinados son capaces de mucho más. Hay todo tipo de ejemplos de cómo Palantir ayudó a los federales a arrestar a terroristas, pornógrafos infantiles y todo tipo de estafadores.

Hay muchas formas en que las computadoras pueden aprovecharse para procesar los datos y permitir que las personas se concentren en la resolución de problemas complejos. Aún quedan muchas oportunidades por desarrollar que aprovechen esta sincronicidad.

A los ingenieros de software se les ha enseñado a idear formas en que las computadoras puedan realizar el trabajo de las personas. Pero las computadoras no pueden aprenderlo todo. No se trata sólo de proporcionarles suficientes datos. Puedes proporcionar a las computadoras cada vez más datos, pero eso en realidad no las hace más inteligentes. No pueden acercarse al análisis humano. La Inteligencia Artificial es ciertamente interesante y cada día está más desarrollada, pero aún no está ni cerca de poder abordar análisis complejos. Si alguna vez llega el día en que pueda hacerlo, ese día está muy lejano en el futuro.

Capítulo 13: Ver verde

Parecía obvio que la tecnología limpia iba a ser enorme. A principios del siglo XX, se invirtió mucho dinero en nuevas empresas de “tecnología limpia”. Desafortunadamente, la mayoría de estas empresas terminaron quebrando. Fracasaron porque ignoraron los elementos básicos necesarios para el éxito.

Para garantizar el éxito, una startup necesita tecnología patentada que sea significativamente mejor que la competencia. Las fallidas empresas de tecnologías limpias realmente dejaron caer la pelota en este caso. Muchos de ellos eran aproximadamente el doble de buenos que la competencia, algunos de ellos ni siquiera alcanzaron esta marca. En realidad, un nuevo producto debería ser al menos 10 veces mejor que la alternativa más cercana. Su producto tiene que ser clara y obviamente mejor que cualquier otra cosa para poder captar el interés del cliente.

Un buen momento marca la diferencia. Algunas de esas empresas de tecnología limpia esperaban que la tecnología solar despegara tan rápido como la tecnología informática. Sin embargo, la tecnología solar existe desde hace mucho tiempo y su desarrollo nunca ha sido muy rápido. El crecimiento de la tecnología informática siempre ha sido rápido. Debe comprender si se trata de una tecnología de crecimiento lento o rápido y tratarla de manera adecuada.

No se puede ganar mucho dinero en un mercado competitivo. Por este motivo, las startups destacan su singularidad. Sin embargo, es mejor ser lo más realista posible para comprender si su producto tiene posibilidades de convertirse en un verdadero monopolio. Para hacer esto, debe saber en qué mercado se encuentra realmente. Si fabrica paneles solares y captura 11% del mercado de paneles solares, podría pensar que lo está haciendo bien. Sin embargo, es posible que el mercado relevante al que deba prestar atención sea el mercado solar global, o incluso todo el mercado de energías renovables. Si no mira el mercado relevante, no tendrá la información que necesita para evaluar la posición de su empresa.

Las personas que lideran una startup deben ser expertos en el producto, como ingenieros. Necesita el equipo adecuado para el trabajo. Los ejecutivos probablemente no deberían ser vendedores.

La distribución es tan importante como el producto. Encuentre el canal adecuado y comuníquese con el cliente.

Cultiva la durabilidad. Planee ser el último en moverse en el mercado. Calcula tu plan para los próximos 20 años aproximadamente. Anticípate a los cambios del mercado.

Necesitas tener secretos. Las grandes empresas tienen razones para el éxito que otros no ven.

Hacer algo bueno para la sociedad es un objetivo equivocado. es mejor hacer algodiferente. Beneficiará más a la sociedad de esa manera.

Una de las pocas empresas de tecnología limpia que ha tenido éxito es Tesla. Esto se debe a que resolvieron correctamente todos los problemas básicos. Esto muestra que el problema nunca fue la idea de tecnología limpia en sí misma, sino cómo la mayoría de las nuevas empresas de tecnología limpia dirigían sus empresas.

Capítulo 14: La paradoja del fundador

Las personas que fundaron PayPal eran inusuales, desde la perspectiva de Thiel. Su evidencia de esto es que muchos de ellos vinieron de fuera de los Estados Unidos. La ilustración adjunta muestra a seis jóvenes. Lo más sorprendente de la imagen es lo parecidos que se ven todos. Todos tienen aproximadamente la misma edad, la mayoría parece tener aproximadamente la misma altura y constitución, y su cabello está corto con un estilo similar. Si bien Thiel está orgulloso de los logros de su equipo, está dolorosamente claro que o ignora el tema de la diversidad o simplemente no cree que sea lo suficientemente importante como para abordarlo.

Se ofrece un gráfico con supuestos rasgos negativos por un lado y supuestos rasgos positivos por el otro. Una curva en forma de campana demuestra que la mayoría de las personas son promedio, en el medio de estos extremos. No hay referencias que indiquen que este gráfico provenga de ningún otro lugar además del cerebro de Thiel. Se presenta como si fueran hechos empíricos, pero el lector astuto no lo tomará como tal. Los rasgos etiquetados son muy discutibles. Los rasgos positivos incluyen cualidades como rico, atlético y famoso; sin embargo, excluya cualquier cosa que pueda ser socialmente positiva, como donaciones, filantropía o ayuda. Los rasgos negativos incluyen a los forasteros y a los pobres, justo al lado de los desagradables y los villanos. Este cuadro es especialmente útil por la visión que nos da de la mentalidad de Thiel.

Lo que se quiere decir aquí es que los fundadores no son personas normales. Tienden a ocupar los extremos de las curvas de campana, a veces ocupando ambos extremos a la vez (por ejemplo, al ser pobres en efectivo pero ricos en papel).

Otro gráfico con las mismas características muestra una curva de campana ligeramente menos distinta. Este gráfico está denominado Distribución de cola gruesa. El término Fat-Tailed no está definido en ninguna parte del texto. Quizás todos los chicos geniales que tomaron estadísticas sepan que esto significa la posibilidad de que un gráfico tenga resultados sesgados, pero enviará a todos los demás al diccionario para analizarlos. No se menciona exactamente cómo se relaciona esto con la discusión. Al menos se explica otro gráfico que utiliza los mismos rasgos. La Distribución de Fundadores es una curva de campana inversa que muestra que los fundadores tienen más de los rasgos positivos y negativos designados.

Los rasgos inusuales se refuerzan a sí mismos. El ciclo sigue que las personas inusuales actúan de manera diferente y desarrollan rasgos extremos, que exageran. Otras personas ven esto y exageran lo extremo de la persona cuando la describen, lo que hace que las personas actúen de manera diferente.

Mire a Richard Branson. Como alguien que fundó negocios exitosos a una edad temprana, fue ciertamente excepcional, pero no adoptó algunos de sus rasgos más excéntricos hasta que tuvo éxito. Se analizan varios otros en este modo, incluidos Sean Parker y Lady Gaga.

Se dan muchos ejemplos de personas únicas que fueron fundadores. Puede ser maravilloso no sólo pensar fuera de lo común sino también vivir fuera de él, pero eso no está exento de problemas. Un tremendo problema a la hora de destacar es que puedes convertirte en un chivo expiatorio cuando algo sale mal. Las celebridades nos brindan muchos ejemplos de cómo los poderosos pueden estrellarse y arder.

Las empresas necesitan fundadores, aunque sean un poco excéntricos. Sin embargo, pueden ser imanes para la hostilidad. Bill Gates es un excelente ejemplo de esto.

Lo más importante a tener en cuenta es que los fundadores no deben tomarse el poder y la gloria demasiado en serio.

Conclusión

Predecir algo más allá de los próximos 20 o 30 años es peligroso. En esta coyuntura, hay cuatro posibilidades de cuál puede ser nuestro futuro.

En el pasado, el mundo oscilaba entre buenos y malos tiempos. Este patrón podría ser la norma ineludible y el ciclo podría continuar indefinidamente. Sin embargo, la opinión generalizada es que gracias a las mejoras modernas, el mundo está llegando a un punto muerto en el que las cosas ya no serán tan malas; el ciclo se romperá. Sin embargo, no es necesario ser un gran pesimista para ver la posibilidad de que nosotros, como especie, estemos avanzando hacia la extinción. Tendremos guerras y problemas, y puf, eso es todo para nosotros. La visión optimista es que vamos a despegar hacia un futuro enormemente mejorado. Con suerte, será esta última opción. Con suerte, pasaremos de cero a uno.

Recursos adicionales

Revisión de Zero to One por The Atlantic

Revisión de Zero to One por Forbes

Compre cero a uno en Amazon

Resumen de cero a uno por libros procesables Gratis

Resumen de cero a uno de MeaningfulHQ Freemium

Resumen de Zero to One por The Investors Podcast Gratis

Resumen de cero a uno por Paul Miller Gratis

Resumen de cero a uno por Blinkist Freemium

Resumen de cero a uno por Get Abstract Freemium

Resumen de cero a uno por Get Nugget Gratis

Resumen de libros de cero a uno por cuatro minutos Gratis

Resumen de cero a uno por Book Video Club Gratis