Analyse des solutions

Un corollaire pour Amazon

J'ai appris des corollaires en 2006. À l'époque, j'étais chargé de créer le premier produit vidéo numérique d'Amazon. Amazon ne disposait pas de la technologie nécessaire pour ingérer, transformer et transmettre des fichiers vidéo numériques. Les fichiers numériques étaient un concept nouveau mais essentiel et le seul endroit au monde où l'on travaillait régulièrement avec des fichiers vidéo numériques était les installations de post-production de Los Angeles. Je savais que je devais exploiter les connaissances et les capacités de GDMX, Technicolor, Deluxe et Ascent, tous les grands acteurs de la ville. Tels devaient être mes corollaires.

J'ai rencontré chaque entreprise et je leur ai demandé de m'expliquer comment elles travaillaient avec les fichiers numériques et résolvaient les problèmes. J'ai rapporté toutes mes découvertes à Amazon à Seattle et j'ai construit ce dont Amazon avait besoin en fonction de ce que j'ai appris de ces experts.

Ce transfert de connaissances a été possible grâce à l'incroyable influence d'Amazon sur les studios et à l'influence des studios sur les installations de post-production de Los Angeles. Comme Amazon était un distributeur clé de contenu de studio à l'époque des DVD, GDMX, Technicolor, Deluxe et Ascent étaient plus que disposés à m'accorder l'accès à leurs installations. J'ai eu l'opportunité d'apprendre auprès des meilleurs du secteur.

Ce que je voudrais souligner ici, c'est que je n'ai pas résolu le problème, j'ai découvert la solution. Je n'avais aucune idée de ce que je cherchais lorsque je suis allé à Los Angeles, mais je savais que les entreprises que je visitais avaient surmonté les défis auxquels Amazon était confronté. En visitant les installations et en rencontrant le personnel, j'ai appris comment les entreprises déplaçaient ces gros dossiers. Le personnel était composé d'experts 10X et ils ont rendu les choses faciles. Pour eux, les fichiers numériques étaient fondamentaux depuis des années. Pour ma part, j’ai trouvé des solutions qu’il m’aurait fallu des mois pour découvrir autrement.

Les gens sont souvent ravis de partager leur expertise. J'ai découvert que si vous vous intéressez à ce que font les gens, ils seront plus qu'heureux de répondre à vos questions. Non seulement cela vous aide à résoudre vos propres problèmes, mais cela crée des relations inestimables, voire des partenariats.

Pour qu’une entreprise évolue et atteigne le niveau supérieur, elle doit surmonter ses obstacles, et il lui incombe de le faire de la manière la plus efficace possible. L’évolution, dans son sens le plus pratique, signifie soit apprendre auprès d’experts, soit embaucher un expert capable de trouver la solution ; licence ou location d’une solution ; ou acquérir la technologie qui est la solution.

Premier moteur contre. Suiveur rapide

Être un suiveur rapide plutôt qu’un premier arrivé donne aux entreprises le bénéfice du recul. Ron Stein, fondateur de FastPath Marketing and More Customers Academy, met en garde les entreprises qui recherchentavantage du premier arrivé. Selon Stein, la stratégie peut fonctionner si vous avez un concept potentiellement perturbateur, mais c'est rarement le cas. Au lieu de cela, il est moins risqué d’attendre, d’observer les premiers arrivés et de combler les lacunes évidentes dans leurs produits.

L'appareil de lecture de cassettes vidéo de Sony, Betamax, lancé en 1974, est un exemple de produit pionnier qui a fonctionné. Cependant, cela a fonctionné parce que pendant longtemps, personne n'a pu égaler la technologie, explique Stein.

Video Home System (VHS) a observé le succès de Betamax tout en apprenant de la réaction des consommateurs au divertissement à domicile. VHS a découvert deux faits importants, que les consommateurs voulaient du divertissement à domicile et des longs métrages hollywoodiens, que Sony ne pouvait pas fournir avec Betamax. En 1980, VHS détenait 60 % du marché nord-américain et Betamax était grillé.

Les pionniers se retrouvent souvent coincés dans des sables mouvants, incapables de répondre rapidement à la demande du marché, ce qui permet aux concurrents de les rattraper. Aujourd’hui, même si la technologie progresse, il existe rarement une entreprise qui est si en avance dans un domaine que l’avantage du premier arrivé suffit à compenser le risque.

Les premiers arrivés doivent éduquer le marché. Lorsqu’il n’y a pas de validation du marché, le risque est plus grand. Les premiers arrivés ont généralement des dépenses en capital élevées parce qu’ils ouvrent la voie. Les processus agiles, le développement de produits minimum viables et l'apprentissage par essais et erreurs peuvent être coûteux.

Pour une entreprise qui entre sur le marché plus tard, il y a moins de travail de base à parcourir et il existe une opportunité d'améliorer le produit du premier arrivé. Que manque-t-il au produit ? Comment a-t-il été reçu par le consommateur ? Le produit peut-il être amélioré ? Dans combien de temps une meilleure version peut-elle être mise sur le marché ?

Google était un adepte rapide de Yahoo, qui était le principal acteur dans le domaine des moteurs de recherche lors de son lancement. Facebook a suivi le sillage de Myspace, Hi5 et Orkut. McDonalds était un adepte de White Castle, fondé en 1921. McDonalds a appris de White Castle et a été le premier restaurant à introduire le système de chaîne de montage lorsqu'il a ouvert un restaurant repensé en 1948, Burger King, Taco Bell, Wendy's, Carl's Jr. ., KFC et Jack in the Box étaient tous des adeptes de la restauration rapide après McDonalds, même si aucun n'a réussi à renverser McDonalds de la première place.

Biais déplacés

Il existe un problème bien connu appelépas inventé ici syndrome(NIHS), une forme coûteuse de snobisme en matière d’innovation. Avec le NIHS, une entreprise peut rejeter une solution existante parfaitement acceptable simplement parce qu’elle ne lui appartient pas. Le problème ici est qu’il n’y a aucune raison de croire qu’une solution développée en interne serait meilleure que celle qui existe déjà sur le marché.

L’état d’esprit du NIHS me rappelle un vélo « fixie », un vélo à une vitesse sans freins privilégié par le hipster. Où est la logique ? Les vélos ont des freins et des embrayages pour une raison, pour la sécurité et comme aide lors des montées et des descentes. Les engrenages et les freins sont des concepts d'ingénierie précieux. Dans le cas d'un vélo, ils permettent au cycliste de s'arrêter gracieusement au bas d'une colline sans que les pédales ne projettent leurs jambes à un million de kilomètres par heure crescendo par un lancement sur le guidon.

S’il vous plaît, adoptez les solutions existantes. Vous pouvez et devez examiner votre propre boîte, quelles que soient vos prouesses en matière d’innovation. Il n'est ni normal ni conseillé de desserrer les freins qui vous empêchent de renverser un vélo ou de glisser de manière incontrôlable. Il n'est pas nécessaire de souffler et de souffler lorsque vous montez une colline ou de vous accrocher à votre vie lorsque vous descendez.

Une partie du problème du NIHS réside dans le biais d’observation. Nous pensons et agissons d’une certaine manière, dont certaines sont terriblement improductives. Nous recherchons des modèles familiers et nous nous en tenons aux choses que nous connaissons parce que c'est plus simple. Mais l’avenir du travail, l’avenir de la stratégie, l’avenir du manager et l’avenir de la création d’un produit sont à l’opposé de cela. L’avenir exige de rechercher la meilleure solution, peu importe d’où elle vient ou quel que soit son caractère paradoxal.

Trouver un corollaire

Comment trouver un corollaire ? Tout d'abord, vous devez définir votre problème. Une fois que vous aurez défini votre problème, le bon corollaire deviendra clair. Avez-vous besoin de faire appel à un groupe démographique différent? Ensuite, trouvez un expert dans ce groupe démographique et faites-le participer. Avez-vous besoin de descendre le marché et de réduire le coût des marchandises vendues ? Ensuite, trouvez quelqu'un qui travaille sur le marché et qui comprend la chaîne d'approvisionnement et les paramètres de votre produit ou s'associe à un fabricant déjà établi en aval.

De plus, lors de la définition du problème, choisissez celui qui a le plus d’effet de levier, c’est-à-dire allez à la racine du problème.

Par exemple, considérons le rasoir Gillette. Supposons que les consommateurs choisissent un rasoir concurrent, ce qui fait perdre des parts de marché à Gillette. Le produit du concurrent est légèrement plus cher et le concurrent dépense davantage en image de marque pour informer le consommateur sur son produit. Le prix du rasoir Gillette pourrait-il être abaissé pour concurrencer ses concurrents ? Peut être. Regardons donc le coût des marchandises vendues (COGS) pour le rasoir Gillette.

Les pièces comprennent la batterie, les cinq lames, une bande de lissage, une bande d'humidification et toutes les cloches et tous les sifflets que vous pouvez imaginer attachés à un rasoir. Si Gillette simplifie le rasoir, la chaîne d'approvisionnement changera car un nouveau modèle plus simple n'a plus besoin de la technologie de pointe du modèle plus compliqué. Ainsi, il serait peut-être possible de trouver un produit plus simple à un prix inférieur avec un autre fabricant, mais est-ce le vrai problème ?

Vous devez également prendre en compte des facteurs indirects et intangibles tels que la fiabilité de la chaîne d'approvisionnement actuelle, la distribution, le stockage, l'expédition et la commercialisation. COGS est en gros une analyse en soi, et elle est imprécise. En plus du COGS, l'analyse a-t-elle vraiment creusé la racine du problème. Le prix est-il le vrai problème dans ce cas ? Il se peut que le concurrent développe une meilleure relation avec les clients et que sa marque éducative porte ses fruits. Le problème n'a peut-être rien à voir avec le prix et le COGS.

Sans définir le cœur du problème, Gillette risque de tomber dans un terrier de lapin. Gillette pourrait développer inutilement un produit plus simple qui n'améliorerait pas ses ventes et pourrait perturber une chaîne d'approvisionnement qui fonctionne par ailleurs. Mais l’examen des corollaires en termes de concurrent pourrait révéler que le changement de marque serait une meilleure stratégie.

Les cinq pourquoi

L'espace Lean/Six Sigma utilise un processus appelé « Les cinq pourquoi » pour réduire un problème jusqu'à sa cause profonde. Le processus est simple : commencez par un énoncé du problème et continuez à demander « Pourquoi ? » jusqu'à ce que vous arriviez à la racine du problème. Taiichi Ohno,père du système de production Toyota, explique :

«La base de l'approche scientifique de Toyota est de demander pourquoi cinq fois chaque fois que nous rencontrons un problème… En répétant pourquoi cinq fois, la nature du problème ainsi que sa solution deviennent claires.»

Énoncé du problème : les clients sont mécontents parce qu'on leur expédie des produits qui ne répondent pas à leurs spécifications.

1. Pourquoi les clients reçoivent-ils de mauvais produits ?

– Parce que la fabrication a construit les produits selon des spécifications différentes de celles convenues par le client et le vendeur.

2. Pourquoi la fabrication a-t-elle construit les produits selon des spécifications différentes de celles des ventes ?

– Parce que le vendeur accélère le travail dans l’atelier en appelant directement le chef de fabrication pour commencer le travail. Une erreur s'est produite lors de la communication ou de la rédaction du cahier des charges.

3. Pourquoi le commercial appelle-t-il directement le responsable de fabrication pour commencer le travail au lieu de suivre la procédure établie dans l'entreprise ?

– Parce que le formulaire « démarrage des travaux » nécessite l'accord du directeur commercial avant le début des travaux et ralentit le processus de fabrication (ou l'arrête lorsque le directeur est absent du bureau).

4. Pourquoi le formulaire contient-il une approbation pour le directeur des ventes ?

– Parce que le directeur commercial doit être continuellement informé des ventes pour pouvoir discuter avec le PDG.

Une fois que vous avez trouvé la cause première, vous pouvez identifier les options à explorer. Selon le problème et la situation, il peut s'agir d'une solution logicielle, d'une solution de processus ou d'une solution nécessitant l'intervention d'experts externes ayant rencontré des problèmes similaires dans le passé.

Où les corollaires rencontrent la confrontation

Même si vous trouvez un corollaire, la mise en œuvre de la solution reste une bataille difficile. Dans ma carrière, un problème courant est ce que je décris comme « le corps rejetant l’organe ». Vous apportez une nouvelle vérité dans une organisation et il y a tellement d'orthodoxie, tellement de rigidité autour de la vérité actuelle, que la nouvelle vérité est perturbatrice. La nouvelle vérité met tellement les gens au défi qu’elle commence à diminuer leur valeur à court terme parce que les gens se sentent menacés par la perturbation et la nouvelle perspective. Au lieu d’essayer de comprendre ou d’apprendre la vérité, ils essaient de débarrasser l’entreprise de cette idée.

Alors, pourquoi les gens se sentent-ils menacés par le changement ? Parce que les gens ont peur d’échouer. Lorsqu’ils sont confrontés à une solution à un problème, certains auront l’impression que c’est quelque chose qu’ils ne comprennent pas assez bien pour démontrer leur compétence. La dynamique est directement liée à la valeur personnelle. Un manque de compréhension est lié à l’obsolescence, ou au fait qu’ils peuvent être considérés comme trop vieux pour comprendre une nouvelle idée, ou que leurs compétences sont obsolètes. Appelez cela de l'insécurité, si vous voulez.

C'est normal de ne pas tout comprendre dans les affaires : quiconque agit comme il le fait fait semblant. Ce qui est important, c’est que les dirigeants essaient constamment d’apprendre plutôt que de rester dans le petit coin du monde où ils ont bâti leur carrière.

Les étapes de l'application des corollaires

Dans le guide HowDo des corollaires, je présente une approche étape par étape pour identifier les problèmes et les corollaires avec les solutions les plus rapides et les plus sans risque. En gros, les étapes sont les suivantes :

Trouver l'employé 10x

Si vous souhaitez résoudre un problème rapidement, vous devrez trouver et acquérir ceux qui l'ont déjà résolu. Parfois ce sera un expert, parfois ce sera toute une équipe, voire toute une entreprise. Cela peut être une pilule difficile à avaler étant donné les préjugés internes, mais l’avenir sera rempli de nouvelles conversations de ce type, alors acceptez fièrement les corollaires comme ajout à votre boîte à outils.

Dans ma carrière, le bon expert a un retour sur investissement démesuré. Ce que je veux dire par là, c'est qu'ils augmentent la probabilité de succès, diminuent le temps requis pour réussir et augmentent votre confiance dans votre réussite. Le bon expert possède tout l’apprentissage accumulé grâce aux erreurs qu’il a commises en résolvant le même problème dans le passé. Il s’agit d’un raccourci pour éviter toutes les erreurs qu’une personne moins expérimentée pourrait rencontrer, et c’est pourquoi le bon expert n’est pas bon marché.

Dans la Silicon Valley, il y a un « ingénieur 10X », ainsi appelé parce qu'il s'agit d'une personne qui est 10 fois plus productive que tout le monde, surhumaine en fait. Certains d’entre eux sont de véritables génies dans leur domaine et ont probablement commencé à construire des réseaux de neurones quand ils avaient cinq ans. Mais la majorité d’entre eux connaissent tout simplement profondément le problème et portent les cicatrices des combats qui le prouvent.

La familiarité s’accumule en étant plongé tête première dans un problème. Comment construire un algorithme de suivi sur Facebook ? Aucune idée : découvrons-le ! Facebook a commis de nombreuses erreurs en apprenant à cibler les personnes avec des algorithmes. Ainsi, embauchez quelqu’un qui a travaillé chez Facebook et vos algorithmes de consommation le feront sortir du parc.

Trouver ces experts peut être délicat mais, pour la plupart des secteurs, LinkedIn offre une certaine transparence quant à qui fait quoi. Beaucoup de gens annoncent exactement ce qu’ils veulent faire et ce qu’ils font exactement. Commencez par vos concurrents et appelez les personnes qui ont résolu le problème. Si vous ne pouvez pas vous le permettre, regardez en bas ou en face de ce concurrent. Si vous ne pouvez pas vous permettre une personne de Facebook, tournez-vous vers Pinterest, Tinder ou l'un des autres réseaux privés. Regardez les employés qui travaillaient pour Facebook ou Instagram et qui sont allés dans des startups, en échec ou autrement.

Les entreprises traditionnelles sous-estiment leur attrait pour de nombreux employés potentiels. De nombreux voyageurs de haut vol pensent qu'ils veulent construire l'avenir dans un plan d'étage ouvert avec du café Blue Bottle illimité, mais l'attrait des startups peut bientôt s'estomper. Beaucoup décident qu'ils veulent une assurance maladie et non un expresso toutes les deux heures. Un revenu stable, des stock-options, les week-ends et les soirées sont propices à la raison, les semaines de 80 heures ne le sont pas. Trouvez ces personnes et faites un pitch. Tu pourrais être agréablement surpris.

Chez Rosetta Stone, mon équipe était en train de créer un meilleur produit d'apprentissage des langues. Mes corollaires dans ce cas étaient les universitaires qui enseignaient l’apprentissage des langues. J'ai fait des recherches sur les universitaires les plus cités, les plus récompensés et les plus reconnus, et je les ai embauchés. J'ai également découvert qui produisait le meilleur produit, le produit à la croissance la plus rapide, le produit avec le plus de satisfaction client et je les ai embauchés. J'ai identifié la meilleure plate-forme technologique pour nos besoins et je l'ai achetée. J'ai découvert qui était le leader du développement d'applications et de la pénétration du marché pour les enfants et je l'ai embauché. J'ai disséqué les problèmes que nous devions résoudre et l'entreprise a créé de la place dans le compte de résultat pour recruter les bonnes personnes.

Le résultat? Rosetta Stone a remporté les prix iKids pour nos applications pour enfants. La plate-forme B2B que nous avons construite est désormais le principal P&L de l'entreprise. Nous sommes passés d'une entreprise B2C à une entreprise B2B avec une ou deux acquisitions et quelques nouvelles équipes. Nous avons complètement changé l'entreprise avec des solutions de précision aux problèmes que nous pouvions voir gagner de l'argent. Nous avons combiné des actifs qui nous ont permis de réaliser des gains d'efficacité.

Je n'ai résolu aucun problème moi-même, j'ai trouvé des gens qui le pouvaient. J'ai utilisé des corollaires pour stimuler la croissance.