Analyse client
1. introduction
Vous plongerez profondément dans votre client pour augmenter les chances de succès de votre entreprise tout en réduisant le risque de votre nouvelle idée. Pour rendre le processus aussi efficace que possible, vous commencerez par les recherches existantes. Une fois que vous avez atteint la saturation des données (ce que vous découvrirez), vous vous lancez dans la recherche qualitative. Cela éclairera votre recherche quantitative. Une fois que vous aurez fini de synthétiser et de résumer votre recherche, vous choisirez votre client et passerez à la section Concurrent du processus de planification de HowDo.
Dans cette formation, vous
- Développez une compréhension profonde, précise et précise de votre client.
- Apprenez à utiliser la recherche secondaire pour comprendre généralement votre client.
- Apprenez à utiliser la recherche qualitative et quantitative pour comprendre précisément votre client.
- Découvrez qui le client pense que vos concurrents sont
- Apprenez à choisir votre client
Des compétences qui seront explorées
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1.1 Quelle est votre hypothèse / Qu’essayez-vous d’apprendre ?
Comprendre le « client » à l’aide du processus d’innovation entrepreneuriale est un processus en 3 étapes :
- Prendre connaissance de la problématique client pour avoir une idée ;
- Parler à d'autres clients pour voir si l'idée résout le problème ;
- Participez aux tests MVP pour réitérer les commentaires des clients.
1.1.1 Connaître les problématiques de vos clients pour avoir une idée.
La plupart des fondateurs qui réussissent se considèrent comme le premier client et résolvent leur propre problème. Prenez Airbnb :Nous étions en 2007 et les colocataires Joe Gebbia et Brian Chesky ne pouvaient pas payer leur loyer à San Francisco. Les deux hommes savaient qu'une grande conférence sur le design allait avoir lieu à San Francisco, ce qui rendait les hôtels difficiles à trouver. Et tout a commencé par un e-mail : Gebbia a écrit à Chesky avec une idée : et s'ils transformaient leur loft en une chambre d'hôtes design, avec un matelas et un petit-déjeuner ? C’était une façon de « gagner quelques dollars ». Le duo, qui s'était rencontré à l'université de la Rhode Island School of Design, pensait qu'agir en tant que guides touristiques auprès des designers serait une façon amusante de gagner de l'argent. 12 ans plus tard, cette idée vaut $31 milliards.
1.1.2 Parler à d'autres clients pour voir si votre idée résout leur problème.
La recherche de commentaires des clients est un processus important pour être centré sur le client ; l’étude de cas Uber en est la parfaite illustration. Lorsque Uber validait son idée pour la première fois (à l'époque où il s'agissait d'UberCab), Travis Kalanick, le fondateur d'Uber, était en charge de l'offre. Il a appelé à froid 10 chauffeurs de taxi noirs existants et a partagé le concept d'Uber. Trois ont raccroché, quelques-uns ont écouté et trois ont voulu se rencontrer. Le fait que 30% souhaitait se rencontrer a donné à Travis l'assurance qu'il y avait une demande pour son idée. Le test est le suivant : l’idée résout-elle un problème rencontré par le client ?
1.1.3. Engagez-vous dans les tests MVP et réitérez les commentaires des clients.
Les tests MVP font partie intégrante du développement d'une startup et l'étude de cas Slack est l'exemple parfait de l'importance de réitérer les commentaires des clients. Lorsque Slack a été lancé pour la première fois, ils l'ont lancé avec environ 10 entreprises et ils ont supplié et cajolé leurs amis d'autres entreprises de l'essayer et de leur donner leur avis. L’équipe Slack était déterminée à rechercher des réponses et des commentaires de la part des clients ayant déjà essayé le produit.
Les trois exemples démontrent qu'une découverte client importante consiste à valider que l'entreprise résout un problème client. Cependant, il est tout aussi important de comprendre à quelle partie de la phase de découverte de clients se trouve l’entreprise.
La meilleure tactique pour vous assurer de poser les bonnes questions aux clients est d'être clair sur l'hypothèse que vous essayez de prouver/réfuter. La section suivante montre à quel point l'obsession du client est importante dans le processus de découverte, de conception, de développement et de test du MVP. Vous pouvez également en trouver davantage, en détail, dans les HowDo.Module produit.
2. Pourquoi l'obsession du client est essentielle au succès
2.1 Pourquoi passer du temps à identifier votre client vous aide à créer la bonne solution
Exercice de réflexion : trouver un client pour une idée
En tant qu'entrepreneur, comprendre votre client est de la plus haute importance. Prenez un moment maintenant pour visualiser votre idée et notez qui, selon vous, serait votre client.
Maintenant que vous avez identifié un client pour votre idée, testez vos hypothèses sur qui est votre client. Cela vous aidera à mieux comprendre le client, car il est essentiel que vous compreniez profondément ses besoins et ses difficultés.
Étude de cas : #2 Crayon
Le crayon #2 constitue désormais une explication simple de l'importance pour les nouvelles entreprises d'être centrées sur le client. Dans ce cas, nous considérerons un crayon #2 comme solution. D'autres exemples possibles pourraient être Chromebook pour l'éducation contre Mac pour les professionnels/créatifs ou Salesforce pour les entreprises contre Hubspot pour les PME.
Un crayon #2 répond parfaitement au besoin d'un client : un professeur de lycée dont les élèves passent un test à choix multiples. Le crayon offre une solution qui permet à leurs élèves de marquer les réponses à choix multiples et de les effacer si nécessaire. Cela résout le problème des gribouillages excessifs et des réponses illisibles de la part des étudiants, qui pourraient poser problème s'ils choisissaient d'utiliser des stylos à encre.
Le crayon #2 est également une excellente solution pour de nombreux autres clients :
- Les comptables en période d'impôts qui écrivent beaucoup et doivent facilement effacer les erreurs ;
- Des écrivains qui éditent et révisent constamment leur travail ;
- Les golfeurs qui ont besoin de marquer des points sur le parcours pendant une partie ;
- Les menuisiers qui ont besoin de tracer des marquages sur les murs et autres matériaux ;
- Des artistes qui créent des chefs-d'œuvre vibrants et colorés.
Maintenant, bien que le crayon #2 en bois jaune d'origine, à obscurité moyenne et à douceur moyenne soit la solution parfaite pour le scénario enseignant/élève, ce n'est peut-être pas le cas pour d'autres cas d'utilisateur.
Les golfeurs, par exemple, n'ont pas de moyen simple de transporter un crayon #2 de longueur standard de 7,5 pouces lorsqu'ils sont sur le terrain de golf. Au lieu de cela, les terrains de golf proposent une solution plus petite, des crayons courts, qui résolvent de manière unique le problème des golfeurs qui ont besoin d'un ustensile d'écriture portable.
De même, les menuisiers ont également des besoins uniques car ils ne se contentent pas d'écrire sur du papier. Ils pourraient être en train d'écrire sur du bois un jour et de la pierre le lendemain. Un crayon de plus grande taille avec une densité de plomb plus élevée aide les menuisiers à s'assurer que leurs marques sont visibles sur n'importe quelle surface et sont faciles à tracer.
Enfin, les artistes ont besoin de couleur et nécessitent une variété de tailles et de nuances de traits différentes. Pour un artiste, un crayon #2 peut à lui seul créer un style de chef-d'œuvre, mais il ne répondra pas à tous ses besoins.
Le point de l'exemple est qu'un crayon (c'est-à-dire la solution) doit se transformer en la bonne solution pour le bon client (enseignants, golfeurs, menuisiers, etc.). Cela nécessite une compréhension approfondie du problème du bon client et du cas d’utilisation principal. La vérité fondamentale est qu'un entrepreneur doit d'abord démarrer son entreprise avec une solide compréhension du client et de ses problèmes, avant de prescrire une solution.
En résumé, chaque type de client a des besoins uniques et vous devez y répondre. Si vous ne créez qu’une seule solution et essayez de la vendre à tout le monde, vous ne résoudrez probablement pas très bien un seul problème.
2.2 Exemples d'obsession client
2.2.1 L'obsession client d'Amazon
En 1997, Bezos a écrit unlettre aux actionnairesdéclarant qu'Amazon serait axé sur le client plutôt que sur les actionnaires. Cette lettre a redéfini la manière dont les futures startups seraient formées, ce qui en fait une lecture essentielle pour tout innovateur et entrepreneur moderne.
En fin de compte, Bezos a clairement indiqué dans la lettre que répondre aux appels de résultats trimestriels et satisfaire les analystes de Wall Street ne correspondait pas à son idée de création de valeur sur le long terme. Il pensait que la valeur à long terme consistait à plaire au client et que « l'orientation client » était la clé des bénéfices à long terme.
Voici quelques extraits de la lettre aux actionnaires ainsi qu’une interprétation vague de la véritable signification de Bezos :
« Nous nous mesurons d'abord en fonction des paramètres les plus révélateurs de notre leadership sur le marché : la croissance de la clientèle et des revenus, la mesure dans laquelle nos clients continuent d'acheter chez nous de manière répétée et la force de notre marque. »
Interprété : « C'est le client, et non vous (actionnaire), qui est important. »
"Nous pensons qu'une mesure fondamentale de notre succès sera la valeur actionnariale que nous créons sur le long terme."
Interprété : « Nous ne donnerons pas la priorité aux résultats trimestriels ni aux réactions de Wall Street à leur égard. »
« En raison de l’importance que nous accordons au long terme, nous pouvons prendre des décisions et évaluer les compromis différemment de certaines entreprises. »
Interprété : « Vous (actionnaire) n’aimez peut-être pas ou ne comprenez pas ce que nous décidons de faire, mais nous allons le faire quand même. »
"Nous n'avons pas l'audace de prétendre que ce qui précède constitue la "bonne" philosophie d'investissement, mais c'est la nôtre, et nous aurions tort de ne pas être clairs sur l'approche que nous avons adoptée et que nous continuerons d'adopter."
Interprété : « Vous (actionnaire) pourriez ne pas aimer ou comprendre ce que nous décidons de faire, et nous ne serons pas dissuadés. »
La croissance sans précédent d'Amazon a inspiré d'autres entreprises à adopter la philosophie d'obsession du client de Bezos. Le succès de l'entreprise repose sur le fait d'avoir toujours une longueur d'avance sur la connaissance de ce que veut le client, avant même que celui-ci sache qu'il le veut, et de le lui fournir ensuite.
Le terme « obsession du client » a été inventé par Bezos et est la raison pour laquelle Amazon place continuellement la barre en matière d'expérience client, dépassant les autres détaillants en termes de prix, de sélection, de disponibilité et de livraison. Amazon a utilisé avec succès ses bases techniques pour créer des services qui alimentent désormais la majorité des startups Internet de la Silicon Valley, et leur capacité d'exécution surpasse celle des plus grands opérateurs historiques, notamment le service postal des États-Unis, FedEx, UPS et DHL.
Amazon étend constamment ses offres aux clients, tandis que chaque nouvelle offre donne à Amazon accès à de nouvelles données client. Les données clients fournissent à Amazon de meilleures informations sur leurs clients. En conséquence, Amazon est en mesure d'anticiper les besoins de ses clients et de créer encore plus de produits et de services pour répondre à leurs besoins.
Dans une interview fascinante de CNBC avec Bezos, datant de 1999, il discute des plans d'expansion d'Amazon, qui sont bien sûr basés sur le service aux clients :
Bezos : « Je crois que si vous pouvez vous concentrer de manière suffisamment obsessionnelle sur l'expérience client, la sélection, la facilité d'utilisation, les prix bas, plus d'informations pour prendre des décisions d'achat… si vous pouvez offrir aux clients tout cela, plus un excellent service client, et avec nos jouets et appareils électroniques nous avons une politique de retour de 30 jours… alors je pense que vous avez de bonnes chances. Et c'est ce que nous essayons de faire.
L'orientation client de Bezos va jusqu'à lier la superficie de l'espace de distribution d'Amazon aux besoins du client.
Bezos : « Nous avons plus de 3 000 employés et plus de quatre millions de pieds carrés d'espace de centre de distribution. Et ce sont des choses dont je suis très très fier, car avec cet espace de centre de distribution et une demi-douzaine de centres de distribution à travers le pays, cela nous permet de rapprocher les produits des clients afin que nous puissions les expédier très rapidement aux clients, ce qui améliore les niveaux de service à la clientèle. C'est de cela que nous parlons. S'il y a une chose qui caractérise Amazon.com, c'est son attention obsessionnelle envers l'expérience client, de bout en bout.
Lorsque l’intervieweur suggère qu’Amazon est un « pur jeu Internet » (une entreprise uniquement axée sur un créneau industriel spécifique), Bezos précise que cette affirmation passe totalement à côté de l’essentiel.
Bezos : « Peu m'importe que nous soyons une pure société Internet… nous fournissons le meilleur service client… Ils [nos investisseurs] devraient investir dans une entreprise obsédée par l'expérience client à long terme. Il n’y a jamais de décalage entre les intérêts des clients et ceux des actionnaires.
À un moment donné, l'intervieweur compare Amazon, un détaillant de commerce électronique doté de centres de distribution, à Walmart, qui possède des magasins de vente au détail physiques, et suggère que le modèle d'Amazon est coûteux. Bezos explique qu'au contraire, les centres de distribution coûtent moins cher que les espaces de vente au détail. Cependant, l'intervieweur double sa suggestion selon laquelle le modèle d'Amazon est trop audacieux. La conversation suit…
Intervieweur : « D’accord. Ainsi, vous ouvrirez autant de pieds carrés d’espace physique que nécessaire et embaucherez autant d’employés que vous en avez… »
Bezos : « au service des clients. Absolument. Et nous le ferons aussi rapidement que possible.
Intervieweur : « C'est une proposition très coûteuse. »
Bezos, patiemment, explique la logique et les mathématiques.
Bezos : « Ce n’est pas comparable à l’ouverture d’un réseau équivalent de magasins de détail. Écoutez, lorsque nous ouvrons un centre de distribution, nous ouvrons des endroits où nous pouvons payer 30 cents le pied carré pour un bail au lieu de payer $7 le pied carré pour un espace de vente au détail, ce que vous pourriez payer dans une zone commerciale à fort trafic. Donc quand on compare ces choses, ce ne sont pas les mêmes. On ne peut pas comparer une grande chaîne de magasins de détail à une demi-douzaine de centres de distribution. Ce n'est tout simplement pas, vous savez, ce sont de mauvais mathématiques.
L'intervieweur reste dubitatif.
Intervieweur : « Quoi qu’il en soit, quel que soit le côté de l’argument que vous croyez avancer, il me semble… »
Bezos : "Il n'y a qu'un seul côté, c'est d'être obsédé par les clients."
L'interview se poursuit avec l'intervieweur remettant en question les faibles marges bénéficiaires avec lesquelles il suggère qu'Amazon doit travailler ; Bezos explique la raison qui sous-tend la croissance de l'entreprise.
Bezos : « Nous ouvrons de nouvelles catégories de produits et nous nous développons dans de nouvelles zones géographiques. Nous avons de tout nouveaux modèles commerciaux avec des choses comme les enchères. Nous pensons que c’est la moins risquée des deux approches, car l’échelle est importante dans ce secteur. Et vous avez également besoin d’évolutivité pour offrir les prix les plus bas et le meilleur service client aux gens. L’échelle est donc importante pour nous, et nous allons rechercher ce genre d’échelle.
L'intervieweur poursuit son argumentation et accuse Bezos d'être arrogant, ce qui montre finalement sa myopie.
Intervieweur : « N'est-ce pas, dans une certaine mesure, avec tout le respect que je vous dois, une certaine arrogance d'entreprise que de supposer que vous pouvez vous lancer dans ces secteurs, dans lesquels vous n'avez aucune expérience, et devenir pratiquement du jour au lendemain le meilleur dans ces secteurs et le leader du marché dans ces secteurs ?
Bezos : « Je ne pense pas. Donc, vous savez, quand nous avons commencé à vendre des livres il y a quatre ans, tout le monde disait : « Écoutez, vous n'êtes que des informaticiens et vous ne connaissez rien à la vente de livres. Et c'était vrai. Mais ce qui nous importait vraiment, c'était les clients, et maintenant nous en savons beaucoup sur les livres. Quand nous avons commencé à vendre de la musique, les gens disaient la même chose, mais nous avons embauché les bonnes personnes… donc, vous savez, nous prenons l'engagement envers le client très au sérieux, et nous ne sommes pas sur le point de sortir quelque chose ou d'annoncer quelque chose avant qu'il ne soit prêt. .»
Dans l’ensemble, l’interview souligne le dévouement total d’Amazon envers le client, ce qui relève du bon sens pour Bezos et pourtant si souvent négligé par d’autres entreprises. Bezos s'étonne que personne n'ait rattrapé son approche client et déclare :« Nous n’avons fait face à aucune concurrence partageant les mêmes idées pendant sept ans. »
2.2.2 Exemples de démarrage d'obsession client
Avance rapide jusqu’à aujourd’hui et le paysage actuel du commerce électronique a changé. Il existe désormais des millions d'autres marques indépendantes, directement destinées aux consommateurs (D2C), dédiées au client et qui ont trouvé une voix unique en ligne, en dehors du modèle de vente au détail traditionnel. Trois exemples, discutés plus en détail ci-dessous, de ces marques sontbonobos, le fabricant de vêtements tendance pour hommes ;Warby Parker, le fabricant de lunettes de prescription en ligne ; etCasper, une entreprise qui a bouleversé l'industrie du matelas.
2.2.2.1 Bonobos
Bonobos a été fondée par Andy Dunn et Brian Spaly lorsqu'ils ont remarqué à quel point il était difficile pour les hommes de trouver un pantalon qui leur allait. La marque a commencé comme détaillant en ligne et a ensuite été rachetée par Walmart, en 2017, pour $310 millions.
Selon Casey Drake, écrivain pour Endear :
« Dès le premier jour, Bonobos s'est engagé à adopter une approche différente de son modèle économique. Au lieu d’investir de l’argent dans des méthodes de marketing traditionnelles, ils ont plutôt investi dans leur expérience client et leurs équipes de réussite. Il en a résulté un culte prêt à adhérer à tous les nouveaux concepts intéressants que la marque essaierait.
Dunn a décrit leur approche comme « maniaquement axée sur l'expérience client et sur l'interaction, les transactions et la narration avec les consommateurs ». La popularité de l'entreprise s'est accrue grâce au bouche à oreille des fidèles de la marque.
2.2.2.2 Warby Parker
Warby Parker, le détaillant en ligne de lunettes de vue et de lunettes de soleil, est une autre marque axée sur l'orientation client. Warby Parker a été fondée en 2010 par Neil Blumenthal, Andrew Hunt, David Gilboa et Jeffrey Raider, quatre étudiants de Wharton. Décrit comme« la startup la plus innovante d’Amérique »par Yashica Vashishtha, écrivain pour YourTechStory, les quatre entrepreneurs ont présenté des lunettes élégantes et personnalisées au consommateur en ligne.
Les concurrents de Warby Parker étaient Luxottica et LensCrafters. Luxottica vendait des lunettes élégantes, mais les prix étaient haut de gamme et Lenscrafters manquait de style dans son image de marque. Les options de lunettes de Warby Parker étaient à la fois attrayantes et abordables et permettaient aux clients d'essayer jusqu'à cinq paires dans le confort de leur foyer. Selon Gilboa, l'un des cofondateurs, « l'idée reposait en réalité sur deux prémisses simples. La première est qu’une paire de lunettes ne devrait pas coûter plus cher qu’un iPhone, et la deuxième, que les lunettes pourraient effectivement être vendues en ligne.
Le produit de niche a immédiatement gagné en popularité et a encore gagné en popularité après que Vogue ait couvert l'histoire de Warby Parker au cours de la première année de son lancement. La marque respirait la tendance, le style et une touche d’exclusivité, tout en étant universelle. L'image de marque de Warby Parker et son orientation client ont construit un mur défensif qui l'a protégé des concurrents et des autres fabricants de lunettes.
Warby Parker a maintenant lancé des magasins physiques et construit ses propres capacités de fabrication dans un laboratoire d'optique du comté de Rockland, à New York. En 2018, l'entreprise était évaluée à environ 1,75 milliard de dollars, ce qui en fait l'une des marques D2C les plus performantes au monde.
2.2.2.3 Casper
Casper, un détaillant en ligne de matelas et de produits de sommeil, est une autre marque qui a utilisé l'expérience client pour bouleverser le secteur de la vente au détail traditionnel. Casper a réussi l’exploit extraordinaire de persuader les clients d’acheter un matelas en ligne sans toucher/sentir au préalable le produit. Il semble plutôt contre-intuitif qu'acheter un matelas sans l'avoir essayé au préalable soit dans l'intérêt du client – après tout, qui veut un matelas trop dur, trop mou et pas juste ?
Ainsi, grâce à un marketing intelligent, Casper a gagné la confiance du client à tel point qu'il était prêt à lui confier la responsabilité de choisir le matelas adapté à ses besoins, ce qui lui a permis d'économiser beaucoup de temps et d'ennuis. En utilisant des données sur les expériences réelles et les avis des clients, les références de cartes-cadeaux $75 et une garantie de 100 jours, Casper a trouvé le problème du client et l'a résolu.
En fin de compte, Casper a construit une relation avec le client et s'est assuré qu'il était informé de ses achats potentiels, ce qui lui a apporté une tranquillité d'esprit – un facteur important pour les articles coûteux. En janvier 2020, Casper a déposé une demande d'introduction en bourse (IPO) avec une valorisation initiale de $1,1 milliard, après son tour de table privé en mars 2019.
2.2.3 Google Cloud : un échec à obséder le client
Le récit d’Amazon a été initialement dénoncé et accueilli par d’innombrables sceptiques. Considérez l’interview de Jeff Bezos au début de cet article, dans laquelle l’intervieweur accusait Bezos de faire preuve d’« arrogance d’entreprise ».
Grâce à son état d'esprit client, Amazon a obtenu l'autorisation à long terme du client et dispose désormais d'une autorisation à long terme de Wall Street. Wall Street n’est pas un idiot. Il semble logique au client de déterminer si une entreprise est pertinente et quel pourrait être son avenir. Dans l’ensemble, Wall Street s’intéresse à la chaîne de valeur et Amazon s’intéresse à la chaîne de valeur client.
La plupart des entrepreneurs connaissent la chaîne de valeur. Il est décrit par Google comme « le processus ou les activités par lesquels une entreprise ajoute de la valeur à un article [produit], y compris la production, la commercialisation et la fourniture d'un service après-vente ».
Quelques années plus tard, des entreprises comme Amazon examinent désormais la chaîne de valeur du point de vue du client. La « chaîne de valeur client » comprend désormais l'ensemble des étapes qu'un client doit suivre pour acquérir des produits et des services. Par conséquent, la chaîne comprend également la recherche en ligne par le client pour en savoir plus sur un produit, la sélection d'un produit, la recherche d'un site Web sur lequel acheter le produit, le clic, le choix des options de livraison, etc. Pour un détaillant en ligne, la chaîne de valeur client comporte de nombreux autres éléments à remplir ; par conséquent, ce qui ajoute de la valeur pour le client, c'est moins d'étapes dans le processus d'acquisition : entrez dans la commande en 1 clic d'Amazon.
Google Cloud, en revanche, est un exemple de la façon dont la chaîne de valeur client ne s'est pas aussi bien déroulée, comme l'explique Ben Thompson de Strategery dans un article de fond.
Vendre une infrastructure cloud ne semble pas très difficile pour Google, compte tenu de la vaste infrastructure cloud que Google utilise pour alimenter son moteur de recherche. Le problème, cependant, est que la chaîne de valeur de Google n’est que cela : une chaîne de valeur, et non une chaîne de valeur client. Selon Thompson,« Le monde des logiciels d'entreprise n'est pas un monde en libre-service pour le client (et dans la mesure où c'est le cas, Amazon Web Services (AWS) domine l'espace). Google, pour vendre son infrastructure cloud, a besoin d'une couche intermédiaire pour interagir avec des acheteurs relativement centralisés ayant des attentes complètement différentes de celles des consommateurs en matière de visibilité de la feuille de route des produits, de support client et de tarification.
Google Cloud reste loin derrière AWS et Microsoft en matière de technologie cloud, car Google manque de capacités en matière de personnalisation, de support et de capacité de vente.
La culture de Google a été, selon Thompson,« Il s'agit de fabriquer le meilleur produit technologiquement et d'attendre que les clients fassent la queue. Cela a peut-être fonctionné pour Search et pour VMWare, mais cela ne fonctionnera pas pour Google Cloud. Au lieu de cela, l'entreprise doit réellement se lancer et vendre, développer la capacité et la volonté d'adapter son offre aux besoins des clients, être prête à créer des fonctionnalités simplement parce qu'elle fait avancer les choses avec les DSI et offrir un véritable support.
Le point à retenir ici est que pour que Google Cloud fonctionne, Google ne doit pas se concentrer sur l'innovation technologique, mais plutôt sur son client.
Activité 1 : Évaluer les besoins des clients d'une startup
L'activité 1 consiste à examiner le site Web d'une startup et à évaluer sa manière de commercialiser, ce qu'elle fait et, plus important encore, pour qui elle le fait. Le but de cette mission est d'examiner les concepts décrits dans la session dans le contexte d'une startup du monde réel.
Les questions sont conçues pour être ouvertes ; vous devez réfléchir suffisamment à vos réponses car il peut y avoir une variété de réponses et d'opinions correctes. Des notes pédagogiques sont incluses pour chaque question.
Kiwibot
Kiwibotest une startup qui fournit du matériel et des logiciels pour la livraison de robots sur le dernier kilomètre. Ils ont levé $3.5M, selon Crunchbase. Génial!
Qui est leur client exactement ? Essayez de parcourir leurpage d'accueilet voyez ce que vous trouverez :
Une fois que vous avez eu l'occasion d'examiner les clients et les propositions de valeur ci-dessus, veuillez répondre aux questions ci-dessous :
Lorsque vous parcourez la page d'accueil et que vous voyez les informations ci-dessus, qu'en pensez-vous ?
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Remarque de l'enseignant :La bonne réponse est qu’ils manquent de concentration et qu’il s’agit d’une technologie à la recherche d’un problème à résoudre. Il est toujours préférable d'identifier votre client avant de commencer le marketing, afin de cibler votre client spécifique. Aucun pipeline d'acquisition de clients, aucune expérience numérique ou entonnoir de vente efficace n'est suffisamment large et efficace pour permettre une diversité de clients dès les tout premiers stades d'une nouvelle entreprise. En tant qu’entrepreneur, vous devez mettre « tous vos œufs dans le même panier » pour maximiser l’impact de vos ressources limitées. C'est pourquoi il est très important d'évaluer constamment votre compréhension du client et d'adapter votre approche à son problème en conséquence.
Quelle est la clientèle cible de la startup ?
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Remarque de l'enseignant :La réponse est qu'ils ne savent pas qui est leur client, mais ils pensent qu'ils pourraient avoir l'un des quatre segments de clientèle possibles.
Si vous étiez le fondateur de la startup, que pourriez-vous faire pour améliorer votre compréhension de votre client ?
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Remarque de l'enseignant :La réponse que nous recherchons découle de la deuxième partie de la session et est qu'ils devraient mener davantage de recherches sur les segments de clientèle possibles pour comprendre pour qui ils sont les plus à même de résoudre un problème concret.
Selon vous, lequel des quatre segments de clientèle cibles décrits est le meilleur ?
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Remarque de l'enseignant :Même si les étudiants devraient être en mesure de présenter ici une opinion personnelle, la réponse que nous recherchons est que c'est difficile à dire sans mener des recherches supplémentaires.
L’essentiel à retenir est que si la startup peut se concentrer sur l’un de ses quatre segments de clientèle, elle peut concevoir la solution parfaite pour ce client. Cependant, la conception d'une solution pour servir les quatre segments de clientèle ne laissera aucun d'entre eux satisfait, car l'attention de la startup est trop dispersée sur des besoins multiples et uniques.
Questions de discussion supplémentaires
- En tant que nouvelle entreprise, devriez-vous avoir 1 segment de clientèle cible, 3 segments de clientèle cibles ou 5 segments de clientèle cibles ? Pourquoi?
- Si vous êtes au courant de 10 clients potentiels, dans un segment de clientèle, mais que vous avez identifié que votre segment de clientèle cible est différent, devriez-vous quand même procéder à la vente à ces 10 clients potentiels ?
- Si une grande entreprise, c'est-à-dire un client potentiel, située en dehors de votre segment de clientèle cible unique, voit une autre utilisation de votre produit ou de votre technologie, devriez-vous l'envisager ?
Remarque : La plupart du temps, les grandes entreprises drainent des ressources. Les processus contractuels, juridiques et de conformité associés aux grandes entreprises représentent souvent plus de quelques mois de financement pour les entreprises en phase de démarrage.
Voici quelques points de vue possibles qui peuvent émerger dans les réponses à la mission :
- La technologie de Kiwibot répond aux besoins de nombreuses personnes ! Ils vont être une énorme entreprise !
- Le problème ici est que chacun des quatre clients décrits (restaurant, gouvernement, applications de livraison et développeurs) a des problèmes uniques qui nécessitent des propositions de valeur uniques.
- De plus, ils sont dispersés lorsqu'ils tentent de créer 4 solutions différentes à la fois.
- Chacun des quatre types de clients qu'ils servent a un problème différent.
- Oui, ils ont décrit des problèmes différents pour chacun.
- Leur solution unique peut-elle résoudre chacun de ces quatre problèmes ?
- Je ne comprends pas qui est leur client…
- Exactement, et il semble que ce n’est pas le cas non plus, ce qui indique qu’ils pourraient être confus ou manquer de concentration.
3. Se préparer à en savoir plus sur votre client et votre entreprise
3.1 Types de connaissances
Dans l’innovation entrepreneuriale, votre niveau de risque est déterminé par vos connaissances. Plus vous en savez, moins vous courez de risques. Moins vous en savez, plus vous êtes confronté à des risques. Par conséquent, il est important de comprendre à la fois ce que vous savez et ce que vous ne savez pas.
Pour développer cette matrice,
La première chose qui doit être immédiatement évidente est que la connaissance est relative, en elle-même et entre les personnes. Ainsi, le « nous » dans cette matrice est interchangeable avec « je », « vous », « ils », etc…
3.1.1 l'interaction des connaissances et des risques
Pour être efficace dans cette transition, nous devons d’abord nous confronter à la réalité de la façon dont nous percevons le risque.
Les opinions ne sont pas des connaissances. Les faits et les données résultant de mesures quantitatives constituent des connaissances. Les informations qualitatives et les perspectives des dirigeants sont soit des inconnues connues, soit des inconnues connues, mais elles ne sont jamais des connues connues.
Ce qui se traduit à son tour par différents niveaux de risque perçu et réel :
Il est important de contextualiser le fait que la connaissance est entièrement relative. Alors qu’un groupe démographique « sait » quelque chose, un autre groupe démographique peut ne pas être encore conscient de ces connaissances ou ne pas avoir accepté ces connaissances. Cette répartition relative des connaissances est particulièrement importante dans le contexte des affaires, car l’intention de toute bonne organisation est de diriger ses ressources.
Dans une équipe donnée, il peut y avoir une variété de joueurs connus. À cette fin, l’un des principaux objectifs d’une équipe devrait être d’optimiser la répartition des connaissances connues en constituant une équipe possédant les connaissances requises pour atteindre les objectifs d’une tâche particulière.
Pour vraiment connaître le client, vous devez d’abord vous mettre dans un état d’esprit pour apprendre.
3.2 État d'esprit du client
Lorsque vous découvrez votre client,laissez vos préjugés à la porte.
« La vraie confiance en soi ne se reflète pas dans un titre, un costume coûteux, une voiture de luxe ou une série d'acquisitions. Cela se reflète dans votre état d’esprit : votre volonté de grandir.
– Carol Dweck, chercheuse pionnière à Stanford, spécialisée dans le domaine de la motivation, pourquoi les gens réussissent (ou non) et comment favoriser la réussite.
Vous devez être prêt àexaminer les anciens problèmes avec une nouvelle perspective et les comprendre à nouveau. Vous ne pouvez pas commencer avec des idées préconçues sur ce que les données vous diront. C'est ce qu'on appelle également avoir « l'esprit du débutant » :
« Dans l'esprit du débutant, il existe de nombreuses possibilités. Dans l’esprit de l’expert, il y en a peu.»
– Maître Zen Shunryu Suzuki, Zen Mind, Esprit du débutant.
Vous devezavoir la force de laisser aller vos idées et l'ouverture d'esprit pour apprendre:
"Le véritable test de la confiance en soi est le courage d’être ouvert, d’accueillir le changement et les nouvelles idées, quelle qu’en soit la source.»
-Jack Welch
Au fur et à mesure que vous vous renseignez sur votre client, vous devezpermettez à la forme de votre idée de changer de forme en fonction du client.
"Vous devez être informe, informe, comme l'eau. Lorsque vous versez de l'eau dans une tasse, elle devient la tasse. Lorsque vous versez de l'eau dans une bouteille, elle devient la bouteille. Lorsque vous versez de l'eau dans une théière, elle devient la théière. L'eau peut s'égoutter et elle peut s'écraser. Deviens comme de l'eau mon ami.»
- Bruce Lee
Pour y parvenir, vous devez être capable de comprendre et de sympathiser (idéalement : sympathiser) avec le client :
"il n'y a aucun moyen pour notre innovation de répondre à des besoins non satisfaits et non exprimés (…) si nous n'écoutons pas seulement les mots mais allons et approfondissons pour comprendre quels sont les besoins qui se cachent derrière elle. innovation de base»
– Satya Nadela (PDG, Microsoft) s'adressant à David Rubenstein (co-fondateur et co-président exécutif de The Carlyle Group)
Vous devezsoyez ouvert à ce que votre idée initiale soit incorrecte.C'est beaucoup plus efficace et vous sera plus utile à long terme pour invalider des idées plutôt que de simplement les valider.
"Ceux qui changent d'avis sont les plus grands gagnants parce qu'ils ont appris quelque chose, tandis que ceux qui refusent obstinément de voir la vérité sont des perdants."
– Ray Dalio, gestionnaire de fonds spéculatifs milliardaire américain, philanthrope et fondateur du plus grand fonds spéculatif au monde
3.3 « Brave Space » / Invalider, ne pas valider
Nous devons commencer le parcours d'apprentissage avec l'état d'esprit ouvert qui est nécessaire pour mener à bien la découverte des clients. Il est important que chaque innovateur reconnaisse que la recherche de la connaissance est la priorité la plus élevée, même si elle met certaines personnes mal à l'aise. Les participants doivent être autorisés à explorer et à découvrir ouvertement et honnêtement ce qui se passe de manière mesurable.
Ce qui rend les innovateurs formidables, c'est qu'ils sont passionnés par une idée et engagés. Ainsi, l'ouverture et l'inexactitude peuvent ne pas être les plus naturelles pour les innovateurs, les fondateurs, les entrepreneurs, les gestionnaires ou quiconque. Il est important de laisser vos préjugés à la porte et au fur et à mesure que vous acquérez des connaissances, soyez prêt à invalider des idées, plutôt que de valider chaque idée. Cela vous aidera à long terme et vous fera gagner du temps, de l'argent, de l'angoisse émotionnelle et de la crédibilité !
Il existe une gamme de préjugés que vous devriez explorer en vous-même avant de vous lancer dans une aventure :
- biais de confirmation ;
- biais égoïstes;
- biais d'optimisme/pessimisme ;
- biais des coûts irrécupérables.
Prendre quelques engagements pratiques AVANT de parler aux clients peut vous aider à « vous mettre dans l’état d’esprit » :
- Admettez l’idée selon laquelle « les mots sont vos données ». Enregistrez, enregistrez, enregistrez. De cette façon, vous pourrez réécouter après.
- Engagez-vous à résoudre les désaccords en fonction de ce que disent les clients. Est-ce que vous et vos cofondateurs ou collègues vous disputez à propos de quelque chose qui peut être résolu du point de vue du client ? Par exemple, votre client pense que la fonctionnalité A devrait être la suivante, vous pensez que la fonctionnalité B. Résoudre les désaccords en fonction des commentaires des clients peut éliminer une certaine émotion et des préjugés dans les décisions.
- N'oubliez pas qu'en vous concentrant sur le problème du client et non sur votre idée, vous vous en sortirez mieux à long terme. Vous perdrez moins de temps et d'argent. Cela ne vous sert qu'à vous aider.
3.4 Agir comme un journaliste
En tant qu'innovateur, essayez d'incarner les caractéristiques d'un journaliste, telles que :
- Ils veulent apprendre
- Ils posent des questions ouvertes
- Ils préparent, ils viennent avec des questions (des exemples de questions sont plus bas dans cet article)
- Ils redemandent (parfois de différentes manières) si les questions ne reçoivent pas de réponse ou sont évitées
- Ils enregistrent et prennent des notes.
À l’instar du « brave space », n’essayez pas d’amener le client à valider votre hypothèse. Si vous adoptez l'état d'esprit « espace courageux » et posez des questions ouvertes, vous serez surpris par ce que dit votre client. C'est ce que tu veux !
Au tout début de l'apprentissage du client, il est impératif que vous collectiez personnellement des données sur le client. L'acquisition de la connaissance client ne doit pas être externalisée, car connaître intimement votre client peut être l'un de vos plus grands atouts. Travailler personnellement avec les clients vous permettra de poser des questions et de clarifier les commentaires, de créer une connaissance intime des clients, une priorité d'un grand entrepreneur !
3.5 Gardez un état d'esprit client
La différence fondamentale entre les entreprises qui ont une vision à court terme et celles qui ont une vision à long terme réside dans l’état d’esprit de l’entreprise. Les entreprises à court terme axées sur les investisseurs ont un « esprit d’entreprise ». Les entreprises à long terme axées sur le client ont un « esprit client ». C’est cette différence de mentalité simple, mais fondamentale, qui sépare les entreprises qui réussissent à innover et à croître de celles qui luttent pour rester compétitives.
Ces différences se retrouvent dans l’ensemble de l’entreprise :
- CLIENT: Le client de la mentalité commerciale est l'investisseur, tandis que le client de la mentalité client est l'utilisateur final.
- SE CONCENTRER: Un état d'esprit d'entreprise se concentre sur le P&L, tandis qu'un état d'esprit client se concentre sur le client.
- OBJECTIFS et INCITATIONS: L'état d'esprit des entreprises s'efforce d'atteindre les chiffres trimestriels et les engagements annuels. Pendant ce temps, l'état d'esprit du client s'efforce de résoudre les problèmes des clients.
- PLANIFICATION: L'état d'esprit des entreprises planifie par incréments trimestriels vers des plans annuels, mesurés en dollars. À l'inverse, l'état d'esprit du client envisage l'acquisition de clients à court terme, mesurée en termes de satisfaction client à long terme.
- RÉAMÉNAGEMENT: Les grands plans d'affaires sont rédigés de manière fiable pas plus d'un an à l'avance et incluent une précision incroyable. Les grandes feuilles de route des clients sont pluriannuelles et comportent une énorme incertitude.
- LA FLEXIBILITÉ: Les meilleurs plans d'affaires permettent peu de s'écarter du plan. Pendant ce temps, les meilleurs plans clients obtiennent l'autorisation d'optimiser en permanence la trajectoire de l'entreprise et de ses offres, à mesure que de nouvelles informations sont mises à disposition.
Le tableau 1 présente les différences pour une comparaison plus facile :
| Dimension commerciale | Esprit d'entreprise | État d'esprit du client |
|---|---|---|
| Client | Investisseur | Utilisateur final |
| Se concentrer | PL | Client |
| Objectifs et incitations | Chiffres trimestriels et engagements annuels | Problèmes clients |
| Planification | Des plans par tranches trimestrielles vers des plans annuels conçus pour créer de la valeur pour les actionnaires | Plans d'acquisition de clients à court terme mesurés en termes de satisfaction client à long terme |
| Réaménagement | Les grands plans d'affaires sont rédigés de manière fiable pas plus d'un an à l'avance et incluent une précision incroyable. | Les grandes feuilles de route des produits sont pluriannuelles et comportent une énorme incertitude. |
| La flexibilité | Les meilleurs plans d'affaires permettent peu d'écart par rapport au plan. | Les meilleurs plans de produits garantissent l'autorisation d'optimiser constamment la trajectoire du produit à mesure que de nouvelles informations sont disponibles. |
La plupart des gens connaissent mieux la mentalité commerciale. Elle est enseignée dans les écoles et, si vous travaillez dans une entreprise traditionnelle, renforcée par les incitations qui vous sont proposées au travail.
L’innovation dans les entreprises à l’esprit d’affaires consiste à créer des gains à court terme pour apaiser les actionnaires, souvent au détriment de l’expérience client et de la pertinence et de la viabilité à long terme de l’entreprise. Cette approche souvent futile est connue sous le nom de « théâtre de l’innovation », dans lequel une entreprise fait des choses pour apaiser ses actionnaires et non ses clients.
3.6 Saturation des données
Lorsqu'un entrepreneur commence sa première étude de marché, une question cruciale est la suivante : « à combien de clients dois-je parler en premier lieu » ? Est-ce 5, 50 ou 100 ? Quel est ce chiffre magique ? En réalité, il n'y a pas de chiffre magique. Cependant, un excellent moyen d'évaluer le point d'arrêt est le moment où vous atteignez la « saturation des données ».
- La saturation des données fait référence au moment du processus de recherche où aucune nouvelle information n'est découverte lors de l'analyse des données, et cette redondance signale aux chercheurs que la collecte de données peut cesser. La saturation signifie qu'un chercheur peut être raisonnablement assuré qu'une collecte de données plus poussée produirait des résultats similaires et servirait à confirmer les thèmes et conclusions émergents. Lorsque les chercheurs peuvent affirmer qu'ils ont collecté suffisamment de données pour atteindre leur objectif de recherche, ils doivent indiquer comment, quand et dans quelle mesure ils ont atteint la saturation des données.
Une chose à répéter est qu'une fois qu'un entrepreneur atteint la saturation des données → Stop ! La découverte de clients est un processus continu dans lequel vous devez vous engager tout au long de la vie de votre entreprise. Cependant, une fois que vous avez atteint la saturation des données, passez au partage de ce que vous avez appris et à la mise en œuvre des idées.
Bien qu'il n'y ait pas de « chiffre magique » quant au moment où vous ou une équipe atteindrez la saturation des données, cela peut être après 6 ou 20 entretiens, Google « démontre que demander à cinq clients révélera 85% des problèmes ». Cela dit, vous devez en fin de compte choisir si vous en savez suffisamment pour arrêter ou continuer.
De nombreux entrepreneurs ont du mal à parler à leurs clients, surtout à leurs débuts. Il vous faudra peut-être du temps pour vous familiariser avec des conversations honnêtes avec des clients actuels et potentiels. Cependant, ces conversations sont extrêmement importantes car elles constituent le fondement de toute entreprise. Comme mentionné dans la section Recherche de cet article ; Un livre clé à recommander à tout entrepreneur est « Talking to Humans », de Giff Constable. Il est disponible au format PDF en ligne ici :https://www.talkingtohumans.com/
3.7. Échauffement : examen de la littérature existante
Pour vous aider à en savoir plus sur votre client, comment le segmenter et comment déterminer le problème que vous pouvez résoudre, la section suivante résume trois corpus de recherche importants : « Parler aux humains », « Entrepreneuriat discipliné » présente la tête de pont. Le client et « Competing against Luck » présentent les « Tâches à réaliser ».
3.7.1 Étude de marché primaire / « Parler aux humains »
Dans son livre, «Parler aux humains», Giff Constable souligne que rien ne remplace le fait de parler à vos clients en personne. Il met en avant un entrepreneur typique, obsédé par le produit et qui a souvent de nombreuses hypothèses, dont certaines peuvent être justes, mais d'autres ne le seront pas. Il met ensuite les entrepreneurs au défi de « devancer l’hypothèse de risque susceptible de provoquer un échec » en exposant d’abord l’hypothèse la plus risquée de l’entreprise. Pour les risques liés au client, il suggère une approche en trois volets :
- Mettez-vous à la place du client et achetez le produit qu'il achèterait (c'est-à-dire votre concurrent, le remplaçant, etc.);
- Observez les clients qui sont en train d'acheter ce que vous vendez ;
- Parlez directement aux personnes que vous souhaitez devenir vos clients.
Avant d'effectuer une étude de marché primaire, l'agent recommande de répondre aux questions suivantes :
- Que voulez-vous apprendre?
- De qui voulez-vous apprendre ?
- Comment les atteindrez-vous ?
- Comment garantir une séance efficace ?
- Comment donner un sens à ce que vous apprenez ?
En répondant à ces questions, vous garantissez que votre étude de marché primaire est beaucoup plus efficace que si vous posiez des questions à des personnes aléatoires. L’un des défis consiste à déterminer votre « client principal » (défini plus en détail dans la prochaine session) et à trouver des moyens de l’atteindre. Cependant, en étant ciblé et concentré, vous vous assurez de trouver cette personne passionnée par votre idée et qui a un problème brûlant à résoudre.
De nombreux innovateurs axés sur la technologie ont tendance à préférer rester dans le laboratoire ou derrière l'ordinateur et ne pas parler aux clients. Les innovateurs commerciaux sont généralement heureux de parler aux clients. Cependant, la plupart abordent les études de marché primaires comme un moyen de valider leurs idées. En tant qu'innovateur, il est important de sortir du laboratoire (ou Powerpoint) et de parler à vos clients, mais il est tout aussi important de ne pas seulement viser à valider votre idée. Vous voulez la vérité, car cela vous servira mieux à long terme.
Pour approfondir la théorie de Constable, consultez le PDF en ligne ici :https://www.talkingtohumans.com/ou réservez sur Amazon :https://www.amazon.com/Talking-Humans-Success-understanding-customers-ebook/dp/B00NSUEUL4
3.7.2 Client tête de pont / « Entrepreneuriat discipliné »
DansEntrepreneuriat discipliné,Bill Aulet se concentre sur la nécessité de sélectionner un client tête de pont et définit le marché des têtes de pont comme :
- Les clients du marché achètent tous des produits similaires ;
- Les clients du marché ont un cycle de vente similaire et s'attendent à ce que les produits apportent de la valeur de manière similaire ;
- Il existe un «bouche à oreille» entre les clients sur le marché, ce qui signifie qu'ils peuvent se servir mutuellement de références convaincantes et de grande valeur lors des achats.
L'identification d'un client tête de pont permet à l'entrepreneur de créer un produit/service pour un segment de clients qui ont un problème brûlant. En outre, l'entreprise générera des gains d'échelle sur le marché, à la fois grâce au développement de produits et à la commercialisation plus évolutifs.
Par exemple, lorsque vous pensez à Amazon, vous pouvez penser à l'électronique, aux vêtements ou même à l'épicerie, mais rappelez-vous qu'ils étaient focalisés au laser sur des livres physiques au début. Une fois que l'entreprise a dominé cette catégorie pour son client tête de pont, elle a pu s'étendre vers l'extérieur et offrir des produits supplémentaires à un plus grand nombre de clients.
Pour en savoir plus sur la théorie du client tête de pont de Bill Aulet, achetez le livre :https://www.amazon.com/Disciplined-Entrepreneurship-Steps-Successful-Startup/dp/1118692284/
3.7.3 Connaissance des clients – « tâches à accomplir »
Dans son travail sur la connaissance des clients, Clay Christensen a découvert que l'innovation est une priorité absolue et en même temps un point de frustration clé pour les dirigeants mondiaux. C’est inhabituel, car les entreprises en savent aujourd’hui plus que jamais sur leurs clients ! Christensen et coll. déterminé qu'il ne s'agit pas de la quantité de connaissances sur vos clients mais plutôt de se concentrer sur ce que le client espère accomplir. Il appelle cela le « travail à faire », un travail que vous pouvez résoudre.
Un exemple donné par Christensen est celui d'une entreprise qui construit des condos haut de gamme pour les personnes cherchant à réduire leur taille. Toutes leurs études de marché primaires portaient sur les fonctionnalités ; par exemple, de plus belles fenêtres. Cependant, cela n’a pas budgétisé les ventes. Après avoir fait un zoom arrière sur ses discussions avec des clients potentiels, l'entreprise s'est rendu compte que ce n'était pas une caractéristique du condo qui devait être améliorée, mais que les clients potentiels étaient anxieux à l'idée de déménager loin d'une maison dans laquelle ils vivaient depuis des décennies. Cette profonde compréhension a permis à l’entreprise d’ajuster son message et de remporter plus de succès. En acquérant des informations sur les clients, l'entreprise a changé sa mentalité d'une entreprise de construction de maisons neuves à une entreprise spécialisée dans le déménagement de vies.
À l’instar de l’exemple ci-dessus, de nombreux entrepreneurs peuvent trop se concentrer sur un produit ou une fonctionnalité spécifique lors de leur étude de marché principale. « Les travaux à accomplir » constituent un excellent cadre pour rappeler aux entrepreneurs de faire un zoom arrière et de se concentrer sur ce problème dans la vie des gens. Les clients achèteront des produits et des services pour résoudre un problème ; Pourtant, les entrepreneurs qui réussissent doivent d’abord comprendre le problème pour ensuite déterminer le « travail » de votre produit ou service.
Pour en savoir plus sur la théorie de Clay Christensen sur les tâches à accomplir, achetez le livre « Competing against Luck » :https://www.amazon.com/Competing-Against-Luck-Innovation-Customer/dp/0062435612/
Activité 2 : Évaluez votre client et votre entreprise
Activité 2.1 : si vous avez des clients existants, basez les connaissances existantes.
- Satisfaction client (CSAT)
- Avantages:Si votre entreprise collecte des données CSAT, vous disposez d'une source de données facilement disponible et relativement gratuite.
- Désavantages:Les données CSAT seront biaisées uniquement sur les clients qui ont pris contact avec l'équipe CSAT. Vous aurez besoin d’une cohorte plus large pour vous assurer d’avoir une image complète de vos clients.
- Quitter les sondages
- Avantages:Les enquêtes de sortie peuvent être une riche source de données. Quelle meilleure façon de déterminer ce que veulent vos clients que de demander ce qui n'allait pas lorsqu'un client a cessé d'utiliser votre produit ?
- Désavantages:Les sondages de sortie contiendront des informations provenant d'utilisateurs passionnés. Certaines perspectives peuvent être exagérées, mais elles ne devraient jamais être écartées. Essayez d'identifier la raison principale du départ de l'utilisateur.
- Enquêtes clients existantes
- Avantages:Si elle est correctement positionnée, une enquête auprès des clients existants peut être un excellent moyen de découvrir les points faibles. Les réponses à l’enquête peuvent être obtenues à moindre coût, souvent grâce à des services gratuits ou à une carte-cadeau.
- Désavantages:Ce sont vos clients existants : ils sont déjà liés à votre produit. Les réponses peuvent cimenter des choix qui s’adressent aux clients d’un segment en diminution.
- Groupes de discussion
- Avantages:Les groupes de discussion exposent et explorent les problèmes généraux des clients.
- Désavantages:Les données de cet outil peuvent être trop générales.
- Études de marché
- Avantages:Les études de marché permettent de contrôler les données collectées.
- Désavantages:Ce contrôle s’accompagne d’une connaissance globale limitée.
- Net Promoter Score (NPS)
- Avantages:Une simple question standard de l’industrie peut mettre en lumière les points forts et les points faibles de votre marque, produit ou service. De plus, NPS est très rapide et simple pour le client.
- Désavantages:Des recherches supplémentaires seront nécessaires pour obtenir des informations plus approfondies.
Il existe plusieurs façons de collecter ces données, du bricolage à faible coût aux services gérés coûteux.
- À faible coût, à faire soi-même
- Services gérés coûteux
- Cabinets d'études de marché
- Réseaux d'experts
Les données que vous collectez à partir de ce processus sont la base de tout ce que vous ferez ensuite. Pour vous assurer d'obtenir les bonnes données, explorez autant d'options que possible. Idéalement, vous trouverez un outil ou une entreprise qui a une expérience préalable de la recherche et de l'analyse de vos clients potentiels.
Activité 2.2 : Basez votre connaissance du client (matrice des connaissances)
| Énumérez les hypothèses les plus risquées pour votre idée ou votre entreprise : | – – – |
| Quelles questions (ouvertes) pouvez-vous poser aux clients pour en savoir plus sur l'une de vos hypothèses risquées ? | – – – |
| QuoihypothèsesAvez-vous des informations sur votre client ? Note : Les connaissances acquises viendront via les prochaines activités | [Photo du client] |
| De quoi ont-ils besoin? | |
| Quand en ont-ils besoin ? | |
| Informations démographiques | |
| Informations psychographiques | |
| Qu'est-ce qui les empêche de dormir la nuit ? | |
| Quelle est la chose préférée qu'ils possèdent ? |
Activité 2.3 : Suivi de la recherche
Afin de réellement comprendre votre client, vous devez réellement lui parler ! Pour commencer, vous devez d’abord identifier où vous pouvez trouver vos clients potentiels. Une fois qu'ils sont identifiés, vous devez vous approcher des individus et enregistrer leurs noms.
Étape1:Trouver des personnes à qui parler
Commencez par faire une liste de 5 endroits où les clients potentiels se réunissent généralement. Les lieux comprennent une allée spécifique du supermarché, les magasins qu'ils fréquentent ou les groupes Facebook dans lesquels ils se rassemblent.
Wici les clients potentiels se rassemblent :
- __________________________________
- __________________________________
- __________________________________
- __________________________________
- __________________________________
Étape 2 : Enregistrez les noms et les détails
Maintenant que vous avez identifié les lieux de rassemblement de vos clients potentiels, visitez ces lieux et obtenez la permission d'interroger les clients à l'intérieur. Avec la permission, approchez les clients en leur faisant part de l’étude que vous menez et de l’objectif de votre conversation. Une fois qu'ils ont accepté d'être interrogés, assurez-vous d'écrire leur nom et les notes que vous avez recueillies.Encouragez-les à documenter leurs principaux objectifs pour l'appel. Posez des questions ouvertes.
| # | Nom | Téléphone #/Email/Lien | Notes de conversation | Prochaines étapes |
|---|---|---|---|---|
| 1 | ||||
| 2 | ||||
| 3 | ||||
| 4 | ||||
| 5 | ||||
| 6 | ||||
| 7 | ||||
| 8 | ||||
| 9 |
Activité 2.4 : Suivi des modèles
Maintenant que vous avez identifié votre client et enregistrez votre conversation, il est important de prendre note de certaines tendances dans ses commentaires. La feuille de travail ci-jointe peut être utilisée pour suivre les modèles et les thèmes qui émergent des conversations avec des clients potentiels. Dans la première colonne, vous pouvez lister les clients potentiels, les thèmes et les modèles doivent être écrits dans la première ligne et à la fin, compter toutes les occurrences de chaque modèle afin d'identifier ceux qui sont les plus répandus.
Les modèles à surveiller incluent les attitudes qu’ils peuvent avoir, les problèmes auxquels ils sont confrontés ou d’autres considérations. Les modèles varient, la considération la plus importante est donc de suivre les modèles que vous voyez et de les mettre de côté pour en discuter avec votre équipe.
Remarque : il est important de ne pas se laisser tromper par les modèles au niveau qualitatif de la recherche. Ces modèles ne devraient constituer que la base de votre recherche quantitative. Pour vraiment améliorer votre reconnaissance des modèles, vous devez également suivre les données démographiques et psychographiques pour identifier si les modèles ou les thèmes sont liés à ces caractéristiques.
| ↓ Personnes interrogées | Modèles → | Motif 1 | Motif 2 | Modèle 3 | Modèle 4 | Modèle 5 | Modèle 6 | Modèle 7 | Modèle 8 | … |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nom | La description | |||||||||
| Totaux |
Exemple
| ↓ Personnes interrogées | Modèles → | Motif 1 | Motif 2 | Modèle 3 | Modèle 4 | Modèle 5 | Modèle 6 | Modèle 7 | Modèle 8 | … |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nom | La description | Croit… | Se soucie de… | Problème avec y | Problème avec z | Valeurs… | Problème avec x… | Utilise ___ alternative | Utilise ___ alternative | |
| Fred Vaughn | 44 ans, x, y, z | ✓ | ✓ | |||||||
| Robin Pierce | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Kyle Newman | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Kristine Tyler | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Dave Rodgers | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Christian Henri | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Alejandro Webb | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ||||||
| Isaac Ramsey | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ||||||
| Casey Hawkins | ✓ | |||||||||
| Balle Randall | ✓ | ✓ | ||||||||
| Merrill Cabral | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Evelynn Sparkman | ✓ | ✓ | ||||||||
| Tonia Murdock | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ||||||
| Lucina Rojas | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Shakia Roden | ✓ | ✓ | ||||||||
| Totaux | 2 | 5 | 4 | 8 | 4 | 7 | 8 | 4 |
Ceux-ci peuvent être identifiés comme des modèles qui émergent des clients potentiels et méritent une attention particulière.
4. Identifier votre client
Maintenant que vous savez qu’il est important de vous concentrer sur un segment de clientèle, vous devez déterminer ce qu’est ce segment de clientèle et qui en fait partie. Comment tu fais ça?
Parler aux clients (potentiels),commencez par une petite étude de marché secondaire :
- Quelle est la taille du marché global que vous ciblez ?
- Quels sont les principaux acheteurs du marché que vous ciblez ?
- Quelles autres entreprises opèrent sur ce marché ? Quels sont les plus grands acteurs ?
- Toutes les entreprises concurrentes font-elles la même chose ou des variantes de votre plan ?
- Quel est le pouvoir d'achat du marché ?
Chercher des réponses à ces questions vous donnera un petit aperçu du marché dans lequel vous entrez et vous fournira quelques connaissances avant d'engager une conversation avec un client potentiel.
Une fois que vous avez des informations de base, concentrez-vous sur la conversation avec les clients plutôt que sur des données génériques en ligne. Une fois la conversation commencée, explorez leurs intérêts et leurs pensées plutôt que de leur vendre votre vision ou vos idées. À ce stade, ce ne sont pas uniquement des clients, ils sont plutôt vos guides vers votre produit final.
De nombreux entrepreneurs considéreront cela comme une excellente occasion d'envoyer un sondage, mais les sondages sont quantitatifs, vous ne produisez donc que des résultats mesurables. Au lieu de cela, vous devez commencer par une recherche qualitative pour construire un ensemble d'hypothèses fondamentales que vous pouvez tester avec votre recherche quantitative.
Recherche qualitative
Commencez par une recherche qualitative où vous :
- Interviewez des personnes dans une conversation ;
- Observez les gens pendant qu'ils accomplissent des tâches ;
- Immergez-vous dans la vie d'un client potentiel en faisant ce qu'il fait ;
- Effectuez des tests utilisateurs pour les voir utiliser un produit.
En recherche qualitative :
- Vous pouvez apprendre beaucoup de choses sur des choses que vous ne saviez pas, même si cela prend du temps ;
- Les questions et réponses ouvertes vous permettent d'en savoir plus sur votre client avec ses propres mots ;
- Les clients peuvent poser ou répondre à des questions auxquelles vous n'avez pas encore pensé ;
- Vous pouvez apprendre ce que vous voudriez ensuite explorer ou valider dans la recherche quantitative.
Grâce à ces tactiques de recherche, vous devriez chercher à trouver des réponses à des questions telles que :
- A quoi ressemble leur quotidien ?
- Combien d'enfants ont-ils?
- Quelle est leur carrière et pourquoi sont-ils sur cette voie ?
- Quelles sont leurs priorités au quotidien ?
- À quels problèmes sont confrontés les personnes que vous interviewez ?
- Quels problèmes sont la plus haute priorité pour eux?
- Comment résolvent-ils ces problèmes aujourd'hui ?
- Quelle est la valeur d'une solution au problème pour eux personnellement?
- Avec qui prennent-ils les décisions d'achat ?
Il ne s'agit que d'une simple sélection et vous devrez peut-être trouver d'autres réponses pour vraiment connaître le client. Il peut y avoir des questions supplémentaires ou des modifications des questions ci-dessus en fonction de l'industrie dans laquelle vous travaillez et de la personne que vous avez interviewée.
N'oubliez pas : lorsque vous parlez à des clients, vous ne pouvez pas faire d'évaluations majeures sur un groupe de clients sur la base de ce que dit une seule personne. Au lieu de cela, vous devez identifier les modèles et les thèmes qui émergent de la recherche sur tous les sujets. Pour valider ce que vous avez appris en recherche qualitative, passez à la recherche quantitative.
Recherche quantitative
Les méthodes de recherche quantitative, telles que les enquêtes, vous permettent de collecter des données sur un nombre statistiquement significatif de clients :
- Vous pouvez obtenir le plus de données possible en investissant moins de temps ;
- C'est beaucoup plus facile et nécessite moins de logistique/planification ;
- Vous n'êtes pas obligé de parler aux clients
- ^^^ AUSSI, écueil courant, c'est pourquoi vous devriez commencer par parler aux clients.
Une compréhension plus approfondie de votre client et des problèmes auxquels il est confronté est essentielle pour vous aider à élaborer une proposition de valeur pour la solution que vous présentez. Lorsque vous réfléchissez à votre segment de clientèle, vous devez rechercher une compréhension approfondie des caractéristiques suivantes de votre client idéal :
- Démographie
- Âge
- Genre
- État civil
- Revenu
- Éducation
- Emploi
- Psychographie
- Idéaux
- Personnalité
- Intérêts
- Des avis
- Valeurs
4.1 Psychographique
Pour présenter Psychographic – qui capture les traits humains basés sur des attributs psychologiques, commencez par cet exercice mental :
Pensez à votre marque préférée.
Maintenant, dressez la liste de tout ce qui vous concerne*, ce qui expliquerait pourquoi vous êtes si attiré par cette marque en particulier.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
* Faites une liste de choses sur vous-même : par exemple, votre attirance pour Nike est peut-être due à votre désir de courir un marathon un jour. Ou peut-être êtes-vous un des premiers adaptateurs, alors vous aimez les produits Apple.
Vous n'avez probablement pas simplement répertorié des informations démographiques sur vous-même. Bien que les informations démographiques puissent jouer un rôle dans la raison pour laquelle vous êtes attiré par une marque, il est probable que les informations psychographiques sur vous-même soient le principal facteur expliquant pourquoi une marque vous parle.
En bref, certains entrepreneurs peuvent cocher la case en effectuant des enquêtes démographiques, mais rien ne remplace les conversations en personne avec les clients, où vous pouvez mieux découvrir les motivations, l'attitude, les aspirations et autres informations psychologiques. Avec ces informations, vous serez en mesure de créer les meilleurs produits et le meilleur message pour ce client.
Un exemple qui montre l'importance des informations démographiques et psychographiques est le persona client que Lululemon a créé à ses débuts :
- océan
- femme professionnelle de 32 ans
- Rend $100K par an
- Engagé
- Possède son propre condo
- Aime voyager
- Aime les vêtements et est très à la mode
- Ne manque jamais une séance d'entraînement ; consacre 1,5 heure chaque jour à s'entraîner
En comprenant les motivations et les priorités de vos clients, cela vous permet de mieux leur parler et de les atteindre, ce qui est essentiel pour tout entrepreneur. Au final, vous disposerez de suffisamment de données pour formuler des profils clients appelés « personas ». Un persona est un client cible idéal qui représente une série d’autres clients présentant des caractéristiques identiques ou similaires.
4.2 Alignement autour de la Persona
Une fois que vous avez identifié un groupe de clients cibles partageant les mêmes idées, vous devez trouver comment les représenter avec précision. Le moyen le plus simple consiste à choisir le véritable client cible qui incarne le mieux les caractéristiques du groupe de clients que vous cherchez à servir. Une fois le personnage précis choisi, vous devez créer un profil client qui répertorie son nom, une photo de sa tête et tous les détails supplémentaires les concernant qui sont courants parmi leur groupe de clients cible. Cette information est appelée unpersonnage.
- Un personnage fournit une compréhension approfondie de votre client, ce qui réduit considérablement les risques d'investissement dans l'innovation ;
- Donnez-vous les moyens de comprendre et par conséquent de sympathiser avec le client ;
- Alignez votre équipe avec le client ;
- Fournit un client auquel vous pouvez vous référer lorsque vous essayez de prendre des décisions ;
- Vous permet, à vous et à votre équipe, de synthétiser (et de ne pas oublier !) toutes vos découvertes.
Pourquoi est-il important d’écrire toutes ces informations sur le client cible ?
- Certains diront peut-être que c'est un travail chargé, en disant
- Il est plus avantageux de simplement passer du temps à parler ou à vendre à plus de clients.
- C'est incorrect car cela n'aligne pas l'équipe autour d'un seul personnage.
- Il est plus avantageux de simplement passer du temps à parler ou à vendre à plus de clients.
- Certains peuvent croire que cela vous aide à vous assurer que vos bases sont couvertes.
- C'est vrai, mais ce n'est pas la réponse principale. Nous n'avons pas besoin de cocher des cases ici – nous devons nous assurer quenoussavoir vraiment qui est notre client.
- D'autres pourraient suggérer qu'il est avantageux de mettre tout le monde sur la même longueur d'onde.
- C'est correct. Toute l’équipe doit apprendre à connaître le client. L'alignement est en fin de compte ce qui garantit que les actions ultérieures de chacun soutiennent le client.
Activité 3 : Définir votre client
Activité 3.1 Création de personnalités client
- Créez des personas pour 3 types de clients :
- Existant : vos clients actuels
- Vous existez mais n'utilisez pas votre solution : les clients de votre concurrent
- N'existe pas – en dehors de notre tête de pont
- Pas de saut – La raison pour laquelle l'étape doit être effectuée :
- Une compréhension approfondie de votre client réduit considérablement les risques liés aux investissements dans l'innovation en permettant aux membres de l'équipe, idéalement : de faire preuve d'empathie avec les clients.
- Qui est impliqué dans l'étape ?
- Si vous êtes un entrepreneur solo – juste vous
- Si vous travaillez en équipe, les représentants de chaque service en interface avec le client doivent participer
- De quoi aurez-vous besoin ?
- Réponses qualitatives aux entretiens d'au moins 5 clients de chaque groupe.
- Rappel : Google « démontre que demander à cinq clients permettra de découvrir 85% des problèmes ».
- Données quantitatives des clients sur lesquels vous choisissez de vous concentrer.
- Des analyses approfondies statistiquement significatives du client
- Réponses qualitatives aux entretiens d'au moins 5 clients de chaque groupe.
- Où fais-tu le pas ?
- Dans un « espace courageux » (https://mitpress.mit.edu/books/safe-spaces-brave-spaces) où la recherche de la connaissance est la plus haute priorité, même si elle met certaines personnes mal à l'aise. Les participants doivent être autorisés à explorer et à découvrir ouvertement et honnêtement ce qui se passe de manière mesurable.
- Quand sais-tu si tu as fini ?
- Lorsque vous avez atteint la saturation des données.
- Instructions d'étape :
- 1) Données qualitatives
- Mise en place d'entretiens avec 15 clients :
- Quels clients
- 5 existants
- 5 existants, mais utilisant un concurrent
- 5 n'existe pas
- Comment?
- 5 existants
- Sélectionnez au hasard 5 clients que vous êtes autorisé à contacter
- 5 existants, mais utilisant un concurrent et 5 non existants
- Publiez une annonce (Craigslist, Facebook, Twitter, LinkedIn, Fiverr) recherchant des personnes pour participer à un entretien qualitatif de 30 minutes. Offrez des chèques cadeaux $50 – $100. Astuce : Achetez les GC en gros pour économiser le $ :https://www.raise.com/
- Filtrez les candidats aux entretiens en créant un sondage et en leur posant des questions simples :
- Montrez aux candidats la marque et le nom de votre service et de vos services concurrentiels
- Traditionnel
- Émergent
- Nouveaux entrants sur le marché
- Demandez-leur s'ils ont déjà utilisé vos produits ou services.
- Si oui = existant
- Si Non mais a utilisé un concurrent = Existant, mais utilisant un concurrent
- Si Non, mais n'a utilisé aucun concurrent = Non
- Montrez aux candidats la marque et le nom de votre service et de vos services concurrentiels
- Une fois que vous en avez sélectionné 5 dans chaque groupe, interviewez les candidats
- Demandez-leur de se décrire
- Demandez-leur d'expliquer la proposition de valeur que vous présentez
- Est-ce que cela résout un problème pour eux ?
- Si oui, comment ?
- Si non, pourquoi pas ?
- Demandez-leur qui résout actuellement leur problème.
- Est-ce que cela résout un problème pour eux ?
- Demandez-leur comment ils prennent des décisions concernant ce problème ?
- Qui a de la crédibilité ?
- Qui explore authentiquement ce problème ?
- Demandez-leur d'expliquer
- ce que votre marque signifie pour eux
- ce que les marques concurrentes signifient pour eux
- votre proposition de valeur, selon leurs propres mots
- 5 existants
- Décrivez votre offre de services et évaluez leur réaction.
- Demandez-leur s'ils ont besoin de votre produit ou de vos services.
- Quels clients
- Mise en place d'entretiens avec 15 clients :
- 1) Données qualitatives
- Collectez et découpez les données suivantes par génération et par démographie :
- Ce qui est connu?
- Comment mesurer ce qui est connu ?
- Quelle histoire racontent les mesures ?
- Les mesures ont-elles changé au fil du temps ?
- Si oui : Quand, comment et pourquoi ?
- Si non : Pourquoi pas ?
- Où se passe-t-il ?
- Qui est affecté?
- Pourquoi c'est important?
- Qu'est-ce qui est inconnu ?
- Pourquoi est-il inconnu ?
- Quelles mesures souhaiteriez-vous avoir ?
- Critères de qualité :
- La qualité des données de tiers est évaluée en examinant la méthode de collecte, la taille de l'échantillon et les questions initiales.
- Trouvez plusieurs sources faisant autorité, y compris des experts qui ont déjà synthétisé les données.
- Ne prenez pas pour argent comptant les interprétations et/ou affirmations synthétisées. Pense pour toi même.
- La qualité des données de tiers est évaluée en examinant la méthode de collecte, la taille de l'échantillon et les questions initiales.
- Création narrative
- 1. Qui est le client ?
- 2. De quoi le client a-t-il besoin ?
- 3. Quand le client en a-t-il besoin ?
- Construire des personas
- Les profils de vos clients
- Avec les clients, assurez-vous de stresser le récit et d'identifier les zones de sensibilité
- RÉPÉTER
- Partagez ensuite les récits avec toute l'entreprise
Activité 3.2 Déterminer votre client Beachhead
Une fois que vous avez déterminé vos personas, vous devez maintenant choisir lequel sera votreclient tête de pont.Comme mentionné précédemment, Bill Aulet évoque la nécessité de sélectionner un client tête de pont dans son livre : «Entrepreneuriat discipliné. Il définit le marché des têtes de pont comme :
- Les clients du marché qui achètent tous des produits similaires ;
- Les clients du marché ont un cycle de vente similaire et s'attendent à ce que les produits apportent de la valeur de manière similaire ;
- Il existe un «bouche à oreille» entre les clients sur le marché, ce qui signifie qu'ils peuvent se servir mutuellement de références convaincantes et de grande valeur lors des achats.
Quelques nuances importantes à discuter pour déterminer votre client tête de pont :
- Votre client a-t-il un acheteur économique différent de l'utilisateur final ? Par exemple, une startup éducative aura un utilisateur final (l'enfant) et un acheteur économique (le parent) ;
- Lorsque vous vendez du B2B, il est important de savoir quel type d’entreprise vous ciblez et à qui vous allez vendre. Même si votre utilisateur final travaille dans le marketing, vous devrez peut-être vendre via les finances, la technologie, les opérations et de nombreux niveaux de gestion et de direction. Par conséquent, ceux-ci feront partie de votre tête de pont.
Activité 3.3 Intégration du client
C’est une étape cruciale et souvent oubliée ! Vous avez fait tout ce travail acharné pour parler à vos clients et les comprendre.
Comment vous assurez-vous que le travail aide votre nouvelle entreprise à avancer au mieux de ses capacités ?
Une partie de cela vient de la façon dont la découverte du client a été menée. Pour rappel:
- Les entrepreneurs ne devraient pas sous-traiter la découverte des clients, mais plutôt le faire personnellement ;
- Tout le monde dans l'entreprise doit être impliqué/avoir son adhésion.
Cela dépend également de la façon dont le persona client est utilisé après :
- Les décisions doivent être prises en pensant au client ;
Continuez à désigner la personne par son nom. Vous vendez à cet individu, pas à un client anonyme. Exemples:
- Amazon a un siège vide à chaque réunion pour le client
- Slack baserait toujours le développement de produits sur les commentaires des clients
Il est important que toute votre équipe sache qui elle sert. Pourquoi? Sinon, vous risquez de vous retrouver avec différents membres de l'équipe ayant des impressions différentes quant à l'identité du client. Si différents membres de l'équipe pensent que le client est quelqu'un de légèrement différent, ils créeront alors des propositions de valeur qui ne correspondent pas aux problèmes des clients visés et des solutions qui n'offriront pas les bonnes propositions de valeur.
L'alignement sur le client cible est crucial pour s'assurer que tout le monde travaille vers le même objectif. Un persona est un moyen simple d'aider à renforcer une compréhension commune dans une startup de qui est le client cible. De plus, en ayant une nature visuelle de la personne (c.-à-d. headshot), tout le monde verra clairement qui exactement l'équipe sert.
Chaque décision prise et chaque fonctionnalité créée doit être liée au personnage. Prenons Annie par exemple. Lorsqu'une décision est prise concernant le développement d'un produit, etc., une question doit toujours être posée : « Comment cela aiderait-il Annie ? »
Avertissement : Autorisation de la marque
Si une entreprise ou un entrepreneur préexistant envisage de lancer un nouveau produit, l’autorisation de marque est un facteur essentiel. Selon leÉcole de gestion de Yale"L'autorisation de marque définit les limites de la volonté des clients d'accepter un nom de marque familier dans de nouvelles situations de marché."
Si Warby Parker, le détaillant de lunettes, décidait de se diversifier et de vendre des bijoux, le lien serait ténu, et l'obtention de l'autorisation de marque nécessiterait un investissement massif dans l'image de marque et l'éducation des clients. Les lunettes, les lunettes de soleil ou les lentilles de contact sont ce que le client attend de Warby Parker, pas des bracelets et des colliers.
Le point ici est que l’orientation client vous guide dans votre stratégie future. Les questions à poser sont « votre client le voudra-t-il et, sinon, qu’est-ce que cela signifie pour votre relation client ?
Sources de données publiques
- tendances Googlehttps://trends.google.com/trends/
- Baromètre Consommateur – Informations organiséeshttps://www.consumerbarometer.com/en/in-sights/?countryCode=US
- Tableaux de données et outils | Enquête sur la communauté américaine | Bureau du recensement des États-Unishttps://www.census.gov/acs/www/data/data-tables-and-tools/
- Modèles d’affaires des comtés (CBP)https://www.census.gov/programs-surveys/cbp.html
- American FactFinder – Centre de téléchargementhttps://factfinder.census.gov/faces/nav/jsf/pages/download_center.xhtml
- Sources gratuites de données de marché et comment utiliser ces données pour la planification commerciale | L'administration américaine des petites entreprises |https://www.sba.gov/blogs/free-sources-market-data-and-how-use-data-business-planning
- Série de résumés statistiqueshttp://www.census.gov/library/publications/time-series/statistical_abstracts.html
- Page d'accueil des enquêtes longitudinales nationaleshttps://www.bls.gov/nls/
- Données ouvertes de la Banque mondiale | Donnéeshttp://data.worldbank.org/
- fivethirtyeight/data : données et code derrière les articles et graphiques de FiveThirtyEighthttps://github.com/fivethirtyeight/data
- Données.govhttp://www.data.gov/
- Télécharger les ensembles de données | Centre de recherche Pewhttp://www.pewresearch.org/data/
- Site Web de statistiques du Dr John Rasp – Ensembles de données destinés à être utilisés en classehttp://www2.stetson.edu/~jrasp/data.htm
- Awesomedata/awesome-public-datasets : une liste thématique d'ensembles de données ouvertes de haute qualité dans le domaine public.https://github.com/caesar0301/awesome-public-datasets
- Ensembles de données sympashttps://www.cooldatasets.com/
- Notre monde en donnéeshttps://ourworldindata.org/
- 10 insights du baromètre de confiance – edelman.comhttps://www.edelman.com/10-trust-barometer-insights/
- Résultats de l'industrie du secteur national de l'indice américain de satisfaction de la clientèlehttp://www.theacsi.org/national-economic-indicator/national-sector-and-industry-results
- Spécialiste des études de marché et d'opinion mondiales | Ipsoshttps://www.ipsos.com/en-ch
- Ce que les gens regardent, écoutent et achètent | Nielsenhttp://www.nielsen.com/us/en.html
- Datapurehttps://www.datapure.co/open-data-sets
