Mentorat

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Mentorat

Vous apprendrez pourquoi la plupart des entreprises Fortune 500 intègrent le mentorat comme un outil précieux dans le développement de leurs talents, nous présentons des analyses critiques du concept et nous détaillons des exemples de programmes de mentorat existants. Nous analysons également les dernières données et informations sur le mentorat pour fournir un aperçu à ceux qui souhaitent utiliser le mentorat pour maximiser leurs efforts de développement et d'avancement.

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Dans cette formation, vous

  • Découvrez les données qui sous-tendent le mentorat.
  • Apprenez des modèles de mentorat.
  • Découvrez les différents types de mentors.
  • Renseignez-vous sur la relation de mentorat.
  • Apprenez à créer un programme de mentorat.
  • Apprenez à jumeler des mentors et des mentorés.
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À propos de ce guide :

Dans cette analyse sur le mentorat entrepreneurial, nous expliquons pourquoi la plupart des entreprises Fortune 500 intègrent le mentorat comme un outil précieux dans le développement de leurs talents, nous présentons des analyses critiques du concept et nous détaillons des exemples de programmes de mentorat existants. Nous analysons également les dernières données et informations sur le mentorat pour fournir un aperçu à ceux qui souhaitent utiliser le mentorat pour maximiser leurs efforts de développement et d'avancement.

Il est difficile de trouver des preuves empiriques sur la valeur des programmes de mentorat. Cela est dû en partie au manque de cadres théoriques pour le mentorat entrepreneurial – à un manque de compréhension à partir de laquelle nous pouvons développer une stratégie, mesurer les résultats et identifier le sens des activités de mentorat.

Au manque relatif de données qualitatives sur la valeur du mentorat s’ajoute un débat permanent parmi les psychologues quant à savoir si l’entrepreneuriat est un talent inné ou s’il peut être appris. Certains pensent que soit les gens ont un penchant pour l'entrepreneuriat, soit ils n'en ont pas et que les ressources consacrées au mentorat pour favoriser la créativité et l'innovation des entreprises sont mieux dépensées ailleurs.

La vérité est que les perspectives théoriques sur les relations de mentorat changent constamment en raison de la démographie de la main-d'œuvre, de la diversité accrue et de l'évolution des exigences entre le travail et la vie personnelle, qui modifient les besoins, les attentes et les relations de travail des employés. Nos recherches, les données disponibles et les études de cas montrent cependant que même en l’absence de cadres établis ou de consensus parmi les psychologues, le mentorat sous de nombreuses formes profite à la fois aux mentors et aux mentorés. Nous soutenons également que même si tout le monde n’a pas la motivation ou l’envie de devenir entrepreneur, les compétences requises pour y parvenir peuvent être acquises.

Un mentor peut constituer une forte présence en période de stabilité et de transition, et les leaders du secteur utilisent le mentorat pour acquérir un avantage concurrentiel. UNSondage sur le coaching de cadres de l'Université de Stanfordont constaté que 80 pour cent des PDG ont reçu une forme de mentorat et, de manièreÉtude de la sauge, 93 % des startups ont déclaré que le mentorat fait partie intégrante du succès. Selon une étude de l'American Society for Training and Development,70 pour cent des entreprises Fortune 500 offrent des opportunités de mentorat.

Et ce ne sont pas seulement les entreprises technologiques qui ont cessé de débattre des mérites des programmes de mentorat et ont commencé à investir dans ces programmes. Considérez les confrontations suivantes : Eric Schmidt a encadré Larry Page et Sergey Brin de Google ; FacebookMark Zuckerberg a été encadré par Steve Jobs; et Steve Jobs a été encadré par Mike Markkula, l'un des premiers investisseurs et dirigeants d'Apple.

Les données derrière le mentorat

Edmund L. Andrews de Stanford Engineering décrit unétude de Charles Eesley et Yanbo Wang(Cheung Kong Graduate School of Business de Pékin), consistant en un essai randomisé de quatre ans qui a suivi les parcours professionnels d'étudiants de Stanford travaillant sur un nouveau concept d'entreprise dans le cadre d'un cours sur l'entrepreneuriat.

Les trois quarts des étudiants espéraient créer leur propre entreprise. La plupart avaient une tolérance élevée au risque et environ 31% ont déclaré qu'ils avaient un parent qui avait été entrepreneur. Des équipes d'étudiants ont été jumelées au hasard avec des mentors, et un peu plus de 60 % des équipes ont reçu des mentors qui avaient créé leur propre entreprise.

Deux ans après l'obtention de leur diplôme, environ 34 % des étudiants avaient créé ou rejoint une nouvelle entreprise. Les mentors qui avaient été entrepreneurs étaient les plus efficaces pour inciter les étudiants à poursuivre une carrière entrepreneuriale : 37 % des étudiants qui avaient des mentors entrepreneurs ont créé ou rejoint de nouvelles entreprises, contre 28 % de ceux dont les mentors n'étaient pas des entrepreneurs. Parmi les étudiants qui n'avaient pas l'intention de créer une entreprise, le fait d'avoir un entrepreneur pour mentor a augmenté la probabilité qu'ils créent une entreprise de 6 à 16 %.

Il est toutefois vrai que dans cette étude, l'effet parental était fort et l'emportait sur l'effet mentor. Selon Eesley et Wang, les personnes issues de familles entrepreneuriales ont bénéficié du rôle de mentors de membres de leur famille, tandis que les personnes qui ne sont pas issues de familles entrepreneuriales sont plus susceptibles d’être préoccupées par l’échec. Environ 26 pour cent des étudiants étudiés issus d’une famille d’entrepreneurs sont finalement devenus eux-mêmes entrepreneurs, même s’ils n’avaient pas initialement prévu de le faire. Même si les deux types de personnes peuvent bénéficier d’un mentor, cette étude révèle que les personnes qui n’ont jamais été exposées à l’entrepreneuriat pourraient bénéficier de l’encouragement, des compétences et de la confiance que procure un mentor.

La Fondation Mowgli est une organisation de mentorat à but non lucratif pour le Moyen-Orient et l'Afrique qui part du principe que le mentorat est un moyen très efficace d'améliorer la croissance personnelle et le leadership. Le fondateur Tony Bury attribue sa propre réussite commerciale aux mentors qui ont encouragé son développement, et il souhaitait que d'autres bénéficient de la même manière par l'intermédiaire de la Fondation. Bury a passé plus de 40 ans dans la région du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord et il estime que former des leaders et soutenir les écosystèmes d'entrepreneuriat pourraient être une solution aux défis économiques de la région, tels que le chômage et la pauvreté.

Source:Mentorat Mowgli, 2015

La Fondation asuivi ses efforts de mentoratdepuis sa création en 2008. Les résultats présentés dans le tableau ci-dessous confirment que le mentorat est un moyen efficace d'encourager la croissance et l'avancement. Ces résultats sont unsource précieuse pourdévelopper la théorie du mentorat.

Modèles de mentorat des employés, clés d'une relation mentor/mentoré réussie

« Le mentorat est un processus à double sens, le mentor ayant autant à gagner que le mentoré. L’essentiel est d’encourager les deux partenaires à contribuer librement et à fonctionner sur un pied d’égalité.

Foins, 1995

Les définitions d'un mentor varient. Considérer ce qui suit:

  • « des personnes influentes possédant une expérience et des connaissances avancées qui s'engagent à offrir une mobilité ascendante et un soutien à la carrière de leurs protégés » –Ragins, 1997
  • « guide, conseiller et parrain » –Levinson et al. (1978)

Certaines définitions distinguent le mentorat d’autres relations de développement, telles que le conseil et le coaching, par les composantes émotionnelles de la relation – le besoin de confiance entre le mentor et le mentoré – ou la distance hiérarchique entre le mentor et le mentoré.

Bien que les termes soient souvent confondus, il existe des différences significatives entre mentorat, coaching et conseil. La différenciation est importante car pour que le mentorat produise les résultats souhaités (des employés plus qualifiés et mieux informés), la stratégie de mentorat doit suivre un modèle de bonnes pratiques et ne pas devenir un exercice de coaching ou de conseil. Une relation de mentorat qui se transforme en conseil général peut perdre de vue les objectifs initiaux à mesure que les parties impliquées se dirigent inévitablement vers d'autres domaines.

Le graphique ci-dessous de la Fondation Mowgli montre comment le mentorat (positionné à l'extrême gauche, surligné en jaune) est une composante de l'écosystème de l'entrepreneuriat et un sous-ensemble du développement des ressources humaines. Il est distinct du coaching ou de la formation (positionné en bas, sous renforcement des capacités).

Selon l'American Psychological Association, un mentorremplit deux fonctions principalespour le mentoré : 1) une fonction liée à la carrière, fournissant des conseils pour améliorer la performance et le développement professionnels du mentoré, et 2) une fonction psychosociale, en tant que modèle et système de soutien pour le mentoré.

Le mentorat se distingue par son impact à long terme dans un contexte d'apprentissage plus large et par son influence sur la capacité d'une entreprise à acquérir un avantage concurrentiel grâce au développement du personnel. Le mentorat est un investissement à long terme dans le développement du capital humain.

Modèles de mentorat

L'Institut pour l'enseignement de la recherche clinique de l'Université de Pittsburgh décritcinq modèles de mentorat différents: mentorat individuel, mentorat d'équipe, mentorat multiple, mentorat par les pairs et mentorat à distance. Et ces modèles se distinguent par les facteurs suivants, explorés plus en détail ci-dessous : l'étendue de la perspective, l'expérience relative mentor-mentoré et la proximité des membres.

Étendue de la perspective du mentor

Chaque modèle varie en fonction de la proximité des acteurs impliqués et de l’ampleur de la perspective qu’offre la relation mentor-mentoré. Dans une relation de mentorat individuel, par exemple, seules deux personnes sont impliquées et il n’y a qu’un seul point de vue : celui du mentor. Cette perspective est donc limitée en fonction des connaissances et de l’expérience du mentor en question. Ce modèle offre le moins de diversité de perspective.

Les modèles de mentorat en équipe, de mentorat multiple ou de mentorat à distance permettent une plus grande perspective car il y a plus d'individus impliqués (et plus d'experts dans le cas du modèle de mentorat multiple). D'un autre côté, les mentorés peuvent faire l'expérience de Mentor Whiplash lorsqu'ils reçoivent des opinions et des commentaires différents.

Le mentorat par les pairs se produit entre collègues à des moments similaires de leur carrière ; l'étendue de la perspective nécessite donc des mentors chevronnés qui ont vécu les différentes étapes de développement.

Degré de collaboration

En termes de collaboration, le mentorat individuel est le modèle le moins efficace. Le modèle de mentorat multiple est également limité en termes de collaboration car le mentoré rencontre chaque mentor individuellement, plutôt que de travailler avec un groupe de personnes. Dans un cadre de groupe avec plusieurs pairs ou mentors, le mentoré peut faire face à des conseils et à des situations contradictoires sans ressentir le besoin de suivre un chemin spécifique.

LeModèle Peer-Onsite-Distance (POD)est un modèle collaboratif de mentorat d'équipe développé en 2002 par des chercheurs de l'Université de l'Arkansas. Il est décrit comme « un prototype de mentorat ciblé à plusieurs niveaux… adapté aux besoins uniques des professeurs des facultés de médecine des minorités sous-représentées (URM). » Le modèle est conçu pour retenir les talents et faire progresser la carrière des professeurs en leur fournissant un réseau adéquat et un soutien de mentor.

Grâce au modèle POD, un réseau de mentors pairs et universitaires fournit une orientation professionnelle et, au sein du réseau, des dirigeants et des experts dans des domaines spécifiques fournissent des informations, telles que des annonces de ressources futures ou de restrictions potentielles en médecine universitaire. Différents niveaux d'expertise sontintégré au modèle:

  • Les pairs mentors sont « d’autres membres du corps professoral de rang similaire qui offrent des conseils basés sur leurs propres expériences et apportent un soutien ».
  • Les mentors sur place sont des « professeurs chevronnés qui s'occupent de domaines de contenu et peuvent également jouer le rôle de « défenseurs, agents de liaison ou coachs ». » Ces mentors sur place peuvent avoir plusieurs mentorés à la fois, selon la disponibilité.
  • Les mentors à distance proviennent « du monde universitaire, du monde de l’entreprise, du gouvernement et de la politique » et « ces mentors s’engagent pour un an ».

Cette structure offre aux mentorés un système d'accompagnement unique pour faire face à différentes problématiques.

Proximité entre mentor et mentoré

Un modèle exigeant que plusieurs parties se rencontrent à un moment donné peut être difficile à organiser. Des outils tels que Skype ou Zoom peuvent atténuer les difficultés de planification géographique. Si une expertise externe est requise, les plateformes de communication numérique peuvent faciliter le tutorat à distance.

Le mentorat en ligne gagne en popularité en raison de sa commodité, en particulier auprès des jeunes générations et dans les établissements d'enseignement, et de nouvelles plateformes proposent du mentorat en ligne pour les entreprises. Management Mentors, par exemple, propose de nombreusesprogrammes et modèles de mentorat en ligne.

Les différents types de mentors

Les mentors peuvent servir de soutien psychologique, apportant réconfort et motivation. Dans ce cas, la relation mentor-mentoré et le rôle de confident du mentor se développent avec le temps. Les mentors peuvent également servir de modèles, les mentorés tentant d’imiter les comportements des mentors qui ont conduit au succès. Enfin, les mentors peuvent fournir des conseils professionnels tels que des conseils de carrière.

Les études de recherche reconnaissent l’éventail de rôles différents que les mentors peuvent jouer. En 2011, Etienne St-Jean a réalisé uneanalyse qualitative approfondie des mentorats entrepreneuriauxen utilisant des groupes de discussion de 51 entrepreneurs-mentorés novices et de huit entrepreneurs-mentors expérimentés. St-Jean a confirmé chez les mentors quatre fonctions psychologiques, quatre fonctions liées à la carrière et une fonction de modèle.

Elin Kubberoed et Svein Thore Hagen ont étudiédeux dimensions fondamentales du mentorat entrepreneurial: « concentration sur le mentorat » et « orientation vers les objectifs ». Les auteurs ont développé un modèle avec quatre rôles génériques similaires avec des stratégies de mentorat correspondantes : 1) « Le modèle » et la modélisation ; 2) « L'expert » et le conseil ; 3) « Le facilitateur d'apprentissage » et réflexion ; et 4) « Le coach » et le coaching. Considérez chacun à tour de rôle.

Modèles de rôle– Selon Kubberoed et Hagen, le modèle donne l’exemple aux futurs entrepreneurs, « apprenant par l’exemple ». Les modèles de rôle sont particulièrement influents dans la phase de démarrage. Le modèle d’expert fournit des conseils directs sur ce qu’il faut faire concernant un sujet particulier. Les connaissances en gestion s’apprennent auprès des experts et de leurs expériences.

Facilitateurs d'apprentissage– Un facilitateur d’apprentissage organise l’environnement approprié pour l’apprentissage et guide le processus d’apprentissage en posant des questions ouvertes. Il n’y a pas d’objectif spécifique ; les apprenants pratiquent la pensée critique et sont responsables de leurs propres actions et processus d’apprentissage.

Entraîneurs– Un coach travaille avec l’apprenant vers un objectif commun de la même manière qu’un coach sportif et un élève travaillent ensemble pour atteindre une meilleure performance. Kubberoed et Hagen ont découvert que le succès du coaching entrepreneurial dépend de la volonté de l'apprenant de changer d'attitude et de comportement.

À quoi ressemble la relation de mentorat ?

Le mentorat se caractérise par la relation entre le mentor et le mentoré. C'est une activité à long terme, en partie parce qu'il faut du temps pour construire la confiance mutuelle qui permet à la relation de se développer.

Selonune revue de la littératureSelon Dana L. Haggard, Thomas W. Dougherty, Daniel B. Turban et James E. Wilbanks, la relation mentor-mentoré comporte trois attributs fondamentaux : la réciprocité, les avantages en matière de développement et l'interaction régulière/cohérente sur une certaine période.

La réciprocité est un échange social mutuel par opposition à une relation à sens unique. Un mentoré doit avoir du respect pour le mentor et une appréciation des connaissances qu'il transmettra. Un mentor doit croire que le mentoré est prêt à s'appliquer à l'occasion d'acquérir des connaissances et de développer des compétences.

Ce transfert de connaissances et de compétences est particulièrement important dans des contextes soumis à des niveaux élevés d'incertitude, comme l'innovation et l'entrepreneuriat. Les personnes engagées dans ces activités sont souvent confrontées à des problèmes qui n'ont pas été résolus et à des technologies ou des méthodologies qui n'ont pas été correctement enseignées dans les systèmes éducatifs formels. La nature réciproque étendue du mentorat permet de résoudre de nouveaux problèmes.

Selon l'American Psychological Association, une relation mentor-mentoré aquatre étapes distinctes, et il peut être utile pour les participants d'avoir un aperçu de la façon dont la relation se développe :

1. L'étape d'initiation est celle où se produit l'appariement formel ou informel.
2. La culture est la première étape de l'apprentissage et du développement au sein de la relation de mentorat.
3. La séparation se produit à la fin d'un programme/d'une relation (espérons-le une fois que les objectifs du programme ont été atteints).
4. Au stade de la redéfinition, la relation mentor-mentoré peut se transformer en une amitié collégiale ou plus sociale.

APA

Construire un programme de mentorat

« L’équilibre délicat du mentorat consiste non pas à le créer à votre propre image, mais à lui donner l’opportunité de se créer lui-même. »

Steven Spielberg

La conception et la mise en œuvre d’un programme efficace nécessitent une planification préalable substantielle. Dans7 étapes pour créer une culture d'apprentissage durable, Horace McCormack, directeur du programme UNC Executive Development à la Kenan-Flagler Business School, souligne les nombreuses étapes que les organisateurs de programme doivent suivre avant de lancer un programme de mentorat.

Une première étape cruciale consiste à définir les objectifs du programme. Les gestionnaires de talents RH sont les mieux équipés pour identifier les besoins des mentorés et pour déterminer les objectifs du programme. Grâce à une évaluation des besoins, les développeurs de programmes peuvent identifier les lacunes en matière de compétences ou les faiblesses organisationnelles auxquelles le programme de mentorat doit remédier.

Des mesures suivent et des plans pour surveiller les progrès et évaluer le succès du programme de mentorat doivent être élaborés avant le lancement du programme pour garantir des évaluations efficaces. De plus, les attentes doivent être définies autour de la structure du programme, de la durée et du type de mentorat afin que les participants sachent à quoi ressemblera l'expérience et ce qu'ils sont censés accomplir dans le délai imparti.

Il est extrêmement important d'identifier et de faire correspondre les besoins du mentoré avec les compétences du mentor. Le processus d'appariement doit être adapté à la culture de l'entreprise et doit être perçu comme équitable par les participants. Nous considérons l'appariement plus en détail dans la section ci-dessous.

De plus, il devrait y avoir une stratégie de formation pour les mentors et les mentorés. Selon McCormick « il est recommandé que les mentors et les mentorés soient formés ensemble, en binôme. Les binômes devraient apprendre ce qu’est le mentorat, de préférence dans un cadre formel de type salle de classe et dirigé par un formateur professionnel possédant une expertise en mentorat.

Après le lancement du programme – et pendant toute la durée d’un programme de mentorat – le facteur le plus important est la communication. Les participants doivent être tenus informés à toutes les étapes, depuis l'évaluation des besoins jusqu'à la conclusion. Ils devraient disposer d'un moyen de suivre les progrès et d'un mécanisme pour fournir des commentaires constructifs sur le programme. La transparence est cruciale pour obtenir l’adhésion et l’engagement de toutes les personnes impliquées.

Jumelage de mentors et de mentorés

Les organisations doivent planifier soigneusement un programme de mentorat afin de faciliter des jumelages réussis entre mentors et mentorés. Cela peut être l’un des aspects les plus difficiles du développement d’un programme de mentorat, selon les auteurs de «Mentorer un entrepreneur : Guide pour un mentor

L'appariement peut être effectué de l'une des deux manières suivantes : auto-appariement ou appariement administratif. Le premier a l'avantage d'être plus facile sur le plan logistique et donne aux participants plus de poids dans le processus d'appariement. Pour les grands groupes ou les programmes de mentorat plus structurés, tels que ceux parrainés dans une grande organisation, le jumelage administratif ou en vrac peut être moins complexe.

Indépendamment de la façon dont l'appariement se produit, les combinaisons mentor-mentoré doivent être vérifiées pour une bonne adéquation. Chaque participant à une relation de mentorat apporte des compétences, des antécédents, des styles d'apprentissage et des besoins uniques.

Dans « Mentoring an Entrepreneur », les auteurs font la distinction entredifférents types d'entrepreneurset les types de mentors qui sont complémentaires à chacun.

  • Les entrepreneurs créatifs « découvrent une nouvelle industrie qui a besoin de ressources, financières ou humaines, telles que des connaissances et des compétences pour proposer des solutions aux problèmes des clients ». Ces entrepreneurs ont besoin de mentors ayant des penchants créatifs et opportunistes similaires.
  • Les entrepreneurs technologiques sont ceux qui « utilisent avec succès[] leurs talents et leur capital-risque, leurs idées innovantes et leurs compétences en gestion, soit pour la production commerciale d’innovations technologiques efficaces et viables, soit pour tirer efficacement parti des innovations utilisant la technologie ». Ces « technopreneurs » doivent acquérir des compétences en gestion auprès de mentors pour soutenir leurs entreprises basées sur la technologie.
  • Les entrepreneurs du savoir sont « capables de produire et d’utiliser leurs actifs intellectuels pour la croissance de nouvelles start-ups ou de nouveaux services qui peuvent plus tard guider les entrepreneurs vers la prospérité et la création de richesse pour la communauté et fournir des services de meilleure qualité ». Cet entrepreneur a besoin d’un mentor doté également d’un capital intellectuel et d’une expérience pratique.

Comprendre et évaluer la situation professionnelle d'un mentoré peut aider à évaluer si une relation de mentorat peut être fructueuse. Appliqué aux catégories d'entrepreneurs ci-dessus, par exemple : un « technopreneur » en phase de « conception » pourrait ne pas avoir besoin de mentorat entrepreneurial car il est déjà un décideur indépendant – mais il pourrait bénéficier d'un mentor psychologique qui pourrait améliorer sa communication ou ses relations. compétences.

Il est également important de considérer comment des facteurs tels que la race et le sexe affectent les participants et les styles d'apprentissage dans les relations de mentorat. Pour des sources de recherche empirique sur les considérations de race et de genre, voir :

Shanon A. Hunter, Jubilee J. Dickson, Steven Diamond et Jared B. Kenworthy surgenre, race et contexte organisationnel

Gibb, 1997 ; Dépenseur, 1996asur le genre et les styles d'apprentissage dans les relations de mentorat

Ignace Ekanem, «Apprentissage entrepreneurial : Différences entre les sexes», sur le genre et les incidents d’apprentissage critiques

Ces études sensibilisent à la complexité de la relation de mentorat. Les responsables de programmes doivent veiller tout particulièrement à ce que les programmes ne renforcent pas davantage le manque de diversité d'une entreprise. Pour en savoir plus sur la gestion de la diversité au sein du processus de mentorat, voirListe de ressources du projet Include sur le mentorat:

« vendre » du mentorat

Pour qu’un programme de mentorat fonctionne, le mentoré doit être disposé à apprendre et désireux de tirer le meilleur parti de l’expérience.Selon Chronus.com:

« Lorsque de nouveaux programmes de mentorat sont introduits dans les organisations, il y a généralement un enthousiasme naturel. Pourtant, cet enthousiasme ne se traduit pas toujours par des taux de participation élevés. Une raison courante est l’absence de promotion efficace. Ne présumez pas que les mentors et mentorés potentiels en comprennent les avantages.

Chronique

L'enthousiasme pour un programme de mentorat peut être renforcé en éduquant les participants potentiels, les principaux dirigeants et les parties prenantes sur les avantages du programme et sa valeur pour l'organisation. N'oubliez pas non plus que les mentors ont aussi des besoins. Ils devraient être incités à participer et les aspects pratiques devraient rendre le processus facile et agréable. La mise en œuvre de stratégies de reconnaissance et de récompense et l'utilisation des bons canaux de communication peuvent rendre le processus transparent.