Gestion des produits

Pensée conceptuelle axée sur le client

Pour commencer, explorons les activités des entreprises leaders positionnées à l'avant-garde de la conception et du développement de produits. En particulier, le concept de conception centrée sur l'utilisateur à travers une exploration de la pensée conceptuelle pour illustrer les premières étapes du processus du produit, de la recherche empathique à l'idéation et au prototypage.

Les équipes produit doivent créer en pensant à l'expérience client. L'une des plus grandes faiblesses d'une équipe est sa propre orgueil. Quelqu'un a une « excellente idée » et l'équipe commence à sprinter sans évaluer de manière adéquate si les clients le souhaitent réellement. Dans certains cas, les dirigeants reçoivent des données indiquant que leur produit ne correspond pas aux besoins des utilisateurs et défendent leur génie en s'en remettant souvent au Citation de Steve Jobs:

« Souvent, les gens ne savent pas ce qu'ils veulent tant que vous ne le leur montrez pas. »

- Steve Jobs

Cela peut passer si vous êtes le PDG d'Apple. Sinon, il y a des patrons, des membres du conseil d'administration et des investisseurs qui ont besoin d'une validation avant de dépenser des millions pour créer un produit.

Les produits construits en utilisant un état d'esprit axé sur le client sont les plus susceptibles de recevoir un soutien et un financement au sein d'une entreprise. Cependant, si une organisation n'est pas construite à partir de zéro avec une orientation client, il est difficile de sortir des activités qui ont apporté de la valeur dans le passé. Les entreprises ne peuvent pas simplement basculer sur un interrupteur et devenir Amazon. Amazon est né avec une orientation client obsessionnelle, et cela se voit. L'entreprise a réussi à pénétrer et à dominer à plusieurs reprises des marchés sans rapport avec son produit d'origine : les ventes de livres physiques.

Pour les entreprises qui ne sont pas familiarisées avec les méthodes axées sur le client, des cadres existent pour fournir une structure et des conseils pour créer des produits axés sur le client. Le design thinking, un processus avec une communauté dynamique et une documentation complète, est une méthode fondamentale.

Pensée Lean versus Design Thinking

Lors du développement d'un produit, les gens ont tendance à s'en tenir à une seule école de pensée. Ces derniers temps, ces écoles ont été dominées par le Lean Startup et le Design Thinking.

Ces paradigmes ont émergé d'un besoin de développer systématiquement des produits à grande échelle. Cependant, bien qu'ils soient excellents en théorie, leur application directe au développement de produits est difficile.

Chaque produit est soumis à des circonstances différentes, tant du point de vue du consommateur que du point de vue de l'organisation. Des situations peuvent survenir dans lesquelles il serait préjudiciable – ou tout simplement impossible – de suivre une méthodologie définie. Au lieu de cela, le développement de produits fonctionne mieux lorsqu'un chef de produit peut rester flexible et s'adapter aux changements imprévus.

Cet article étudie ces principaux paradigmes afin que vous sachiez quand les utiliser, et peut-être plus important encore, quand ne pas les utiliser.

Revue : Lean Startup

Les principes d'Eric Ries Maigre Commencez site Internet.

Les entrepreneurs sont partout
Vous n'avez pas besoin de travailler dans un garage pour être dans une startup.

L'entrepreneuriat, c'est la gestion
Une startup est une institution, pas seulement un produit, elle nécessite donc un management, un nouveau type de management spécifiquement adapté à son contexte.

Apprentissage validé
Les startups n'existent pas pour faire des choses, gagner de l'argent ou servir les clients. Ils existent pour apprendre à construire une entreprise durable. Cet apprentissage peut être validé scientifiquement, en réalisant des expériences qui nous permettent de tester chaque élément de notre vision.

Comptabilité de l'innovation
Pour améliorer les résultats entrepreneuriaux et responsabiliser les entrepreneurs, nous devons nous concentrer sur les choses ennuyeuses : comment mesurer les progrès, comment établir des jalons, comment hiérarchiser le travail. Cela nécessite un nouveau type de comptabilité, spécifique aux startups.

Construire-Mesurer-Apprendre
L'activité fondamentale d'une startup est de transformer des idées en produits, de mesurer la réaction des clients, puis d'apprendre s'il faut pivoter ou persévérer. Tous les processus de démarrage réussis doivent être conçus pour accélérer cette boucle de rétroaction.

— Eric Reis sur Le site Lean Startup

Pour en savoir plus sur The Lean Startup, consultez notre réviser et résumerunery du livre d'Eric Ries.

Critique : Design Thinking

À quelques pas de L'école d'école de Stanford:

Faire preuve d'empathie

L'empathie est la pièce maîtresse d'un processus de conception centré sur l'humain. Le mode Empathize est le travail que vous faites pour comprendre les gens, dans le contexte de votre défi de conception. C'est votre effort pour comprendre la façon dont ils font les choses et pourquoi, leurs besoins physiques et émotionnels, comment ils pensent du monde et ce qui est significatif pour eux.

Définir

Le mode Définir du processus de conception consiste à apporter de la clarté et de la concentration à l'espace de conception. C'est votre chance et votre responsabilité, en tant que penseur du design, de définir le défi que vous relevez, sur la base de ce que vous avez appris sur votre utilisateur et sur le contexte. Après être devenu un expert instantané sur le sujet et avoir acquis une empathie inestimable pour la personne pour laquelle vous concevez, cette étape consiste à donner un sens aux informations répandues que vous avez recueillies.

Idéer

Ideaate est le mode du processus de conception dans lequel vous vous concentrez sur la génération d'idées. Mentalement, cela représente un processus d'« élargissement » en termes de concepts et de résultats. L'idéation fournit à la fois le carburant et le matériau source pour construire des prototypes et mettre des solutions innovantes entre les mains de vos utilisateurs.

Prototype

Le mode Prototype est la génération itérative d'artefacts destinés à répondre aux questions qui vous rapprochent de votre solution finale. Dans les premiers stades d'un projet, cette question peut être large, telle que « mes utilisateurs aiment-ils cuisiner de manière compétitive ? Au cours de ces premières étapes, vous devez créer des prototypes à basse résolution qui sont rapides et peu coûteux à réaliser (pensez à quelques minutes et cents) mais qui peuvent susciter des commentaires utiles de la part des utilisateurs et des collègues. Dans les étapes ultérieures, votre prototype et votre question peuvent devenir un peu plus affinés. Par exemple, vous pouvez créer un prototype d'étape ultérieure pour le projet de cuisine qui vise à découvrir : « mes utilisateurs aiment-ils cuisiner avec des commandes vocales ou des commandes visuelles ».

Test

Le mode Test, c'est lorsque vous sollicitez des commentaires de vos utilisateurs sur les prototypes que vous avez créés et que vous avez une autre opportunité d'acquérir de l'empathie pour les personnes pour lesquelles vous concevez. Les tests sont une autre occasion de comprendre votre utilisateur, mais contrairement à votre mode d'empathie initial, vous avez probablement maintenant davantage défini le problème et créé des prototypes à tester. Ces deux choses ont tendance à concentrer l'interaction avec les utilisateurs, mais ne réduisent pas votre travail de « test » à vous demander si les gens aiment ou non votre solution. Au lieu de cela, continuez à demander « Pourquoi ? » et concentrez-vous sur ce que vous pouvez apprendre sur la personne et le problème ainsi que sur vos solutions potentielles.

Où ces paradigmes réussissent :

Le Lean Startup et le Design Thinking excellent dans un domaine clé : ils aident les organisations à gérer l'ambiguïté. Lorsque les organisations construisent des produits, elles vont à l'aveugle. Ils peuvent avoir une idée d'un produit et avoir une plate-forme existante, mais ils n'ont aucune idée de ce que veut l'utilisateur.

La véritable innovation produit vient de la compréhension profonde du client. Et c'est pourquoi ces processus ont été créés. Cependant, les adeptes de ces méthodologies trahissent souvent leurs intentions initiales. Au lieu de se concentrer sur le client, les adeptes du lean et du design thinking récitent « échouer rapidement ». Plutôt que de comprendre profondément les points douloureux, les praticiens jettent MVP après MVP au visage du client, en attendant que quelque chose colle. Dans les grandes entreprises, en particulier, cette approche aléatoire est un excellent moyen de couper court aux efforts d'innovation.

Trouver quelque chose qui fonctionne pour votre organisation

Le moyen le plus sûr d'assurer le succès d'un produit est de vous armer des informations les plus solides disponibles sur votre cœur de métier et vos concurrents, de découvrir où votre client est insatisfait, puis de constituer une équipe composée d'experts dans le problème de votre client. Comme Jeff Bezos l'a écrit dans son Lettre aux actionnaires 2016:

Il y a de nombreux avantages à une approche centrée sur le client, mais voici le plus gros : les clients sont toujours magnifiquement, merveilleusement insatisfaits, même lorsqu'ils déclarent être heureux et que les affaires sont bonnes. Même lorsqu'ils ne le savent pas encore, les clients veulent quelque chose de mieux, et votre désir de ravir les clients vous poussera à inventer en leur nom.

- Jeff Bezos

Noter: Nous avons construit un cadre de recherche pour vous guider dans la recherche qui peut être inestimable lors de la création de produits ainsi que de stratégies d'innovation. Pour en savoir plus, consultez notre guide de stratégie d'innovation.

Utilisez ces méthodologies pour comprendre les bases de l'orientation client et du développement de la production. Ces paradigmes ont été construits par de brillants penseurs de produits et ils fournissent la structure qui permet aux gens du produit de commencer à fouiller et à enquêter sur le problème réel.

Mais malgré ce que certains évangélistes du Lean Startup ou du Design Thinking peuvent vous faire croire, ces méthodologies ne sont pas des moyens infaillibles de sauver le monde — et encore moins construire des produits solides. Les budgets, les échéanciers et la politique ont tendance à creuser des trous dans les étapes autrefois claires décrites dans ces paradigmes. Pour préparer au mieux votre produit au succès, tirez-vous de ces cadres mais créez finalement une nouvelle voie en fonction de vos circonstances uniques.

Considérez les exemples de développement de produits de certains leaders de l'industrie :

Chaque entreprise s'inspire de ces paradigmes communs, mais ils ne sont pas suivis religieusement. Un tel suivi brouille le véritable objectif de la construction d'un produit.

Lean Startup pour l'expérimentation et l'exploration

Le design thinking et le Lean Startup ont beaucoup en commun : ils se concentrent tous les deux sur la création de produits que les gens aiment, ils sont tous les deux axés sur le client et ils tirent tous les deux une grande partie de leur force d'une boucle de rétroaction entre la construction et les tests.

Cependant, ces processus fonctionnent mieux lorsqu'ils sont appliqués à différentes étapes de l'entonnoir d'innovation et/ou de développement de produits. Après d'innombrables discussions, sessions d'idéation, prototypes et séries de commentaires des utilisateurs facilités par le design thinking, vous arrivez à un point où vous avez décidé d'aller de l'avant et de mettre le produit sur le marché. Cependant, le produit sera encore loin de la maturité. Les produits doivent évoluer et grandir avec les utilisateurs pour finalement atteindre le marché des produits. Ceci est souvent poursuivi en suivant les principes du Lean Startup.

Comme illustré par Board of Innovation, ci-dessous, le design thinking est étroitement aligné sur l'espace du problème et fait un excellent travail de compréhension de l'utilisateur, tandis que Lean Startup est beaucoup plus axé sur la mise en œuvre rapide et l'exploration du marché. Plus de précisions par Steve Glaveski, fondateur de Collective Campus, "Le lean startup est utilisé pour transformer ces solutions proposées en modèles commerciaux, étayés par des hypothèses qui sont rapidement testées avec des clients réels pour séparer la vérité de la fiction, apprendre et itérer vers l'adéquation du marché des produits."

La source: Conseil de l'innovation, 2017

Développer

Nous décrivons ici certains des concepts clés du Lean Startup et comment ils peuvent aider les entreprises à commercialiser de nouveaux produits.

Produits minimum viables (MVP)

Les MVP s'appuient sur les principes de test décrits dans le design thinking. Le concept MVP a existé sous diverses formes pendant des années mais a été popularisé par Eric Ries dans un ensemble de principes énoncés dans son livre, Les Maigre Commencez. Ries définit MVP comme suit:

« le produit minimum viable est la version d'un nouveau produit qui permet à une équipe de collecter le maximum d'informations validées sur les clients avec le moins d'effort. »

Il s'agit d'un concept crucial dans le développement de nouveaux produits. Que ce soit dans un environnement de démarrage ou d'entreprise, les produits véritablement innovants bénéficient souvent d'un financement limité. Des techniques de validation de principe rapides et peu coûteuses telles que les MVP fournissent aux parties prenantes la validation dont elles ont besoin tout en fournissant des informations sur votre client.

Pour en savoir plus sur The Lean Startup, consultez notre examen et résumé du livre de Ries.

Surmonter le syndrome du « ça doit être parfait »

Pour tout ingénieur ou chef de produit impliqué, sortir un produit précoce et moins que parfait peut être difficile. À ce stade de la phase de développement, il y a probablement eu d'innombrables entretiens avec des clients qui ont contribué à une liste croissante de fonctionnalités de produit souhaitées. Les MVP poussent les équipes à transformer cette liste en action. Cela déclenche généralement un conflit interne au sein des équipes produit : « Et si le client ne comprend pas ? Nous devons tout inclure. N'ont-ils pas besoin de comprendre toute la vision ? »

Les but du MVP, selon Steve Blank, professeur d'innovation et d'entrepreneuriat, est de réduire les coûts de développement inutiles et de mettre le produit entre les mains de clients visionnaires dès que possible. C'est avec ces clients visionnaires à l'esprit que l'ensemble minimal de fonctionnalités doit être développé.

« La plupart des clients ne voudront pas d'un produit avec un ensemble de fonctionnalités minimal. En fait, la majorité des clients le détesteront. Alors pourquoi le faire ? Parce que vous vendez la première version de votre produit aux Earlyvangelists.

- Steve Blanc, 2010

Cet ensemble de clients, les « premiers évangélistes », portera le produit à travers les premières itérations de développement. Le produit ne plaira pas à tout le monde. L'accent doit être mis sur les premiers évangélistes qui favorisent l'adoption et fournissent des revenus précoces. Ce noyau dur, qui croit en la vision du produit, agira comme des œillères à mesure que les demandes de fonctionnalités commenceront à s'accumuler.

Pour en savoir plus sur les MVP :

Prototypage

« Les bons prototypes ne font pas que communiquer, ils persuadent. » 

- Tom Kelly, 2010

Selon la direction de l'innovation, le prototypage présente trois avantages importants:

« Le prototypage rend un concept tangible. On peut utiliser tous ses sens pour concevoir le concept proposé. Il permet de penser avec ses mains ; le prototypage nous permet de voir si et comment les différents éléments de la solution fonctionnent ensemble. Il renforce la cohérence et l'exhaustivité, et le prototypage déclenche des commentaires concrets et ciblés.

Adam Richardson dans la Harvard Business Review dit, « C'est toujours une bonne pratique de tester tôt et souvent avec des prototypes grossiers, qu'ils soient sur papier, imprimés en 3D ou de simples structures filaires d'une interface utilisateur. Ces méthodes vous permettent de répondre aux questions fondamentales tôt et à moindre coût, avant de vous être enfermé dans une direction de conception.

Le prototypage, plus que tout, valide les idées. Selon Madhavan Ramanujam et George Tacke écrivant pour la Harvard Business Review, Porsche a réussi à innover en matière de produits en concevoir le Cayenne autour de ce qu'ils savaient que les clients appréciaient et ce que les consommateurs étaient prêts à payer. En revanche, Fiat Chrysler a conçu la Dart en pensant qu'elle pouvait déterminer la «valeur» dans le vide, et la société a laissé le prix en dernier lieu. Il s'agissait du deuxième plus gros échec de produit de l'année.

Deux facteurs sont présents dans un produit réussi : un niveau élevé de convivialité du produit et la volonté de payer du client. Les critères de validation peuvent être formés à partir des succès et des échecs des relations clients avec les produits précédents.

Selon Ramanujam et Tacke, un processus d'innovation défectueux et un prototypage défectueux sont les principales raisons pour lesquelles 72 % des nouveaux produits échouent. Des entreprises telles que Porsche, Proctor & Gamble et Swarovski crystal ont un taux d'échec bien inférieur.

comment font-ils ça? Ils ont une discussion sur la volonté de payer avec les clients dès le début du processus de conception du produit. Ce faisant, ces entreprises reçoivent les commentaires des clients cibles avant de s'engager dans des investissements substantiels en matière d'ingénierie, de fabrication et de marketing. Cela réduit considérablement le risque de défaillance du produit.

Le prototypage est si important parce que les consommateurs aiment voir et sentir les produits pour évaluer leur facilité d'utilisation. D'après Moe Kelly écrivant pour la Harvard Business Review : « La convivialité est le deuxième facteur déterminant pour les nouveaux produits et services, et la barre est de plus en plus élevée pour ce qui constitue une expérience utilisateur exceptionnelle. Les gens compareront votre produit aux meilleures choses qu'ils ont expérimentées, pas seulement aux produits concurrents de sa catégorie. S'il a un écran, les gens le toucheront et s'attendront à une fonctionnalité de balayage familière. S'il dispose d'une fonctionnalité de recherche, ils s'attendront à ce qu'il remplisse automatiquement les résultats les plus probables. Lorsqu'ils le sortiront de la boîte, ils s'attendront à le brancher ou à l'allumer et à le faire fonctionner.

Le prototypage permet également des itérations dans le développement de produits. Si un prototype échoue, ce qui a été appris peut être appliqué au produit suivant. Selon Tom Agan dans la Harvard Business Review, apprendre de ses erreurs a le plus grand impact sur l'augmentation des revenus à partir de nouveaux produits – c'est-à-dire si une revue systématique est entreprise qui capture les leçons apprises.

Lorsqu'il s'agit de décider de modifier ou de supprimer un produit, Kelly suggère de procéder à une évaluation du produit qui mesure les facteurs « dur » tels que les fonctionnalités, les coûts et les capacités, et les facteurs non techniques, par exemple, l'installation, l'expérience prête à l'emploi, la convivialité. , l'esthétique et la valeur de la marque.

Prototypage rapide

« Si vous ne pouvez pas indiquer le besoin spécifique et flagrant que vous résolvez, quelque chose que les gens se soucient et paieront pour avoir résolu, alors tuez le produit et recommencez. » 

- Moe Kelley, 2015

Compte tenu de la vitesse des affaires modernes, de nombreuses entreprises recherchent des options pour accélérer leurs cycles de produits et réduire les délais de mise sur le marché. Entrez dans le prototypage rapide. Le prototypage rapide offre un processus pour prendre une idée et la transformer en quelque chose de valeur significative. Que votre idée puisse se concrétiser grâce à une expérience uniquement numérique, un objet physique ou une combinaison des deux, le prototypage rapide vous permet de créer, tester et évoluer rapidement vers un produit fini, répondant aux besoins de votre marché cible.

 Julie Murat, bridgeforbillions.org via Quora

Développer

impression en 3D

Pour les produits physiques, la technologie d'impression 3D a grandement amélioré le prototypage. En raison de sa rapidité et de sa capacité à produire des formes très complexes, L'impression 3D a un impact majeur sur l'efficacité et la qualité avec lesquelles une entreprise peut prototyper. Ajuster une imprimante 3D pour affiner un prototype est beaucoup moins cher que de réinitialiser les outils et les machines d'usine.

Selon la société Fast, itérer sur cinq solutions possibles ou plus était le moyen le plus efficace de lancer un nouveau produit, battant l'approche traditionnelle consistant à identifier trois bonnes options, à les analyser et à en choisir une pour aller de l'avant. Cette approche a également battu l'approche Lean Startup - faire une meilleure estimation, la piloter, puis pivoter en fonction de ce qui fonctionne. L'approche par itérations a 50 % de chances de plus de réussir.

Selon Nathan Furr et Jeff Dyer dans HBR, « les innovateurs utilisent quatre types de prototypes : des prototypes théoriques, des prototypes virtuels (ou prétendants-o-types), des produits minimum viables et enfin le minimum de produits impressionnants, dans cet ordre, pour réduire leurs risques et valider rapidement la solution. »

Wireframe

Le logiciel passe par des phases de prototypage similaires. Cependant, contrairement aux produits physiques, les produits logiciels utilisent un concept appelé wireframing pour un prototypage rapide à un stade précoce. Comparé aux prototypes et maquettes plus coûteux et exigeants en main-d'œuvre, le wireframing est un moyen de essayer des choses, éviter les erreurs, éliminer les devinettes et obtenir l'approbation du client avant d'engager des ressources. Le wireframing est un moyen de communiquer rapidement l'organisation et les fonctionnalités.

La source: Marcin Treder, Design Modo, 2016

Développer

Les tests filaires présentent des avantages allant des choix de conception visuelle à la pondération de la hiérarchie des informations en passant par les erreurs et les omissions de base. En raison de son faible coût et de sa rapidité, le wireframing est une étape cruciale dans la communication d'idées de produits puisque de nombreuses décisions peuvent être prises sans jamais écrire une ligne de code.

Selon UXPin "Le guide du wireframe”, les wireframes communiquent les détails suivants pour aider les différents rôles de l'équipe à se mettre d'accord sur les décisions :

Les wireframes peuvent exister sous de nombreuses formes différentes. Certaines personnes sont fans de croquis au crayon minimaux tandis que d'autres aiment créer des quasi-wireframes avec des éléments réactifs. Parcourir des exemples de wireframes des meilleurs designers UX illustre à quel point ces outils peuvent être différents.

La décision derrière le niveau de détail du wireframe dépend de deux facteurs : le temps de création et la puissance d'illustration. Le spectre des sorties, des esquisses au code de travail, diffère en fonction de l'aspect filaire. Ryan Singer de Basecamp illustre clairement les compromis dans son article "La courbe de fidélité : comment peser les coûts et les avantages de la création de maquettes d'interface utilisateur. "

Considérez les compromis pour une interface utilisateur Web simple, ci-dessous :

Source : Ryan Singer, Signal contre bruit, 2016

Développer

En revanche, pour une interaction Web compliquée, le code réel demande beaucoup plus de travail par rapport à sa puissance d'illustration respective.

Source : Ryan Singer, Signal contre bruit, 2016

Développer

L'essentiel est que le contexte est la clé. Le wireframing, comme tout outil dans une organisation moderne, doit correspondre aux compétences de l'équipe et au produit en cours de construction.

Essai

Le test est la dernière étape de la méthodologie standard de design thinking. Pour les produits numériques, « l'idée est simplement d'observer les utilisateurs interagissant avec votre application Web dans un environnement contrôlé », selon Kyle Rush, vice-président de l'ingénierie chez Casper. Dans son article, « Les tests utilisateurs sont étonnamment efficaces », Rush décrit les résultats des tests utilisateurs appliqués à la campagne présidentielle de 2012 d'Obama. La campagne voulait fournir une solution viable pour tout le monde, de l'étudiant féru de technologie au grand-parent à la retraite. Leurs efforts de test utilisateur ont révélé les problèmes suivants :

1. Le type était trop difficile à lire pour les utilisateurs
2. Les utilisateurs ne savaient pas dans quel format le numéro de carte de crédit et le format devaient être saisis
3. Les utilisateurs qui n'avaient pas d'emploi ne savaient pas quoi saisir dans les champs employeur et profession

La source: Se précipiter, 2013

Après avoir résolu ces problèmes, la campagne a réduit les erreurs de validation des champs de formulaire en jusqu'à 63 pour cent.

Test de guérilla

Il existe de nombreuses méthodes différentes de test utilisateur pour les logiciels, chacune avec des avantages et des inconvénients. Pour les entreprises aux budgets limités, les tests de guérilla peuvent fournir des résultats rapides.

Dans "L'art des tests d'utilisabilité de guérilla, " David Peter Simon utilise la description des tests de guérilla par le designer Martin Belam : " l'art de bondir sur des personnes seules dans les cafés et les espaces publics, puis de les filmer rapidement pendant qu'elles utilisent un site Web pendant quelques minutes. " Essentiellement, cette méthode de test signifie mettre rapidement votre produit devant votre public cible et l'observer utiliser votre produit avec très peu d'intervention.

Simon recommande d'utiliser le protocole « Think Aloud » décrit par le groupe Nielsen Norman. Jakob Nielsen décrit l'outil comme suit : « Dans un test de réflexion à voix haute, vous demandez aux participants au test d'utiliser le système tout en pensant continuellement à haute voix, c'est-à-dire en verbalisant simplement leurs pensées lorsqu'ils se déplacent dans l'interface utilisateur. » En outre, il décrit les trois étapes que vous devez entreprendre pour une mise en œuvre réussie :

« Pour exécuter une étude d'utilisation de la pensée de base à haute voix, vous n'avez besoin de faire que 3 choses :
1. Recrutez des utilisateurs représentatifs.
2. Donnez-leur des tâches représentatives à effectuer.
3. Tais-toi et laisse les utilisateurs parler.

Le test d'utilisabilité de guérilla et le protocole « Think Aloud » permettent aux organisations de tout type d'exécuter rapidement et à moindre coût des tests utilisateur. Les équipes produit doivent ensuite collecter les commentaires et regrouper les points sensibles en grandes catégories. Au début, il peut sembler écrasant de traduire la masse des commentaires des utilisateurs en améliorations de produits, mais ce n'est pas obligatoire.

Steve Krug, célèbre auteur de Ne me fais pas réfléchir et Chirurgie à la fusée rendue facile, souligne que les organisations devraient apporter les plus petits changements qui résoudront le problème. Mais comment prioriser les problèmes sur lesquels se concentrer ? Au-delà des problèmes évidents répétés par la majorité des utilisateurs, la priorisation des correctifs peut être très variable selon les organisations.

Jason Wong, PM principal de Jira Software chez Atlassian, décrit quelques possibilités pour classer un backlog de retour d'utilisateur :

Les chefs de produits peuvent classer leur backlog en fonction de diverses métriques : croissance des utilisateurs, retour sur investissement, satisfaction, NPS ou qualité, par exemple. Nous classons les histoires dans notre carnet de commandes en fonction de notre capacité à avoir un impact sur un objectif qui offrira la meilleure expérience client, ce qui est généralement quelque chose que nous pouvons mesurer.

Par exemple, augmenter l'utilisation d'une fonctionnalité par x% peut être un objectif que nous nous fixons, car l'utilisation de cette fonctionnalité offrira la valeur client la plus élevée en fonction des commentaires de nos clients. Il est très important de choisir une mesure du succès qui agit comme votre meilleur proxy pour l'expérience client. Alors que l'équipe se rallie à cet objectif, vous devez vous assurer que la mesure du succès est facile à comprendre et explique de manière significative la valeur pour le client final.

En fin de compte, il s'agit de donner la priorité à l'utilisateur. Les tâches qui offrent la valeur client la plus élevée ne sont peut-être pas les plus agréables à créer, mais elles doivent être corrigées avant que d'autres fonctionnalités puissent être créées. Et une fois les problèmes les plus prioritaires résolus, il est temps de revenir aux tests.

Construire avec Agile

« Nous voulons rétablir un équilibre. Nous adoptons la modélisation, mais pas pour déposer un diagramme dans un référentiel d'entreprise poussiéreux. Nous acceptons la documentation, mais pas des centaines de pages de tomes jamais entretenus et rarement utilisés. Nous planifions, mais reconnaissons les limites de la planification dans un environnement turbulent.

– Jim Highsmith, Histoire : Le Manifeste Agile

Conçu à l'origine pour le développement de logiciels, Agile est un système de gestion de projet désormais largement utilisé par tous les secteurs et industries.

Les PC ont décollé au début des années 90, mais un « retard de livraison des applications » est rapidement devenu apparent. Dans des secteurs tels que l'aérospatiale et la défense, selon Peter Varhol, chercheur principal en stratégie technologique, cela pourrait prendre jusqu'à 20 ans avant qu'un système complexe ne soit opérationnel. Le programme de la navette spatiale a été lancé en 1982, mais il utilisait les technologies de l'information et du traitement des années 1960.

Agile était le résultat de réunions entre plusieurs développeurs de logiciels qui cherchaient des moyens rapides de créer des logiciels et de les livrer aux utilisateurs finaux. Le Manifeste Agile original avait 12 principes fondateurs pour le développement de logiciels mettant l'accent sur l'orientation client, la livraison fréquente de produits et la collaboration entre les clients et les développeurs, le souci du détail, la simplicité et la durabilité.

Une approche de livraison rapide a permis aux utilisateurs d'obtenir certains des avantages commerciaux du nouveau logiciel plus tôt et a permis aux développeurs d'obtenir un retour rapide sur la portée et l'orientation du logiciel. Désormais, la « livraison continue » est une expression à la mode dans l'industrie du logiciel et reflète les processus agiles et les objectifs des développeurs et des DevOps qui recherchent la fidélisation des clients et des parts de marché.

Les technologies basées sur la blockchain, l'IA et l'apprentissage automatique complètent les processus agiles, et le résultat est un traitement beaucoup plus rapide. Agile est de nature itérative, de sorte que les tâches sont continuellement améliorées. Selon Lexoo, une plateforme de services juridiques, les tâches sont hiérarchisées en fonction de leur valeur, alloués aux équipes pour l'achèvement, et les processus et les résultats sont améliorés via une boucle de rétroaction continue.

Comment mettre en œuvre Agile

Eric Garton et Andy Noble, partenaires de Bain & Company, expliquent comment initier une approche agile des projets ou initiatives. Les auteurs décrivent un processus d'itération où les opérations sont un « arriéré » et l'équipe de direction est « le Scrum » - un sous-ensemble d'Agile. Au fur et à mesure que des projets sont ajoutés, le backlog est redéfini pour maintenir la vitesse des processus tout en évitant plus de backlog.

De plus, les techniques de test et d'apprentissage sur de courtes périodes, telles qu'une à quatre semaines, maintiennent ou accélèrent la vitesse du processus. Les techniques de test et d'apprentissage fonctionnent pour des solutions minimales viables et des processus itératifs où les solutions les plus faibles sont rapidement remplacées par de meilleures.

Les équipes agiles doivent être en dehors de la hiérarchie traditionnelle afin d'éviter les processus traditionnels et les hiérarchies de décision plus lentes.

Dan Woods, collaborateur de Forbes, décrit comment Google a fait preuve d'agilité en lançant un logiciel inachevé, qu'il appelle la « bêta permanente ». Les utilisateurs ont moins d'attentes vis-à-vis d'un produit inachevé, et parce qu'ils sont invités à s'engager et à contribuer de manière constructive au produit en trouvant des problèmes, une relation plus forte se développe entre l'entreprise et ses clients. Gmail, par exemple, est encore en version bêta. Google automatise et documente autant que possible les commentaires et intègre les données dans l'interface utilisateur. Chaque produit Google peut être modifié au fur et à mesure des commentaires des utilisateurs.

Agile est différent pour chaque entreprise

Agile est un ensemble de principes plutôt qu'un ensemble de pratiques strictes. Par conséquent, l'approche agile sera différente pour chaque entreprise. Steve Denning, contributeur à Forbes et expert en management radical, leadership, innovation et narration, a participé à un panel au Drucker Forum 2016 à Vienne. Denning a rendu compte de la tables rondes sur les conclusions du SD Learning Consortium (SDLC). Certaines des discussions ont porté sur les cadres agiles dans les grandes organisations, notamment Barclays, Cerner, CH Robinson, Microsoft, Riot Games, Spotify et Ericsson.

Selon Denning, Ericsson est un géant suédois des télécommunications qui gère 40 % des réseaux mobiles mondiaux. Elle a plus de 140 ans et compte environ 100 000 employés. La société a lancé Agile en 2011, et Ericsson compte désormais plus de 100 petites équipes travaillant par cycles de trois semaines. L'entreprise a un développement plus rapide qui répond mieux aux besoins des clients, le client voit la valeur plus tôt et il y a moins de travail en cours. Les services sont déployés un ou deux ans plus tôt et les revenus sont également réalisés dans le même délai.

Spotify est une société de streaming musical jeune mais en pleine croissance. Au moment d'écrire ces lignes, il a plus de huit ans avec plus de 2 500 employés et plus de 100 millions d'utilisateurs dans le monde. En 2015, une petite équipe de Spotify a utilisé Agile pour effectuer une série de tests afin de trouver une solution pour les utilisateurs qui souhaitaient trouver des chansons spécifiques dans une bibliothèque de millions. La solution, appelée Discover Weekly, a été déployée avec succès quelques mois plus tard, et l'équipe Discover Weekly est l'une des plus de 100 petites équipes de Spotify utilisant des approches Agile.

Alors que les entreprises, grandes et petites, utilisent différentes approches agiles, selon Denning, les membres du SDLC ont identifié quatre thèmes principaux d'Agile: ravir les clients, détartrer l'agilité du travail à l'échelle de l'entreprise et nourrir la culture. Et tous les quatre sont au cœur des approches agiles réussies. Pourtant, même avec ces différents frameworks, il existe des contextes dans lesquels agile n'est pas le meilleur choix.

Quand ne pas utiliser Agile

« Cette méthode n'est pas avantageuse lorsque le client doit travailler selon un budget ou un calendrier précis. Vous devez également l'éviter lorsque les clients ne peuvent pas modifier la portée du projet une fois qu'il a commencé. 

- Adam Fridman, Fondateur, Mabbly, 2016

La gestion de projet agile est privilégiée car, dans les bonnes conditions, elle peut éviter la planification initiale extensive qui est typique des processus traditionnels de gestion de projet. Mais ce n'est pas idéal pour toutes les situations. Le tableau ci-dessous de Bain & Company, publié dans la Harvard Business Review, décrit les bonnes conditions pour une approche agile et les conditions où agile est la mauvaise approche.

Agile ne vaut pas la peine lorsque les processus doivent être structurés et cohérents, comme dans la maintenance des usines, les achats ou la comptabilité. Des adaptations constantes dans ces situations sont susceptibles de provoquer des inexactitudes et des erreurs.

Les principaux inconvénients du développement logiciel agile, selon Adam Fridman, fondateur de Mabbly, s'applique également à d'autres contextes de développement de produits. Ils incluent un plus grand engagement de temps, plus d'exigences envers les parties prenantes et les développeurs, moins de prévisibilité et une probabilité plus élevée qu'un projet prenne du retard, et un manque de documentation.

Il existe d'autres options pour atteindre la réactivité et l'agilité sans utiliser la méthode agile. L'enquête KPMG 2017 CIO suggère acheter des solutions plutôt que de construire des solutions et s'appuyer davantage sur le logiciel en tant que service (SaaS), développer des partenariats stratégiques et passer des contrats avec des ressources externes.

Agile a été développé pour la première fois il y a plus de dix ans, ce qui est révélateur de son utilité, et il a subi de nombreux changements depuis sa création. Le magazine ADT a fait la chronique de ces changements, y compris un nouveau manifeste agile par les ingénieurs logiciels, comment le développement de logiciels à grande vitesse selon les pratiques et les philosophies culturelles s'est imposé, et la de nouvelles approches hybrides telles que Kanban.

Budgétisation pour Agile

Cognizant, un cabinet de conseil numérique, propose un cadre de budgétisation pour les programmes et portfolios numériques. Il met l'accent sur le besoin d'outils de budgétisation et d'un modèle financier pouvant correspondre au rythme rapide de l'agilité. L'approche agile est une approche itérative où des ajustements sont constamment effectués, et ces ajustements persistants ne correspondent pas aux protocoles de budgétisation et de comptabilité traditionnels ou au modèle de développement logiciel en cascade avec son approche de conception linéaire et séquentielle.

Avec la cascade, il y a une documentation et une planification à l'avance, et pratiques comptables généralement reconnues (PCGR) sont appliqués dans la capitalisation des phases de développement logiciel. Les phases où les connaissances et les capacités sont construites sont traitées comme des investissements et capitalisées, devenant ainsi les actifs déclarés de l'entreprise – par exemple, les gros investissements en R&D.

Les charges d'exploitation sont amorties sur cinq ans et figurent dans les comptes de la même année. Ces dépenses ne présentent aucun rendement à court terme ni valeur résiduelle et sont comptabilisées en charges au compte de résultat ; les tests de logiciels seraient considérés comme une dépense opérationnelle.

La capitalisation agile est différente. Le développement agile se déroule généralement rapidement - et avec de plus petites quantités de dépenses opérationnelles et capitalisées. Un sprint ou un projet peut être achevé en aussi peu que deux semaines. De plus, la R&D d'Agile reconnaît les plus petits morceaux distribués de dépenses capitalisées et opérationnelles. Un meilleur traitement des dépenses opérationnelles et capitalisées d'Agile peut aider à résoudre les problèmes de fiscalité, le cours des actions et la réputation de la marque.

La budgétisation pour Agile nécessite budgétisation dynamique et une compréhension des interdépendances du développement logiciel en cours et de la collaboration des responsables financiers et informatiques.

Selon Cognizant, il doit y avoir un changement d'orientation du financement du projet au financement de l'épopée – des fonctionnalités de haut niveau dont la réalisation prend deux à trois mois. Historiquement, le développement à cycle fixe était budgétisé pour, disons, 500 composants ou exigences. Mais ces exigences peuvent changer au cours du développement et n'avoir aucune valeur à la fin.

Agile garantit que chaque exigence a une valeur qui fait partie de l'épopée. Sont inclus le programme, le portefeuille, les pistes épiques et la gestion du budget. Le groupe de gestion budgétaire définit le budget de fonctionnement et alloue des ressources pour chaque epic.

Au fur et à mesure que chaque épopée est terminée, l'effet sur le budget du portefeuille est examiné pour déterminer quelle part du financement alloué a été utilisée et si elle a atteint ses objectifs. Ce processus dynamique est la clé de la budgétisation Agile car, en fonction des résultats d'un epic, l'équipe de gestion de projet peut supprimer les epics suivants.

Scott Ambler, senior consulting partner chez Ambysoft, souligne également l'inadaptation de la budgétisation traditionnelle ou du développement de logiciels et préconise une approche « à mi-chemin » en plus de la budgétisation pour Agile.

Ambler dit que cette approche nécessite une conception des exigences initiales et une modélisation de l'architecture suffisantes pour couvrir uniquement la portée du projet. Cela facilite un budget initial et un calendrier sans documentation excessive. Ambler recommande qu'un petit groupe de personnes qui ont une expérience pertinente de projets similaires dans le passé et qui sont responsables dirigent cette étape.

Cette planification initiale minimale est due au fait que les exigences évoluent avec le temps avec Agile et que toute documentation détaillée précoce sera probablement redondante. Une estimation approximative est suffisante. Ambler donne un aperçu des Développement Agile Model Driven (AMDD) approche, illustrée ci-dessous.

Le cycle de vie de l'AMDD

La source: Ambler, Ambysoft, 2014

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Au fur et à mesure de l'avancement du projet, des exigences sont ajoutées ou ajustées de manière juste à temps (JIT) et pour obtenir des estimations précises pour certaines tâches.

Le résultat est que sur la base des données réelles, les estimations sont mises à jour tout au long du projet pour une plus grande précision et une planification future. Le tableau ci-dessous d'Ambler compare l'approche traditionnelle, l'approche agile intégrale et l'approche hybride ou intermédiaire.

Un point clé à retenir est que le développement de logiciels n'est jamais vraiment terminé. Il s'agit d'un processus itératif dans lequel un retour d'information est fourni et le produit est modifié à plusieurs reprises pour un meilleur produit final. Lauren Jerome, ingénieur et technologue, recommande établir un plan de vitesse de développement – par exemple, celui qui mesure l'effort de développement par semaine, qui peut être ajusté au fur et à mesure que les priorités changent.

La source: Laboratoire de lancement

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Le plan doit également identifier la vitesse souhaitée en fonction de la quantité de travail à effectuer à chaque itération et du budget global. La portée, le budget ou le calendrier changeront au fur et à mesure des découvertes, mais le fait de diviser la portée du travail en éléments complets plus petits permet à l'équipe d'éviter une planification excessive des fonctionnalités qui peuvent être coupées ou modifiées à l'aide d'une approche juste à temps. Ce type de budgétisation permet de gagner du temps et conduit à une budgétisation plus réaliste, ce qui améliore le résultat net.

La budgétisation pour agile ajoute à la conversation autour de la budgétisation pour l'innovation, en général. Pour en savoir plus sur les budgets d'innovation, consultez notre section sur Capitale.

Ajustement produit-marché

Un autre élément du Lean Startup est l'adéquation produit-marché - le facteur le plus important pour déterminer le succès d'un produit. Le taux d'échec du produit est élevé. Que vous pensiez au taux d'échec agressif de 80-90% ou au 40% plus conservateur, les produits sur le marché sont confrontés à des difficultés difficiles.

Pourquoi les produits échouent-ils ? Selon recherche de CB Insights, la cause la plus fréquente d'échec du démarrage (du produit) est le manque d'adéquation entre le produit et le marché. Vous pouvez avoir une excellente équipe et un beau design - rien de tout cela n'a d'importance si le marché n'existe pas.

L'adéquation produit-marché est assez facile à comprendre mais difficile à appliquer. Après le développement et le lancement du produit initial, à quoi ressemble l'adéquation produit-marché ? D'après Marc Andreeson (qui attribue le terme à Andy Rachleff) vous pouvez sentir quand l'adéquation produit-marché se produit : l'utilisation augmente, les nouvelles se répandent par le bouche à oreille, la demande est difficile à suivre, etc. Mais ces contrôles instinctifs ne tiennent pas bien aux intervenants externes.

Pour améliorer cela, les décisions doivent être étayées par des mesures, ce qui est plus facile à dire qu'à faire dans les premières étapes du développement du produit. Voici quelques ressources sur les métriques qui étudient et communiquent l'adéquation produit-marché.

Ressources : Tester l'adéquation entre le produit et le marché

Si ces mesures ne parviennent pas à démontrer l'adéquation produit-marché, toute l'énergie doit être dépensée pour y parvenir. Dans les mots de Mark Andreessen, cofondateur de Netscape et Andreessen Horowitz :

« Faites tout ce qui est nécessaire pour obtenir l'adéquation produit/marché. Y compris changer les gens, réécrire votre produit, entrer sur un marché différent, dire non aux clients quand vous ne le voulez pas, dire aux clients oui quand vous ne le voulez pas, lever ce quatrième tour de capital-risque hautement dilutif - tout ce qui est nécessaire . "

- Marc Andreessen

Bien qu'une partie de ce langage soit axée sur les startups, ces concepts sont tout aussi vitaux pour les entreprises. Une fois qu'un produit a atteint son adéquation avec le marché, une grande partie des difficultés de croissance initiales ont disparu. Les parties prenantes sont plus susceptibles d'être satisfaites des progrès et d'investir des capitaux supplémentaires (si nécessaire), et les utilisateurs réels tirent de la valeur de votre produit.

De nombreux produits ne sont pas immédiatement adaptés au marché des produits. En fait, certains produits doivent changer complètement de marché ou adopter un nouveau modèle commercial – en d'autres termes, pivoter – avant de pouvoir atteindre l'adéquation produit-marché.

Communiquer le lancement

La source: Chris Maloney, 2010

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Communiquer le lancement de votre produit repose sur la diffusion de l'innovation auprès de votre cible démographique. Les stratégies adaptées au lancement du produit ne seront pas appropriées ou efficaces juste après. C'est une question de psychologie du consommateur dans une certaine mesure.

Par exemple, les gens veulent ce que les autres ne peuvent pas avoir. Quand Apple a lancé l'iPhone 7, la version noir mat était curieusement sous-approvisionnée et, curieusement, c'était la seule couleur que la plupart des gens voulaient. Un plan astucieux pour augmenter la demande, peut-être ?

Les innovateurs et les adopteurs précoces sont activés par la rareté, tandis que les retardataires sont davantage activés par la preuve sociale ou par ce dont les autres parlent. Par conséquent, selon Chris Maloney, un stratège en marketing multicanal, lors de l'application La règle des 16 pour cent de Maloney et pour une diffusion rapide lorsqu'un produit a atteint un taux d'adoption de 16%, le message doit passer d'un message qui reflète la rareté à un autre qui est basé sur une preuve sociale - "un coup de poing : mener avec les relations publiques, poursuivre avec la publicité. "

Caryn Marooney, responsable des communications technologiques pour Facebook, indique que le lancement n'est qu'un début en matière de diffusion; les entreprises ont besoin d'une étape deux et d'une étape trois planifiées après un lancement.

« Le lancement est comme le coup d'ouverture d'un jeu d'échecs. Cela ne veut pas dire grand-chose. Vous ne devriez lancer que si vous savez déjà quel sera votre deuxième coup. C'est un voyage, et vous devez continuellement mettre des points au tableau. Pour ce faire, vous devez savoir où vous allez ensuite. "

- Caryn Marooney

Pivot

Certaines des entreprises les plus prospères au monde sont le résultat de pivots. Un changement de leadership, de fonctionnalité ou de marché cible peut amener un produit avec peu de traction à des hauteurs astronomiques. Prenez ces fameux pivots, par exemple illustré par Jayson DeMers, PDG d'AudienceBloom, écrit pour Entrepreneur :

Youtube:

« Il est difficile d'imaginer YouTube comme autre chose que le service de streaming vidéo à succès massif qu'il est aujourd'hui, mais ses débuts étaient loin d'être aussi réussis. À certains égards, il s'agissait toujours d'un service de streaming vidéo, mais lorsqu'il a commencé, il s'agissait d'une sorte de service de rencontres vidéo, où les utilisateurs pouvaient télécharger de courtes vidéos décrivant leur partenaire idéal et rechercher des correspondances potentielles.

- Jayson DeMers, PDG d'AudienceBloom, écrit pour Entrepreneur

Mou:

« Maintenant l'un des plus grands noms des services de chat et de messagerie professionnels, Slack est né d'une prémisse bien différente. Entre 2009 et 2012, Tiny Speck et Stewart Butterfield ont créé un jeu vidéo étrange mais assez populaire appelé Glitch.
Plutôt que de combattre des monstres ou de résoudre des énigmes, le jeu était axé sur la socialisation et l'exploration. Alors que le jeu était populaire, il n'était pas rentable, alors l'équipe a plutôt commencé à investir des ressources dans un nouveau produit : une application de chat conçue pour les collègues. Cela a fonctionné – grand temps.

- Jayson DeMers, PDG d'AudienceBloom, écrit pour Entrepreneur

Le concept de pivot couvre beaucoup de terrain. Steve Blank décrit le processus de pivotement comme des changements dans l'un des neuf facteurs contribuant à votre modèle d'entreprise. Selon Vierge:

« Un Pivot, ce n'est pas seulement changer le produit. Un pivot peut changer l'une des neuf choses différentes dans votre modèle d'entreprise. Un pivot peut signifier que vous avez modifié votre segment de clientèle, votre canal, votre modèle de revenus/tarif, vos ressources, vos activités, vos coûts, vos partenaires, l'acquisition de clients – bien d'autres choses que le produit.

-Steve Blank

La décision de pivoter est lourde. Les fondateurs et les chefs de produit doivent peser les données disponibles en tenant compte du fait que certaines idées prennent du temps à grandir et à se développer. Plutôt que de définir des critères que les dirigeants doivent suivre pour décider de pivoter, nous avons présenté quelques illustrations de décisions de pivot prises par des startups extraites de l'étude "Pivots dans les startups : facteurs qui influencent l'innovation du modèle commercial dans les startups», des auteurs Christian Comberg, Friedemann Seith, Andrew German et Vivek K. Velamuri.

La source: Pivots dans les startups, 2014

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La source: Pivots dans les startups, 2014

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La source: Pivots dans les startups, 2014

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Comme illustré dans les exemples ci-dessus, les décisions pivots proviennent d'un ensemble diversifié de facteurs. Après avoir codé les pivots de ces startups, les auteurs de l'étude ont découvert six facteurs clés influençant les pivots : le rôle des fondateurs, la pérennité du modèle économique, la trésorerie et le financement, les conditions du marché, les données financières de l'entreprise et les nouvelles technologies.

Alors que les équipes produit doivent être parfaitement conscientes de ces facteurs, dans les grandes entreprises, les dirigeants de haut niveau peuvent être concernés par différentes métriques. Pour éviter ce conflit, les leaders du marché comme Amazon mettent en œuvre des paradigmes de données à l'échelle de l'entreprise qui facilitent la communication des KPI associés à la santé des produits. Pour plus d'informations sur l'élaboration d'une stratégie fondée sur des données, explorez notre guide de stratégie d'innovation.

Ce choc entre la culture d'entreprise et les paradigmes de développement de produits est une tendance récurrente. Lorsqu'ils sont utilisés avec tact, le design thinking et les méthodologies Lean Startup peuvent aider à fournir la structure nécessaire aux entreprises pour développer et lancer de nouveaux produits. Cependant, si ces méthodologies sont suivies de trop près sans culture correspondante, les initiatives de produits peuvent être mises en danger.

Création d'équipes de produits : exemples d'Amazon, Google, Apple, Basecamp et Fog Creek

Le dernier article de notre série sur le développement de produits traite de la constitution d'équipes de produits. Les équipes produit peuvent être très subjectives, mais il existe des règles générales pour constituer des équipes multifonctionnelles à la fois agiles et créatives. Explorez les éléments constitutifs d'équipes performantes aux côtés d'exemples d'Amazon, Google, Apple, Basecamp et Fog Creek.

« Créer un produit est difficile, mais constituer une équipe capable de fabriquer des produits en permanence est encore plus difficile. Le produit dont je suis le plus fier est Apple et l'équipe que j'ai constituée chez Apple. 

- Steve Jobs, 2014

Les équipes de produits résolvent des problèmes - souvent des problèmes qui n'ont jamais été résolus auparavant - ces équipes doivent donc être hautement compétentes. Malheureusement, il n'existe pas de formule éprouvée qui garantira des équipes performantes. Différentes entreprises utilisent différentes approches, mais savoir ce qui a fonctionné dans le passé aidera le PDG et le chef d'entreprise à créer des équipes performantes et une culture pour les soutenir.

Cet article présente certaines des dernières recherches et observations sur la constitution d'équipes de produits. Nous présentons des exemples de stratégies des leaders du marché : en particulier, la politique 20% de Google, les « semaines des ruisseaux » de Fog Creek Software et les « équipes à deux pizzas » d'Amazon. Ces exemples illustrent les facteurs essentiels à la constitution et à la motivation d'équipes créatives.

Qu'est-ce qu'une équipe produit ?

Aha!, une entreprise qui développe un logiciel de feuille de route produit, l'équipe produit est interfonctionnelle et a des perspectives diverses des membres de l'équipe.

Le rôle d'une équipe produit est vaste et ses responsabilités peuvent inclure des responsabilités en matière de marketing, de prévision et de profits et pertes (P&L) en plus du développement de produits. Ah ! décrit l'équipe produit comme la suite C personnelle du produit. Le rôle de l'équipe est de mettre ce produit sur le marché et, pour ce faire, elle doit s'appuyer sur d'autres équipes dans l'ensemble de l'organisation.

À quoi ressemble l'équipe produit parfaite ?

Pour de nombreux PDG, l'équipe produit parfaite est une entité intangible. Certaines recherches répertorient les facteurs généraux qui caractérisent l'équipe parfaite tandis que d'autres recherches sont anecdotiques et spécifiques à un cas. L'équipe produit parfaite sera formée en fonction de la culture et des opérations de son organisation et, par conséquent, sera différente dans chaque cas. Dans certains cas, des équipes se formeront spontanément, dans d'autres, un système affectera des personnes à des équipes avec des délais et des objectifs stricts. Quelle est la mesure d'une excellente équipe produit ? Existe-t-il un moyen de déterminer le succès d'une équipe? Malheureusement, il y a peu de consensus sur une méthode pour construire une bonne équipe, mais il y a des thèmes récurrents dans la discussion tels que la communication, la culture et l'environnement physique.

Un article d'Alex Pentland, directeur du Human Dynamics Laboratory du MIT et du MIT Media Lab Entrepreneurship Program, approfondit les modes de communication, ou la « sociométrie » au sein des équipes.

Les recherches de Pentland ont utilisé la technologie sans fil et des capteurs pour créer des badges portés par les participants des équipes d'investissement. Les badges ont généré plus de 100 points de données par minute sur les gestes, les comportements de parole et d'écoute, et les niveaux d'empathie et d'extraversion. Les badges ont été distribués aux participants de l'équipe dans 21 organisations sur sept ans pour mesurer les modèles de communication d'environ 2 500 personnes.

Sur la base de ses recherches, Pentland a affirmé que les modèles de communication pouvaient prédire les résultats financiers d'une équipe d'investissement. Selon Pentland, les modèles "prédisent, par exemple, quelles équipes gagneront un concours de plan d'affaires, uniquement sur la base des données collectées auprès des membres de l'équipe portant des badges lors d'un cocktail".

Les idées de Pentland sont précieuses, mais si une communication efficace entre les membres de l'équipe est cruciale, elle est également évidente. Alors, quels sont les facteurs les moins évidents qui s'appliquent dans des circonstances uniques, car, après tout, chaque entreprise est unique ?

Styles et culture de leadership pour la consolidation d'équipe

Une grande partie du développement de l'équipe dépend de la direction et culture au sein d'une organisation. Certains dirigeants sont à l'aise pour permettre aux équipes de se développer spontanément. Joël Spolsky de La renommée de Trello et Stack Exchange est un bon exemple de ce type de leader, alors que Steve Jobs a préféré construire le navire avant d'essayer de le diriger. Le modus operandi de Jobs consistait à embaucher les meilleurs talents qu'il pouvait trouver avant même de commencer à créer des équipes.

Et il y a des facteurs secondaires qui sont tout aussi cruciaux pour la réussite des équipes, comme un environnement de travail psychologique sûr. Les participants de l'équipe doivent se sentir suffisamment en confiance pour prendre des risques et prendre des risques sans crainte de récrimination s'ils commettent une erreur. Enfin, ils doivent disposer des outils et des ressources qui les encourageront et les aideront à créer leurs visions.

Jetons un coup d'œil à certains modèles d'équipe produit exceptionnels et aux facteurs qui les rendent ainsi.

Les équipes produit de Google

En 2015, Google a entrepris d'apporter des preuves empiriques au débat d'équipe. L'entreprise s'est lancée dans le « Projet Aristote », qui a identifié 180 équipes dans ses groupes d'ingénierie et de vente. L'échantillon comprenait un mélange d'équipes performantes et peu performantes qui ont ensuite été soumises à une série d'entretiens en double aveugle pour déterminer les facteurs qui contribuaient le plus au succès de l'équipe chez Google.

Les porteurs de projet devaient d'abord définir le succès. Google a défini quantitativement l'efficacité de l'équipe en examinant des facteurs tels que les lignes de code écrites, le nombre de bogues corrigés et la satisfaction des clients.

Cependant, les chercheurs ont également obtenu des commentaires qualitatifs des dirigeants, des chefs d'équipe et des membres de l'équipe, car les mesures quantitatives à elles seules sont trompeuses. Par exemple, plus de code n'est pas toujours mieux. Google a utilisé quatre types différents de mesures quantitatives pour des résultats plus nuancés et moins subjectifs.

Selon les chercheurs, ce qui comptait vraiment pour le succès de l'équipe, c'était la façon dont l'équipe travaillait ensemble, et non qui faisait partie de l'équipe. Le facteur le plus important pour les membres de l'équipe était la sécurité psychologique; les membres de l'équipe voulaient sentir qu'ils ne seraient pas vilipendés pour avoir pris des risques ou pour avoir fait une erreur. De plus, les participants de l'équipe voulaient pouvoir dépendre de leurs pairs, et ils voulaient une structure et une clarté dans leur objectif.

Les chercheurs ont également découvert des facteurs ne pas particulièrement important pour la réussite de l'équipe. Selon les recherches de Google, la proximité des coéquipiers, le consensus lors de la prise de décisions, les personnalités extraverties, les performances individuelles des membres de l'équipe, la quantité de travail, l'ancienneté, la taille de l'équipe et l'ancienneté des coéquipiers n'étaient pas des facteurs d'influence majeurs sur les performances de l'équipe.

L'heure 20% de Google

Abandonnée en 2013, la politique de « temps 20% » de Google offrait aux employés la possibilité de travailler sur un projet (lié à l'entreprise) de leur choix pendant une journée par semaine. Les employés avec une nouvelle idée l'ont présentée à leurs collègues. S'il était bien reçu, ils pourraient créer une équipe de produit avec un financement pour explorer l'entreprise.

Gmail était l'un des nombreux produits censément nés de la politique. Marissa Meyer, PDG de Yahoo, enthousiasme atténué pour le concept indiquant que les projets ne peuvent pas être explorés de manière adéquate dans le temps imparti et que les employés doivent suivre leur travail régulier en plus des projets parallèles. En d'autres termes, l'heure 20% ressemblait davantage à l'heure 120%. Pourtant, d'autres grands noms tels que LinkedIn, Apple et Microsoft ont introduit des politiques similaires.

Les équipes de deux pizzas d'Amazon

Les « équipes à deux pizzas » d'Amazon sont devenues un évangile pour les managers et les startups. Cette méthode d'équipe est ainsi appelée parce que les équipes sont suffisamment petites (six à 10 personnes) pour être rassasiées de deux pizzas lorsqu'elles travaillent dur sur un projet jusque tard dans la soirée. Tout le monde aime citer le terme, mais comment et pourquoi le modèle fonctionne-t-il ?

Le modèle est né du désir de Bezos de créer une entreprise décentralisée où les équipes peuvent fonctionner avec des idées indépendamment des autres opérations. Ce modèle contraste fortement avec la définition d'Aha!, ci-dessus, qui stipule que les équipes produit doivent s'appuyer sur d'autres équipes dans toute l'organisation.

Jason Crawford, co-fondateur et PDG de Fieldbook, caractérise les équipes de deux pizzas comme les incarnation ultime d'une organisation divisionnaire, où les équipes de produits agissent en tant qu'entités indépendantes au sein de l'organisation plus large. Ils ont leurs propres fonctions de marketing, de vente, d'ingénierie et de finance, ce qui leur confère autonomie et responsabilité. « Plus important encore, chaque produit a son propre compte de résultat (P&L) », a déclaré Crawford.

Les équipes de deux pizzas d'Amazon excellent. La structure, la clarté, le sens et l'impact font tous partie de la conception de l'équipe de deux pizzas. Les forces spéciales d'Amazon sont profondément conscientes de leurs objectifs, qui sont cimentés par des mesures très visibles. Et bien que les recherches de Google n'aient pas trouvé de corrélation statistiquement significative avec la taille et le succès de l'équipe, la taille de l'équipe d'Amazon garantit que tout le monde est reconnu pour son impact.

Les « semaines du ruisseau » de Fog Creek

Joel Spolsky a créé une paire de sociétés à succès, Fog Creek Software qui crée des systèmes de gestion de projet basés sur le Web, et Stack Exchange, une plate-forme de collecte et de réponse. Spolsky a également lancé Trello, un outil de collaboration en ligne. Tous les produits de l'entreprise ont été fondamentalement créés pendant le temps libre des employés grâce aux « semaines des ruisseaux ».

Spolsky a réussi à créer des équipes spontanées tout au long des « semaines des ruisseaux » de Fog Creek. Selon la société, une semaine du ruisseau est l'occasion pour un employé de quitter ses responsabilités quotidiennes pendant une semaine pour se concentrer sur une idée. Mais à une seule condition, qu'ils convainquent un autre membre du personnel de les rejoindre.

L'approche unique de Fog Creek Software est que les équipes se concentrent sur la validation d'un projet en trouvant pourquoi l'idée ne fonctionnera pas. Les équipes sont encouragées à réfléchir à la manière dont l'idée pourrait être rejetée par un challenger avec les bonnes questions. Par exemple, le produit résout-il un problème que beaucoup de gens ont ? Ces personnes aimeront-elles la solution et la paieront-elles ? "Une semaine typique [crique] implique un mélange de réflexion, de codage, de recherche et beaucoup de discussions, précise l'entreprise.

Si le projet semble toujours prometteur, des ressources supplémentaires sont allouées. « Au fur et à mesure que le produit se développe et que l'idée et l'approche se solidifient, nous ajoutons des ressources supplémentaires au besoin. Glitch, par exemple, est rapidement passé de deux à trois personnes. L'équipe a construit le produit de base avant que des ressources supplémentaires ne soient ajoutées au cours des derniers mois avant le lancement.

Dans ce YouTube vidéo, Spolsky explique comment il conçoit ses équipes, généralement avec moins de huit personnes, et comment il affecte une autre « personne » (Spolsky évite d'utiliser le titre de « manager ») dont le travail à temps plein est de gérer les chemins de communication entre les membres de l'équipe.

Les équipes de trois de Basecamp

Jason Fried est fondateur de Basecamp, gestionnaire de projet et logiciel de communication d'équipe. Selon Fried, les équipes de Basecamp sont limitées à deux ou trois personnes – un programmeur et un concepteur, ou deux programmeurs et un concepteur. "Tout ce que nous entreprenons doit être fait par une équipe de trois, max,», a déclaré Fried dans une interview publiée sur Medium. "Nous pensons que trois est la taille idéale pour la plupart des choses - la complexité commence à augmenter de façon exponentielle au-delà de cela."

Les équipes se forment spontanément et en fonction des intérêts et préférences des participants. Il n'y a pas de chefs de projet dédiés, mais les concepteurs et les programmeurs travaillent en étroite collaboration. Il n'y a pas non plus de suivi formel du temps. Selon Fried :

« Nous ne mesurons pas l'efficacité et ne comparons pas les données réelles aux estimations. Nous avons six semaines pour faire quelque chose. Cependant, si une équipe décide de le faire pendant ce temps, c'est à elle de décider. »

- Jason Frit

Mais cette approche apparemment lâche stimule les idées. Fried dit :

« Les idées viennent de partout et sont proposées à tout moment. Ils viennent de nous, ils viennent des clients… Il y a toujours un océan d'idées bouillonnant. De temps en temps, une bulle flotte hors de l'océan et atterrit sur le rivage. C'est à ce moment-là que nous commençons à regarder de plus près.

- Jason Frit

À Basecamp, ces idées deviennent des arguments, qui sont écrits plutôt que discutés en temps réel afin que les lecteurs puissent analyser toute l'histoire. À partir de là, Fried, le directeur technique et le chef de la stratégie débattent des arguments sur Skype ou Hangout et prennent les décisions finales dans les 30 minutes. Les projets de Basecamp ont un calendrier strict de six semaines.

Des équipes spontanées peuvent créer d'excellents produits, en particulier lorsque la culture est propice à l'exploration et que les employés se sentent psychologiquement en sécurité. Cependant, parfois, une organisation veut plus de contrôle que le destin ne peut offrir.

Crème de pomme de la crème

Lorsque le temps presse, un PDG doit constituer une équipe composée des meilleurs. Steve Jobs d'Apple en était un bon exemple. Steve Jobs a dit que le produit dont il était le plus fier de créer n'était pas l'iPod ou iTunes, mais ses équipes de produits.

Dans le livre de Rama Dev Jager et Rafael Ortiz "En compagnie des géants : conversations franches avec les visionnaires du monde numérique», a expliqué Steve Jobs dans une interview que son approche de la constitution d'équipes consistait d'abord à trouver des personnes de premier ordre.

À un moment donné dans une interview, Jobs déclare: «Je pense que j'ai toujours compris avec qui les personnes vraiment intelligentes devaient traîner. Aucun travail majeur dans lequel j'ai été impliqué n'a été un travail qui peut être fait par une seule personne ou deux personnes, ou même trois ou quatre personnes… Pour bien faire les choses, cela ne peut pas être fait par une seule personne, vous devez trouver des gens extraordinaires.

Jobs aborde spécifiquement la conception du matériel et a déclaré : « J'ai remarqué que la plage dynamique entre ce qu'une personne moyenne pouvait accomplir et ce que la meilleure personne pouvait accomplir était de 50 ou 100 à 1. Compte tenu de cela, vous êtes bien avisé d'aller après la crème de la crème."

Un bon recrutement, pour Jobs, était la clé, et il pensait que c'était particulièrement le cas pour les startups et les petites entreprises. "Lorsque vous êtes dans une startup, les dix premières personnes détermineront si l'entreprise réussit ou non", a déclaré Jobs.

Pour en savoir plus sur l'embauche pour l'innovation, lisez « Embaucher pour l'innovation - Courtiser le candidat"

À retenir pour constituer une équipe produit unique

Une équipe efficace peut être créée soit spontanément, soit par le biais d'un processus organisé et, comme nous l'avons vu, une grande partie de la façon dont les équipes se développent dépend de la culture de l'organisation.

Par exemple, Steve Jobs préférait s'appuyer sur l'embauche des meilleurs talents qu'il pouvait trouver. Jeff Bezos chez Amazon choisit une approche clinique pour constituer des équipes qui limite leur taille, les décentralise et leur donne une autonomie avec responsabilité. Google, LinkedIn et d'autres ont tenté de laisser du temps aux chefs de projet pour développer des idées et créer une impulsion pour de nouveaux produits. Basecamp s'appuie sur des équipes spontanées de trois personnes ou moins qui se regroupent sur des projets mutuellement attrayants, mais avec un délai de réalisation strict de six semaines.

Nous espérons que cet article vous a donné matière à réflexion sur la façon de développer des équipes performantes. La première étape consiste à examiner votre organisation actuelle, sa culture et ses modes de communication. Réfléchissez aux modèles qui pourraient fonctionner de manière organique et à la façon dont vous pouvez soutenir un modèle de consolidation d'équipe avec un grand leadership et le meilleur environnement psychologique et physique.