Gestión de productos

Pensamiento de diseño centrado en el cliente

Para empezar, exploremos las actividades de empresas líderes posicionadas a la vanguardia del diseño y desarrollo de productos. En particular, el concepto de diseño centrado en el usuario a través de una exploración del pensamiento de diseño para ilustrar las primeras etapas del proceso del producto, desde la investigación empática hasta la ideación y la creación de prototipos.

Los equipos de productos deben crear teniendo en cuenta la experiencia del cliente. Una de las mayores debilidades de un equipo es su propia arrogancia. Alguien tiene una “gran idea” y el equipo comienza a correr hacia adelante sin evaluar adecuadamente si los clientes realmente la quieren. En algunos casos, los líderes reciben datos que su producto no se ajusta a las necesidades de un usuario y defienden su genio a menudo recurriendo a la Cita de Steve Jobs:

"Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas".

- Steve Jobs

Eso puede pasar si eres el CEO de Apple. De lo contrario, hay jefes, miembros de la junta e inversores que necesitan validación antes de gastar millones para construir un producto.

Los productos creados con una mentalidad centrada en el cliente tienen más probabilidades de recibir apoyo y financiación dentro de una empresa. Sin embargo, si una organización no se construye desde cero con un enfoque en el cliente, es difícil romper con las actividades que han proporcionado valor en el pasado. Las empresas no pueden simplemente activar un interruptor y convertirse en Amazon. Amazon nació con un enfoque obsesivo en el cliente, y se nota. La compañía ha podido ingresar y dominar repetidamente mercados no relacionados con su producto original: la venta de libros físicos.

Para las empresas que no están familiarizadas con los métodos centrados en el cliente, existen marcos para proporcionar estructura y orientación hacia la creación de productos centrados en el cliente. El pensamiento de diseño, un proceso con una comunidad vibrante y documentación completa, es un método fundamental.

Lean versus Design Thinking

Al desarrollar un producto, la gente tiende a ceñirse a una sola escuela de pensamiento. Últimamente, estas escuelas han estado dominadas por Lean Startup y Design Thinking.

Estos paradigmas surgieron de la necesidad de desarrollar sistemáticamente productos a escala. Sin embargo, aunque son excelentes en teoría, la aplicación directa al desarrollo de productos es difícil.

Cada producto está sujeto a diferentes circunstancias tanto desde la perspectiva del consumidor como desde la perspectiva de la organización. Pueden surgir situaciones en las que sería perjudicial, o simplemente imposible, seguir una metodología establecida. En cambio, el desarrollo de productos funciona mejor cuando un líder de productos puede permanecer flexible y adaptarse a cambios imprevistos.

Este artículo investiga estos paradigmas líderes para que sepa cuándo usarlos y, quizás lo más importante, cuándo no usarlos.

Revisión: Lean Startup

Principios de Eric Ries Inclinarse Puesta en marcha sitio web.

Los emprendedores están en todas partes
No tienes que trabajar en un garaje para estar en una startup.

El emprendimiento es gestión
Una startup es una institución, no solo un producto, por lo que requiere gestión, un nuevo tipo de gestión específicamente orientada a su contexto.

Aprendizaje validado
Las empresas emergentes no existen para hacer cosas, ganar dinero o atender a los clientes. Existen para aprender a construir un negocio sostenible. Este aprendizaje se puede validar científicamente, mediante la ejecución de experimentos que nos permitan probar cada elemento de nuestra visión.

Contabilidad de la innovación
Para mejorar los resultados empresariales y hacer que los empresarios rindan cuentas, debemos centrarnos en las cosas aburridas: cómo medir el progreso, cómo establecer hitos, cómo priorizar el trabajo. Esto requiere un nuevo tipo de contabilidad, específico para las nuevas empresas.

Construir-Medir-Aprender
La actividad fundamental de una startup es convertir ideas en productos, medir cómo responden los clientes y luego aprender si pivotar o perseverar. Todos los procesos de inicio exitosos deben estar orientados a acelerar ese ciclo de retroalimentación.

- Eric Reis en El sitio web de Lean Startup

Para obtener más información sobre The Lean Startup, consulte nuestro revisión y resumenary del libro de Eric Ries.

Revisión: Design Thinking

Pasos de DSchool de Stanford:

Empatizarse

La empatía es la pieza central de un proceso de diseño centrado en el ser humano. El modo Empatizar es el trabajo que realiza para comprender a las personas, dentro del contexto de su desafío de diseño. Es su esfuerzo comprender la forma en que hacen las cosas y por qué, sus necesidades físicas y emocionales, cómo piensan sobre el mundo y qué es significativo para ellos.

Definir

El modo Definir del proceso de diseño se trata de aportar claridad y enfoque al espacio de diseño. Es su oportunidad y responsabilidad, como pensador de diseño, definir el desafío que está asumiendo, en función de lo que ha aprendido sobre su usuario y sobre el contexto. Después de convertirse en un experto instantáneo en el tema y obtener una empatía invaluable por la persona para la que está diseñando, esta etapa se trata de darle sentido a la información generalizada que ha recopilado.

Idear

Idear es el modo del proceso de diseño en el que te concentras en la generación de ideas. Mentalmente, representa un proceso de "ampliarse" en términos de conceptos y resultados. La ideación proporciona tanto el combustible como el material de origen para construir prototipos y poner soluciones innovadoras en manos de sus usuarios.

Prototipo

El modo Prototipo es la generación iterativa de artefactos destinados a responder preguntas que lo acercan a su solución final. En las primeras etapas de un proyecto, esa pregunta puede ser amplia, como "¿A mis usuarios les gusta cocinar de manera competitiva?" En estas primeras etapas, debe crear prototipos de baja resolución que sean rápidos y económicos de hacer (piense en minutos y centavos) pero que puedan obtener comentarios útiles de los usuarios y colegas. En etapas posteriores, tanto su prototipo como su pregunta pueden perfeccionarse un poco más. Por ejemplo, puede crear un prototipo de etapa posterior para el proyecto de cocina que tiene como objetivo averiguar: "¿A mis usuarios les gusta cocinar con comandos de voz o comandos visuales?".

Prueba

El modo de prueba es cuando solicita comentarios, sobre los prototipos que ha creado, de sus usuarios y tiene otra oportunidad de ganar empatía por las personas para las que está diseñando. Las pruebas son otra oportunidad para comprender a su usuario, pero a diferencia de su modo de empatía inicial, es probable que ahora haya enmarcado más el problema y haya creado prototipos para probar. Ambas cosas tienden a enfocar la interacción con los usuarios, pero no reduzca su trabajo de "prueba" a preguntar si a la gente le gusta o no su solución. En su lugar, continúe preguntando "¿Por qué?" Y concéntrese en lo que puede aprender sobre la persona y el problema, así como en sus posibles soluciones.

Dónde tienen éxito estos paradigmas:

Lean Startup y el pensamiento de diseño se destacan en un área clave: ayudan a las organizaciones a lidiar con la ambigüedad. Cuando las organizaciones crean productos, se quedan ciegas. Pueden tener una idea de un producto y pueden tener una plataforma existente, pero no tienen ni idea de lo que quiere el usuario.

La verdadera innovación de productos proviene de comprender profundamente al cliente. Y es por eso que se crearon estos procesos. Sin embargo, los seguidores de estas metodologías a menudo traicionan sus intenciones originales. En lugar de centrarse en el cliente, los seguidores de Lean y Design Thinking recitan "falla rápido". En lugar de comprender profundamente los puntos débiles, los profesionales lanzan MVP tras MVP en la cara del cliente, esperando que algo se quede. En las grandes corporaciones, en particular, Este enfoque fortuito es una excelente manera de interrumpir los esfuerzos de innovación..

Encontrar algo que funcione para su organización

La forma más segura de garantizar el éxito del producto es armarse con la información más sólida disponible sobre su núcleo y su competencia, averiguar dónde está insatisfecho su cliente y luego crear un equipo con expertos en el punto débil de su cliente. Como escribió Jeff Bezos en su Carta de 2016 a los accionistas:

Hay muchas ventajas en un enfoque centrado en el cliente, pero esta es la más importante: los clientes siempre están maravillosamente, maravillosamente insatisfechos, incluso cuando informan que están felices y que el negocio va bien. Incluso cuando aún no lo saben, los clientes quieren algo mejor y su deseo de deleitarlos lo llevará a inventar en su nombre.

- Jeff Bezos

Nota: Hemos creado un marco de investigación para guiarlo a través de la investigación que puede ser invaluable a la hora de crear productos y estrategias de innovación. Para más, vea nuestro guía de estrategia de innovación.

Utilice estas metodologías para comprender los conceptos básicos del enfoque en el cliente y el desarrollo de la producción. Estos paradigmas fueron construidos por brillantes pensadores de productos y proporcionan la estructura que permite a la gente de productos comenzar a hurgar e investigar el problema real.

Pero a pesar de lo que algunos evangelistas de Lean Startup o design thinking puedan hacerle creer, estas metodologías no son formas infalibles de salvar el mundo - y mucho menos construir productos sólidos. Los presupuestos, los plazos y la política tienden a hacer agujeros en los pasos que alguna vez fueron claros y esbozados en estos paradigmas. Para preparar mejor su producto para el éxito, extraiga de estos marcos pero, en última instancia, cree un nuevo camino basado en sus circunstancias únicas.

Considere ejemplos de desarrollo de productos de algunos líderes de la industria:

Cada empresa se basa en estos paradigmas comunes, pero no se siguen religiosamente. Este tipo de seguidores desdibuja el verdadero enfoque de la construcción de un producto.

Lean Startup para experimentación y exploración

El pensamiento de diseño y Lean Startup tienen mucho en común: ambos están enfocados en crear productos que a la gente le encanten, ambos están enfocados en el cliente y ambos obtienen gran parte de su fuerza de un circuito de retroalimentación entre la construcción y las pruebas.

Sin embargo, estos procesos funcionan mejor cuando se aplican a diferentes etapas del embudo de innovación y / o desarrollo de productos. Después de innumerables discusiones, sesiones de ideación, prototipos y rondas de comentarios de los usuarios facilitados por el pensamiento de diseño, llega a un punto en el que ha decidido seguir adelante y llevar el producto al mercado. Sin embargo, el producto aún estará lejos de su madurez. Los productos deben evolucionar y crecer con los usuarios para finalmente alcanzar el ajuste del mercado de productos. Esto a menudo se persigue siguiendo los principios de Lean Startup.

Como ilustrado por Board of Innovation, a continuación, el pensamiento de diseño está estrechamente alineado con el espacio del problema y hace un gran trabajo para comprender al usuario, mientras que Lean Startup se centra mucho más en la implementación rápida y la exploración del mercado. Más aclarado por Steve Glaveski, fundador de Collective Campus, "La puesta en marcha ajustada se utiliza para convertir estas soluciones propuestas en modelos de negocio, respaldados por suposiciones que se prueban rápidamente con clientes reales para separar la verdad de la ficción, aprender e iterar hacia el ajuste del mercado de productos".

Fuente: Junta de Innovación, 2017

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A continuación, describimos algunos de los conceptos clave de Lean Startup y cómo pueden ayudar a las empresas a introducir nuevos productos en el mercado.

Productos mínimos viables (MVP)

Los MVP se basan en los principios de prueba descritos en el pensamiento de diseño. El concepto de MVP ha existido en diversas formas durante años, pero Eric Ries lo popularizó en un conjunto de principios establecidos en su libro, los Inclinarse Puesta en marcha. Ries define MVP como sigue:

"El producto mínimo viable es la versión de un nuevo producto que permite a un equipo recopilar la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo".

Este es un concepto crucial en el desarrollo de nuevos productos. Ya sea en una startup o en un entorno corporativo, los productos genuinamente innovadores suelen tener una financiación limitada. Las técnicas de prueba de concepto rápidas y de bajo costo, como los MVP, brindan a las partes interesadas la validación que necesitan al tiempo que brindan información sobre su cliente.

Para obtener más información sobre The Lean Startup, consulte nuestro revisión y resumen del libro de Ries.

Superar el síndrome de "debe ser perfecto"

Para cualquier ingeniero o gerente de producto involucrado, lanzar un producto temprano, menos que perfecto, puede ser difícil. En este punto de la fase de desarrollo, es probable que haya habido innumerables entrevistas con los clientes que han contribuido a una lista cada vez mayor de características deseadas del producto. Los MVP empujan a los equipos a convertir esa lista en acción. Esto suele provocar un conflicto interno dentro de los equipos de producto: “¿Qué pasa si el cliente no lo entiende? Necesitamos incluir todo. ¿No necesitan comprender toda la visión? "

los propósito del MVP, según el profesor de Innovación y Emprendimiento Steve Blank, es reducir los costos de desarrollo desperdiciados y hacer que el producto llegue a manos de clientes visionarios lo antes posible. Es con estos clientes visionarios en mente que se debe desarrollar el conjunto mínimo de características.

“La mayoría de los clientes no querrán un producto con un conjunto mínimo de funciones. De hecho, la mayoría de los clientes lo odiarán. Entonces, ¿por qué hacerlo? Porque estás vendiendo la primera versión de tu producto a Earlyvangelists ".

- Steve Blank, 2010

Este conjunto de clientes, los "evangelistas tempranos", llevarán el producto a través de las primeras iteraciones del desarrollo. El producto no agradará a todos. El enfoque debe estar en los primeros evangelistas que impulsan la adopción y proporcionan ingresos tempranos. Este grupo central, que cree en la visión del producto, actuará como anteojeras a medida que las solicitudes de funciones comiencen a acumularse.

Más información sobre los MVP:

Creación de prototipos

"Los buenos prototipos no solo comunican, sino que persuaden". 

- Tom Kelly, 2010

Según Innovation Management, la creación de prototipos tiene tres ventajas importantes:

“La creación de prototipos hace que un concepto sea tangible. Se pueden utilizar todos los sentidos para diseñar el concepto propuesto. Permite pensar con las manos; La creación de prototipos nos permite ver si los diversos elementos de la solución funcionan juntos y cómo. Refuerza la coherencia y la integridad, y la creación de prototipos desencadena una retroalimentación concreta y puntual ".

Adam Richardson en Harvard Business Review dice, “Siempre es una buena práctica probar temprano y, a menudo, con prototipos aproximados, ya sean en papel, impresos en 3D o simples estructuras alámbricas de una interfaz de usuario. Estos métodos le permiten responder las preguntas fundamentales de manera temprana y económica, antes de que se haya encerrado en una dirección de diseño ".

La creación de prototipos, más que nada, valida las ideas. Según Madhavan Ramanujam y George Tacke escribiendo para Harvard Business Review, Porsche tuvo éxito en la innovación de productos al diseñar el Cayenne en torno a lo que sabían que los clientes valoraban y lo que los consumidores estaban dispuestos a pagar. En contraste, Fiat Chrysler diseñó el Dart creyendo que podía determinar el "valor" en el vacío, y la compañía dejó el precio como la última consideración. Fue el segundo mayor fracaso de producto del año.

Dos factores están presentes en un producto exitoso: un alto nivel de usabilidad del producto y la disposición del cliente a pagar. Los criterios para la validación se pueden formar a partir de los éxitos y fracasos de las relaciones con los clientes con los productos anteriores.

Según Ramanujam y Tacke, un proceso de innovación defectuoso y la creación de prototipos defectuosos son las razones principales por las que el 72 por ciento de los nuevos productos fallan. Empresas como Porsche, Proctor & Gamble y Swarovski crystal tienen una tasa de fallas mucho menor.

¿Cómo lo hacen? Tienen una conversación con los clientes sobre la disposición a pagar al principio del proceso de diseño del producto. Al hacerlo, estas empresas reciben comentarios de los clientes objetivo antes de comprometerse con inversiones sustanciales en ingeniería, fabricación y marketing. Esto reduce drásticamente la posibilidad de fallas del producto.

La creación de prototipos es muy importante porque a los consumidores les gusta ver y sentir los productos para medir su usabilidad. Según Moe Kelly escribiendo para Harvard Business Review, “La usabilidad es el segundo asesino principal de nuevos productos y servicios, y el listón es cada vez más alto para lo que hace que una gran experiencia de usuario. Las personas compararán su producto con las mejores cosas que han experimentado, no solo con los productos de la competencia en su categoría. Si tiene una pantalla, la gente la tocará y esperará una funcionalidad de deslizamiento familiar. Si tiene la función de búsqueda, esperarán que complete automáticamente los resultados más probables. Cuando lo saquen de la caja, esperarán simplemente enchufarlo o encenderlo y hacer que funcione ".

La creación de prototipos también permite iteraciones en el desarrollo de productos. Si un prototipo falla, lo aprendido se puede aplicar al siguiente producto. Según Tom Agan en Harvard Business Review, aprender de los errores tiene el mayor impacto en el aumento de los ingresos de nuevos productos, es decir, si se lleva a cabo una revisión sistemática que capture las lecciones aprendidas.

Cuando se trata de decidir si modificar o eliminar un producto, Kelly sugiere realizar una evaluación del producto que mida factores "duros" como características, costos y capacidades, y factores suaves, por ejemplo, instalación, experiencia inmediata, usabilidad , estética y valor de marca.

Creación rápida de prototipos

"Si no puede señalar la necesidad específica y evidente que está resolviendo, algo que a la gente le importa y pagará por resolverlo, elimine el producto y comience de nuevo". 

- Moe Kelley, 2015

Dada la velocidad de los negocios modernos, muchas empresas buscan opciones para acelerar los ciclos de sus productos y reducir el tiempo de comercialización. Ingrese a la creación rápida de prototipos. La creación rápida de prototipos ofrece un proceso para tomar una idea y convertirla en algo de valor significativo. Ya sea que su idea se haga realidad a través de una experiencia solo digital, un objeto físico o una combinación de los dos, la creación rápida de prototipos le permite crear, probar y evolucionar rápidamente a un producto terminado, satisfaciendo las necesidades de su mercado objetivo.

 Julie Murat, bridgeforbillions.org a través de Quora

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Impresión 3d

Para los productos físicos, la tecnología de impresión 3D ha mejorado enormemente la creación de prototipos. Debido a su velocidad y capacidad para producir formas muy complejas, La impresión 3D está teniendo un gran impacto sobre la eficiencia y calidad con la que una empresa puede prototipar. Ajustar una impresora 3D para refinar un prototipo es mucho más económico que restablecer herramientas y máquinas de fábrica.

Según Fast Company, iterar sobre cinco o más posibles soluciones fue la forma más efectiva de lanzar un nuevo producto, superando el enfoque tradicional de identificar tres buenas opciones, analizarlas y elegir una para seguir adelante. Este enfoque también superó al enfoque de Lean Startup: tomar la mejor suposición, probarla y luego girar en función de lo que funciona. El enfoque de iteraciones tiene un 50 por ciento más de probabilidades de éxito.

Según Nathan Furr y Jeff Dyer en HBR, "Los innovadores utilizan cuatro tipos de prototipos: prototipos teóricos, prototipos virtuales (o pretend-o-types), productos mínimos viables y, finalmente, el producto mínimo impresionante, en ese orden, para reducir sus riesgos y validar rápidamente la solución".

Wireframing

El software pasa por fases de creación de prototipos similares. Sin embargo, a diferencia de los productos físicos, los productos de software utilizan un concepto llamado wireframing para la creación rápida de prototipos en las primeras etapas. En comparación con prototipos y maquetas más costosos y laboriosos, el wireframing es una forma de probar cosas, evitar errores, eliminar las conjeturas y obtener la aprobación del cliente antes de comprometer recursos. Wireframing es una forma de comunicar rápidamente la organización y las funciones.

Fuente: Marcin Treder, Diseño Modo, 2016

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Las pruebas de estructura alámbrica tienen beneficios que van desde las opciones de diseño visual hasta la ponderación de la jerarquía de la información y los errores y omisiones básicos. Debido a su bajo costo y velocidad, el wireframing es un paso crucial en la comunicación de ideas de productos, ya que se pueden tomar numerosas decisiones sin tener que escribir una línea de código.

Según UXPin "La guía de wireframing, ”Los wireframes comunican los siguientes detalles para ayudar a que los diferentes roles del equipo se pongan de acuerdo sobre las decisiones:

Los wireframes pueden existir en muchas formas diferentes. Algunas personas son fanáticas de los bocetos mínimos a lápiz, mientras que a otras les gusta construir cuasi-wireframes con elementos receptivos. Examinando ejemplos de wireframes de los mejores diseñadores de UX ilustra lo diferentes que pueden verse estas herramientas.

La decisión detrás del nivel de detalle de la estructura alámbrica depende de dos factores: el tiempo para crear y el poder ilustrativo. El espectro de resultados, desde los bocetos hasta el código de trabajo, difiere según el aspecto que se está estructurando. Ryan Singer de Basecamp ilustra claramente las compensaciones en su publicación "La curva de fidelidad: cómo sopesar los costos y beneficios de crear maquetas de UI. "

Considere las ventajas y desventajas de una interfaz de usuario web sencilla, a continuación:

Fuente: Ryan Singer, Señal contra ruido, 2016

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Por el contrario, para una interacción web complicada, el código real es mucho más laborioso en comparación con su respectivo poder ilustrativo.

Fuente: Ryan Singer, Señal contra ruido, 2016

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La conclusión es que el contexto es clave. Wireframing, como cualquier herramienta en una organización moderna, debe adaptarse a las habilidades del equipo y al producto que se está construyendo.

Pruebas

Las pruebas son el último paso en la metodología de pensamiento de diseño estándar. En el caso de los productos digitales, "la idea es simplemente observar a los usuarios interactuando con su aplicación web en un entorno controlado". según Kyle Rush, vicepresidente de ingeniería de Casper. En su artículo, "Las pruebas de usuarios son sorprendentemente efectivas", Rush describe los resultados de las pruebas de usuarios aplicadas a la campaña presidencial de 2012 de Obama. La campaña quería proporcionar una solución viable para todos, desde estudiantes expertos en tecnología hasta abuelos jubilados. Sus esfuerzos de prueba de usuarios revelaron los siguientes problemas:

1. El tipo era demasiado difícil de leer para los usuarios.
2. Los usuarios no sabían en qué formato se debe ingresar el número de tarjeta de crédito y el formato
3. Los usuarios que no estaban empleados no sabían qué ingresar para los campos de empleador y ocupación

Fuente: Prisa, 2013

Después de abordar estos problemas, la campaña redujo los errores de validación de campos de formulario al hasta un 63 por ciento.

Pruebas de guerrilla

Existen muchos métodos diferentes de prueba de usuario para software, cada uno con sus pros y sus contras. Para empresas con presupuestos limitados, las pruebas de guerrilla pueden proporcionar resultados rápidos.

En "El arte de las pruebas de usabilidad de guerrilla", David Peter Simon utiliza la descripción de las pruebas de guerrilla del diseñador Martin Belam:" el arte de atacar a personas solas en cafés y espacios públicos, y luego filmarlas rápidamente mientras usan un sitio web durante un par de minutos ". Básicamente, este método de prueba significa poner rápidamente su producto frente a su público objetivo y observarlos usando su producto con muy poca intervención.

Simon recomienda utilizar el protocolo "Think Aloud" delineado por el Grupo Nielsen Norman. Jakob Nielsen describe la herramienta de la siguiente manera: "En una prueba de pensamiento en voz alta, pide a los participantes de la prueba que usen el sistema mientras piensan en voz alta continuamente, es decir, simplemente verbalizan sus pensamientos mientras se mueven a través de la interfaz de usuario". Además, describe los tres pasos que debe seguir para una implementación exitosa:

“Para ejecutar un estudio de usabilidad de pensamiento básico en voz alta, solo necesita hacer 3 cosas:
1. Reclute usuarios representativos.
2. Déles tareas representativas para realizar.
3. Cállate y deja que los usuarios hablen ".

La prueba de usabilidad de guerrilla y el protocolo "Think Aloud" permiten a las organizaciones de cualquier tipo ejecutar pruebas de usuario de forma rápida y económica. Luego, los equipos de productos deben recopilar los comentarios y agrupar los puntos débiles en categorías amplias. Al principio, puede parecer abrumador traducir la gran cantidad de comentarios de los usuarios en mejoras de productos, pero no tiene por qué ser así.

Steve Krug, célebre autor de No me hagas pensar y Cirugía de cohetes simplificada, destaca que las organizaciones deben realizar los cambios más pequeños que solucionen el problema. Pero, ¿cómo prioriza los problemas en los que centrarse? Más allá de los problemas obvios repetidos por la mayoría de los usuarios, la priorización de las soluciones puede ser muy variable según la organización.

Jason Wong, director ejecutivo de Jira Software en Atlassian, describe algunas posibilidades para clasificar la acumulación de comentarios de los usuarios:

Los gerentes de producto pueden clasificar su cartera de pedidos en función de varias métricas: crecimiento del usuario, ROI, satisfacción, NPS o calidad, por ejemplo. Clasificamos las historias en nuestra cartera de pedidos en función de nuestra capacidad para influir en un objetivo que generará la mejor experiencia del cliente, que normalmente es algo que podemos medir.

Por ejemplo, aumentar el uso de una función por parte de x% puede ser un objetivo que establezcamos porque el uso de esta función brindará el mayor valor al cliente en función de los comentarios de nuestros clientes. Es muy importante elegir una medida de éxito que actúe como su mejor proxy para la experiencia del cliente. A medida que el equipo apoya este objetivo, debe asegurarse de que la medida del éxito sea fácil de entender y explique de manera significativa el valor para el cliente final ”.

Al final, se trata de priorizar al usuario. Las tareas que brindan el mayor valor al cliente pueden no ser las más agradables de construir, pero deben arreglarse antes de que se puedan construir otras funciones. Y después de que se resuelvan los problemas de mayor prioridad, es hora de volver a las pruebas.

Construyendo usando Agile

“Queremos restablecer el equilibrio. Adoptamos el modelado, pero no para archivar algún diagrama en un repositorio corporativo polvoriento. Adoptamos la documentación, pero no cientos de páginas de tomos que nunca se mantienen y que rara vez se utilizan. Planificamos, pero reconocemos los límites de la planificación en un entorno turbulento ".

- Jim Highsmith, Historia: El Manifiesto Ágil

Originalmente construido para el desarrollo de software, Agile es un sistema de gestión de proyectos ahora ampliamente utilizado por todos los sectores e industrias.

Las PC despegaron a principios de la década de 1990, pero rápidamente se hizo evidente un "retraso en la entrega de aplicaciones". En industrias como la aeroespacial y la defensa, según Peter Varhol, investigador principal de estrategia tecnológica, podría tomar hasta 20 años antes de que un sistema complejo estuviera en funcionamiento. El programa Space Shuttle se lanzó en 1982, pero utilizó tecnologías de procesamiento e información de la década de 1960.

Agile fue el resultado de reuniones entre varios desarrolladores de software que buscaban formas rápidas de crear software y entregarlo a los usuarios finales. El Manifiesto Agile original tenía 12 principios definitorios para el desarrollo de software que enfatizaba el enfoque en el cliente, la entrega frecuente de productos y la colaboración entre clientes y desarrolladores, la atención al detalle, la simplicidad y la sostenibilidad.

Un enfoque de entrega rápida permitió a los usuarios obtener algunos de los beneficios comerciales del nuevo software antes y permitió a los desarrolladores obtener comentarios rápidos sobre el alcance y la dirección del software. Ahora, "entrega continua" es una frase de moda en la industria del software y refleja procesos ágiles y los objetivos de los desarrolladores y DevOps que buscan retención de clientes y participación de mercado.

Las tecnologías basadas en blockchain, IA y aprendizaje automático complementan los procesos ágiles y el resultado es un procesamiento mucho más rápido. Agile es de naturaleza iterativa, por lo que las tareas se mejoran continuamente. Según Lexoo, una plataforma de servicios legales, las tareas se priorizan en función de su valor, asignados a los equipos para su finalización, y los procesos y resultados se mejoran a través de un ciclo de retroalimentación constante.

Cómo implementar Agile

Eric Garton y Andy Noble, socios de Bain & Company, explican cómo iniciar un Enfoque ágil de proyectos o iniciativas.. Los autores describen un proceso de iteración en el que las operaciones son un "trabajo pendiente" y el equipo de liderazgo es "el Scrum", un subconjunto de ágil. A medida que se agregan proyectos, se cambia la prioridad de la acumulación para mantener la velocidad en los procesos y evitar más atrasos.

Además, las técnicas de prueba y aprendizaje en períodos cortos de tiempo, como de una a cuatro semanas, mantienen o aceleran la velocidad del proceso. Las técnicas de prueba y aprendizaje funcionan para soluciones viables mínimas y procesos iterativos donde las soluciones más débiles se reemplazan rápidamente por otras mejores.

Los equipos ágiles deben estar fuera de la jerarquía tradicional para evitar los procesos tradicionales y las jerarquías de decisiones que se mueven más lentamente.

Dan Woods, colaborador de Forbes, describe cómo Google ha acedido ágil mediante el lanzamiento de software sin terminar, que denomina "beta permanente". Los usuarios tienen una menor expectativa de un producto sin terminar y, debido a que se les invita a participar y contribuir de manera constructiva al producto al encontrar problemas, se desarrolla una relación más sólida entre la empresa y sus clientes. Gmail, por ejemplo, todavía está en fase beta. Google automatiza y documenta los comentarios tanto como sea posible e incorpora datos en la interfaz de usuario. Cada producto de Google se puede cambiar a medida que los usuarios brindan comentarios.

Agile es diferente para cada empresa

Agile es un conjunto de principios en lugar de un conjunto de prácticas estrictas. Por tanto, el enfoque ágil será diferente para cada empresa. Steve Denning, colaborador de Forbes y experto en gestión radical, liderazgo, innovación y narrativa, participó en un panel en el Foro Drucker 2016 en Viena. Denning informó sobre el mesas redondas sobre los resultados del SD Learning Consortium (SDLC). Algunas de las discusiones se centraron en los marcos ágiles en las grandes organizaciones, incluidas Barclays, Cerner, CH Robinson, Microsoft, Riot Games, Spotify y Ericsson.

Según Denning, Ericsson es un gigante de las telecomunicaciones sueco que gestiona el 40 por ciento de las redes móviles del mundo. Tiene más de 140 años y alrededor de 100.000 empleados. La empresa inició Agile en 2011 y Ericsson ahora cuenta con más de 100 pequeños equipos que trabajan en ciclos de tres semanas. La empresa tiene un desarrollo más rápido que satisface mejor las necesidades del cliente, el cliente ve el valor antes y hay menos trabajo en progreso. Los servicios se implementan uno o dos años antes y los ingresos también se obtienen dentro del mismo cronograma.

Spotify es una empresa de transmisión de música joven pero en rápido crecimiento. En el momento de escribir este artículo, tiene más de ocho años con más de 2500 empleados y más de 100 millones de usuarios en todo el mundo. En 2015, un pequeño equipo de Spotify utilizó Agile para realizar una serie de pruebas para encontrar una solución para los usuarios que querían encontrar canciones específicas en una biblioteca de millones. La solución, llamada Discover Weekly, se implementó con éxito unos meses después, y el equipo de Discover Weekly es uno de los más de 100 equipos pequeños en Spotify que utilizan enfoques ágiles.

Si bien las empresas grandes y pequeñas utilizan diferentes enfoques ágiles, según Denning, los miembros de SDLC identificaron cuatro temas principales de Agile: deleitar a los clientes, descalcificar el trabajo, agilidad en toda la empresa y fomentar la cultura. Y los cuatro son fundamentales para el éxito de los enfoques ágiles. Aún así, incluso con estos marcos diferentes, hay contextos en los que ágil no es la mejor opción.

Cuándo no usar Agile

“Este método no es beneficioso cuando el cliente debe trabajar con un presupuesto o programa específico. También debe evitarlo cuando los clientes no pueden cambiar el alcance del proyecto una vez que comienza ". 

- Adam Fridman, Fundador, Mabbly, 2016

Se favorece la gestión ágil de proyectos porque, en las condiciones adecuadas, puede evitar la amplia planificación inicial que es típica de los procesos tradicionales de gestión de proyectos. Pero no es ideal para todas las situaciones. La siguiente tabla de Bain & Company, publicada en Harvard Business Review, describe las condiciones adecuadas para un enfoque ágil y las condiciones donde ágil es el enfoque equivocado.

Agile no vale la pena cuando los procesos deben estructurarse y ser consistentes, como en el mantenimiento de la planta, compras o contabilidad. Es probable que las adaptaciones constantes en estas situaciones provoquen inexactitudes y errores.

los principales desventajas del desarrollo ágil de software, según Adam Fridman, fundador de Mabbly, también se aplica a otros contextos de desarrollo de productos. Incluyen un mayor compromiso de tiempo, más demandas para las partes interesadas y los desarrolladores, menos previsibilidad y una mayor probabilidad de que un proyecto se quede atrás, y una falta de documentación.

Hay otras opciones para lograr capacidad de respuesta y agilidad sin utilizar el método ágil. La encuesta de KPMG 2017 CIO sugiere comprar soluciones en lugar de construir soluciones y confiar más en el software como servicio (SaaS), desarrollar asociaciones estratégicas y contratar recursos externos.

Agile se desarrolló por primera vez hace más de diez años, lo que es indicativo de su utilidad, y ha experimentado muchos cambios desde sus inicios. La revista ADT hizo una crónica de estos cambios, incluida una nuevo manifiesto ágil por los ingenieros de software, cómo el desarrollo de software de alta velocidad de acuerdo con las prácticas y filosofías culturales se ha hecho realidad, y el nuevos enfoques híbridos como Kanban.

Presupuesto para Agile

Cognizant, una empresa de consultoría digital, proporciona un marco para la presupuestación para programas y carteras digitales. Enfatiza la necesidad de herramientas de presupuestación y un modelo financiero que pueda igualar el rápido ritmo de ágil. El enfoque ágil es iterativo en el que se realizan ajustes constantemente, y estos ajustes persistentes no encajan con los protocolos tradicionales de contabilidad y presupuestos o el modelo en cascada de desarrollo de software con su enfoque de diseño lineal y secuencial.

Con cascada, hay documentación y planificación por adelantado, y prácticas contables generalmente aceptadas (GAAP) se aplican en la capitalización de las fases del desarrollo de software. Las fases en las que se construyen conocimientos y capacidades se tratan como inversiones y se capitalizan, convirtiéndose en los activos declarados de la empresa, por ejemplo, grandes inversiones en I + D.

Los gastos operativos se deprecian en cinco años y aparecen en los estados financieros el mismo año. Estos gastos no muestran rendimientos a corto plazo ni valor residual y se cargan en el estado de resultados; las pruebas de software se considerarían un gasto operativo.

La capitalización ágil es diferente. El desarrollo ágil generalmente se mueve con rapidez y con menores cantidades de gastos operativos y capitalizados. Un sprint o un proyecto se pueden completar en tan solo dos semanas. Además, la I + D de Agile reconoce porciones distribuidas más pequeñas de gastos operativos y capitalizados. Un mejor tratamiento de los gastos operativos y capitalizados de Agile puede ayudar con los problemas fiscales, el precio de las acciones y la reputación de la marca.

La elaboración de presupuestos para Agile requiere presupuesto dinámico y una comprensión de las interdependencias del desarrollo continuo de software y la colaboración de los ejecutivos de finanzas y TI.

Según Cognizant, debe haber un cambio de enfoque de la financiación del proyecto a la financiación de la épica - funciones de alto nivel que tardan de dos a tres meses en completarse. Históricamente, el desarrollo de ciclo fijo presupuestaba, digamos, 500 componentes o requisitos. Pero estos requisitos pueden cambiar durante el desarrollo y no tener ningún valor al final.

Agile garantiza que cada requisito tenga un valor que forma parte de la epopeya. Se incluyen el programa, la cartera, los clientes potenciales épicos y la gestión del presupuesto. El grupo de gestión presupuestaria define el presupuesto operativo y asigna recursos para cada epopeya.

A medida que se completa cada epopeya, se revisa el efecto en el presupuesto de la cartera para determinar cuánto de los fondos asignados se utilizó y si logró sus objetivos. Este proceso dinámico es clave para la elaboración de presupuestos ágiles porque, según los resultados de una epopeya, el equipo de gestión del proyecto puede desechar las epopeyas posteriores.

Scott Ambler, socio consultor senior de Ambysoft, también enfatiza lo inadecuado del presupuesto tradicional o el desarrollo de software y aboga por un enfoque de “medio camino” además de presupuestar para Agile.

Ambler dice que este enfoque requiere la visualización de requisitos iniciales y el modelado de arquitectura que sean suficientes para cubrir solo el alcance del proyecto. Esto facilita un presupuesto y cronograma inicial sin documentación excesiva. Ambler recomienda que un pequeño grupo de personas que tengan experiencia relevante en proyectos similares en el pasado y que sean responsables lideren esta etapa.

Esta razón para una planificación inicial mínima se debe a que los requisitos evolucionan con el tiempo con Agile y es probable que cualquier documentación detallada temprana sea redundante. Una estimación aproximada es suficiente. Ambler proporciona una descripción general de la Desarrollo basado en modelos ágiles (AMDD) enfoque, que se muestra a continuación.

El ciclo de vida de AMDD

Fuente: Caballo amblador, Ambysoft, 2014

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A medida que avanza el proyecto, los requisitos se agregan o ajustan de manera justo a tiempo (JIT) y para obtener estimaciones precisas para ciertas tareas.

El resultado es que, con base en los datos reales, las estimaciones se actualizan a lo largo del proyecto para una mayor precisión y planificación futura. La siguiente tabla de Ambler compara el enfoque tradicional, el enfoque ágil total y el enfoque híbrido o intermedio.

Un punto clave para recordar es que el desarrollo de software nunca está realmente terminado. Es un proceso iterativo en el que se proporcionan comentarios y el producto se modifica repetidamente para obtener un mejor producto final. Lauren Jerome, ingeniera y tecnóloga, recomienda establecer un plan de velocidad de desarrollo - por ejemplo, uno que mide el esfuerzo de desarrollo por semana, que se puede ajustar a medida que cambian las prioridades.

Fuente: Laboratorio de lanzamiento

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El plan también debe identificar la velocidad deseada en función de la cantidad de trabajo que se completará en cada iteración y el presupuesto general. El alcance, el presupuesto o el cronograma cambiarán a medida que se realicen los descubrimientos, pero dividir el alcance del trabajo en piezas completas más pequeñas permite al equipo evitar la planificación excesiva de funciones que pueden cortarse o modificarse utilizando un enfoque justo a tiempo. Este tipo de presupuestación ahorra tiempo y conduce a una presupuestación más realista, lo que mejora el resultado final.

El presupuesto para ágil se suma a la conversación sobre el presupuesto para la innovación, en general. Para obtener más información sobre los presupuestos de innovación, consulte nuestra sección sobre Capital.

Ajuste producto-mercado

Otro componente del Lean Startup es el ajuste del producto al mercado, el factor más importante para determinar el éxito de un producto. La tasa de fallas del producto es alta. Ya sea que crea en la agresiva tasa de fallas 80-90% o en la 40% más conservador, los productos en el mercado enfrentan dificultades difíciles.

¿Por qué fallan los productos? De acuerdo a investigación de CB Insights, la causa más común de fallas en la puesta en marcha (producto) es la falta de adecuación entre el producto y el mercado. Puede tener un gran equipo y un hermoso diseño; nada de eso importa si el mercado no existe.

El ajuste producto-mercado es bastante fácil de entender pero difícil de aplicar. Después del desarrollo y lanzamiento del producto inicial, ¿cómo se ve y se siente el ajuste producto-mercado? Según Marc Andreeson (quien atribuye el término a Andy Rachleff) puede sentir cuando se está produciendo un ajuste entre el producto y el mercado: el uso aumenta, las noticias se difunden de boca en boca, la demanda es difícil de seguir, etc. Pero estos controles instintivos no se mantienen a las partes interesadas externas.

Para mejorar esto, las decisiones deben estar respaldadas por métricas, que es más fácil decirlo que hacerlo en las primeras etapas del desarrollo del producto. A continuación, se muestran algunos recursos sobre métricas que investigan y comunican la adecuación entre el producto y el mercado.

Recursos: pruebas de adecuación entre el producto y el mercado

Si estas métricas no logran demostrar el ajuste entre el producto y el mercado, se debe gastar toda la energía para lograrlo. En las palabras de Mark Andreessen, cofundador de Netscape y Andreessen Horowitz:

“Haga lo que sea necesario para lograr la adecuación entre el producto y el mercado. Incluyendo cambiar personas, reescribir su producto, mudarse a un mercado diferente, decirle a los clientes que no cuando no quiere, decirle a los clientes que sí cuando no quiere, recaudar esa cuarta ronda de capital de riesgo altamente diluyente, lo que sea necesario . "

- Mark Andreessen

Si bien parte de este lenguaje se centra en las empresas emergentes, estos conceptos son igualmente vitales para las corporaciones. Una vez que un producto ha alcanzado el ajuste producto-mercado, muchos de los dolores de crecimiento iniciales desaparecen. Es más probable que las partes interesadas estén contentas con el progreso e inviertan capital adicional (si es necesario), y los usuarios reales obtienen valor de su producto.

Muchos productos no se adaptan al mercado de productos de inmediato. De hecho, algunos productos tienen que cambiar completamente los mercados o adoptar un nuevo modelo de negocio, en otras palabras, pivotar, antes de que puedan lograr un ajuste entre el producto y el mercado.

Comunicando el lanzamiento

Fuente: Chris Maloney, 2010

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Comunicar el lanzamiento de su producto se basa en la difusión de la innovación para su grupo demográfico objetivo. Las estrategias que se adapten al lanzamiento del producto no serán apropiadas ni efectivas inmediatamente después. Hasta cierto punto, se trata de una cuestión de psicología del consumidor.

Por ejemplo, la gente quiere lo que otros no pueden tener. Cuando Apple lanzó el iPhone 7, la versión en negro mate curiosamente estaba escasa y, curiosamente, era el color que la mayoría de la gente quería. ¿Un plan astuto para aumentar la demanda, tal vez?

Los innovadores y los pioneros en adoptar se encienden por la escasez, mientras que los rezagados se encienden más por la prueba social o por lo que otros están hablando. Por lo tanto, según Chris Maloney, estratega de marketing multicanal, al aplicar La regla del 16 por ciento de Maloney y para una difusión rápida cuando un producto ha alcanzado una tasa de adopción del 16 por ciento, el mensaje debe cambiar de uno que refleje la escasez a uno que se base en pruebas sociales - "un doble golpe: lidere con relaciones públicas, continúe con publicidad. "

Caryn Marooney, directora de comunicaciones tecnológicas de Facebook, advierte que el lanzamiento es solo el comienzo cuando se trata de difusión; las empresas necesitan un paso dos y un paso tres planificados después de un lanzamiento.

“Lanzar es como el movimiento de apertura en una partida de ajedrez. No significa mucho. Solo debe lanzar si ya sabe cuál será su segundo movimiento. Este es un viaje, y necesitas poner puntos continuamente en el tablero. Para hacer eso, debes saber a dónde vas a continuación. "

- Caryn Marooney

Pivote

Algunas de las empresas más exitosas del mundo son el resultado de pivotes. Un cambio en el liderazgo, la funcionalidad o el mercado objetivo puede llevar un producto con poca tracción a alturas astronómicas. Tome estos famosos pivotes, por ejemplo ilustrado por Jayson DeMers, CEO de AudienceBloom, escribiendo para Entrepreneur:

YouTube:

“Es difícil imaginar a YouTube como algo que no sea el servicio de transmisión de video de gran éxito que es hoy, pero sus primeros días no fueron ni de lejos tan exitosos. De alguna manera, siempre fue un servicio de transmisión de videos, pero cuando comenzó, estaba pensado como una especie de servicio de citas basado en videos, donde los usuarios podían subir videos cortos que describían a su pareja ideal y buscar posibles coincidencias ".

- Jayson DeMers, CEO de AudienceBloom, escribiendo para Entrepreneur

Flojo:

“Ahora, uno de los nombres más importantes en servicios profesionales de chat y mensajería, Slack se originó con una premisa muy diferente. Entre 2009 y 2012, Tiny Speck y Stewart Butterfield hicieron un videojuego extraño pero de alguna manera popular llamado Glitch.
En lugar de luchar contra monstruos o resolver acertijos, el juego se centró en la socialización y la exploración. Si bien el juego era popular, no era rentable, por lo que el equipo comenzó a invertir recursos en un nuevo producto: una aplicación de chat diseñada para compañeros de trabajo. Eso funcionó, a lo grande ".

- Jayson DeMers, CEO de AudienceBloom, escribiendo para Entrepreneur

El concepto de pivote cubre mucho terreno. Steve Blank describe el proceso de pivotar como cambios en cualquiera de los nueve factores que contribuyen a su modelo de negocio. De acuerdo a Blanco:

“Un Pivot no es solo cambiar el producto. Un pivote puede cambiar cualquiera de las nueve cosas diferentes de su modelo de negocio. Un pivote puede significar que cambió su segmento de clientes, su canal, modelo de ingresos / precios, recursos, actividades, costos, socios, adquisición de clientes, muchas otras cosas además del producto ".

- Steve Blank

La decisión de pivotar es pesada. Los fundadores y líderes de productos deben sopesar los datos disponibles junto con la realidad de que algunas ideas solo necesitan tiempo para crecer y desarrollarse. "Pivotes en las startups: factores que influyen en la innovación del modelo de negocio en las startups, ”De los autores Christian Comberg, Friedemann Seith, Andrew German y Vivek K. Velamuri.

Fuente: Pivotes en Startups, 2014

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Fuente: Pivotes en Startups, 2014

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Fuente: Pivotes en Startups, 2014

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Como se ilustra en los ejemplos anteriores, las decisiones de pivote provienen de un conjunto diverso de factores. Después de codificar los pivotes de estas nuevas empresas, los autores del estudio descubrieron seis factores clave que influyen en los pivotes: el papel de los fundadores, la sostenibilidad del modelo de negocio, el efectivo y la financiación, las condiciones del mercado, las finanzas comerciales y las nuevas tecnologías.

Si bien los equipos de productos deben estar profundamente conscientes de estos factores, en las empresas más grandes, el liderazgo de alto nivel puede estar preocupado por diferentes métricas. Para evitar este conflicto, los líderes del mercado como Amazon implementan paradigmas de datos en toda la empresa que facilitan la comunicación de los KPI asociados con la salud del producto. Para obtener más información sobre cómo crear una estrategia respaldada por datos, explore nuestra guía de estrategia de innovación.

Este choque entre la cultura corporativa y los paradigmas de desarrollo de productos es una tendencia recurrente. Cuando se usan con tacto, el pensamiento de diseño y las metodologías Lean Startup pueden ayudar a proporcionar la estructura necesaria para que las empresas desarrollen y lancen nuevos productos. Sin embargo, si estas metodologías se siguen demasiado de cerca sin una cultura que coincida, las iniciativas de productos se pueden poner en riesgo.

Creación de equipos de productos: ejemplos de Amazon, Google, Apple, Basecamp y Fog Creek

El artículo final de nuestra serie sobre desarrollo de productos trata sobre la creación de equipos de productos. Los equipos de producto pueden ser muy subjetivos, pero existen reglas generales para crear equipos multifuncionales que sean ágiles y creativos. Explore los componentes básicos de los equipos exitosos junto con ejemplos de Amazon, Google, Apple, Basecamp y Fog Creek.

“Hacer un producto es difícil, pero formar un equipo que pueda fabricar productos continuamente es aún más difícil. El producto del que estoy más orgulloso es Apple y el equipo que construí en Apple ". 

- Steve Jobs, 2014

Los equipos de productos resuelven problemas, a menudo problemas que nunca antes se habían resuelto, por lo que estos equipos deben ser altamente competentes. Desafortunadamente, no existe una fórmula probada que garantice equipos de alto rendimiento. Las distintas empresas utilizan enfoques diferentes, pero saber qué ha funcionado en el pasado ayudará al director ejecutivo y al líder empresarial a formar equipos de éxito y una cultura que los sostenga.

Este artículo presenta algunas de las últimas investigaciones y observaciones sobre la creación de equipos de productos. Presentamos ejemplos de las estrategias de los líderes del mercado: específicamente, la política 20% de Google, las "semanas de arroyo" de Fog Creek Software y los "equipos de dos pizzas" de Amazon. Estos ejemplos ilustran los factores que son críticos para construir y motivar equipos creativos.

¿Qué es un equipo de producto?

¡Ajá !, una empresa que desarrolla software de hoja de ruta de productos, el equipo de producto es multifuncional y tiene diversas perspectivas de los miembros del equipo.

El rol de un equipo de producto es amplio y sus responsabilidades pueden incluir responsabilidades de marketing, previsión y ganancias y pérdidas (P&L), además del desarrollo del producto. ¡Ajá! describe al equipo de producto como el C-suite personal del producto. La función del equipo es llevar ese producto al mercado y, para ello, debe confiar en otros equipos de la organización.

¿Cómo es el equipo de producto perfecto?

Para muchos directores ejecutivos, el equipo de producto perfecto es una entidad intangible. Algunas investigaciones enumeran los factores generales que caracterizan al equipo perfecto, mientras que otras investigaciones son anecdóticas y específicas para cada caso. El equipo de producto perfecto se formará de acuerdo con la cultura y operaciones de su organización y, por tanto, será diferente en cada caso. En algunos casos, los equipos se formarán espontáneamente, en otros, un sistema asignará personas a equipos con plazos y objetivos estrictos. ¿Cuál es la medida de un gran equipo de producto? ¿Hay alguna manera de determinar qué tan exitoso será un equipo? Desafortunadamente, hay poco consenso sobre un método para construir un gran equipo, pero hay temas recurrentes en la discusión como la comunicación, la cultura y el entorno físico.

Un artículo de Alex Pentland, director del Laboratorio de Dinámica Humana del MIT y el Programa de Emprendimiento del Laboratorio de Medios del MIT, profundiza en los patrones de comunicación, o la "sociometría" dentro de los equipos.

La investigación de Pentland utilizó tecnología inalámbrica y de sensores para crear insignias que llevaban los participantes en los equipos de inversión. Las insignias generaron más de 100 puntos de datos por minuto sobre gestos, comportamientos de conversación y escucha, y niveles de empatía y extroversión. Las insignias se distribuyeron a los participantes del equipo en 21 organizaciones durante siete años para medir los patrones de comunicación de alrededor de 2.500 personas.

Basado en su investigación, Pentland afirmó que los patrones de comunicación podrían predecir los resultados financieros de un equipo de inversión. Según Pentland, los patrones "predicen, por ejemplo, qué equipos ganarán un concurso de planes de negocios, únicamente sobre la base de los datos recopilados de los miembros del equipo que llevan insignias en un cóctel".

Los conocimientos de Pentland son valiosos, pero si bien la comunicación eficaz entre los miembros del equipo es fundamental, también es obvia. Entonces, ¿cuáles son los factores menos obvios que son aplicables en circunstancias únicas, porque, después de todo, cada empresa es única?

Estilos de liderazgo y cultura para la formación de equipos

Gran parte del desarrollo del equipo depende de la liderazgo y cultura dentro de una organización. Algunos líderes se sienten cómodos permitiendo que los equipos se desarrollen espontáneamente. Joel Spolsky de La fama de Trello y Stack Exchange es un buen ejemplo de este tipo de líder, mientras que Steve Jobs prefirió construir el barco antes de intentar dirigirlo. El modus operandi de Jobs fue contratar al mejor talento que pudo encontrar antes incluso de comenzar a crear equipos.

Y hay factores secundarios que son igualmente cruciales para que los equipos tengan éxito, como un entorno de trabajo psicológico seguro. Los participantes del equipo deben sentirse lo suficientemente seguros como para arriesgarse y correr riesgos sin temor a ser recriminados si cometen un error. Por último, deben tener las herramientas y los recursos que los animarán y ayudarán a crear sus visiones.

Echemos un vistazo a algunos modelos de equipos de productos excepcionales y los factores que los hacen así.

Equipos de productos de Google

En 2015, Google se propuso aportar evidencia empírica al debate del equipo. La empresa se embarcó en el “Proyecto Aristóteles”, que identificó a 180 equipos en sus grupos de ingeniería y ventas. La muestra incluyó una combinación de equipos de alto y bajo rendimiento que luego fueron sometidos a una serie de entrevistas doble ciego para determinar qué factores contribuyeron más al éxito del equipo en Google.

Los líderes del proyecto primero tenían que definir el éxito. Google definió cuantitativamente la eficacia del equipo mediante el examen de factores como las líneas de código escritas, la cantidad de errores corregidos y la satisfacción del cliente.

Sin embargo, los investigadores también obtuvieron información cualitativa de ejecutivos, líderes de equipo y miembros del equipo porque las medidas cuantitativas por sí solas son engañosas. Por ejemplo, más código no siempre es mejor. Google utilizó cuatro tipos diferentes de medidas cuantitativas para obtener resultados más matizados y menos subjetivos.

Lo que realmente importaba para el éxito del equipo, según los investigadores, era cómo trabajaba el equipo en conjunto, no quién estaba en el equipo. El factor más importante para los miembros del equipo fue la seguridad psicológica; los miembros del equipo querían sentir que no serían vilipendiados por arriesgarse o por cometer un error. Además, los participantes del equipo querían poder depender de sus compañeros y querían estructura y claridad en su propósito.

Los investigadores también encontraron factores que no particularmente importante para el desempeño exitoso del equipo. Según la investigación de Google, la proximidad de los compañeros de equipo, el consenso al tomar decisiones, las personalidades extrovertidas, el desempeño individual de los miembros del equipo, la cantidad de trabajo, la antigüedad, el tamaño del equipo y la permanencia de los compañeros de equipo no fueron factores de influencia importantes en el desempeño del equipo.

20% de Google

Abandonada en 2013, la política de Google de "tiempo 20%" dio a los empleados la oportunidad de trabajar en un proyecto (relacionado con la empresa) de su elección durante un día a la semana. Los empleados con una nueva idea se la presentaron a sus compañeros de trabajo. Si fue bien recibido, podrían crear un equipo de producto con fondos para explorar la empresa.

Gmail fue uno de los muchos productos que supuestamente surgieron de la política. Marissa Meyer, directora ejecutiva de Yahoo, entusiasmo moderado por el concepto indicando que los proyectos no se pueden explorar adecuadamente en el tiempo asignado y que los empleados deben seguir su trabajo regular además de cualquier proyecto paralelo. En otras palabras, el tiempo 20% se parecía más al tiempo 120%. Aún así, otros grandes nombres como LinkedIn, Apple y Microsoft han introducido políticas similares.

Equipos de Two-Pizza de Amazon

Los "equipos de dos pizzas" de Amazon se han convertido en un evangelio para gerentes y empresas emergentes. Este método de equipo se llama así porque los equipos son lo suficientemente pequeños (de seis a 10 personas) como para saciarse con dos pizzas cuando se trabaja duro en un proyecto hasta altas horas de la noche. A todo el mundo le encanta citar el término, pero ¿cómo y por qué funciona el modelo?

El modelo se originó en el deseo de Bezos de crear una empresa descentralizada donde los equipos puedan trabajar con ideas independientemente de otras operaciones. Este modelo está en marcado contraste con la definición de Aha!, Arriba, que establece que Los equipos de productos deben confiar en otros equipos de la organización..

Jason Crawford, cofundador y director ejecutivo de Fieldbook, caracteriza a los equipos de dos pizzas como los encarnación final de una organización divisional, donde los equipos de productos actúan como entidades independientes dentro de la organización en general. Tienen sus propias funciones de marketing, ventas, ingeniería y finanzas para que tengan autonomía y responsabilidad. “Lo más importante es que cada producto tiene su propio estado de pérdidas y ganancias (P&L)”, dijo Crawford.

Los equipos de dos pizzas de Amazon se destacan. La estructura, la claridad, el significado y el impacto son parte del diseño del equipo de dos pizzas. Las fuerzas especiales de Amazon están profundamente conscientes de sus objetivos, que están cimentados por métricas altamente visibles. Y aunque la investigación de Google no encontró una correlación estadísticamente significativa con el tamaño y el éxito del equipo, el tamaño del equipo de Amazon garantiza que todos sean reconocidos por su impacto.

"Semanas de Creek" de Fog Creek

Joel Spolsky creó un par de empresas exitosas, Fog Creek Software, que crea sistemas de gestión de proyectos basados en la web, y Stack Exchange, una plataforma de recopilación y respuesta. Spolsky también ha lanzado Trello, una herramienta de colaboración en línea. Todos los productos de la empresa se crearon fundamentalmente durante el tiempo libre de los empleados gracias a las "semanas de arroyo".

Spolsky ha generado con éxito equipos espontáneos a través de las "semanas de creek" de Fog Creek. Según la empresa, una semana del arroyo es una oportunidad para que un empleado deje sus responsabilidades diarias durante una semana para concentrarse en una idea. Pero solo con una condición, que convenzan a otro miembro del personal para que se una a ellos.

El enfoque único de Fog Creek Software es que Los equipos se enfocan en validar un proyecto al descubrir por qué la idea no funcionará.. Se anima a los equipos a pensar cómo un retador podría rechazar la idea con las preguntas adecuadas. Por ejemplo, ¿el producto está resolviendo un problema que tienen muchas personas? ¿A esas personas les gustará la solución y la pagarán? "Una semana típica de [creek] implica una mezcla de pensamiento, codificación, investigación y mucho hablar”, Dice la empresa.

Si el proyecto aún parece prometedor, se asignan recursos adicionales. “A medida que el producto se desarrolla y la idea y el enfoque se solidifican, agregamos recursos adicionales según sea necesario. Glitch, por ejemplo, pasó rápidamente de dos a tres personas ". El equipo creó el producto principal antes de que se agregaran recursos adicionales en los últimos meses antes del lanzamiento..

En este YouTube video, Spolsky explica cómo diseña sus equipos, típicamente con menos de ocho personas, y cómo asigna a otra “persona” (Spolsky evita usar el título de “gerente”) cuyo trabajo de tiempo completo es administrar las vías de comunicación entre los miembros del equipo.

Equipos de tres de Basecamp

Jason Fried es fundador de Basecamp, gerente de proyectos y software de comunicación de equipos. Según Fried, los equipos de Basecamp están limitados a dos o tres personas: un programador y un diseñador, o dos programadores y un diseñador. "Todo lo que emprendamos debe hacerlo un equipo de tres, como máximo,”Dijo Fried en una entrevista publicada en Medium. "Creemos que tres es el tamaño ideal para la mayoría de las cosas; la complejidad comienza a aumentar exponencialmente más allá de eso".

Los equipos se forman de forma espontánea y según los intereses y preferencias de los participantes. No hay administradores de proyectos dedicados, pero los diseñadores y programadores trabajan en estrecha colaboración. Tampoco existe un seguimiento formal del tiempo. Según Fried:

“No medimos la eficiencia ni comparamos los datos reales con los estimados. Tenemos seis semanas para hacer algo. Sin embargo, si un equipo decide hacerlo durante ese tiempo, depende de ellos ".

- Jason Fried

Pero este enfoque aparentemente flexible estimula las ideas. Fried dice:

“Las ideas vienen de todas partes y se ofrecen en cualquier momento. Vienen de nosotros, vienen de los clientes ... Siempre hay un océano burbujeante de ideas. De vez en cuando, una burbuja flota fuera del océano y aterriza en la orilla. Ahí es cuando comenzamos a mirar más de cerca ".

- Jason Fried

En Basecamp, estas ideas se convierten en lanzamientos, que se escriben en lugar de discutir en tiempo real para que los lectores puedan analizar la historia completa. A partir de ahí, Fried, el CTO y el jefe de estrategia debaten los lanzamientos en Skype o Hangout y toman las decisiones finales en 30 minutos. Los proyectos de Basecamp tienen un cronograma estricto de seis semanas.

Los equipos espontáneos pueden crear excelentes productos, especialmente cuando la cultura propicia la exploración y los empleados se sienten psicológicamente seguros. Sin embargo, a veces una organización quiere más control del que el destino puede ofrecer.

Crema de manzana de la cosecha

Cuando el tiempo es esencial, un CEO necesita formar un equipo con lo mejor de lo mejor. Steve Jobs de Apple fue un buen ejemplo. Steve Jobs dijo que el producto del que estaba más orgulloso de crear no era el iPod o iTunes, sino sus equipos de productos.

En el libro de Rama Dev Jager y Rafael Ortiz "En compañía de gigantes: conversaciones francas con los visionarios del mundo digital”, Explicó Steve Jobs en una entrevista que su enfoque para la formación de equipos era primero encontrar personas de primer nivel.

En un momento de una entrevista, Jobs afirma: “Creo que siempre he averiguado con quiénes eran las personas realmente inteligentes para pasar el rato. Ningún trabajo importante en el que he estado involucrado ha sido un trabajo que pueda ser realizado por una sola persona o dos personas, o incluso tres o cuatro personas ... Para hacer las cosas bien, que no puede hacer una sola persona, debes encontrar gente extraordinaria ".

Jobs aborda el diseño de hardware específicamente y dijo: "Me di cuenta de que el rango dinámico entre lo que una persona promedio podría lograr y lo que la mejor persona podría lograr era de 50 o 100 a 1. Teniendo en cuenta eso, es recomendable que vayas tras la crema de La crema."

Un buen reclutamiento, para Jobs, era clave, y pensó que este era particularmente el caso de las nuevas empresas y las empresas más pequeñas. “Cuando estás en una startup, las primeras diez personas determinarán si la empresa tiene éxito o no”, dijo Jobs.

Para obtener más información sobre la contratación para la innovación, lea "Contratación para la innovación: cortejar al candidato"

Conclusiones para la creación de un equipo de producto único

Un equipo eficaz se puede crear de forma espontánea o mediante un proceso comisariado y, como hemos visto, gran parte de cómo se desarrollan los equipos depende de la cultura de la organización.

Por ejemplo, Steve Jobs prefirió confiar en contratar al mejor talento que pudo encontrar. Jeff Bezos en Amazon elige un enfoque clínico para construir equipos que limita su tamaño, los descentraliza y les da autonomía con responsabilidad. Google, LinkedIn y otros han intentado ganar tiempo para que los líderes de proyectos desarrollen ideas y generen ímpetu para nuevos productos. Basecamp se basa en equipos espontáneos de tres personas o menos que se unen en proyectos mutuamente atractivos, pero con un plazo estricto de seis semanas para su finalización.

Esperamos que este artículo le haya dado algo en que pensar sobre cómo desarrollar equipos exitosos. El primer paso es observar su organización actual, su cultura y sus patrones de comunicación. Piense en qué modelos podrían funcionar orgánicamente y cómo puede apoyar un modelo de formación de equipos con un gran liderazgo y el mejor entorno físico y psicológico.