Comunidades de Practica

Acerca de la guía

Las Comunidades de Práctica (CoP) fueron denominadas “La nueva frontera”por Etienne C. Wenger y William M. Snyder, antropólogos y expertos en CoP e ingeniería social. Wenger y Snyder predijeron en 2000 que las CoP, también conocidas como redes de aprendizaje o grupos temáticos, serían fundamentales para las actividades de aprendizaje de las principales instituciones de conocimiento. Tenían razón.

Los objetivos de las CoP son crear, proteger y retener el conocimiento corporativo; Las comunidades también se esfuerzan por promover el aprendizaje entre sus miembros. Los miembros se unen a una CoP de forma voluntaria basándose en un interés compartido y eventualmente pasan de un estado de compromiso periférico a una participación plena. Es, por lo tanto, esta práctica social colectiva la que vincula a los individuos a través de las fronteras y departamentos organizacionales oficiales (y más allá) para crear la comunidad.

Las CoP son herramientas clave que utilizan las empresas para capturar y almacenar el conocimiento que existe en el espacio en blanco de una organización: la cultura, las conversaciones, el flujo de trabajo. Organizaciones como el Banco Mundial y American Management Systems, firma consultora de alta tecnología y gestión, destacan por el fomento y apalancamiento de las CoPs y la aplicación del conocimiento resultante a sus operaciones.

Pero muchas organizaciones no proporcionan la infraestructura necesaria para facilitar este tipo de comunidades. Estas estructuras son necesarias para capturar el conocimiento institucional e individual, los cuales se pierden cuando los empleados abandonan una organización. Este último punto es importante porque la permanencia en las empresas de los trabajadores de las generaciones Y y X se está acortando. La permanencia promedio con un empleador para la Generación X es ahora de cinco años y para la Generación Y es de solo dos años.según Payscale.com. Con la rápida rotación del personal principal y la competencia por el talento en aumento, las empresas necesitan maximizar el talento y el conocimiento que tienen en sus comunidades y retenerlo.

Construyendo comunidades de práctica exitosas

“La mayor parte de nuestra inteligencia no reside en nuestro cerebro, sino que se exterioriza como nuestra civilización, nuestra cultura. Un ser humano independiente es sólo una aplicación”

—Francois Chollet, Investigador de inteligencia artificial y aprendizaje profundo, Google, Cotización a través de Twitter.

La estructura de las comunidades de práctica y el papel del cambio cultural y de comportamiento El primer artículo de esta serie sobre las CoP define las CoP y explica cómo las empresas y organizaciones pueden estructurar un entorno propicio para la productividad de la comunidad. Este artículo describe los componentes necesarios para desarrollar comunidades y explora cómo estimular el cambio cultural que es parte del proceso.

¿Qué es una comunidad de práctica?

Las comunidades de práctica (CoP), también conocidas como redes de aprendizaje, grupos temáticos o clubes tecnológicos, son una de las muchas herramientas que las organizaciones utilizan para mejorar la difusión del conocimiento, facilitar el aprendizaje y estimular la creatividad.

Etienne Wenger y Beverly Wenger-Trayner son antropólogos y expertos en CoP e ingeniería social. EllosdescribiraPolicíacomo un grupo de personas que aprenden colectivamente en un área de interés compartido. Por ejemplo, un grupo de investigadores que trabajan en un problema similar son una CoP, al igual que un grupo de cirujanos que están explorando una nueva técnica o un grupo de gerentes primerizos que se apoyan mutuamente a medida que ganan confianza.

Para calificar como CoP, un grupo debe tener tres componentes: el dominio, la comunidad y la práctica:

Las CoP aprenden de diferentes formas. Pueden resolver problemas e intercambiar ideas, compartir información y buscar a otras personas que tengan más experiencia, compartir o reutilizar activos.

La membresía en una CoP es voluntaria y los miembros generalmente van y vienen y participan en otras CoP. Esto es ventajoso para todos los involucrados porque amplía la diversidad del grupo y la gama de fuentes de ideas. El número de participantes varía; sin embargo, en su libro, “The Tipping Point”, Malcolm Gladwell documenta varios ejemplos en los que empresas u organizaciones han descubierto quetamaños de grupo óptimamente eficientesincluir 150 miembros o menos.

El desarrollo de CoP en el entorno corporativo es una forma de lograr una ventaja competitiva, porque una comunidad de personas con ideas afines e impulsadas puede desarrollar nuevas ideas mientras se establecen relaciones sólidas de colaboración. Sin embargo, las CoP son difíciles de catalizar porque son un subproducto de la cultura corporativa. Se desarrollan orgánicamente en el entorno adecuado, pero la dificultad radica en crear ese entorno y fomentar los comportamientos deseados que capturarán y difundirán información dentro de la comunidad.

El valor de la policía para las organizaciones

Muchas organizaciones hacen un mal trabajo para retener tanto el aprendizaje individual como el conocimiento organizacional incremental. Los programas de desarrollo del personal pueden consumir recursos valiosos que muchas empresas consideran que se gastan mejor en I + D, por ejemplo. Pero la ventaja de las CoP es que el aprendizaje que facilitan y los avances que promueven ocurren orgánicamente una vez que se establecen los componentes básicos.

Wenger y William M. Snyder, socio fundador de Social Capital Group, relatan el siguiente ejemplo de CoP en un artículo de Harvard Business Review. En las instalaciones de Hill's Pet Nutrition en Richmond, Indiana, los técnicos de línea formaron un grupo para ayudar a la empresa a desarrollar y retener la experiencia técnica. El grupo se reúne semanalmente para discutir éxitos, frustraciones y desafíos, y tiene un "alcalde" que mantiene las cosas encaminadas y garantiza que el grupo tenga acceso a la experiencia adecuada cuando sea necesario.

A lo largo de sus reuniones, esta comunidad exploró varios conceptos e ideas, generando una propuesta para sustituir los tubos neumáticos por una cinta transportadora que transportaba las croquetas de comida para mascotas al contenedor de empaque. Después de algunos intercambios entre la gerencia y la comunidad sobre el nuevo concepto, la compañía finalmente instaló la nueva tecnología, lo que resultó en menos tiempos de inactividad y menos desperdicio de comida para mascotas durante el proceso de empaque.

Si se crea el entorno adecuado, el aprendizaje debería ser un resultado natural de una comunidad. Esto explica el valor de las CoP para la organización corporativa.

Las CoP encarnanaprendizaje ambiental, según el cual el aprendizaje se produce como resultado del entorno. Khan Academy, por ejemplo, es un modelo de transmisión "uno a muchos" que eleva a los estudiantes a un cierto nivel de competencia. Las CoP crean un entorno donde personas de todos los niveles aprenden simultáneamente. No hay límites para el aprendizaje y los recién llegados pueden participar de inmediato.

¿Qué proceso debe seguir una organización para aprovechar y crear CoP?

Tipos de comunidades de práctica

Fred Nickol, socio director de Distance Consulting, LLC, sugiere que existendos tipos de CoPs: autoorganizado y patrocinado. Las primeras pueden existir dentro de una organización, y estas CoP se resisten a los esfuerzos por gestionar o controlar su dirección. Los miembros tienden a ir y venir a medida que el enfoque de la comunidad cambia y la comunidad se adapta. Las CoP patrocinadas son iniciadas y respaldadas por la gerencia, y se espera que produzcan resultados mensurables que beneficien a la empresa. Estas comunidades reciben recursos como lo harían los equipos multifuncionales, pero tienen mayor autonomía.

El Grupo del Banco Mundial creaCoP internas denominadas “Grupos Temáticos.” Estos grupos trabajan en temas difíciles como la pobreza, el transporte y el desarrollo de infraestructura. Las características distintivas de estos grupos incluyen: líderes y facilitadores; una masa crítica de miembros activos; apoyo de la gerencia; recursos; énfasis en la resolución de problemas; centrarse en los mecanismos de transferencia y difusión de conocimientos; confianza y pasión de los miembros; etc.

ElMarco ágil disciplinado, creado por Digital Agile Consortium, es otro ejemplo de CoP patrocinado e incluye CoPs como parte de un proceso de desarrollo de software que utiliza ágil.

Fuente:Consorcio Digital Agile

Diseñando policías: del llamado a la acción al circuito de retroalimentación

El creador de ZeroMQ, el fallecido Pieter Hintjens,pautas identificadas para crear una comunidad. Las pautas, divididas en 20 dimensiones únicas, son útiles para las organizaciones que desean crear una cultura conducente a las CoP sin forzar la dinámica. Si bien este recurso está dirigido a comunidades en línea, se aplica muy fácilmente a comunidades dentro de organizaciones y comunidades que se extienden más allá de los límites organizacionales.

Las dimensiones incluyen lo siguiente:

La guía de Hintjens se alinea estrechamente con tres parámetros centrales que definen una CoP: un llamado a la acción, una colaboración sin fricciones y un circuito de retroalimentación.

El llamado a la acción

Si bien las CoP se desarrollan orgánicamente una vez que un objetivo compartido se vuelve evidente, es útil dentro de una organización considerar cómo podría ser el tipo de comunidad deseado para facilitar la creación del entorno y la cultura adecuados.

preguntando ciertospreguntasPuede indicar qué cambios debe realizar una organización. “¿A qué objetivos, agenda o misión servirá la comunidad? ¿Son objetivos de aprendizaje, membresía o evaluación?” La(s) respuesta(s) a esta pregunta resaltaría qué tipos de métricas podría utilizar una organización para monitorear las actividades de la CoP. "¿Es necesario integrar la infraestructura tecnológica de la comunidad dentro de sistemas de información más amplios?" La respuesta a esta pregunta ayudaría a identificar si la infraestructura organizacional existente obstaculizará los esfuerzos de la CoP.

Una vez que se ha creado el entorno adecuado, una llamada a la acción bien construida puede estimular la colaboración o el aprendizaje. La llamada a la acción debe ser una declaración simple e idealista comunicada a través de un canal que sea popular entre la audiencia de la comunidad objetivo. El llamado a la acción debe hablar con los primeros usuarios de la comunidad porque estos contribuyentes influirán en la comunidad inicial y la llevarán a una masa crítica.

Para obtener más información sobre recursos de comunicación, lea “Tecnologías de la comunicación en las organizaciones actuales.”

Pero elaborar una declaración simple e idealista es más fácil de lo que parece. Christina Xu, etnógrafa y escritora de Chrysaora Weekly, dijo lo siguiente sobrela señal de llamada a la acción: “Ya sea una invitación a un evento, un llamado a la acción, una obra de arte o una bengala literal, la señal es cómo captas la atención de las personas que intentas reunir. A veces, también puede ser un lema filtrar quién no quieres, una forma de indicar para quién y para quién está segura la comunidad”.

Xu enfatiza que el arte de crear una buena señal requiere experiencia en marketing, comunicaciones, SEO y medios. La principal preocupación es crear un mensaje convincente para que la audiencia se conecte en sus propios términos.

Colaboración sin fricciones

Las CoP deben ser fluidas. Los líderes en cualquier comunidad tienden a ser los participantes más experimentados pero, en aras de la diversidad, es preferible una muestra representativa en términos de experiencia para maximizar la probabilidad de que surjan nuevas ideas. Aquellos con experiencia podrían disuadir a otros de desafiar sus modos de operación ya establecidos. Además, en una comunidad más estructurada o patrocinada, los términos de membresía podrían estructurarse de modo que la comunidad se reponga con nuevas personas e ideas anualmente o semestralmente.

Para que las comunidades prosperen, las organizaciones deben eliminar tanta fricción como sea posible. La fricción se produce a partir de una variedad de fuentes, incluidas las herramientas de comunicación, la proximidad y la estructura organizativa, pero diferentes herramientas pueden eliminar la fricción y facilitar la interacción.

La mesa de abajo,muestra que herramientasson mejores para lograr ciertas tareas como comunicar anuncios, obtener comentarios de la comunidad y recompensar a la comunidad por contribuir.

Fuente:Hábitats digitales: tecnología de gestión para las comunidades, Etienne Wegner, Nancy White, John D. Smith, 2009

El bucle de retroalimentación

Una CoP a menudo se forma primero de manera informal y ad hoc: un grupo puede tener un área común de interés de aprendizaje y organizar reuniones en persona o en línea. Si vale la pena implementar la CoP, se beneficiará de los mecanismos de apoyo, como foros de discusión y canales de comunicación, que una organización puede proporcionar para fomentar la colaboración y recopilar información y comentarios. La retroalimentación periódica que se incorpora al cambio organizacional es un circuito de retroalimentación iterativo, y las mejoras resultantes en los procesos son la esencia de la CoP.

Las CoP a menudo tienen impulso al principio solo para disminuir con el tiempo o ser abandonadas por completo. Para mantener a los miembros entusiasmados, la infraestructura debe proporcionar contenido continuo que los participantes consideren valioso y que atraiga a nuevos miembros. Al atraer constantemente a las personas a la comunidad y al reabastecer la comunidad con nuevos miembros, la CoP tiene una mayor probabilidad de longevidad.

Aunque se centra en una comunidad como producto, un artículo de GrowthHackers, una plataforma comunitaria líder, ilustra cómocrear un ciclo de retroalimentación que mantenga a los miembros regresando. El modelo de gancho de Nir Eyal utiliza desencadenantes internos y externos para impulsar a la audiencia a participar y contribuir a la comunidad.

Fuente:CMXhub, 2015

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Policías y otros equipos

De acuerdo con el Marco Ágil Disciplinado, presentado anteriormente, una CoP más formal podría ser iniciada por un Centro de Excelencia (CoE) ya existente: un grupo de personas con habilidades y experiencia especializadas que brindan liderazgo y difunden intencionalmente ese conocimiento. Un CoE a menudo se financia con un propósito de conocimiento específico o para respaldar un objetivo organizacional a corto plazo (como una transformación ágil). Las CoP, debido a su naturaleza voluntaria, a menudo duran mucho más y eventualmente pueden reemplazar a una CoE.

El siguiente gráfico del Consorcio Ágil Disciplinado muestra laa veces, roles superpuestos de los empleados en las comunidades.

Fuente:Consorcio ágil disciplinado

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Cambio de comportamiento y cultura

Una CoP prosperará en el entorno adecuado, pero requiere un cambio en el comportamiento de los participantes que, a su vez, está influenciado por el entorno. De acuerdo aRachel Happe, cofundador de The Community Roundtable, “En las etapas iniciales de la construcción de una comunidad,la capacidad de cambiar el comportamiento es la principal métrica de éxito. Si se puede orquestar un cambio de comportamiento, se puede cambiar fundamentalmente la economía de un proceso. Por lo general, este cambio de comportamiento también se considera valioso para los miembros de la comunidad y eso genera un efecto de atracción que hace crecer la comunidad y normaliza el nuevo comportamiento”.

El cambio cultural es un proceso incluso más largo que impulsar el cambio de comportamiento. Según el artículo de Deepa Ray, “Ciclo de vida de las CoP”, las comunidades pasan porcinco etapas distintas y a menudo difícilesantes de que creen valor significativo. Estas etapas son las siguientes:

1. Potencial: En las primeras etapas, aunque los miembros de una comunidad pueden ser conscientes de sus situaciones compartidas o similares, todavía no se ha establecido una práctica compartida.
2. Coalescente: En esta etapa, los miembros de la comunidad comienzan a interactuar y a enfocarse en un enfoque y metas comunes.
3. Madurando: Durante este período, la CoP establece estándares, solidifica relaciones y esboza su agenda.
4. Activo: Cuando las prácticas compartidas se desarrollan y se integran en la práctica grupal, una comunidad entra en sus etapas más productivas.
5. Disperso: Cuando una CoP comienza a dispersarse y ya no está activa, funciona en gran medida como un depósito de conocimientos en esta etapa.

Estas cinco etapas también aparecen en un modelo actualizado de 2001 de Patricia Gongla y Christine R. Rizzoto.Las cinco etapasse describen de manera ligeramente diferente como “potenciales, constructores, comprometidos, activos y adaptables”. En las etapas activa y adaptativa, según el modelo, la comunidad demuestra los beneficios del nuevo conocimiento que ha documentado y utiliza ese conocimiento para obtener una ventaja competitiva.

Si los tomadores de decisiones comprenden la naturaleza lenta del cambio de comportamiento y cultura, será más probable que se comprometan con un esfuerzo a largo plazo para la construcción de una comunidad. A medida que la comunidad madura, es importante que el proceso iterativo sea acumulativo en términos de desarrollo para que el conocimiento se construya y no se destruya. Esto requiere mantener la integridad de los miembros de la comunidad.

La moderación también es importante. Para que una comunidad proporcione valor, debe estar enfocada y ser relevante. Según The Butler Group, por ejemplo,Hasta el 30 por ciento del tiempo de los trabajadores del conocimiento se dedica a buscar datos., lo cual es una pérdida de tiempo y recursos. Además, según IDC, el 50 por ciento de las búsquedas de los empleados no encuentran los datos relevantes. Los esfuerzos deficientes de moderación conducen a una captura de conocimiento desordenada e irrelevante, lo que a su vez puede llevar a búsquedas de información confusas y que consumen mucho tiempo, logrando exactamente lo contrario de lo que la comunidad se propuso hacer.

Pero la moderación no consiste sólo en eliminar el spam y prohibir a los usuarios. También consiste en la gestión cuidadosa de las contribuciones según el nivel de habilidad de los miembros de la comunidad. Permitir que no expertos contribuyan en una comunidad puede obstaculizar su progreso. Joel Spolsky, director ejecutivo y cofundador de Stack Overflow, una plataforma líder para expertos en codificación,describe cómo la empresa excluyeciertos tipos de personas desde su plataforma. La tecnología inteligente identifica y prohíbe la entrada de no expertos al sitio para mantener la calidad del contenido. Analizaremos Stack Overflow con más detalle en el siguiente artículo.

Captura de conocimientos

Con las CoP y el aprendizaje organizacional, el objetivo es inculcar comportamientos que capturen el conocimiento. En un artículo de Harvard Business Review, “Ley de equilibrio: cómo capturar el conocimiento sin matarlo”, John Seely Brown y Paul Duguid describen cuestiones clave que rodean la captura de conocimiento. Recomiendan retrasar la captura de conocimientos hasta que el grupo haya madurado y las respuestas sean claras; de lo contrario, el proceso de aprendizaje puede verse sofocado por la burocracia. Los autores también enfatizan que la captura de conocimiento viene de abajo hacia arriba; Los expertos de la comunidad deberían dictar lo que se comparte, no los gerentes de alto nivel.

Brown y Duguid explican el proceso de captura de conocimiento de la siguiente manera:

“Un representante envía primero una sugerencia a un experto local en el tema. Juntos, refinan la punta. Luego se envía a un proceso de revisión centralizado, organizado según unidades de negocio. Aquí, los representantes e ingenieros examinan nuevamente los consejos, aceptando algunos, rechazando otros, eliminando duplicados y llamando a expertos en una línea de productos en particular para resolver dudas y disputas. Si un consejo sobrevive a este proceso, estará disponible para los representantes de todo el mundo que tengan acceso a la base de datos de consejos a través de la web. Por lo tanto, los representantes que utilizan el sistema saben que las sugerencias (y la base de datos en su conjunto) son relevantes, confiables y probablemente no redundantes”.

Eventualmente,circuitos de retroalimentacionComo el que se muestra en el diagrama a continuación, puede transformar la cultura de una empresa al crear un entorno en el que las personas se apoyan, se desafían unas a otras y construyen relaciones sólidas.

Fuente:Wikimedia

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Métricas y gestión para comunidades de práctica

“El aprendizaje significativo en una comunidad requiere que tanto la participación como la cosificación estén presentes y en interacción. Compartir artefactos sin participar en discusiones y actividades en torno a ellos perjudica la capacidad de negociar el significado de lo que se comparte”.

—Etienne Wenger, Hábitats Digitales

En cualquier estrategia que tenga como objetivos mejoras difíciles de cuantificar (por ejemplo, innovaciones de productos a través de mejores sinergias y colaboración), encontrar resultados positivos concretos es esencial para sostener el flujo de financiación y recursos. Lo mismo ocurre en el caso de las Comunidades de Práctica (CoP).

John Nelson, director de proyectos de Dynamics Research Corporation, proporciona información sobreintegrandoconocimiento administrativocon Lean Six Sigma, gestión de proyectos, gestión de procesos de negocio y gestión del cambio con organizaciones. Nelson estudió el Centro de Lecciones Aprendidas del Ejército de los EE. UU., que alberga más de 60 CoP.

Para desarrollar y obtener mediciones significativas, Nelson identificó objetivos de crecimiento (como membresía y conocimiento) y objetivos de actividad (como participación) en comunidades de referencia. Encontró que una forma de medir el crecimiento en una comunidad es mediante la penetración de miembros, a través de la cual es posible medir el potencial total de transferencia de conocimiento a partir del aumento de interacciones entre miembros (nuevos y antiguos).

Las interacciones monitoreadas, por ejemplo, incluyen comunicaciones en línea, intercambios de correo electrónico externos y conversaciones telefónicas, así como la cantidad de documentos cargados o descargados. Estos factores se pueden utilizar para calcular la proporción de respuestas a discusión. El nivel de vitalidad de cualquier comunicación y si las comunicaciones satisfacen las necesidades de la comunidad también son métricas destacadas. También lo son proporciones más específicas, como la proporción de visitas a páginas por miembro o la tasa de participación activa (Conocimiento + Discusiones + Respuestas / Visitas únicas), que pueden revelar si la organización está satisfaciendo las necesidades de la comunidad.

Sin embargo, aunque estas mediciones pueden evaluar el éxito de la comunidad en atraer participación, no miden si realmente se ha producido el aprendizaje. Para ello, Nelson asigna actividades a objetivos para determinar el impacto del proyecto de gestión del conocimiento comunitario en la organización. Esto se ilustra mejor personalizando los datos recopilados sobre la participación comunitaria. Las métricas de compromiso no son lo que fomenta la aceptación organizacional: es la conexión con los objetivos organizacionales clave.

En el caso del ejército estadounidense, las medidas indirectas se utilizan a menudo para medir, por ejemplo, el tiempo o el dinero ahorrados. En el estudio de Nelson, un caso informó un resultado particularmente poderoso de vidas salvadas gracias a las actividades de la CoP: “Utilicé la notificación rápida del retiro de cascos de combate del ejército y la envié al sargento de suministros de mi unidad para notificar a los soldados de mi unidad que revisaran sus cascos en busca de los retirados. números de acciones. Sin duda eso ha salvado vidas”.

Hewlett-Packard tiene una CoP internacompuesto por los consultores de entrega de productos del grupo con sede en Norteamérica. Los consultores celebran teleconferencias mensuales para analizar el software de alta disponibilidad de la empresa, que fue diseñado para minimizar el tiempo de inactividad de las computadoras. Antes de que la comunidad se reuniera, los consultores estaban aislados, pero la colaboración los ha unido y les ha ayudado a resolver problemas comunes y aprender de sus homólogos. El trabajo de la comunidad ha incluido estandarizar las ventas del producto y su precio, así como formalizar el proceso de instalación. Los participantes no tienen que participar en las reuniones y no existe una agenda estricta, pero las discusiones que surgen a menudo son valiosas para muchos participantes que podrían estar experimentando problemas similares.

Finalmente, con respecto a medir los efectos de las CoP en las operaciones y la productividad (funciones que tradicionalmente son difíciles de cuantificar, pueden retrasarse y a veces son evidentes sólo en el trabajo de otros equipos y unidades), Wenger y Snyder sugieren que la mejor manera de evaluar el valor es escuchar las historias de los miembros: “un análisis de las historias encontró que las comunidades habían salvado a la empresa$2 millones a $5 millonesy aumentaron los ingresos en más de $13 millones en un año”. En Shell, los coordinadores comunitarios recopilan historias y las publican en boletines e informes. American Management Systems organiza un concurso anual para identificar las mejores historias.

Aprendiendo de comunidades en línea externas

Métricas de compromiso: ejemplos de GrowthHackers.com

GrowthHackers, una comunidad en línea abierta para profesionales del crecimiento y el marketing, tiene métricas específicas que utiliza paramedir las mejoras en la experiencia del usuario. Al determinar qué métricas son las más apropiadas, GrowthHackers enfatiza la importancia de comprender los comportamientos y la dinámica de su audiencia.

La empresa es muy consciente de lo que llama el efecto “merodeador”, por el cual los visitantes se benefician del contenido y de los sitios comunitarios sin siquiera iniciar sesión, crear una cuenta o participar. Leen y ven el contenido, pero no interactúan con él (por ejemplo, votando, comentando o compartiendo). Jakob Nielsen, un consultor danés de usabilidad web, llamó a esto elRegla 90-9-1 para comunidades: sólo el 1 por ciento de los miembros de la comunidad contribuye activamente, el 9 por ciento contribuye mínimamente y el 90 por ciento “acecha”.

Para alentar a los merodeadores a convertirse en participantes activos, GrowthHackers intenta comprender y satisfacer las necesidades de cada segmento. Como la empresa quiere brindar una experiencia de aprendizaje y crecimiento, mide la calidad de su contenido del lado de la oferta, no solo la cantidad. La empresa clasifica sus métricas utilizandoLa pirámide de compromiso de Charlene Li, que se refiere a los niveles de participación de los visitantes.

Fuente:Modelo de redes sociales

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Los ejemplos de métricas incluyen nuevos visitantes y tiempo comprometido. Más tiempo dedicado probablemente predice un mayor compromiso a largo plazo. Las suscripciones a boletines informativos o cuentas creadas son una métrica obvia, pero GrowthHackers también mide el porcentaje de visitantes que comentan o votan en al menos una publicación durante un período de una semana o un mes.

GrowthHackers mide la retención por el porcentaje de visitantes que visitan el sitio y regresan dentro de una semana. La empresa también utiliza encuestas cualitativas ypuntaje neto del promotor– un índice que mide la disposición del consumidor a recomendar – con Qualaroo, una solución de análisis de decisiones del cliente en tiempo real. Otras métricas, diseñadas para medir la calidad del contenido, incluyen votos por publicación, el tiempo que una publicación aparece en la página de inicio y la cantidad de comentarios en una publicación.

GrowthHackers prueba su marco con unPrueba de alto tempo (HTT)solución, que tiene como objetivo realizar tres pruebas por semana. El seguimiento de las métricas correctas proporciona el impulso para mejorar las métricas principales y determinar qué cambios funcionaron.

Señalización de calidad de la información y moderación descentralizada: ejemplos de Stack Exchange

Aunque no es un sistema interno, Stack Exchange ha construido efectivamente una comunidad (y posteriormente ha capturado conocimiento) que casi todos los programadores han utilizado como referencia. Este mecanismo de referencia es lo que hace que la comunidad sea tan poderosa. Una pregunta formulada y respondida hace años puede ahorrarle a un programador una cantidad significativa de tiempo en la actualidad. Joel Spolsky da una charla fascinante sobre “La antropología cultural de Stack Exchange”, que explica cómo la empresa analizó el comportamiento de los usuarios para diseñar, construir y mejorar su plataforma.

La plataforma también ha motivado a los colaboradores al: identificar a los mejores expertos dentro de un dominio específico y rastrear su actividad; otorgar puntos de reputación a los usuarios que demostraron su experiencia técnica y contribuciones; ayudar a los desarrolladores y colaboradores talentosos cuando solicitan puestos.

Stack Overflow, el sitio insignia de la red Stack Exchange,se llama a sí mismo“una fusión de wiki, blog, foro y sitio web de calificación social, enfatizando que es una plataforma para el intercambio abierto y gratuito de información”.

Fuente:Modelo de redes sociales

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Stack Overflow es una plataforma abierta donde los programadores pueden encontrar respuestas de forma gratuita y responder las preguntas de otros usuarios con fines de reputación y votos positivos. Originalmente se creó como una alternativa a los foros de preguntas y respuestas cerrados y torpes que estaban seleccionados por algoritmos (con un formato de pregunta establecido y respuestas insatisfactorias, como Askjeeves.com) o seleccionados por humanos.

Además, Stack Overflow se vinculó con las redes sociales para establecer la credibilidad de los expertos. (Quora, por ejemplo, ha logrado esto).

La estrategia inicial de Stack Exchange fue eliminar seis deficiencias clave de preguntas y respuestas:

1. estafas de registro en las que sitios falsos de preguntas y respuestas solicitaban información de contacto;
2. respuestas incorrectas;
3. la incapacidad de los usuarios para editar respuestas incorrectas o incompletas;
4. falta de respuestas completas a problemas de programación complicados;
5. incapacidad para encontrar múltiples soluciones a una pregunta; y
6. resultados obsoletos.

Para mantener la integridad y la calidad del contenido en la plataforma, la tecnología inteligente identificó a los miembros potenciales que no eran expertos y les impidió contribuir con contenido.

Los fundadores se centraron en la optimización SEO del contenido porque aproximadamente el 90 por ciento del tráfico proviene de búsquedas en Google. Las preguntas enviadas primero actuaron como una búsqueda en la base de datos inicial de preguntas y respuestas. Si no hubiera contenido relevante, el usuario estaría a un clic de enviarlo como pregunta. Este enfoque (una función dinámica de preguntas y respuestas con capacidad de búsqueda) se ha incorporado en muchas organizaciones como medio tanto para capturar conocimiento de las CoP internas como para difundir información a los consumidores.

Se agregaron a la estrategia otros componentes básicos que pueden ser de particular valor para los sistemas de toda la empresa para ayudar en el descubrimiento y mantenimiento de información de calidad:

Stack Exchange también ayuda a garantizar la calidad al administrar cuidadosamente la creación y el crecimiento de nuevas comunidades.

La plataforma Stack Overflow original ahora se está ampliando a más temas y el modelo ayuda a las corporaciones a determinar dónde asignar recursos de acuerdo con la vida útil de las CoP internas. Cada nuevo sitio creado en la red Stack Exchange pasa por un proceso de revisión detallado que consiste enseis pasos:

1. Discusión: El meta sitio de Stack Exchange proporciona un foro para debatir posibles nuevas ideas.
2. Propuesta: Se redacta y publica una propuesta pública para que cualquier miembro de la comunidad pueda discutir la propuesta y votarla.
3. Compromiso: Doscientos usuarios apoyan el sitio.
4. Beta privada: Si el concepto recibe un compromiso del 100 por ciento, los miembros comprometidos publicitan y usan el sitio en la fase beta privada.
5. Beta pública: Un período público lleva el sitio a su masa crítica antes del lanzamiento.
6. Graduación: El sitio está completamente lanzado, basado en múltiples criterios como el número de preguntas respondidas, nuevas preguntas por día y usuarios registrados.

Stack Overflow es quizás el ejemplo más puro de una organización que fomenta el avance tecnológico y el aprendizaje al reunir a expertos con diversos conocimientos y experiencia. Stack Overflow aprovecha su comunidad como proveedor de plataforma y las comunidades a las que apoya con sus tecnologías. Los éxitos y fracasos de la empresa ofrecen una orientación importante a las organizaciones que buscan gestionar mejor la calidad de la información y moderar eficazmente el flujo de información entre los miembros de su comunidad.

Cálculo de Roi a partir de comunidades de práctica.

La implementación de nuevas herramientas requiere métricas y comunicación para tener éxito. Una métrica familiar tanto para los empleados como para la alta dirección es el ROI. El retorno de la inversión, o ROI, es una ecuación probada que se utiliza en todas las organizaciones. En su forma más simple, mide la eficacia de una inversión. Para áreas comerciales más transparentes, calcular el ROI es bastante sencillo. Este no es el caso de las comunidades de práctica.

Las comunidades aportan valor de muchas maneras que no son inmediatamente obvias para quienes toman las decisiones. La satisfacción del cliente, por ejemplo, aumenta con una comunidad externa exitosa. Pero en lugar de atribuir el aumento a la comunidad, a menudo se le atribuye al equipo de producto. Se puede observar un patrón similar con las comunidades internas. El aprendizaje organizacional y la resolución de problemas internos pueden transformarse a través de las comunidades, pero la transformación es difícil de captar en términos comerciales.

Comunicar el valor de la comunidad

Traducir el valor complejo de las comunidades en un retorno de la inversión claro y transparente es crucial para cosechar los beneficios de esta herramienta. Las comunidades necesitan apoyo y tiempo para alcanzar su potencial. Esto se logra con métricas claramente comunicadas.

Este no es el momento para hacer un cálculo único: las organizaciones deben adaptar el proceso a sus circunstancias únicas. Un enfoque de arriba hacia abajo, partiendo de los objetivos comerciales de la organización, asegura el enfoque correcto y permite la comparación de la comunidad con el resto de las actividades del negocio.

Dado este nivel de especificidad, hemos recopilado una variedad de recursos para ayudar a medir el ROI de la comunidad específico para los objetivos comerciales de su organización. Estos recursos provienen de organizaciones que han estudiado profundamente las comunidades de práctica.

Cómo calcular el ROI de las comunidades en línea – FeverBee

FeverBee ha creado unrecurso en profundidadcubriendo todo el proceso de cálculo del ROI, incluidas las mejores fuentes de datos para analizar y los errores comunes que conducen a sobrevalorar o infravalorar una comunidad. Hacer clicaquípara encontrar este recurso.

Guía del especialista en marketing sobre el retorno de la inversión de la comunidad de clientes: lógica superior

Este recurso se alinea con las funciones de ventas y marketing. Al utilizar comunidades externas, las empresas pueden ver beneficios como mayor tráfico a su sitio web, mayores clientes potenciales, mayores ingresos por cliente y más. Hacer clicaquípara encontrar este recurso.

Resumen de investigación: Cálculo del ROI de la comunidad: la mesa redonda de la comunidad

ElResumen de investigación de la Mesa Redonda Comunitariaha perfeccionado un marco para calcular el ROI de la comunidad. Su enfoque gira en torno al comportamiento comunitario de responder preguntas. Las respuestas proporcionadas por la comunidad pueden solucionar problemas de los clientes, eliminar la pérdida de tiempo de los empleados y fortalecer las redes. Hacer clicaquípara encontrar este recurso.

Mejores prácticas para medir el retorno de la inversión de las comunidades en línea – Oracle

Creado como complemento del producto Oracle RightNow,este recursotiene información sobre casos de uso comunitarios específicos, incluidos servicio y soporte, información e innovación, lealtad, conciencia y comercio. Utilice el recurso para conocer cientos de métricas que puede analizar junto con poderosas ecuaciones para comunicar el retorno de la inversión (ROI). Hacer clicaquípara encontrar este recurso.