Tutoría

Acerca de esta guía:

En este análisis sobre mentoría empresarial, explicamos por qué la mayoría de las empresas de Fortune 500 están incorporando la mentoría como una herramienta valiosa en el desarrollo de su talento, presentamos análisis críticos del concepto y detallamos ejemplos de programas de mentoría existentes. También analizamos los datos y la información más recientes sobre la tutoría para proporcionar una descripción general para aquellos que desean utilizar la tutoría para maximizar sus esfuerzos de desarrollo y avance.

Es difícil encontrar evidencia empírica sobre el valor de los programas de tutoría. En parte, esto se debe a la falta de marcos teóricos para la tutoría empresarial: una falta de comprensión a partir de la cual podamos desarrollar una estrategia, medir resultados e identificar el significado de las actividades de tutoría.

Para agravar la relativa falta de datos cualitativos sobre el valor de la tutoría, existe un debate en curso entre psicólogos sobre si el espíritu empresarial es un talento innato o se puede aprender. Algunos piensan que las personas tienen una inclinación empresarial o no y que los recursos gastados en tutorías para fomentar la creatividad y la innovación corporativa se gastan mejor en otra parte.

La verdad es que las perspectivas teóricas sobre las relaciones de mentoría cambian constantemente debido a la demografía de la fuerza laboral, la mayor diversidad y las cambiantes demandas de la vida laboral, que alteran las necesidades, expectativas y relaciones laborales de los empleados. Nuestra investigación, los datos disponibles y los estudios de casos muestran, sin embargo, que incluso en ausencia de marcos establecidos o del consenso de los psicólogos, la tutoría en muchas formas beneficia tanto a los mentores como a los aprendices. También sostenemos que si bien no todo el mundo posee el impulso o la inclinación para convertirse en emprendedor, las habilidades necesarias para hacerlo se pueden aprender.

Un mentor puede tener una fuerte presencia en tiempos de estabilidad y transición, y los líderes de la industria están utilizando la tutoría para obtener una ventaja competitiva. AEncuesta de coaching ejecutivo de la Universidad de Stanfordencontró que el 80 por ciento de los directores ejecutivos recibieron algún tipo de tutoría y en unEstudio de la salvia, el 93 por ciento de las nuevas empresas afirmaron que la tutoría es fundamental para el éxito. Según un estudio de la Sociedad Estadounidense para la Capacitación y el Desarrollo,El 70 por ciento de las empresas de Fortune 500 ofrecen oportunidades de tutoría..

Y no son sólo las empresas de tecnología las que dejaron de debatir los méritos de los programas de tutoría y comenzaron a invertir en ellos. Considere los siguientes enfrentamientos: Eric Schmidt fue mentor de Larry Page y Sergey Brin de Google; FacebookMark Zuckerberg fue asesorado por Steve Jobs; y Steve Jobs fue asesorado por Mike Markkula, uno de los primeros inversores y ejecutivo de Apple.

Los datos detrás de la tutoría

Edmund L. Andrews, de Stanford Engineering, describe unaestudio de Charles Eesley y Yanbo Wang(Escuela de Graduados en Negocios Cheung Kong en Beijing) que consistió en una prueba aleatoria de cuatro años que siguió las trayectorias profesionales de los estudiantes de Stanford que trabajaban en un nuevo concepto de negocios como parte de una clase sobre emprendimiento.

Tres cuartas partes de los estudiantes tenían esperanzas de iniciar sus propias empresas. La mayoría tenía una alta tolerancia al riesgo y alrededor del 31 por ciento dijo que tenía un padre que había sido empresario. Los equipos de estudiantes se emparejaron aleatoriamente con mentores, y poco más del 60 por ciento de los equipos recibieron mentores que habían comenzado sus propias empresas.

Dos años después de la graduación, aproximadamente el 34 por ciento de los estudiantes habían comenzado o se habían unido a una nueva empresa. Los mentores que habían sido emprendedores fueron más efectivos para estimular a los estudiantes a seguir carreras emprendedoras: el 37 por ciento de los estudiantes que tenían mentores emprendedores comenzaron o se unieron a nuevas empresas en comparación con el 28 por ciento de aquellos cuyos mentores no eran emprendedores. Entre los estudiantes que no tenían la intención de iniciar una empresa, tener un emprendedor como mentor aumentó la probabilidad de que iniciaran una empresa del 6 al 16 por ciento.

Sin embargo, es cierto que en este estudio el efecto de los padres fue fuerte y superó al efecto del mentor. Según Eesley y Wang, las personas que provienen de familias emprendedoras se han beneficiado de que sus familiares actúen como mentores, mientras que las personas que no provienen de familias emprendedoras tienen más probabilidades de preocuparse por el fracaso. Alrededor del 26 por ciento de los estudiantes estudiados que provenían de una familia emprendedora eventualmente se convirtieron ellos mismos en emprendedores, aunque inicialmente no tenían planes de hacerlo. Si bien ambos tipos de personas pueden beneficiarse de un mentor, este estudio revela que las personas que nunca han estado expuestas al espíritu empresarial podrían beneficiarse del estímulo, las habilidades y la confianza que se obtienen al tener un mentor.

La Fundación Mowgli es una organización de tutoría sin fines de lucro para Oriente Medio y África que se basa en la noción de que la tutoría es una forma muy eficaz de mejorar el crecimiento personal y el liderazgo. El fundador Tony Bury atribuye el éxito de su propio negocio a los mentores que alentaron su desarrollo y quería que otros se beneficiaran de la misma manera a través de la Fundación. Bury pasó más de 40 años en la región de Medio Oriente y África del Norte, y cree que desarrollar líderes y apoyar ecosistemas empresariales podría ser una solución a los desafíos económicos de la región, como el desempleo y la pobreza.

Fuente:Mentoría de Mowgli, 2015

La Fundación tienesupervisó sus esfuerzos de tutoríadesde su inicio en 2008. Los resultados que se muestran en la tabla a continuación confirman que la tutoría es una forma eficaz de fomentar el crecimiento y el avance. Estos hallazgos son unafuente valiosa paradesarrollo de la teoría de la tutoría.

Modelos de mentoría de empleados claves para relaciones exitosas entre mentor y aprendiz

“La tutoría es un proceso bidireccional en el que el mentor tiene tanto que ganar como el aprendiz. El quid es alentar a ambos socios a contribuir libremente y operar como iguales”.

—Heno, 1995

Las definiciones de mentor varían. Considera lo siguiente:

Algunas definiciones distinguen la tutoría de otras relaciones de desarrollo, como la consejería y el coaching, por los componentes emocionales de la relación (la necesidad de confianza entre el mentor y el aprendiz) o la distancia jerárquica entre el mentor y el aprendiz.

Aunque los términos a menudo se combinan, existen diferencias significativas entre tutoría, coaching y asesoramiento. La diferenciación es importante porque para que la tutoría produzca los resultados deseados (empleados mejor capacitados y con más conocimientos), la estrategia de tutoría debe seguir un modelo de mejores prácticas y no convertirse en un ejercicio de coaching o asesoramiento. Una relación de tutoría que se transforma en asesoramiento general puede perder de vista los objetivos iniciales a medida que las partes involucradas inevitablemente pasan a otras áreas.

El gráfico, a continuación, de la Fundación Mowgli muestra cómo la tutoría (ubicada en el extremo izquierdo, resaltada en amarillo) es un componente del ecosistema de emprendimiento y un subconjunto del desarrollo de recursos humanos. Está separado del coaching o la capacitación (ubicado en la parte inferior, debajo del desarrollo de capacidades).

Mentoría de Mowgli, 2014

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Según la Asociación Estadounidense de Psicología, un mentorcumple dos funciones principalespara el aprendiz: 1) una función relacionada con la carrera, brindando asesoramiento para mejorar el desempeño y desarrollo profesional del aprendiz, y 2) una función psicosocial, como modelo a seguir y sistema de apoyo para el aprendiz.

La tutoría se distingue por su impacto a largo plazo en un contexto de aprendizaje más amplio y por su influencia en la capacidad de una empresa para obtener una ventaja competitiva a través del desarrollo del personal. La tutoría es una inversión a largo plazo en el desarrollo del capital humano.

Modelos de tutoría

El Instituto para la Educación en Investigación Clínica de la Universidad de Pittsburgh describecinco modelos de tutoría diferentes: tutoría individual, tutoría en equipo, tutoría múltiple, tutoría entre pares y tutoría a distancia. Y estos modelos se distinguen por los siguientes factores, que se exploran con mayor detalle a continuación: amplitud de perspectiva, experiencia relativa mentor-aprendiz y proximidad de los miembros.

Amplitud de la perspectiva del mentor

Cada modelo varía en términos de la proximidad de los actores involucrados y la amplitud de perspectiva que proporciona la relación mentor-aprendiz. En una relación de mentoría uno a uno, por ejemplo, sólo hay dos personas involucradas y sólo hay una perspectiva: la del mentor. Entonces, esa perspectiva es limitada, dependiendo del conocimiento y la experiencia del mentor en particular. Este modelo proporciona la menor diversidad de perspectivas.

Los modelos de mentoría en equipo, mentoría múltiple o mentoría a distancia permiten una mayor perspectiva porque hay más personas involucradas (y más expertos en el caso del modelo de mentoría múltiple). Por otro lado, los aprendices pueden experimentar Mentor Whiplash cuando reciben opiniones y comentarios diferentes.

La tutoría de pares ocurre entre colegas en momentos similares de su carrera; La amplitud de la perspectiva, por lo tanto, requiere mentores experimentados que hayan experimentado las diferentes etapas de desarrollo.

Grado de colaboración

En términos de colaboración, la tutoría individual es el modelo menos efectivo. El modelo de tutoría múltiple también está limitado en términos de colaboración porque el aprendiz se reúne con cada mentor individualmente, en lugar de trabajar con un grupo de personas. En un entorno grupal con múltiples compañeros o mentores, el aprendiz puede abordar situaciones y consejos conflictivos sin sentir la necesidad de seguir un camino específico.

ElModelo de distancia entre pares (POD)es un modelo colaborativo de tutoría en equipo desarrollado en 2002 por investigadores de la Universidad de Arkansas. Se describe como "un prototipo de tutoría multinivel y dirigido... adaptado a las necesidades únicas de los profesores de las facultades de medicina de minorías subrepresentadas (URM)". El modelo está diseñado para retener el talento y hacer avanzar las carreras de los profesores proporcionándoles una red adecuada y apoyo de mentores.

A través del modelo POD, una red de mentores de pares y profesores brinda orientación profesional y, dentro de la red, líderes y expertos en campos específicos brindan información, como anuncios de recursos futuros o posibles restricciones en la medicina académica. Diferentes niveles de experiencia sonintegrado en el modelo:

Esta estructura proporciona a los aprendices un sistema de apoyo único para abordar diferentes problemas.

Fuente:Lewellen-Williams y col.., 2006

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Proximidad entre mentor y alumno

Un modelo que requiera que varias partes se reúnan en un momento determinado puede ser difícil de organizar. Herramientas como Skype o Zoom pueden aliviar las dificultades de programación geográfica. Si se requiere experiencia externa, las plataformas de comunicación digital pueden facilitar la tutoría a distancia.

La tutoría electrónica está ganando popularidad debido a su conveniencia, particularmente entre las generaciones más jóvenes y en las instituciones de aprendizaje, y están surgiendo plataformas que ofrecen tutoría en línea para empresas. Management Mentors, por ejemplo, ofrece una ampliaprogramas y modelos de e-mentoring.

Los diferentes tipos de mentores

Los mentores pueden actuar en calidad de apoyo psicológico, brindando tranquilidad y motivación. En este caso, la relación mentor-aprendiz y el papel del mentor como confidente crece con el tiempo. Los mentores también pueden actuar como modelos a seguir, y los aprendices intentan emular los comportamientos de los mentores que los llevaron al éxito. Por último, los mentores pueden proporcionar orientación profesional, como asesoramiento profesional.

Los estudios de investigación reconocen la variedad de roles diferentes que pueden desempeñar los mentores. En 2011, Etienne St-Jean llevó a cabo unanálisis cualitativo en profundidad de las tutorías empresarialesutilizando grupos focales de 51 emprendedores aprendices novatos y ocho emprendedores mentores experimentados. St-Jean confirmó en sus mentores cuatro funciones psicológicas, cuatro funciones relacionadas con la carrera y una función de modelado a seguir.

Elin Kubberoed y Svein Thore Hagen estudiarondos dimensiones fundamentales de la tutoría empresarial: “enfoque de mentoría” y “orientación objetiva”. Los autores desarrollaron un modelo con cuatro roles genéricos similares con las correspondientes estrategias de tutoría: 1) “El modelo a seguir” y el modelado; 2) “El perito” y el asesoramiento; 3) “El facilitador del aprendizaje” y reflexión; y 4) “El entrenador” y el coaching. Considere cada uno por turno.

Modelos a seguir– Según Kubberoed y Hagen, el modelo a seguir da el ejemplo que deben emular los aspirantes a emprendedores, “aprendiendo con el ejemplo”. Los modelos a seguir son particularmente influyentes en la fase inicial. El modelo a seguir experto proporciona consejos directos sobre qué hacer con respecto a un asunto en particular. El conocimiento de gestión se aprende de los expertos y sus experiencias.

Facilitadores de aprendizaje– Un facilitador de aprendizaje organiza el entorno adecuado para el aprendizaje y guía el proceso de aprendizaje haciendo preguntas abiertas. No hay un objetivo específico; Los alumnos practican el pensamiento crítico y son responsables de sus propias acciones y procesos de aprendizaje.

Entrenadores– Un entrenador trabaja con el alumno hacia un objetivo mutuo de la misma manera que un entrenador deportivo y un estudiante trabajan juntos para lograr un mejor rendimiento. Kubberoed y Hagen descubrieron que el éxito del coaching empresarial depende de si el alumno está preparado para cambiar sus actitudes y comportamientos.

¿Cómo es la relación de mentoría?

La tutoría se caracteriza por la relación entre el mentor y el aprendiz. Es una actividad a largo plazo, en parte porque se necesita tiempo para construir la confianza mutua que permite que la relación se desarrolle.

De acuerdo auna revisión de la literaturade Dana L. Haggard, Thomas W. Dougherty, Daniel B. Turban y James E. Wilbanks, la relación mentor-aprendiz tiene tres atributos centrales: reciprocidad, beneficios para el desarrollo e interacción regular/consistente durante un período.

La reciprocidad es un intercambio social mutuo en oposición a una relación unidireccional. Un aprendiz debe respetar al mentor y apreciar el conocimiento que impartirá. Un mentor debe creer que el aprendiz está dispuesto a dedicarse a la oportunidad de adquirir conocimientos y desarrollar habilidades.

Esta transferencia de conocimientos y habilidades es especialmente importante en circunstancias sujetas a altos niveles de incertidumbre, como la innovación y el espíritu empresarial. Las personas que participan en estas actividades a menudo se enfrentan a problemas que no han sido resueltos y a tecnologías o metodologías que no se han enseñado adecuadamente en los sistemas educativos formales. La naturaleza recíproca extendida de la tutoría permite la resolución de problemas novedosos.

Según la Asociación Estadounidense de Psicología, una relación mentor-aprendiz tienecuatro etapas distintas, y puede ser útil para los participantes tener una idea de cómo se desarrolla la relación:

1. La etapa de iniciación es donde ocurre el emparejamiento formal o informal.
2. La cultivación es la etapa inicial de aprendizaje y desarrollo dentro de la relación de mentoría.
3. La separación ocurre al final de un programa / relación (con suerte después de que se hayan cumplido las metas del programa).
4. En la etapa de redefinición, la relación mentor-aprendiz puede transformarse en una amistad colegiada o más social.

—APA

Creación de un programa de tutoría

"El delicado equilibrio de ser mentor de alguien no es crearlo a tu propia imagen, sino darle la oportunidad de crearse a sí mismo".

—Steven Spielberg

Diseñar e implementar un programa eficaz requiere una planificación inicial sustancial. En7 pasos para crear una cultura de aprendizaje duraderaHorace McCormack, Director del Programa de Desarrollo Ejecutivo de UNC en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler, destaca los numerosos pasos que los organizadores del programa deben tomar antes de lanzar un programa de tutoría.

Un primer paso crucial es establecer los objetivos del programa. Los gerentes de talento de recursos humanos están mejor equipados para identificar las necesidades de los aprendices y determinar los objetivos del programa. A través de una evaluación de necesidades, los desarrolladores de programas pueden identificar brechas de habilidades o debilidades organizacionales que el programa de tutoría debe abordar.

A continuación, se detallan las métricas y se deben desarrollar planes para monitorear el progreso y evaluar el éxito del programa de tutoría antes del lanzamiento del programa para asegurar evaluaciones efectivas. Además, las expectativas deben establecerse en torno a la estructura del programa, la duración y el tipo de tutoría para que los participantes sepan cómo será la experiencia y qué se espera que logren en el plazo establecido.

Identificar y hacer coincidir las necesidades del aprendiz con las habilidades del mentor es increíblemente importante. El proceso de emparejamiento debe adaptarse a la cultura de la empresa y los participantes deben percibirlo como justo. Consideramos hacer coincidir con más detalle en la sección siguiente.

Además, debería existir una estrategia de formación tanto para mentores como para aprendices. Según McCormick “se recomienda que mentores y aprendices se capaciten juntos en parejas. A las parejas se les debe enseñar qué es la tutoría, preferiblemente en un ambiente formal, estilo aula y dirigido por un formador profesional con experiencia en tutoría”.

Después del lanzamiento del programa (y durante la duración del programa de tutoría), el factor más importante es la comunicación. Los participantes deben mantenerse informados en todas las etapas, desde la evaluación de las necesidades hasta la conclusión. Deberían tener una forma de monitorear el progreso y un mecanismo para brindar comentarios constructivos sobre el programa. La transparencia es crucial para lograr la aceptación y el compromiso de todos los involucrados.

Coincidencia de mentores y aprendices

Las organizaciones deben planificar cuidadosamente un programa de tutoría para facilitar coincidencias exitosas entre mentores y aprendices. Este puede ser uno de los aspectos más desafiantes del desarrollo de un programa de tutoría, según los autores de "Ser mentor de un emprendedor: guía para un mentor.”

El emparejamiento se puede realizar de dos formas: autocomparación o emparejamiento administrativo. El primero tiene la ventaja de ser logísticamente más fácil y les da a los participantes más voz en el proceso de emparejamiento. Para grupos grandes o programas de tutoría más estructurados, como los patrocinados en una organización grande, el emparejamiento administrativo o masivo puede ser menos complejo.

Independientemente de cómo se produzca el emparejamiento, las combinaciones de mentor-aprendiz deben verificarse para un buen ajuste. Cada participante en una relación de mentoría aporta competencias, antecedentes, estilos de aprendizaje y necesidades únicos.

En “Mentoring an Entrepreneur”, los autores diferencian entrediferentes tipos de emprendedoresy los tipos de mentores que son complementarios a cada uno.

Comprender y evaluar dónde se encuentra profesionalmente un aprendiz puede ayudar a evaluar si una relación de mentoría puede tener éxito. Aplicado a las categorías de emprendedores mencionadas anteriormente, por ejemplo: un “tecnoemprendedor” en la fase de “concepción” podría no necesitar tutoría empresarial porque ya es un tomador de decisiones independiente, pero podría beneficiarse de un mentor psicológico que podría mejorar su comunicación o sus personas. habilidades.

También es importante considerar cómo factores como la raza y el género afectan a los participantes y los estilos de aprendizaje en las relaciones de tutoría. Para fuentes de investigación empírica sobre consideraciones de raza y género, consulte:

Shanon A. Hunter, Jubilee J. Dickson, Steven Diamond y Jared B. Kenworthy engénero, raza y contexto organizacional

Gibb, 1997; Spender, 1996asobre género y estilos de aprendizaje en las relaciones de tutoría

Ignacio Ekanem, “Aprendizaje empresarial: diferencias de género”, sobre género e incidentes críticos de aprendizaje.

Estos estudios crean conciencia sobre la complejidad de la relación de tutoría. Los gerentes de programas deben tener especial cuidado para asegurarse de que los programas no afiancen aún más la falta de diversidad de una empresa. Para obtener más información sobre la gestión de la diversidad dentro del proceso de tutoría, consulteLista de recursos sobre tutoría de Project Include:

Mentoría de “venta”

Para que un programa de tutoría funcione, el aprendiz debe estar dispuesto a aprender y ansioso por aprovechar al máximo la experiencia.Según Chronus.com:

“Cuando se introducen nuevos programas de mentoría en las organizaciones, generalmente surge un entusiasmo natural. Sin embargo, este entusiasmo no siempre se traduce en altas tasas de participación. Una razón común es la ausencia de una promoción efectiva. No asuma que los mentores y aprendices potenciales comprenden los beneficios”.

—Chronus

El entusiasmo por un programa de tutoría se puede impulsar al educar a los posibles participantes, líderes clave y partes interesadas sobre los beneficios del programa y el valor para la organización. Además, recuerde que los mentores también tienen necesidades. Debe haber incentivos para que participen y los aspectos prácticos deben hacer que el proceso sea fácil y agradable. La implementación de estrategias de reconocimiento y recompensa, y el uso de los canales de comunicación adecuados, pueden hacer que el proceso sea fluido.