导师制

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导师制

您将了解为什么大多数财富 500 强公司都将指导作为其人才发展的宝贵工具,我们对这一概念进行了批判性分析,并详细介绍了现有指导计划的示例。我们还分析了有关指导的最新数据和信息,以便为那些希望利用指导来最大限度地发挥其发展和进步努力的人提供概述。

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在本次培训中,您将

  • 了解指导背后的数据。
  • 学习指导模型。
  • 探索不同类型的导师。
  • 了解师徒关系。
  • 了解如何建立导师计划。
  • 了解如何匹配导师和学员。
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关于本指南:

在这份关于创业指导的分析中,我们解释了为什么大多数财富 500 强公司将指导作为其人才发展的宝贵工具,我们对这一概念进行了批判性分析,并详细介绍了现有指导计划的示例。我们还分析了有关指导的最新数据和信息,以便为那些希望利用指导来最大限度地发挥其发展和进步努力的人提供概述。

寻找导师计划价值的实证证据很困难。在某种程度上,这是由于缺乏创业指导的理论框架——缺乏对我们可以制定策略、衡量结果和识别指导活动意义的理解。

心理学家之间关于创业精神是天生的才能还是可以后天学习的争论不断,加剧了关于指导价值的定性数据的相对缺乏。一些人认为,人们要么有创业倾向,要么没有,用于指导以培养创造力和企业创新的资源最好用在其他地方。

事实是,由于劳动力人口统计、多样性的增加以及工作与生活需求的变化,指导关系的理论观点不断变化,从而改变了员工的需求、期望和工作关系。然而,我们的研究、现有数据和案例研究表明,即使在缺乏既定框架或心理学家达成共识的情况下,多种形式的指导也对导师和受指导者都有利。我们还认为,虽然并不是每个人都有成为企业家的动力或倾向,但这样做所需的技能是可以学习的。

在稳定和转型时期,导师都可以发挥重要作用,行业领导者正在利用指导来获得竞争优势。 A斯坦福大学高管培训调查发现 80% 的首席执行官接受过某种形式的指导,并且在圣人研究,93% 的初创公司表示,指导是成功不可或缺的一部分。根据美国培训与发展协会的一项研究,70% 的财富 500 强公司提供指导机会.

不仅仅是科技公司停止争论导师计划的优点并开始投资导师计划。考虑以下对决:埃里克·施密特 (Eric Schmidt) 指导谷歌的拉里·佩奇 (Larry Page) 和谢尔盖·布林 (Sergey Brin);脸书的马克扎克伯格由史蒂夫乔布斯指导;史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 的导师是苹果公司的早期投资者兼高管迈克·马库拉 (Mike Markkula)。

指导背后的数据

斯坦福大学工程学院的 Edmund L. Andrews 描述了Charles Eesley 和 Yanbo Wang 的研究(北京长江商学院)包括一项为期四年的随机试验,跟踪斯坦福大学学生在创业课程中研究新商业概念的职业道路。

四分之三的学生希望创办自己的公司。大多数人对风险有很高的容忍度,大约 31% 的人说他们的父母是企业家。学生团队与导师随机配对,超过 60% 的团队收到了自己创业的导师。

毕业两年后,大约 34% 的学生创办或加入了一家新公司。曾经是企业家的导师在激励学生从事创业职业方面最有效:有企业家导师的学生中有 37% 创办或加入了新公司,而导师不是企业家的学生中这一比例为 28%。在无意创办公司的学生中,让企业家作为导师将他们创办公司的可能性从 6% 增加到 16%。

然而,在这项研究中,父母的影响确实很强,并且压倒了导师的影响。埃斯利和王认为,来自创业家庭的人从家庭成员的指导中受益,而非来自创业家庭的人更有可能担心失败。大约 26% 的来自创业家庭的学生最终成为了企业家,尽管他们最初并没有这样做的计划。虽然这两类人都可以从导师中受益,但这项研究确实发现,从未接触过创业的人可以从导师带来的鼓励、技能和信心中受益。

Mowgli 基金会是中东和非洲的一个非营利性指导组织,其理念是指导是提高个人成长和领导力的高效方法。创始人托尼·伯里 (Tony Bury) 将自己的商业成功归功于鼓励他发展的导师,他希望其他人通过基金会以同样的方式受益。伯里在中东和北非地区工作了 40 多年,他相信培养领导者和支持创业生态系统可以解决该地区的经济挑战,例如失业和贫困。

来源:无忌指导, 2015

基金会有监督其指导工作自 2008 年推出以来。下表所示的结果证实,辅导是鼓励成长和进步的有效方式。这些发现是的宝贵来源发展导师理论。

员工指导模式成功的导师/学员关系的关键

“指导是一个双向的过程,指导者和受指导者都能获得同样多的收获。关键是鼓励合作伙伴自由贡献并平等运作。”

干草, 1995

导师的定义各不相同。考虑以下:

  • “具有先进经验和知识的有影响力的个人,致力于为其门徒的职业生涯提供向上流动和支持” –拉金斯,1997
  • “指导者、顾问和赞助者”——莱文森等人。 (1978)

一些定义通过关系的情感成分(导师和受训者之间信任的需要)或导师和受训者之间的等级距离来区分指导和其他发展关系,例如咨询和指导。

尽管这些术语经常被混淆,但指导、辅导和咨询之间存在显着差异。差异化很重要,因为为了让指导产生预期的结果——技能更好、知识更丰富的员工——指导策略应该遵循最佳实践模型,而不是成为辅导或咨询活动。转变为一般咨询的指导关系可能会忽视最初的目标,因为相关各方不可避免地会进入其他领域。

下图来自 Mowgli 基金会,显示了指导(位于最左侧,以黄色突出显示)如何成为创业生态系统的一个组成部分和人力资源开发的一个子集。它与辅导或培训(位于底部,在能力建设之下)是分开的。

据美国心理学会称,一位导师实现两个主要功能对于受训者:1) 与职业相关的职能,提供建议以提高受训者的专业绩效和发展;2) 心理社会职能,作为受训者的榜样和支持系统。

辅导的特点是它在更广泛的学习环境中产生长期影响,以及它对公司通过人员发展获得竞争优势的能力的影响。指导是对人力资本发展的长期投资。

辅导模式

匹兹堡大学临床研究教育研究所描述五种不同的指导模式:一对一辅导、团队辅导、多人辅导、同伴辅导和远程辅导。这些模型的特点是以下因素:视角的广度、导师与受训者的相对经验以及成员的接近度,下面将对此进行更详细的探讨。

导师视角的广度

每种模式在所涉及的参与者的接近程度以及导师与受训者关系提供的视角广度方面有所不同。例如,在一对一的指导关系中,只有两个人参与,并且只有一种观点——导师的观点。那么,这种观点是有限的,具体取决于特定导师的知识和经验。该模型提供的视角多样性最少。

团队指导、多重指导或远程指导模式允许有更大的视角,因为有更多的个人参与(在多重指导模型的情况下有更多的专家)。另一方面,学员可以在收到不同意见和反馈时体验 Mentor Whiplash。

同行指导发生在处于职业生涯相似阶段的同事之间;因此,视野的广度需要经历过不同发展阶段的资深导师。

合作程度

在协作方面,一对一指导是效率最低的模式。多人指导模式在协作方面也受到限制,因为受指导者单独会见每个指导者,而不是与一群人一起工作。在有多个同龄人或导师的小组环境中,受指导者可以处理相互冲突的建议和情况,而无需遵循一条特定的道路。

对等现场距离 (POD) 模型是阿肯色大学研究人员于 2002 年开发的协作式团队指导模型。它被描述为“一个有针对性的、多层次的指导原型……专为满足代表性不足的少数族裔 (URM) 医学院教师的独特需求而量身定制。”该模型旨在通过为教师提供足够的网络和导师支持来留住人才并促进教师职业发展。

通过POD模型,由同行和教师导师组成的网络提供职业指导,并且在网络内,特定领域的领导者和专家提供信息,例如未来资源的公告或学术医学的潜在限制。不同级别的专业知识是内置于模型中:

  • 同伴导师是“其他类似级别的教员,他们根据自己的经验提供建议并提供支持。”
  • 现场导师是“负责内容领域的高级教师,也可以扮演‘倡导者、联络人或教练’的角色。”这些现场导师可能一次有多名学员,具体取决于可用性。
  • 远程导师“来自学术界、企业界、政府和政界”,并且“这些导师做出为期一年的承诺”。

这种结构为学员提供了一个独特的支持系统来处理不同的问题。

导师和受训者之间的接近度

需要多方在特定时间开会的模型可能难以组织。 Skype 或 Zoom 等工具可以缓解地理调度困难。如果需要外部专业知识,数字通信平台可以促进远程指导。

电子辅导因其便利性而越来越受欢迎,特别是在年轻一代和学习机构中,并且有一些新兴平台为企业提供在线辅导。例如,管理导师提供广泛的电子指导计划和模型.

不同类型的导师

导师可以提供心理支持,提供安慰和动力。在这种情况下,导师与受训者的关系以及导师作为知己的角色会随着时间的推移而发展。导师还可以充当榜样,让学员尝试效仿导师的行为,从而取得成功。最后,导师可以提供专业指导,例如职业建议。

研究承认导师可以扮演一系列不同的角色。 2011 年,艾蒂安·圣让 (Etienne St-Jean) 进行了一次创业导师深度定性分析使用由 51 名新手企业家导师和 8 名经验丰富的企业家导师组成的焦点小组。圣让证实了导师的四种心理功能、四种与职业相关的功能和一种榜样功能。

艾琳·库伯罗德 (Elin Kubberoed) 和斯文·托雷·哈根 (Svein Thore Hagen) 研究创业指导的两个核心维度:“指导重点”和“目标导向”。作者开发了一个具有四个相似通用角色的模型,并具有相应的指导策略:1)“角色模型”和建模; 2)“专家”和咨询; 3)“学习促进者”和反思; 4)“教练”和辅导。依次考虑每一个。

榜样– 根据库伯罗德和哈根的说法,榜样为有抱负的企业家树立了榜样,“以身作则学习”。榜样在初创阶段尤其有影响力。专家角色模型就特定问题的处理提供直接建议。管理知识是从专家及其经验中学习的。

学习促进者– 学习辅导员安排合适的学习环境,并通过提出开放式问题来指导学习过程。没有具体的目标;学习者练习批判性思维,并对自己的行为和学习过程负责。

教练– 教练与学习者一起努力实现共同目标,就像体育教练和学生共同努力取得更好的成绩一样。库伯罗德和哈根发现,创业辅导的成功取决于学习者是否准备好改变他们的态度和行为。

师徒关系是什么样的?

指导的特点是指导者和被指导者之间的关系。这是一项长期活动,部分原因是建立相互信任以促进关系发展需要时间。

根据文献综述Dana L. Haggard、Thomas W. Dougherty、Daniel B. Turban 和 James E. Wilbanks 提出,导师与受训者关系具有三个核心属性:互惠、发展利益以及一段时间内定期/一致的互动。

互惠是一种相互的社会交换,而不是一种单向关系。受训者必须尊重导师并欣赏他或她将传授的知识。导师必须相信受训者愿意利用自己的机会获得知识和发展技能。

这种知识和技能的转移在高度不确定性的情况下(例如创新和创业)尤其重要。参与这些活动的个人经常要处理尚未解决的问题以及正规教育系统中尚未充分教授的技术或方法。指导的扩展互惠性质允许解决新的问题。

根据美国心理学会的说法,导师与受训者的关系四个不同的阶段,并且有助于参与者深入了解关系如何发展:

1. 启动阶段是进行正式或非正式匹配的地方。
2. 培养是师徒关系中学习和发展的早期阶段。
3. 分离发生在项目/关系结束时(希望在项目目标实现后)。
4. 在重新定义阶段,师徒关系可能会转变为大学或更多的社会友谊。

APA

建立导师计划

“指导某人的微妙平衡不是按照你自己的形象创造他们,而是给他们创造自己的机会。”

史蒂文斯皮尔伯格

设计和实施有效的计划需要大量的前期规划。在创建持久学习文化的 7 个步骤, 凯南-弗拉格勒商学院 UNC 执行发展项目主任 Horace McCormack 强调了项目组织者在启动导师项目之前必须采取的众多步骤。

关键的第一步是设定计划目标。人力资源人才经理最有能力确定学员的需求并确定计划的目标。通过需求评估,计划开发人员可以确定指导计划应解决的技能差距或组织弱点。

指标随之而来,并且必须在计划启动之前制定监控进度和评估指导计划成功的计划,以确保有效的评估。此外,应围绕项目结构、持续时间和指导类型设定期望,以便参与者了解体验会是什么样子以及他们在设定的时间范围内期望实现什么。

识别受指导者的需求并将其与指导者的技能相匹配非常重要。匹配过程应该是适合公司文化的,并且应该被参与者认为是公平的。我们将在下面的部分中更详细地考虑匹配。

此外,还应该为导师和学员制定培训策略。麦考密克表示,“建议导师和受训者两人一组一起接受培训。应该向结对者传授什么是指导,最好是在正式的课堂式环境中,并由具有指导专业知识的专业培训师领导。”

项目启动后以及在导师项目期间,最重要的因素是沟通。从需求评估到结论的所有阶段,参与者都必须随时了解情况。他们应该有一种监测进展的方法和一种为该计划提供建设性反馈的机制。透明度对于获得所有参与者的支持和承诺至关重要。

匹配导师和学员

组织必须仔细规划指导计划,以促进导师和受训者之间的成功匹配。 “这可能是制定导师计划更具挑战性的方面之一,”《指导企业家:导师指南”。

匹配可以通过以下两种方式之一完成:自我匹配或管理匹配。前者的优点是在后勤上更容易,并且在匹配过程中让参与者有更多的发言权。对于大型团体或更结构化的指导计划,例如在大型组织中赞助的计划,行政或批量匹配可能不那么复杂。

无论匹配如何发生,都需要验证导师-学员组合是否合适。导师关系中的每个参与者都会带来独特的能力、背景、学习风格和需求。

在《指导企业家》一书中,作者区分了不同类型的企业家以及与每种类型互补的导师类型。

  • 创意企业家“发掘需要资源(财务或人力资本)的新行业,例如知识和技能,为客户的问题提供解决方案。”这些企业家需要具有类似创造力和机会主义倾向的导师。
  • 技术企业家是那些“成功地利用人才和风险资本、创新理念和管理技能来进行有效且可行的技术创新的商业生产或利用技术有效利用创新的人”。这些“技术企业家”需要从导师那里获得管理能力,以维持基于技术的企业。
  • 知识企业家“有能力生产和利用自我的知识资产来发展新的初创企业或服务,从而引导企业家走向社区的繁荣和财富创造,并提供更好、更优质的服务。”这位企业家需要一位同样具有智力资本和实践经验的导师。

了解和评估受训者的职业定位可以帮助人们衡量指导关系是否能够成功。例如,应用于上述企业家类别:处于“构想”阶段的“技术企业家”可能不需要创业指导,因为他们已经是独立的决策者 - 但他们可能会受益于可以改善他们的沟通或人际关系的心理导师技能。

考虑种族和性别等因素如何影响指导关系中的参与者和学习风格也很重要。有关种族和性别考虑的实证研究来源,请参阅:

Shanon A. Hunter、Jubilee J. Dickson、Steven Diamond 和 Jared B. Kenworthy性别、种族和组织环境

吉布,1997;斯彭德,1996a关于导师关系中的性别和学习方式

伊格内修斯·埃卡内姆,“创业学习:性别差异,”关于性别和关键学习事件

这些研究提高了人们对师徒关系复杂性的认识。项目经理必须特别小心,以确保项目不会进一步加剧公司缺乏多样性的情况。有关在指导过程中管理多样性的更多信息,请参阅项目包含有关指导的资源列表:

“推销”指导

为了使导师计划发挥作用,受指导者必须愿意学习并渴望充分利用经验。根据 Chronus.com:

“当组织中引入新的指导计划时,人们通常会自然而然地产生热情。然而这种热情并不总能转化为高参与率。一个常见的原因是缺乏有效的推广。不要假设潜在的导师和学员了解其中的好处。”

时时

通过对潜在参与者、主要领导者和利益相关者进行有关该计划的好处和对组织的价值的教育,可以提高对指导计划的热情。另外,请记住,导师也有需求。应该有鼓励他们参与的动机,并且实际方面应该使这个过程变得容易和愉快。实施认可和奖励策略,并使用正确的沟通渠道,可以使流程无缝衔接。