启动加速器

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启动加速器

您将学习如何在公司内部建立创业加速器。如果使用得当,创业加速器可以让公司建立有价值的合作伙伴关系,确定企业风险投资和并购目标,并获得积极的媒体报道,同时创造一种进化文化。

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在本次培训中,您将

  • 了解如何构建启动加速器。
  • 为您的加速器选择设计、持续时间、位置、部门和学习过程。
  • 推销你的加速器。
  • 为您的加速器选择初创公司。
  • 为加速器中的初创企业选择导师。
  • 管理启动加速器。
  • 确保您的加速器在团队离开后取得成功。

将要探索的技能

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创新时请记住:“没有尝试,只有行动。” - 如何做

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企业加速器简介

在创新时代,即使是大企业也必须具有创业精神。老牌组织和初创公司显然可以互相帮助,但它们之间的合作并不总是富有成果。根据联合研究报告公司/初创公司合作的状态作者:Imaginitak 和 MassChallenge:“虽然 86% 的大型组织认为创新对他们的未来至关重要,但他们目前与初创公司合作以进一步实现这一目标的大多数尝试都处于早期阶段、资金不足且分散,因此 25% 的公司没有这样做甚至确定他们花了多少钱。”

为您的团队购买一些公司连帽衫或在休息室放置一张乒乓球桌是不够的。公司必须有一个简洁而深思熟虑的计划来吸引初创公司。 Imaginitak/MassChallenge 报告称,82% 的企业认为与初创公司的互动至少在某种程度上很重要,23% 的企业称其为“关键任务”。 “我们的研究发现,尽管近四分之三的大公司 (71%) 报告与企业家的成功合作,但不幸的是只有不到一半的企业家 (57%) 表示同意。这个差距必须弥合。” ——埃森哲,2015 年。

与初创公司建立合作伙伴关系不再是一件好事。它们至关重要。

企业加速器代表了创业生态系统的新领域。关于加速器的高质量信息并不缺乏,但在早期阶段,这些信息分散在互联网上。在一个地方找到有影响力、有组织且可用的信息一直很困难。到目前为止。

以下是创建企业加速器的精选资源。创始人、导师和校友在采访和博客文章中分享智慧。政府、组织和个人研究人员收集和分析数据以确定加速器的影响和结果。我,West Stringfellow,HowDo 的创始人兼首席执行官,在 Target 提议、建立并管理了一个 Techstars 加速器。然后,我吸取了 Techstars 的经验,为 Target 创建了几个定制加速器。正是在传统加速器和企业创新战略的基础上,本指南分解了通过加速器进入创业生态系统所需的核心能力。

定义启动加速器

当前企业创新的趋势是初创企业参与,但这个术语令人困惑。加速器被描述为孵化器,激发这一现象的机构(Y Combinator)称自己为“为早期创业公司提供资金的新模式”。

研究人员试图通过明确定义不同的启动支持模型来减轻混淆。加速器研究前沿的两位研究人员 Susan G. Cohen 和 Yael V. Hochberg 将种子加速器定义如下:

“一个定期的、基于队列的计划,包括指导和教育部分,最终以公开推介活动或演示日结束。”

—Cohen, Susan 和 Hochberg, Yael V.,加速初创企业:种子加速器现象(2014 年 3 月 30 日)。可在 SSRN 获取https://ssrn.com/abstract=2418000或者http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2418000

加速器与其孵化器同行和其他创新工具有很大不同。下面的图表提供了这些区别的直观表示。

图1:创业扶持机构对比

图片来源:布鲁金斯学会

因此,加速器的持续时间通常是有限的——一段沉浸式教育的时期。他们通过识别有前途的客户群并确保种子资本、员工和工作空间等资源,帮助初创公司定义和构建产品。

对于创新者和企业家来说,一个重要的考虑因素是加速器打开了大门和社交机会。项目参与者可以接触到包括成功企业家、项目毕业生、风险投资家、天使投资人和企业高管在内的同行和导师。

现代创业加速器简史

“Y Combinator 只是加速了一个无论如何都会发生的过程。”

——保罗·格雷厄姆,2005 年

加速器的概念并不是凭空出现的。相反,这个概念源于对风险投资背后改进流程的需求。

2005 年 3 月,保罗·格雷厄姆 (Paul Graham) 和杰西卡·利文斯顿 (Jessica Livingston) 得出结论:目前风险投资的趋势尚欠缺。他们建议风险投资公司应该进行频繁的、规模较小的投资,而不是进行数量较少、规模较大的投资。在罗伯特·莫里斯和特雷弗·布莱克韦尔的帮助下,该团队以“Y Combinator”的名义启动了夏季创始人计划来测试这一理论。

夏季创始人计划融合了传统种子资金和企业孵化器的特点。该项目为聪明的大学生提供了与朋友一起创造令人惊叹的东西的机会,同时也让 Y Combinator 为风险投资家揭示了一项重要的新策略:对一群初创企业进行多项、小额、同步的投资。第一个夏季创始人计划点燃了投资界的火花;它本质上创建了一个赋予风险投资规模扩张能力的系统。

Y Combinator 创建了一个系统:

  • 针对大量初创公司,从而分散风险并增加突破成功的机会;
  • 通过收购或队列退出加速退出;和
  • 随着毕业队列在系统中作为导师和投资者的出现,随着时间的推移而有所改善。

这个新系统并没有被忽视。 Y Combinator 的早期成功激励了其他投资者,并且在几年内,类似的项目开始出现。早期的努力包括以下内容:

  • 2005 年:Y Combinator 第一批
  • 2007 年:Techstars 第一批
  • 2007 年:SeedCamp 第一批
  • 2008 年:Dreamit 进入第一批
  • 2008 年:AlphaLab 第一批
  • 2009年:方正研究院第一期

图片来源:布鲁金斯学会

定义企业加速器

企业加速器与独立种子加速器非常相似,但也有重要的区别:企业加速器计划的目标由企业目标驱动,这些计划主要由传统上不与初创公司合作的组织拥有和运营。

企业和种子加速器计划、流程和结果之间还存在其他差异。

独立加速器和企业加速器之间的主要区别

图片来源:弗洛里安·海涅曼

如上所述,使用不同的工具来实现特定目标。加速器是探索性的。当网络和知名度都有机会增长时,才能看到最好的结果。如果您需要更快的结果,请考虑其他创新工具,例如并购。如果您需要帮助为您的公司选择和实施正确的创新工具,联系我们.

企业加速器的兴起

Y Combinator 出现五年后,企业开始尝试加速器模型。第一批企业加速器包括 Citrix(美国)、ImmobilienScout(德国)、Microsoft(美国)和 Telefónica(西班牙)。

这种现象是在企业坚持持有的时候出现的。记录金额现金并正在寻找大衰退之后的低风险增长机会。企业加速器允许公司调查符合其战略的初创公司,同时利用其现有的劳动力并提供最少的资本。这些因素,结合CEO 对创新的兴趣日益浓厚,为企业加速器的蓬勃发展创造了沃土。

到 2016/2017 年,有总共 188 个加速器71 个活跃的企业加速器.

企业加速器采用情况,2010-2015

图片来源:德勤

企业加速器的优势

企业加速器存在于许多变量中的最佳位置:风险水平、资本投资、外部生态系统的访问和参与水平。这种定位为企业提供了多种激励措施。

  • 获得人才:初创公司可以为东道公司提供高素质人才的来源。通过加速器计划,公司可以观察初创团队,并在周期完成后,通过收购或针对特定团队成员,潜在地吸引团队成员加入。
  • 接近新兴技术和趋势:初创公司自然而然地处于技术的前沿。通过沉浸在创业生态系统中,企业可以深入了解可应用于其他业务领域的新技术和商业模式(除其他外)。
  • 开源研发:企业加速器为多个行业特定的实验提供了场所。公司无需处理与传统研发相关的成本或后勤障碍,即可观察新想法的成败。
  • 财务回报:如果公司选择参与创业公司的股权,如果创业公司快速成长或被收购,公司可能会获得财务收益。 (德勤)
  • 创新文化:当一家公司参与创业生态系统时,创业心态会影响公司的文化。内部员工有机会成为导师、参加研讨会并与初创公司互动。这些新想法有助于激发整个公司的创新。
  • 新的伙伴关系:企业加速器的创建发出了企业致力于参与外部创新系统的信号。行业内的其他公司经常寻求与企业加速领导者的指导或合作伙伴关系。 (福布斯——微软)

1:选择设计

并非所有企业加速器都是一样的。根据雅埃尔·霍赫伯格 (Yael Hochberg) 的说法,“创新政策与经济”,企业加速器有五种主要变体。

  1. 企业参与现有加速器:公司及其高管作为导师或投资者加入现有的加速器。
  2. 外包加速器创建:一家公司与一个独立的团体签订合同,代表其运行加速器。
  3. 联合加速器伙伴关系:公司与其他公司合作创建联合加速器(通常围绕一个行业)。
  4. 具有外部焦点的内部加速器:公司与外部申请人一起创建自己的内部驱动的加速器。
  5. 专注于内部的内部加速器:公司可以创建一个完全内部的程序来加速内部团队。

这些模型中的每一种都可以在适当的环境中取得成功,但选择一种模型而不是另一种模型取决于公司的需求和可用资源。例如,内部加速器将比联合加速器合作伙伴关系更昂贵。我们在本加速器管理指南的最后部分更深入地研究了这个问题。

按维度划分的模型注意事项

图片来源:数字 M 合作伙伴

虽然企业加速器现在看起来很流行,但它们并不总是适合每家公司,而且它们也不是唯一的选择。加速器只是创新者可以用来参与创业生态系统的一种工具。在这里探索其他可能的创新工具(添加链接)。

企业加速器必须根据组织的需求及其目标进行定制。从广义上讲,设计有四个组成部分:持续时间、位置、部门、学习。

2:选择持续时间

我们偶然发现了[为期三个月的项目长度]。当我们第一次启动 YC [Y Cobinator] 时,我们从暑期项目开始。我们试图学习如何成为投资者,因此我们邀请大学生来剑桥创业,而不是找暑期工作。”

— F|R 采访:Y Combinator 的 Paul Graham、Carlen Hawn,2008 年 5 月

Y Combinator 的三个月计划可能是偶然发现的,它创造了一个利用时间限制的初创公司的新维度。但是,尽管大多数公共加速器(Y Combinator 和 Techstars)都选择了三个月的方法,但您应该根据您关注的产品类型和可用资金量来设计您的程序。

考虑产品类型

加速器首先要考虑的是正在开发什么类型的产品。虽然紧迫的期限可以激发行动,但初创公司创始人需要足够的时间来开发演示产品,以便在项目结束时进行推介。

“无缘无故地复制 Y Combinator 是一个糟糕的选择,”Jed D. Christiansen 在他的 MBA 论文中写道复制 Y 组合器。 “新项目创始人应该特别考虑加速器项目持续时间较长的原因。”

对于通常资本要求较低且原型制作持续时间较短的网络或移动应用程序来说,三个月的窗口可能是理想的选择,但如果初创公司必须构建实体产品,则将需要更多时间。

考虑成本和效率

“加速器的部分力量在于它是一个有限的时间段。”

— Brad Feld 和 Ian Hathaway 讨论加速器,Ian Hathaway,2015 年 9 月

正如 Christiansen 指出的那样,Y Combinator 资助的大多数初创公司都无法在演示日之前的三个月时间内启动,但加速器一直坚持这个长度。 Y Combinator 联合创始人 Paul Graham 表示:“我们保留了三个月的周期,因为这是构建第 1 版的一个很好的时间。” “一些初创公司可能无法在这么短的时间内推出,但它们都应该能够打造出令人印象深刻的东西。”

较短的时间框架会给初创公司带来压力,但它也有其他好处。小企业管理局报告的作者写道:“有限的持续时间对于控制成本和增加加速器投资组合中的初创企业数量至关重要。”创新加速器:定义创业援助组织的特征”。 “这反过来又通过增加一个或多个高价值退出市场的可能性来增加加速器的预期利润。”

3.选择位置

“一场初创企业革命正在发生。世界上每个主要都市区最终都将能够支持加速器。”

— 《未来科技之星》,《向前迈进》,Max Chafkin,2012 年 4 月

在谈到创业加速器的选址时,通常有两种观点。一所学校认为创业加速器可以在任何地方蓬勃发展。 Brad Feld 是科罗拉多州博尔德市 Techstars 的联合创始人写在 Inc. 杂志上“一个好的加速器,$50万就可以跑在世界上任何一个城市。”

另一所学校认为硅谷是世界上安置加速器的最佳地点。在Etohum 旧金山 2015 活动Y Combinator 的 Michael Seibel 表示:“我们认为 YC 进入(硅谷)非常重要。我认为我们永远不会成立 YC 国际分会。硅谷的优势在于,我们可以向人们介绍金钱和良好的估值,我们可以向他们介绍大量其他可以成为导师和客户的公司,我们可以向他们介绍硅谷的步伐——你拥有的速度来操作。我们在其他地方做不到这一点。”

两所学校都同意,当加速器成为蓬勃发展的生态系统的一部分时,它们会更加成功。尽管格雷厄姆表示初创企业应该寻找一个行业或初创生态系统,但费尔德认为企业家可以创建自己的行业或初创生态系统。

“当然,我并不是说每个初创公司都必须去硅谷才能成功,”格雷厄姆在他的网站上写道。 “在所有其他条件相同的情况下,一个地方的创业中心越多,初创公司在那里就会做得越好。”

按大都市统计区域划分的加速器计划(2015 年)

图片来源:布鲁金斯学会

费尔德不同意:“我认为说硅谷或 X 市是你唯一可以建立公司的地方,这是极其短视的,”他告诉市场。 “这违反了系统动力学定律——如果每个人都去某个地方做某件事,你就不会永远获得递增的回报。你应该决定在哪里生活,然后围绕它建立你的生活。”

值得注意的是,费尔德认为创业过程的时间比大多数企业家想象的要长:“创建一家公司需要 20 年,”他告诉沃顿商学院2013 年。“创业社区需要 20 年的时间跨度。”

尽管如此,企业通常都被限制在它们已经开展业务的地区。因此,在推进任何加速器计划之前,请评估您所在城市的创新和创业潜力。

外部资源

以下资源提供了对现有和新兴加速器热点的一般见解:

4.选择行业

专注于一个领域的团队的一个主要好处是,企业可以从共享专业知识中受益,因为他们正在研究相关的问题或技术。同一群体中的类似团队也有助于与活跃于特定领域的投资者和合作伙伴进行合作。”

企业加速器:在企业和初创企业之间架起桥梁, 托马斯科勒, 2016

加速器领域已经饱和了多年控制仿制药市场的老牌企业。大多数企业加速器都通过专注于其特定的垂直领域来解决他们的滞后问题。

报告作者写道:“通过专注于一个特定行业,加速器管理团队可以开发必要的特定行业知识和专业知识,以识别和开发创业团队的经济潜力。”加速器内部一览”由英国内斯塔基金会提出。

专注于公司自己的行业可以让加速器利用各种协同效应来帮助初创公司取得成功。正如 DEEP 中心报告所述全球业务加速最佳实践值得注意的是,这些可以包括全球价值链、实践指导以及与企业合作伙伴的高管、员工和客户的接触。

迄今为止,有两个行业主导了企业加速器的增长。在推出加速器的公司中,有一半是在技术、媒体和电信领域,而近四分之一是在金融服务领域。这两个行业都在被数字技术所改变。

“这些行业内的公司应该特别关注这种新兴的创新模式——就像他们的竞争对手一样,”约翰·雷姆 (John Ream) 和大卫·沙茨基 (David Schatsky) 在德勤洞察。 “加速器采用率较低的行业中的公司可能希望探索该模型作为一种独特的创新策略,这可能有助于推动同行中的独特能力。”

在任何行业中,专注于该行业与初创企业的成功息息相关。 A2015年全球调查Unitus Seed Fund 和 Capria Accelerator Fund 进行的关于孵化和加速最佳实践的研究发现,成功排名前四分之一的初创企业中,70% 的企业“深耕行业领域;第二和第三四分位的人中都有 50% 的人专注于某个行业,而在成功率最低的四分位数中,只有 10% 的人专注于某个行业。”

公司处于为初创公司提供各自行业支持的主要位置。创新领导者必须密切关注并确定该行业是否适合获得企业支持。以下是用于洞察颠覆性趋势的一小部分资源示例。

这就引出了下一个问题:您所在的行业是否已经准备好进行颠覆?

以下是洞察行业和行业趋势的两个资源。

5:设计学习过程

“你只是想加快时间,所以在三个月内,你要努力让两年的时间了解你的业务。”

Brad Feld 和 Ian Hathaway 讨论加速器,伊恩·海瑟薇,2015 年 9 月

加速器不仅改变初创企业,也改变创始人本身。为了保持头脑清醒,创始人必须学会快速行动。加速器内的学习动态很复杂。任何想要建造加速器的人都应该明智地阅读 Susan L. Cohen 的著作如何加速学习:参与加速器计划的创业企业.本研究根据加速器的结构要素制定了一个学习框架。这包括董事、导师、团队和团队,以及时间限制如何影响学习。

图片来源:科恩、苏珊·李。 2013年。如何加速学习:参与加速器计划的创业企业。北卡罗来纳大学教堂山分校。https://doi.org/10.17615/m5ja-aq03

除了间接学习因素之外,加速器还必须规划某种教育课程。尽管97% 的加速器提供商业技能培训,加速器提供的培训/教育远非统一。有效的培训方法因涵盖的主题、课堂时间、队列规模、位置等而异。

启动加速的作用是什么,全球加速器学习计划 (GALI) 对 15 个乡村资本项目的研究发现,高绩效项目花在财务、会计和正式商业计划制定上的时间更少,而花在演讲技巧、沟通技巧、网络、组织的结构。和设计。

图片来源:加利, 2016

加速器必须关注创新的实用性,而不是复式记账的复杂性。许多有前途的企业家无法获得资源,因为他们没有合适的网络。他们没有上过合适的学校,或者说的语言与新兴市场投资者不同。 (这是 HowDo 的部分原因;为人们讨论创新和增长提供基准。如果您需要帮助为您的加速器构建定制教育计划,联系 HowDo.)

因此,虽然了解财务对于经营企业来说是必要的,但这并不是加速器时间的最佳利用方式。在规划教育课程时,应该少关心产出,而更多地关注完善创造有价值的产出的内容。

根据一个Impact Accelerator 的白皮书,初创公司最需要关于用户体验、数字营销和 SEO 优化的课程。

考虑教育计划结构

在节目内容方面,“少即是多”。企业家在课堂上花费大量时间(聆听嘉宾演讲或我们的教学)的项目效果较差。”

启动加速的作用是什么, 加利

当需要进行教学时,很容易让学生坐在教室里并向他们展示他们需要知道的内容。但 GALI 发现“我们允许的远程工作越多越好。”间接学习侧重于学生的探究和探索,而不是老师的指导,使企业家可以在制定商业计划和产品的同时学习。

根据题为“加速器会加速吗?间接学习在新企业发展中的作用:”“加速器参与的大部分好处可能源于加速器提供间接学习的机会,帮助企业家纠正其初始业务计划中已知和未知的缺陷和差距,并识别意想不到的改进可能性(例如,目标客户、首选市场计划、技术和运营策略、利润公式)”。

加速器应该围绕企业家远程做的事情设计课程,以提供有价值的课程和帮助推动创业的双重功能。现场时间更好地用于建立关系。

一些加速器开始融合在线教育具有加速器经验。这使得创始人可以花更多时间构建网络和产品。

企业加速器位于何处以及其试图服务的企业家数量都会影响课程的设计。

“在没有悠久创业历史的地区运营的加速器将需要创建更全面的教育计划,”克里斯蒂安森在《警察ing Y Combinator”,“而专注于更有经验的企业家的加速器可能会通过更有针对性的教育计划取得成功。”

与任何其他教育环境一样,群体越小,教学就越专业化和个性化。但即使在较大的项目中,所有企业家接受一些适合其初创企业的教育也很重要。

“在较大的教育项目中,建议必须偏向一般人才能有效,”克里斯蒂安森写道。 “但是针对产品的建议和教育对于公司的长期成功来说是无价的,应该作为每个加速器计划的一部分。”

外部资源:加速器教育计划

以下是针对更大的、与行业无关的群体的一般企业家教育课程的一些例子。

此外,队列越小,教学就越专业和个性化。但是所有的企业家都需要一些适合他们创业的教育。

6. 营销您的加速器

一旦公司了解初创公司希望从公司加速器中获得什么,营销就可以开始。从一开始就管理期望可以为每个人节省大量时间。就该计划的标准、提供什么以及向谁提供清晰的沟通,将有助于初创公司了解该计划对他们有什么好处。这样,公司就可以确信任何申请人至少都了解了该计划的基本框架。

选择传递信息的渠道取决于公司的影响力。例如,Y Combinator 的 Sam Altman 表示,他教授的在线课程提高了企业家申请人率提高 40% 至 50%.对于另一家公司来说,校友网络可能是一个更有利可图的渠道。

据报道弥合“先锋差距”根据阿斯彭发展企业家网络和 Village Capital 的数据,加速器为初创企业引用的最常见来源是:

1. 来自加速器关联的企业家的推荐。

2. 影响力投资者(个人和投资基金)。

3. 商业投资者(不自我认定为影响力投资者的个人和投资基金)。

4. 社会影响领域的创业协会(奖学金、奖学金)。

5. 不认同社会创业或影响力投资的创业协会。

6. 大学。

7. 特定部门的行业协会。

8. 特定部门会议(例如,农业、教育)。

9. 社会创业或影响力投资会议。

10. 来自项目营销工作和社交媒体的入站请求。出站直接、“推销”招聘(例如,在网络、Facebook、LinkedIn 上寻找并联系企业家)。

阿斯彭研究所

然而,该报告指出,并非所有来源都同样有用,企业应决定其外展工作在吸引优质申请人而非数量方面将获得最大收益。

Startupbootcamp 在世界各地运行加速器项目,发布了创业生态系统分析2016 年。2016 年,加速器在 53 个国家举办了 266 场辅导活动,数量几乎是 2015 年的两倍。它还在重大会议和行业活动中寻找团队。 2016年,Startupbootcamp代表参加了40多场此类活动,包括维也纳Pioneers Festival、香港RISE、华沙Wolves Summit等。

该计划还严重依赖推荐。 Startupbootcamp 超过四分之一的创业团队是通过导师、校友、投资者和员工的推荐而来的。

图片来源:冲击加速器

在其白皮书,Impact Accelerator 提供了其外展方法的示例,其中包括使用赚取的、拥有的、付费的和共享的媒体网络来接触尽可能多的人。消息传递渠道包括现场演示、网络研讨会、黑客马拉松、传统媒体和社交媒体。

图片来源:冲击加速器

Altman 表示,Y Combinator 的问题之一是,他们的漏斗顶部太大,申请者的数量如此庞大,以至于该项目有可能将一些好的申请者与不好的申请者一起丢弃。

下图显示了 Impact Accelerator 的选择漏斗。在这种情况下,在 1.6 亿申请人中,只有 60 人被选中。

图片来源:冲击加速器

筛选申请人的前提是制定针对公司加速器背景的独特选择标准。 A案例分析《小型企业研究所杂志》对美国领先的加速器公司进行了调查。研究发现,每个人都有一套不同的选择参与者的标准。

选定的初创公司或团队必须具备成功所需的要素,包括足够的经验、好的产品、接受的市场和计划。即使有这些明确的标准,选择初创公司参与加速器也并不容易。已经存在十多年的加速器承认它是混乱和不完美的。

7:为您的加速器选择初创公司

企业加速器应该对纳入其计划的初创企业进行选择性。尽管收到大量申请似乎是挑选最有前途候选人的一种方式,但根据Unitus 种子基金/Capria 加速器基金调查,最成功的加速器付出了巨大的努力来确保良好的配合。

企业家参与加速器的原因有多种,但资金和人脉是最重要的。在 Jed D. Christiansen 的论文中,复制 Y 组合器,最受欢迎的原因依次是与未来资本的联系、品牌联系、业务支持、产品支持、财务支持和初始资金。

John Ream 和 David Schatsky 最近探讨了是什么吸引初创企业加入企业加速器德勤洞察.他们发现了四个驱动因素:

无股权融资:企业从引入加速器的初创公司那里收购股权仍然很常见,但德勤的分析发现,三星、微软和谷歌都采用了无股权融资,这或许是人才需求不断增长的一个指标。

专注行业的导师:导师对于成功的加速器计划至关重要,初创公司创始人经常将导师视为最重要的元素。当企业将加速器重点放在自己的行业时,企业家可以利用该领域的专家,从高管和业务部门负责人到产品经理和技术专家。

企业资源:对专有资源的访问可能是加速器计划的关键差异化因素。高通、三星和巴克莱都为初创公司提供数据、内部工具和知识产权。这些随时可用的既定资源是快速启动开发不可或缺的一部分。

未来客户:企业赞助商及其市场显然是初创公司的早期客户。 Vending Analytics 是一家初创公司,其产品使用数据分析来优化自动售货机库存。该公司是由可口可乐创始人创业孵化器催生的,因此当可口可乐签约使用该产品时并不奇怪。结果,这家软饮料巨头的每台机器收入增加了 20%。

德勤

选择时间表

根据双方的说法,就选拔过程的时间表而言,大多数加速器都会花费一到三个月的时间来招募每个新群体弥合“先锋差距”。和 ”启动加速器计划:实践指南。” 三分之一的花费在三个月到一年之间。

多年来,随着加速器在创业社区中获得动力,选择过程不断发展。随着申请人数的不断增加,视频申请和校友的使用有助于淘汰糟糕的前景。

与实际加速器的持续时间相对较短相比,人才选拔所花费的时间却相当可观。内斯塔表示,加速器通常采用由战略合作伙伴、投资者、校友、专家或导师组成的评选委员会。申请人与这些委员会的面谈可以是简短的非正式聊天,也可以是长达一小时的询问。

Startupbootcamp 的图表显示了他们的漏斗形选择过程,最后只有 3% 的申请人被接受。

图片来源:创业训练营

这个详细的例子Kickstart Accelerator 的选择流程时间安排包括评分标准。

内斯塔的“启动加速器计划:实践指南” 包括 Techstars London、Fintech Innovation Lab 和 Bethnal Green Ventures 的加速器选择流程示例。虽然这三个人都使用在线应用程序,但之后他们的方法有所不同。 Techstars 和 Bethnal Green 以面对面的委员会面试结束这一过程,而 Fintech 则让入围候选人参加为期半天的训练营,在此期间他们会试运行他们的提案。在这之间,这三个机构都有专家和/或执行审查团队来创建候选名单。

选择标准

以下是设计初创公司选择流程时需要考虑的三个问题。

  • 您会在初创公司中寻找哪些关键标准?
  • 您将如何构建选择流程以确保找到合适的初创公司?
  • 您可以参与选择过程中的其他哪些利益相关者?

德勤报告称,“构建成功企业加速器的设计原则,”列出了针对两种不同加速模式的选择过程中需要提出的问题:1)财务回报,即加速器投资初创企业并通过退出获得经济利益;2)创新整合,即加速器直接整合创新将技术或颠覆性商业模式引入公司组织。

财务回报问题

1. 创业公司在未来五到七年内会整合还是退出?

2、是否有可能获得投资资金10倍的回报?

3. 团队在市场上是否有原型和牵引力?

4. 创始团队是否有远见、雄心勃勃并且能够扩展这项业务?

5. 如果市场需要,创始团队是否愿意接受批评并准备好从最初的想法转向?

6. 我们是否拥有可以在特定垂直领域帮助这家初创公司的专家网络?

创新整合问题

1. 这是一家代表我们业务优势的企业吗?

2. 营销的发展方式是否使这种创新可以成为我们业务的核心?

3. 我们是否拥有初创公司开发技术所需的特定资源?

4. 我们在这个垂直领域有专家网络吗?

5. 创始团队是否有远见、雄心勃勃并且能够超越国界扩展这项业务?

6. 如果市场需要,创始团队是否愿意接受批评并准备好从最初的想法转向?

德勤

加速器申请人的其他资源

评估创始人

保罗·格雷厄姆和萨姆·奥尔特曼设计了一种衡量申请人的方法成功的潜力。该方法要求申请人描述一次他们为了自己的利益而黑客攻击或以某种方式“击败系统”的经历。这个问题可以揭示主动性、创造力、坚韧以及战略性思考解决问题的能力。

智力并不是 Y Combinator 在求职者中寻找的第一标准。格雷厄姆表示,“这就是硅谷的神话……只要你的智力超过了一定的门槛,最重要的是决心。”奥特曼列出了他在选择初创公司时寻找的以下特征:清晰的愿景、清晰的解释、决心、热情以及申请人过去做过伟大事情的证据。此外,Altman 只花了 10 分钟就确定了申请人的这些特征。

您如何使用这些标准评估整个团队?格雷厄姆不仅密切关注初创团队的合作情况,还密切关注他们的相处方式。创始人之间的关系必须牢固。格雷厄姆表示,“初创公司对待创始人之间的关系就像狗对待袜子一样:如果它能被拉开,它就会被拉开。”

8:为您的创业选择导师

在建立企业加速器方面,选择合适的申请人只是故事的一半。顶级加速器在有前途的初创公司和有思想的导师的交汇处茁壮成长。这两个群体充当了创建宝贵网络和互动的燃料,从而导致成功和持久的加速器。

导师制在企业加速器中无处不在,而且很有效。在最好的情况下,导师可以为初创公司提供建议以及获得网络和资金的机会。拥有顶尖表现企业家作为导师给初创公司带来优势。

此外,GALI 有证据表明多位导师是可取的.更多的导师帮助初创公司将成功企业家分享的想法与可能植根于个人怪癖的想法区分开来。事实上,在有限的时间内解析导师的建议和输入并做出决策是加速器团队将面临的最复杂和最艰巨的任务之一。

苏珊·L·科恩指出涉及更多导师可能会导致建议相互矛盾但在短时间内咨询多位导师可以帮助创始人找出相互矛盾的反馈中的共性。

Brad Feld 指出,信息管理是学习过程的重要组成部分。根据费尔德”,“如果你不培养自己的能力来收集、综合、处理和决定如何处理你收到的所有数据,那么随着公司规模的扩大,你将会遇到巨大的问题。”

科恩建议加速器为创始人安排会议,这为创始人提供了更多的导师。它还可能会产生比初创公司自己组建的更加多样化的导师。

可以预见的是,并非所有专家都认为导师过多是一件好事。投资者 Fred Wilson 认为太多的导师反馈造成混乱,浪费时间和精力,甚至导致丧失信心。另外,导师的素质也必然会产生影响。

Rhett Morris 是 Endeavor Insight 的总监,该公司是 Endeavor Global 的分析和研究部门。他的看法是已经取得成功的导师在科技行业,我们能够帮助年轻的科技初创公司的表现比同行高出三倍。低质量导师的收益要低得多。 Alchemist Accelerator 的 Ravi Belani 在 2015 年波兰狼峰会上走得更远,他表示,一个不合格的导师实际上可能会浪费宝贵的时间,从而对初创公司造成伤害。

那么导师从哪里来,如何区分麦子和谷壳呢?以下是如何选择合适的导师。

导师招募的一种方法更多的是初创公司和导师之间的配对过程。在 2011 年的一份报告中,“培育创新:风险加速网络”,世界银行建议导师和企业家相互选择。这个想法是,这种关系在加速器范围之外的一段时间内变得粘性和持久,从而创建一个更强大的创业网络。

世界银行的报告还审查了领先的加速器用于导师招聘的方法。这里有一些方法。

麻省理工学院的创业指导服务:导师招募基于推荐。 MIT VMS 导师表示,他们加入的主要动机如下:

  • 接触有趣的 MIT 初创企业
  • 教育年轻一代的机会
  • 与有才华的人联系作为同伴导师

Techstars:该加速器的选拔过程是非正式的,并且基于推荐。董事总经理通常直接认识导师候选人,或者通过社交网络中的可信来源推荐他们。除此之外,典型的招聘流程描述如下:

  • 与导师的简短讨论和尽职调查。
  • 选择导师是因为他们拥有丰富的创业经验。学历在导师的选择中并不重要。
  • 不接受希望与公司建立关系以销售其服务的导师。
  • 导师被 Techstars 初创公司的高质量和在该计划中服务的其他一些导师所吸引。

一旦公司找到了合适的导师,如何最好地运用他们的知识?根据风险投资家兼导师 Christopher Quek 的说法,有导师最有价值的三个领域.

  • 作为领域专家,例如在金融、教育、能源或健康(数字健康技术)等特定领域具有经验的导师。
  • 例如,作为技能专家,可以教授和指导特定技能(如 UI/UX、销售、法律、商业或设计)的导师。
  • 例如,作为连接器或网络者,愿意扩展和共享网络的导师。

GALI 研究的一个有趣见解是,加速器计划的校友可能不是最好的导师。此外,让潜在客户成为导师是一个好主意,鉴于消费者是任何概念或创新的最终判断者,这是有道理的。

外部资源:企业加速器指导

招聘合格人员只是创建可靠指导计划的一部分。即使是最优秀的候选人也需要接受指导最佳实践方面的培训。以下资源提供了对成功指导模式的见解,重点是指导初创公司:

最后,任何计划都需要进行监测和评估。指导的质量可以通过初创公司完成的反馈调查来评估。此信息是反馈循环的一部分,可以不断改进指导过程。

9. 管理您的企业加速器

谁“拥有”企业加速器?该工具有哪些相关风险?投资回报的时间表是怎样的?

独立加速器通常向贡献投资者负责,而企业加速器向最高管理层、董事会和股东负责。预算考虑、年度报告和风险管理为加速器设计和管理添加了一个复杂的层。

治理领域的冲突比比皆是。例如,典型的公司根据年度计划做出决策,这意味着,根据 CB Insights 对 Dave McClure 的采访,初创公司生死存亡在该时间范围内。虽然公司的季度和年度报告体现了一致性,但初创企业却生活在繁荣或萧条的世界中。

当然,希望加速器成功,但考虑到公司与加速器的可变 ROI 预期,确定加速器的影响是复杂的。

领导层和股东需要意识到,企业加速器很少能带来立竿见影的结果,并且必须清楚地就较长时间的创新努力进行沟通。加速器最糟糕的可能结果之一是提前终止。

有多种模型可以解决对公司核心业务产生可衡量影响所需的时间。在麦肯锡增长的三个视野模型,企业加速器存在于地平线 3 周围,如图所示,对增长做出贡献的时间框架约为 5 到 12 年。

图片来源:麦肯锡

波士顿咨询集团在其报告中提出了孵化器或加速器结果的 4 至 10 年时间框架“孵化器、加速器、创业等”。 (注:BCG 包括下图中“企业孵化”部分的加速器。)

图片来源:卡介苗

管理最高管理层期望

“在构建企业加速器时,组织应该明白,这个过程需要时间和不断学习,了解什么对组织和初创公司最有效。”

构建成功企业加速器的设计原则, 德勤, 2015

关于具有更长时间表的创新工作的沟通必须是明确的。领导层和股东需要意识到,企业加速器很少能带来立竿见影的效果。加速器最糟糕的可能结果之一是提前终止。

“孵化器和加速器的企业赞助商提供了更多的资源,但他们对加速的承诺可能会因项目影响之外的因素而随时发生变化,”该书的作者写道。加州工具厂,加州企业孵化联盟关于创新和加速的报告。 “这种变化经常会中断加速器及其相关网络的运行。”

在 CB Insights 创新峰会上2017 年 1 月,《洛杉矶时报》科技记者 Paresh Dave 向 500 Startups 创始合伙人 Dave McClure 询问加速器的公司时间表:

Paresh Dave:那么,展望五年并这样做有什么问题吗?

戴夫·麦克卢尔:我认为大多数企业都没有计划那么久。当然,大多数运行企业加速器计划的人,如果你看看这些计划的轨迹,你会发现它们通常不会更新超过一两年。

德勤在报告中写道:“建立加速器本身就是‘业务建设’的一项活动,实际上是公司迈向内部‘业务建设’部门的第一步。”构建成功企业加速器的设计原则。 “我们相信这一概念将在未来五年内成为成功的大公司的标准。”

德勤写道,为了让这个概念发挥作用,该组织必须了解早期风险投资的机制,早期风险投资通常需要五到七年的时间才能取得有意义的财务成果。即使是一家将这一速度提高一倍的初创公司,也正在考虑两到四年的时间表。

报告指出:“这种类型的加速器需要强有力的长期财务承诺以及持久的高管层和董事会支持,预计加速器很可能成为实现回报之前的成本中心。” “在此过程中,大量初创公司很有可能倒闭或无法取得可接受的结果。”

证明企业加速器成本的合理性

“财务估算的经验法则是留出组织希望看到业务创造的资金的 5-10%。例如,如果目标是建立 1 亿欧元的业务,该组织应该留出 500 万至 1000 万欧元用于构建和运行加速器。”

构建成功企业加速器的设计原则, 德勤, 2015

Future Asia Ventures 董事总经理法尔古尼·德赛 (Falguni Desai) 表示,企业加速器的费用可能包括第三方供应商、办公空间、营销费用和内部团队,写在福布斯。 “仅仅运行加速器的预算每年可以从 $2 百万到 $5 百万不等,”他写道。据一家公司称,将加速器外包给像 Techstars 这样的公司的成本高达 $100 万美元。Quora上的讨论.

但比较研发支出加速支出增加了视角。

图片来源:阿特拉斯

普华永道战略发布的 2016 年全球创新 1000 强研究显示最具创新力的 10 家公司的表现优于研发支出最高的 10 家公司,这驳斥了传统理论和过去的研究。

听到苹果和 Alphabet 继续领跑最具创新力榜单,其次是 3M 和特斯拉,没有人会感到惊讶。然而,与一些知名行业领导者相比,他们在研发方面的支出要少得多。大众汽车、Samson Electronics 和亚马逊在研发上的花费最多,但几乎没有什么可展示的。苹果在研发上花费了 $81 亿,在创新方面的表现超过了大众,后者花费了 $132 亿的巨额资金。 3M 仅在研发上花费了 $18 亿,表现优于三星,后者花费了接近 $130 亿。

根据战略动机和公司结构,加速器和企业风险投资很可能是节省资金和补充研发计划的一种方式。

麻省理工学院斯隆管理学院客座教授 Yael Hochberg 表示,初创公司是关于实验的,而该实验的成本约为十年前的十分之一。霍赫伯格说:“[企业]实际上可以走出去,了解这些事情是否会更快、成本更低地取得成功。”

企业加速器领导和结构

将企业加速器打造为成熟的企业需要外科手术般的精确度。需要适当的领导才能管理期望并确保公司和加速器都得到他们需要的东西。

加速器跨越了两者之间的界限新兴概念和对成熟和成熟公司的贡献。因此,需要一种对公司文化、结构和使命有深入了解的创业心态。

Dominik K. Kanbach 和 Stephan Stubner 建议结合了拥有超过 15 年经验的母公司负责人、具有创业经验的领导者以及投资者等相关外部利益相关者的网络。德勤建议加速器领导者应在一开始就考虑一些领域。其中包括确定行业中潜在颠覆的领域,确定是否长期致力于建立指数级业务和规模化,以及确保企业领导者支持数字化转型。

要获得最高管理层和董事会的长期支持,最困难的部分是说服他们不遵循创新路径和分配所需资源的风险大于这样做的风险。

企业加速器的可怕之处在于,风险确实很高。初始成本很高,而且不会立即产生回报。如果选择不当,初创公司和导师的质量都可能很低。根据世界银行的这张图表,很少有保护股东的公司董事会会抓住这个机会根据风险启动加速器.

图片来源:世界银行

但这就是数字时代技术进步的现状。速度快,风险高。

Kanbach 和 Stubner 将企业加速器描述为整合到母公司作为特定业务部门的一部分,例如数字或在线业务,或特定部门,例如创新管理、企业战略或产品开发。加速器的整合方式决定了加速器管理团队的汇报线。

单独的加速器消除了公司金库的直接风险。它可以充当创新与企业之间的桥梁。它的资金应该是分开的,并预期较高的初始启动成本和合适的回报时间表。然而,500 Startups 的 David McClure 警告说,过多的加速器独立性可能是有害的如果一家公司在其结构内正在进行许多创新活动。虽然有些项目可能期限较短,有些项目期限较长,但应协调创新工作,以避免交叉、费用和错失协同效应。

麦克卢尔表示,“[公司]可能有一个加速器计划,他们可能有一个创新计划,他们可能有一个直接投资计划,他们可能有一个风险投资部门,他们可能有收购,对吧?我认为所有这些可能都应该协调一致。”这是因为创新并不是以新产品的创造开始和结束;而是以新产品的创造为起点和终点。新产品成为公司核心业务的一部分。

企业加速器指标和 KPI

与加速器的独立性和成功相关,我们研究如何衡量加速器的短期和长期进展。数据是关键。数据可能是企业领导层的持续支持与加速器停止之间的区别。数据对于队列成员以有意义的方式评估和记录他们的进展也至关重要。

加州企业孵化联盟 2016 年的一项研究发现,只有 4% 的企业计划不跟踪其投资组合公司的任何绩效指标,但近 90% 跟踪财务和产品里程碑.跟踪和报告哪些数据取决于加速器治理的重点。

  • 金融:董事会和股东最有可能要求关注财务状况;所以,德勤名单后续资金、投资组合公司的总价值以及存活、退出或倒闭(每年或每三年)的初创公司数量作为关键绩效指标。
  • 创新整合:对于以创新整合为战略重点的公司,共同努力(共同开发、合作)的数量、整合技术或商业模式的数量、业务部门的影响、来自初创公司的额外业务或收入,或幸存的初创公司数量、退出或折叠可用作 KPI。
  • 公共关系:对于营销,公关活动的数量、新闻报道的数量、申请的数量和参与者的数量都可以显示加速器的投资回报率上升。

对于企业来说,保持加速器指标的透明性非常重要,这样才能保持信任和信誉,并确保未来获得高质量的申请者。 Techstars 提供了一个很好的透明度示例:列出每家公司它曾经资助过。

关于评估初创公司的其他指标的想法,麦克卢尔建议使用以下早期初创公司的数据。

  • 资金:通过加速器计划筹集资金的初创公司的金额或数量(或筹集超过一定金额的数量,例如 $250,000 到 $500,000)。
  • 产品:最小可行产品的功能里程碑的变化(或通过观察使用/定性调查/净推荐值衡量的选定功能的改进)。
  • 用户体验/使用:用户对产品反应的变化,以网站停留时间、长期留存率、关键转化指标或目标行为来衡量。
  • 市场:活动或注册用户数量的变化,或一组获取渠道或活动的转化百分比。
  • 收入:产生的货币变化,理想情况下基于获取用户的成本。
  • 团队/员工:在加速过程中获得或雇用的团队经验/技能的变化。
  • 创始人满意:创始人对该计划的满意度的简单定性调查。

10.后加速器:评估你的成功

项目结束后是评估和调整企业加速器流程的时候。虽然它们的作用是在短期内提高学习的速度和质量,但它们的真正价值来自于关系和网络的长期发展。以下是如何在程序结束后优化这些因素。

项目后启动支持的重要性

“一旦加速器发展了多年,校友网络就可以成为导师和投资者的重要来源,因为成功的毕业生更有可能投资回最初支持他们的社区。”

加速器内部概览,Bart Clarysse、Mike Wright 和 Jonas Van Hove,2015 年 2 月

互联网高管兼早期创业孵化器创始人彼得·雷兰 (Peter Relan) 声称90% 的加速器和孵化器将失败,或者不会提供正收入,根据经验法则,十分之九的初创公司都会失败。他列出了失败的原因,包括指导太少、项目后缺乏资金以及缺乏开发资源。所有这些都可以通过项目后支持来解决。

网络的力量

加速器需要长期管理。他们随着时间的推移而改善,他们的受欢迎程度取决于所选申请人和导师的质量。加速器的毕业生加入校友网络,这拓宽了加速器和公司的联系。通过该计划的每个新创业成员都是未来的校友,他们往往愿意重新投入时间和金钱在组织中。

参与者的一个建议是,一个在线平台,项目校友可以在这个平台上联系、分享经验并接触他们在项目期间遇到的导师。此外,作为持续支持服务的组成部分,毕业生希望获得额外的现场培训或在线资源。

持续的校友网络扩大了合作,增加了知识共享,并确保了加速器的长期成功。 Y Combinator 在这个领域取得的无与伦比的成功是主要归功于其广泛的校友网络.甚至还有仅由 Y Combinator 校友组成的 VC 基金(先锋基金,橙色基金).

下面的信息图显示了如何做到这一点网络在 Y Combinator 的现实生活中发挥作用.

图片来源:快公司

支持计划

Relan 暗示孵化器通常更多用于展示和公关目的,而不是长期致力于进步的真正努力。他还得出结论,那些在退出后继续获得资源和支持的初创公司将有最好的生存机会。

从初创企业的角度来看,根据 I-DEV International 与阿斯彭发展企业家网络 (ANDE) 和 Agora Partnerships 联合进行的分析,孵化器和加速器校友的常见抱怨以及失败的可能原因是:正式计划结束后,计划没有提供足够的支持.一些参与者报告说,他们难以获得资源或持续支持以将计划转化为行动。

最好的加速器为校友提供外展活动和定期互动。根据弥合“先锋差距”,为企业家提供的项目后支持类型包括:

  • 公共关系机会。
  • 与投资者的联系。
  • 董事会参与。
  • 人力资源/招聘支持。
  • 区域聚会。
  • 列出资金和推广机会的在线社区。
  • 办公空间。

此外,这些加速器以活动和定期互动的形式向校友提供外展服务,以保持初创公司参与他们的计划。这进一步加强了上述网络效应。

“公开推介之前的校友演示日为初创公司提供了获得建设性反馈并参与加速器社区的机会,”托马斯·科勒 (Thomas Kohler) 在一篇文章中写道。哈佛商业评论案例研究.

创始人反馈

与任何项目一样,需要进行审查,创始人和导师的反馈是任何想要实现持续改进的项目的基础。对于 Y 组合器,向研究生公司发送调查要求匿名反馈。正如所强调的那样,所收到的信息对于改善后续项目的结果至关重要Y Combinator 的 Michael Siebel:

我们所做的事情之一就是向每家公司发送一份调查问卷,寻求匿名反馈。你不知道我们读了多少。 ……这就是 Y Combinator 变化的基础。创始人认为我们需要改进的事情就是我们弄清楚如何为下一批改进的事情。”

迈克尔·西贝尔

投资初创公司

加速器计划结束后,企业可能希望增加对有前途的公司的参与。根据科勒的案例研究,公司可以通过五种主要方式做到这一点。

  1. 公司支持试点项目:与内部尝试相比,这是一种更快、更便宜的开发创新解决方案或产品的方法。它还可能减少核心业务的风险。 “企业可以与初创公司一起开发新产品,通过初创公司探索市场机会,或者通过初创公司的技术或人才解决业务挑战,”科勒写道。
  2. 公司成为初创公司客户:正如我们所看到的,在加速器计划过程中建立的关系使初创公司有机会将公司赞助商作为早期客户。与此同时,在加速器中与多家初创公司的互动使公司有机会了解应对其业务挑战的不同解决方案。科勒写道:“如果初创公司赢得公司作为知名客户,并且公司找到解决其痛点的方法,就会产生互惠互利。” “对于初创公司来说,与大公司合作可能是测试其产品市场适应性和扩大运营规模的重要一步。”
  3. 公司成为分销合作伙伴:可以通过其企业加速器赞助商提供其产品的初创公司可以避免建立自己的分销网络的成本和精力。如果这种渠道伙伴关系还解决了问题或为公司创造了新市场,则它们可以互惠互利。
  4. 公司投资初创企业:对于双方来说,这可能是比他们单独达成的更好的交易。科勒写道:“支持初创企业对企业来说是有利的,因为与内部研发相比,这为它们提供了进入新市场和能力的机会,资本要求更低,速度更快。” “与此同时,初创企业受益于相对于传统风险资本来源的优惠条件。”
  5. 公司收购初创公司:“收购初创公司是解决特定业务问题和进入新市场的一种快速而有效的方式,”2001 年《管理杂志》论文的作者写道。企业合并中的资源互补”。加速器允许公司探索各种可能成为收购目标的初创公司,从而节省原本用于在公开市场上寻找的时间。科勒指出,对于初创企业来说,收购是一种有吸引力的退出策略。

参考