启动加速器
启动加速器
您将学习如何在公司内部建立启动加速器。如果使用得当，创业加速器可以让公司建立有价值的合作伙伴关系，确定企业风险投资和并购目标，并获得正面新闻——同时创造一种进化文化。
在本次培训中，您将
- 了解如何构建启动加速器。
- 为您的加速器选择设计、持续时间、位置、部门和学习过程。
- 推销你的加速器。
- 为您的加速器选择初创公司。
- 为加速器中的初创企业选择导师。
- 管理启动加速器。
- 确保在队列离开后您的加速器成功。
企业加速器简介
在创新时代，即使是大公司也必须具有创业精神。成熟的组织和初创公司显然可以互相帮助，但它们之间的合作并不总是富有成效。根据联合研究报告 公司/初创公司合作的状态 作者：Imaginitak 和 MassChallenge：“虽然 86% 的大型组织认为创新对其未来至关重要，但他们目前与初创公司合作以实现这一目标的大多数尝试都处于早期阶段，资金不足且分散，因此 25% 的公司不是甚至可以确定他们花了多少钱。”
给你的团队买一些公司连帽衫或在休息室里放一张乒乓球桌是不够的。公司必须有一个简洁而周到的计划来吸引初创公司。 Imaginitak/MassChallenge 报告称，82% 的公司认为与初创公司的互动至少有些重要，23% 的公司称其为“关键任务”。 “我们的研究发现，尽管近四分之三 (71%) 的大公司表示与企业家合作成功，但不幸的是，只有不到一半的企业家 (57%) 表示同意。这个差距必须弥合。” – 埃森哲，2015 年。
与初创公司建立伙伴关系不再是一件好事。它们至关重要。
企业加速器代表了创业生态系统的新领域。关于加速器的高质量信息并不缺乏，但在这个早期阶段，这些信息散布在整个互联网上。在一个地方找到有影响力的、有组织的和可用的信息一直很困难。到目前为止。
接下来是创建企业加速器的精选资源。创始人、导师和校友在采访和博客文章中分享智慧。政府、组织和个人研究人员收集和分析数据以确定加速器的影响和结果。而我，HowDo 的创始人兼首席执行官 West Stringfellow，在 Target 提议、建造并管理了一个 Techstars 加速器。然后我从 Techstars 那里吸取了教训，并为 Target 创建了几个定制的加速器。正是在传统加速器和企业创新战略的基础上，本指南分解了通过加速器进入创业生态系统所需的核心能力。
定义启动加速器
当前企业创新的趋势是创业参与，但这个术语令人困惑。加速器被描述为孵化器，激发这种现象的机构（Y Combinator）称自己为“为早期创业公司提供资金的新模式。”
研究人员试图通过明确定义不同的启动支持模型来减轻混淆。加速器研究前沿的两位研究人员 Susan G. Cohen 和 Yael V. Hochberg 将种子加速器定义如下：
“一个固定期限的、基于队列的计划，包括指导和教育部分，最终以公开推介活动或演示日结束。”
— Cohen、Susan 和 Hochberg、Yael V.，《加速创业：种子加速器现象》（2014 年 3 月 30 日）。 SSRN 提供 https://ssrn.com/abstract=2418000 或者 http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2418000
加速器与其孵化器同行和其他创新工具有很大不同。下面的图表提供了这些区别的直观表示。
图1：创业扶持机构对比
图片来源： 布鲁金斯学会
因此，加速器通常是有期限的——沉浸式教育时期。他们通过识别有潜力的客户群并确保种子资金、员工和工作空间等资源，帮助初创公司定义和构建产品。
对于创新者和企业家来说，一个重要的考虑因素是加速器打开了大门和社交机会。项目参与者可以接触到包括成功企业家、项目毕业生、风险投资家、天使投资人和企业高管在内的同行和导师。
现代创业加速器简史
“Y Combinator 只是在加速一个无论如何都会发生的过程。”
— 保罗·格雷厄姆，2005 年
加速器的概念并不是凭空出现的。相反，这是一个源于对风险投资背后改进流程的需求的概念。
2005 年 3 月，Paul Graham 和 Jessica Livingston 得出结论，目前 VC 投资缺乏趋势。他们建议风险投资应该进行频繁的、较小的投资，而不是较少、较大的投资。在罗伯特·莫里斯和特雷弗·布莱克威尔的帮助下，这个名为“Y Combinator”的团队启动了暑期创始人计划来测试这一理论。
夏季创始人计划结合了传统的种子资金和企业孵化器的特点。该计划让聪明的大学生有机会与朋友一起创造惊人的东西，同时让 Y Combinator 为风险投资家发现一个重要的新策略：对一群初创公司进行多次、小规模和同步投资。第一个夏季创始人计划提供了一个扰乱投资世界的火花；它本质上创建了一个系统，使风险投资能够扩展。
Y Combinator 创建了一个系统：
- 针对大量初创公司，从而分散风险并增加突破成功的机会；
- 通过收购或队列退出加速退出；和
- 随着毕业队列在系统中作为导师和投资者的出现，随着时间的推移而有所改善。
这个新系统并没有被忽视。 Y Combinator 的早期成功激励了其他投资者，并且在几年内，类似的项目开始出现。早期的努力包括以下内容：
- 2005 年：Y Combinator 第一批
- 2007 年：Techstars 第一批
- 2007 年：SeedCamp 第一批
- 2008 年：Dreamit 进入第一批
- 2008 年：AlphaLab 第一批
- 2009年：方正研究院第一期
图片来源： 布鲁金斯学会
企业加速器的兴起
Y Combinator 出现五年后，企业开始试验加速器模型。首批企业加速器包括 Citrix（美国）、ImmobilienScout（德国）、Microsoft（美国）和 Telefónica（西班牙）。
这种现象出现在公司坚持 记录 金额 现金 并且正在寻找 大衰退之后的低风险增长机会.企业加速器允许公司调查与其战略一致的初创公司，同时利用其现有的劳动力并提供最少的资金。这些因素加之 CEO 对创新的兴趣日益浓厚，为企业加速器的蓬勃发展创造了沃土。
到 2016/2017 年，有 总共 188 个加速器 和 71 个活跃的企业加速器.
企业加速器采用情况，2010-2015
图片来源： 德勤
企业加速器的优势
企业加速器存在于许多变量中的最佳位置：风险水平、资本投资、外部生态系统的访问和参与水平。这种定位为企业提供了多种激励措施。
- 获得人才：初创公司可以为东道公司提供高素质人才的来源。通过加速器计划，公司可以观察初创团队，并在周期完成后，通过收购或针对特定团队成员，潜在地吸引团队成员加入。
- 接近新兴技术和趋势：初创公司自然而然地处于技术的前沿。通过沉浸在创业生态系统中，企业可以深入了解可应用于其他业务领域的新技术和商业模式（除其他外）。
- 开源研发：企业加速器为多个行业特定的实验提供了场所。公司无需处理与传统研发相关的成本或后勤障碍，即可观察新想法的成败。
- 财务回报：如果公司选择参与创业公司的股权，如果创业公司快速成长或被收购，公司可能会获得财务收益。 (德勤)
- 创新文化：当一家公司参与到创业生态系统中时，创业心态会影响到公司的文化。内部员工有机会成为导师、参加研讨会并与初创公司互动。这些新想法有助于推动整个公司的创新。
- 新的伙伴关系：企业加速器的创建发出了企业致力于参与外部创新系统的信号。行业内的其他公司经常寻求与企业加速领导者的指导或合作伙伴关系。 (福布斯 – 微软)
1：选择设计
并非所有企业加速器都是一样的。根据 Yael Hochberg 在“创新政策与经济，”企业加速器有五个主要变体。
- 企业参与现有加速器： 公司及其高管作为导师或投资者加入现有的加速器。
- 外包加速器创建：一家公司与一个独立的团体签订合同，代表其运行加速器。
- 联合加速器伙伴关系：公司与其他公司合作创建联合加速器（通常围绕一个行业）。
- 具有外部焦点的内部加速器： 公司与外部申请人一起创建自己的内部驱动的加速器。
- 专注于内部的内部加速器：公司可以创建一个完全内部的程序来加速内部团队。
这些模型中的每一个都可以在适当的环境中取得成功，但是选择一种模型而不是另一种模型取决于公司的需求和可用资源。例如，内部加速器将比联合加速器合作伙伴关系更昂贵。我们在本指南关于加速器管理的最后一节更深入地研究了这个问题。
按维度划分的模型注意事项
图片来源： 数字 M 合作伙伴
虽然企业加速器如今似乎风靡一时，但它们并不总是适合每家公司——而且它们不是唯一的选择。加速器只是创新者可以用来参与创业生态系统的一种工具。在此处探索其他可能的创新工具（添加链接）。
企业加速器必须根据组织的需求及其目标进行定制。从广义上讲，设计有四个组成部分：持续时间、位置、部门、学习。
2：选择持续时间
“我们偶然发现了【三个月的课程长度】。当我们第一次创办 YC [Y Cobinator] 时，我们从一个暑期项目开始。我们试图学习如何成为投资者，所以我们邀请大学生来剑桥创业，而不是找暑期工作。”
— F|R 采访：Y Combinator 的 Paul Graham、Carleen Hawn，2008 年 5 月
Y Combinator 的三个月计划可能是偶然发现的，它创造了一个利用时间限制的初创公司的新维度。但是，尽管大多数公共加速器（Y Combinator 和 Techstars）都选择了三个月的方法，但您应该根据您关注的产品类型和可用资金量来设计您的程序。
考虑产品类型
加速器首先要考虑的是正在开发什么类型的产品。虽然紧迫的期限可以激发行动，但初创公司创始人需要足够的时间来开发演示产品，以便在项目结束时进行推介。
“无缘无故复制 Y Combinator 是一个糟糕的选择，”Jed D. Christiansen 在他的 MBA 论文中写道 复制 Y 组合器. “新项目创始人应该特别考虑他们的加速器项目长度背后的原因。”
三个月的窗口期对于资本要求通常较低且原型设计持续时间较短的网络或移动应用程序来说可能是理想的，但如果初创公司必须构建实体产品，则需要更多时间。
考虑成本和效率
“加速器的部分力量在于它是一段有限的时间。”
— Brad Feld 和 Ian Hathaway 讨论加速器，Ian Hathaway，2015 年 9 月
正如 Christiansen 所指出的，Y Combinator 的大多数获得资助的初创公司都无法在 Demo Day 之前的三个月内启动，但加速器已经坚持了这个长度。 Y Combinator 联合创始人 Paul Graham 说：“我们保持了三个月的周期，因为这是构建第 1 版的好时间。” “一些初创公司可能无法在这么短的时间内推出，但它们都应该能够创造出令人印象深刻的东西。”
较短的时间框架会给初创公司带来压力，但它也有其他好处。 “有限的持续时间对于控制成本和增加加速器投资组合中的初创公司数量至关重要，”小企业管理局报告的作者写道。创新加速器：定义创业援助组织的特征。” “这反过来通过增加一个或多个高价值退出市场的可能性来增加加速器的预期利润。”
3. 选择位置
“一场创业革命正在发生。世界上每个主要的都会区最终都将能够支持加速器。”
— Future Techstars, Step Forward, Max Chafkin, 2012 年 4 月
关于启动加速器的位置，通常有两种思想流派。一所学校认为创业加速器可以在任何地方蓬勃发展。布拉德·费尔德 (Brad Feld) 在科罗拉多州博尔德市共同创立了 Techstars， 写在 Inc. 杂志上 “一个好的加速器可以在世界上任何一个城市跑 $500,000。”
另一所学校认为硅谷是世界上最好的加速器所在地。在 Etohum 旧金山 2015 活动，Y Combinator 的 Michael Seibel 说：“我们认为在 [硅谷] 拥有 YC 是非常重要的。我认为我们永远不会推出 YC 的国际分会。硅谷的优势在于我们可以向人们介绍金钱和良好的估值，我们可以向他们介绍许多可以成为导师和客户的其他公司，我们可以向他们介绍硅谷的步伐——你拥有的速度操作。我们在其他任何地方都做不到。”
两所学校都同意，加速器成为蓬勃发展的生态系统的一部分时会更加成功。但是，尽管格雷厄姆说创业公司应该寻找一个行业或创业生态系统，费尔德认为企业家可以创建自己的生态系统。
“当然，我并不是说每个创业公司都必须去硅谷才能成功，”格雷厄姆 在他的网站上写道. “只是在所有其他条件相同的情况下，一个地方越是创业中心，创业公司就会在那里做得越好。”
按大都市统计区域划分的加速器计划（2015 年）
图片来源： 布鲁金斯学会
费尔德不同意：“我认为说唯一可以建立公司的地方是硅谷或 X 市是令人难以置信的短视，”他 告诉市场. “这违反了系统动力学定律——如果每个人都去某个地方做某件事，你就不会永远获得递增的回报。你应该决定在哪里过你的生活，然后围绕它建立你的生活。”
值得注意的是，费尔德认为创业过程的时间框架比大多数企业家想象的要长：“创建一家公司需要 20 年，”他 告诉沃顿商学院 2013 年。“创业社区需要那种 20 年的时间跨度。”
综上所述，企业通常仅限于他们已经开展业务的领域。因此，在推进任何加速器计划之前，请评估您所在城市的创新和启动潜力。
外部资源
以下资源提供了对现有和新兴加速器热点的一般见解：
- 企业创新城市10强：Innovation Leader 杂志根据支持企业创新的生态系统对城市进行排名。
- TechCities 1.0 报告： Cushman & Wakefield 着眼于 2017 年和未来值得关注的美国大型科技城市。
- 2017 年全球城市：颠覆性创新世界的领导者：AT 的这项分析报告了世界上最具影响力的城市。
- 地图：新兴技术中心和专业化：Marketplace 覆盖有潜力成为下一个硅谷的城市。
- 2017 年 Kauffman 创业活动指数：考夫曼研究所通过分析新创业者的比率、新创业者的机会份额和一个地区的创业密度来调查创业活动。报告按城市、州和国家组织。
- 超越大都市启动率：与启动增长相关的区域因素：这篇来自考夫曼研究所的论文报告了美国 356 个大都市区的创业活动，重点关注所有行业的启动率、高科技行业的启动率以及高增长公司的启动率。
- 衡量创业生态系统：考夫曼研究所提供了 12 个指标来衡量当地创业生态系统的成果和活力。
- 你能买到硅谷吗？也许：Paul Graham 对城市如何转变为技术中心提供了较少技术性的概述。
4. 选择行业
专注于一个部门的团队的一个主要好处是，企业可以从共享专业知识中受益，因为他们正在研究相关的问题或技术。一个队列中的类似团队也有助于与活跃在特定领域的投资者和合作伙伴的合作。”
— 企业加速器：在企业和初创企业之间架起桥梁, 托马斯科勒, 2016
加速器领域已经饱和了多年控制仿制药市场的老牌企业。大多数企业加速器都通过专注于其特定的垂直领域来解决他们的滞后问题。
报告作者写道：“通过专注于一个特定的行业，加速器管理团队可以开发必要的特定行业知识和专业知识，以识别和开发创业团队的经济潜力。”加速器内部一览”由英国内斯塔基金会提供。
专注于公司自己的行业可以让加速器利用各种协同效应，帮助初创公司取得成功。正如 DEEP 中心报告的那样 全球业务加速最佳实践 需要注意的是，这些可能包括全球价值链、实践指导以及与企业合作伙伴的高管、员工和客户的接触。
迄今为止，有两个行业主导了企业加速器的增长。在推出加速器的公司中，有一半是在技术、媒体和电信领域，而近四分之一是在金融服务领域。这两个行业都在被数字技术所改变。
“这些行业的公司应该特别关注这种新兴的创新模式——就像他们的竞争对手一样，”John Ream 和 David Schatsky 写道。 德勤洞察. “加速器采用率较低行业的公司可能希望探索该模型作为一种独特的创新策略，这可能有助于在同行中推动独特的能力。”
在任何行业，专注于该行业都与创业成功相关。一种 2015年全球调查 Unitus Seed Fund 和 Capria Accelerator Fund 关于孵化和加速最佳实践的研究发现，成功前四分之一的初创公司中有 70%“具有深入的行业关注；第二和第三四分位数都有 50% 的人专注于行业，而成功率最低的四分位数中只有 10% 的人关注行业。”
公司处于为初创公司提供各自行业支持的主要位置。创新领导者必须密切关注并确定该行业是否适合获得企业支持。以下是用于洞察颠覆性趋势的一小部分资源示例。
这就引出了下一个问题：您所在的行业是否适合颠覆？
以下是洞察行业和行业趋势的两个资源。
- 行业市场地图格局：CB Insights 的市场地图和分拆/颠覆性图形涵盖了各个行业。
- Mary Meeker 的互联网趋势：Kleiner Perkins 风险投资伙伴的行业现状报告。
5：设计学习过程
“你只是想加快时间，所以在三个月内，你试图让两年的时间学习你的业务。”
— Brad Feld 和 Ian Hathaway 讨论加速器，伊恩·海瑟薇，2015 年 9 月
加速器不仅改变了初创公司，也改变了创始人本身。为了保持头脑清醒，创始人必须学会快速行动。加速器内的学习动态是复杂的。任何打算构建加速器的人都应该阅读 Susan L. Cohen 的著作 如何加速学习：参与加速器计划的创业企业.本研究根据加速器的结构要素制定了一个学习框架。这包括董事、导师、团队和团队，以及时间限制如何影响学习。
图片来源：科恩、苏珊·李。 2013 年。 如何加速学习：参与加速器计划的创业企业。 北卡罗来纳大学教堂山分校。 https://doi.org/10.17615/m5ja-aq03
超越间接学习因素，加速器必须规划某种教育课程。尽管 97% 的加速器提供商业技能培训，加速器提供的培训/教育远非统一。有效的培训方法因涵盖的主题、课堂时间、队列规模、位置等而异。
什么是启动加速，全球加速器学习计划 (GALI) 对 15 个乡村资本项目的研究发现，高绩效项目花在财务、会计和正式商业计划制定上的时间更少，而花在演讲技巧、沟通技巧、网络、组织的结构。和设计。
图片来源： 加利, 2016
加速器必须专注于创新的实用性，而不是复式记账的复杂性。许多有前途的企业家无法获得资源，因为他们没有合适的网络。他们没有上过合适的学校，或者与新兴市场投资者的语言不同。 （这是 HowDo 的部分原因；为人们讨论创新和增长提供基准。如果您需要帮助为您的加速器构建定制的教育计划， 联系 HowDo.)
因此，虽然了解财务对于经营企业来说是必要的，但这并不是加速器时间的最佳利用。在规划教育课程时，应该少关注产出，而更多地关注完善创造有价值产出的内容。
根据一个 Impact Accelerator 的白皮书，初创公司最需要关于用户体验、数字营销和 SEO 优化的课程。
考虑教育计划结构
在节目内容方面，“少即是多”。企业家在课堂上花费大量时间的项目——听客座演讲者或我们教学——结果较差。”
— 什么在启动加速中起作用, 加利
当有教学要做时，很容易让学生坐在教室里，向他们展示他们需要知道的东西。但 GALI 发现“我们允许的远程工作越多越好。”间接学习侧重于学生的探究和探索而不是教师的指导，使企业家可以在制定商业计划和产品的同时学习。
根据一篇题为“加速器会加速吗？间接学习在新企业发展中的作用:” “参与加速器的大部分好处可能源于加速器提供间接学习的机会，帮助企业家纠正他们初始商业计划中已知和未知的缺陷和差距，并确定改进的意外可能性（例如，目标客户、市场计划、技术和运营策略、利润公式）。”
加速器应该围绕企业家远程做的事情设计课程，以提供有价值的课程和帮助推动创业的双重功能。现场时间更好地用于建立关系。
一些加速器开始 融合在线教育 有加速器的经验。这让创始人可以花更多的时间来建立网络和产品。
企业加速器所在的位置以及它试图服务的企业家数量都会影响课程的设计。
“在没有强大创业历史的地区运营的加速器将需要创建一个更全面的教育计划，”克里斯蒂安森写道。 警察是ing Y Combinator，“而专注于更有经验的企业家的加速器可能会通过更量身定制的教育计划取得成功。”
与任何其他教育环境一样，队列越小，教学就越专业和个性化。但即使在更大的项目中，重要的是所有企业家都接受一些适合他们创业的教育。
“在更大的教育项目中，建议必须偏向一般才能有效，”克里斯蒂安森写道。 “但是针对特定产品的建议和教育对于公司的长期成功可能是无价的，应该作为每个加速器计划的一部分。”
外部资源：加速器教育计划
以下是针对更大的、与行业无关的群体的一般企业家教育课程的一些例子。
此外，队列越小，教学就越专业和个性化。但是所有的企业家都需要一些适合他们创业的教育。
6. 推销你的加速器
一旦公司了解初创公司希望从您的公司加速器中获得什么，营销就可以开始了。从一开始就管理期望可为每个人节省大量时间。就该计划的标准、它提供什么以及向谁进行清晰的沟通，将有助于初创公司了解它对他们有什么好处。通过这种方式，公司可以确信任何申请人至少都参与了该计划的基本框架。
选择传递信息的渠道取决于公司的影响力。例如，Y Combinator 的 Sam Altman 表示，他教授的在线课程提高了 企业家申请人率提高 40% 至 50%.对于另一家公司来说，校友网络可能是一个更有利可图的渠道。
根据报告 弥合“先锋鸿沟” 由 Aspen Network of Development Entrepreneurs 和 Village Capital 提供，加速器为初创公司引用的最常见来源是：
1. 来自加速器关联的企业家的推荐。
2. 影响力投资者（个人和投资基金）。
3. 商业投资者（不自我认定为影响力投资者的个人和投资基金）。
4. 社会影响领域的创业协会（奖学金、奖学金）。
5. 不认同社会创业或影响力投资的创业协会。
6. 大学。
7. 特定部门的行业协会。
8. 特定部门会议（例如，农业、教育）。
9. 社会创业或影响力投资会议。
10. 来自计划营销工作和社交媒体的入站请求。出站直接、“冷呼叫”招聘（例如，在网络、Facebook、LinkedIn 上寻找和联系企业家）。
— 阿斯彭研究所
然而，该报告指出，并非所有来源都同样有用，企业应决定其外展工作在吸引优质申请人而非数量方面将获得最大收益。
在世界各地运行加速器程序的 Startupbootcamp 发布了一个 创业生态系统分析 2016 年。加速器在 2016 年在 53 个国家/地区举办了 266 场导师活动，几乎是 2015 年的两倍。它还在主要会议和行业活动中寻找团队。 2016 年，Startupbootcamp 代表参加了 40 多场此类活动，包括维也纳的 Pioneers Festival、香港的 RISE 和华沙的 Wolves Summit。
该计划还严重依赖推荐。超过四分之一的 Startupbootcamp 创业团队来自导师、校友、投资者和员工的推荐。
图片来源： 冲击加速器
在其 白皮书，Impact Accelerator 提供了其外展方法的示例，其中包括使用赚取的、拥有的、付费的和共享的媒体网络来接触尽可能多的人。消息传递渠道包括现场演示、网络研讨会、黑客马拉松、传统媒体和社交媒体。
图片来源： 冲击加速器
根据 Altman 的说法，Y Combinator 的问题之一是他们的漏斗顶部是如此之大，而且申请者的数量如此之多，以至于该计划可能会丢弃一些好的申请者和差的申请者。
下图显示了 Impact Accelerator 的选择漏斗。在这种情况下，在 1.6 亿申请人中，只有 60 人被选中。
图片来源： 冲击加速器
筛选申请人的前提是制定公司加速器环境独有的选择标准。一种 案例分析 由 Small Business Institute Journal 审查了美国领先的加速器公司。它发现每个人都有一套不同的选择参与者的标准。
被选中的初创公司或团队必须具备成功所必需的要素，包括足够的经验、好的产品、可接受的市场和计划。即使有这些明确的标准，选择初创公司参与加速器也并不容易。已经存在十多年的加速器承认它是混乱和不完美的。
7：为您的加速器选择初创公司
企业加速器应该对他们带入其计划的初创公司有所选择。尽管收到大量的申请似乎是一种挑选最有前途的候选人的方式，但根据 Unitus 种子基金/Capria 加速器基金调查，最成功的加速器付出了巨大的努力来确保良好的配合。
企业家出于各种原因参与加速器，但资金和人脉是最重要的。在 Jed D. Christiansen 的论文中， 复制 Y 组合器，最受欢迎的原因依次是与未来资本的联系、品牌联系、业务支持、产品支持、财务支持和初始资金。
John Ream 和 David Schatsky 最近探讨了是什么吸引初创企业加入企业加速器 德勤洞察.他们发现了四个驱动因素：
无股权融资：企业从他们带入加速器的初创公司那里获得股权仍然很常见，但德勤的分析发现，三星、微软和谷歌都采用了无股权融资，这可能表明对人才的需求不断增加。
专注行业的导师：导师对于成功的加速器计划至关重要，初创公司创始人经常将导师视为最重要的元素。当企业将加速器重点放在自己的行业时，企业家可以利用该领域的专家，从高管和业务部门负责人到产品经理和技术专家。
企业资源：对专有资源的访问可能是加速器计划的关键差异化因素。高通、三星和巴克莱都为初创公司提供数据、内部工具和知识产权。这些随时可用的既定资源是快速启动开发不可或缺的一部分。
未来客户：企业赞助商及其市场显然是初创公司的早期客户。 Vending Analytics 是一家初创公司，其产品使用数据分析来优化自动售货机库存。这家公司是由可口可乐的 Founders 创业孵化器催生的，所以当可口可乐签约使用该产品时，这并不奇怪。结果，这家软饮料巨头实现了每台机器收入 20% 的增长。
— 德勤
选择时间表
根据两者的说法，就选择过程的时间表而言，大多数加速器花费一到三个月的时间来招募每个新队列 弥合“先锋鸿沟”。和 ”启动加速器计划：实践指南。” 三分之一的人在三个月到一年之间度过。
多年来，随着加速器在创业社区中获得动力，选择过程不断发展。随着申请人数的不断增加，视频申请和校友的使用有助于淘汰糟糕的前景。
与实际加速器的持续时间相对较短相比，在人才选择上花费的时间是可观的。根据内斯塔的说法，加速器使用由战略合作伙伴、投资者、校友、专家或导师组成的遴选委员会是常见的做法。申请人与这些委员会的面谈可以是简短的非正式聊天，也可以是长达一小时的调查。
Startupbootcamp 的图表显示了他们的漏斗形选择过程，最后只有 3% 的申请人被接受。
图片来源： 创业训练营
这个详细的例子 Kickstart Accelerator 的选择过程 时间包括分级标准。
内斯塔的“启动加速器计划：实践指南”包括来自 Techstars London、Fintech Innovation Lab 和 Bethnal Green Ventures 的加速器选择过程示例。虽然这三个人都使用在线应用程序，但之后他们的方法有所不同。 Techstars 和 Bethnal Green 以面对面的委员会面试结束了这个过程，而 Fintech 则让入围的候选人参加为期半天的新兵训练营，在此期间他们试运行他们的推销。在这两者之间，所有三个都有专家和/或执行审查团队来创建候选名单。
选择标准
以下是设计初创公司选择流程时需要考虑的三个问题。
- 您会在初创公司中寻找哪些关键标准？
- 您将如何构建选择流程以确保找到合适的初创公司？
- 您可以参与选择过程中的其他哪些利益相关者？
德勤报告，“构建成功企业加速器的设计原则,”列出了针对两种不同加速模型在选择过程中要问的问题：1) 财务回报，其中加速器投资初创公司并通过退出获得经济利益；2) 创新整合，其中加速器直接整合创新技术或颠覆性商业模式进入公司组织。
财务回报问题
1. 创业公司在未来五到七年内会整合还是退出？
2、是否有可能获得投资资金10倍的回报？
3. 团队在市场上是否有原型和牵引力？
4. 创始团队是否有远见、雄心勃勃并且能够扩展这项业务？
5. 如果市场需要，创始团队是否愿意接受批评并准备好从最初的想法转向？
6. 我们是否拥有可以在特定垂直领域帮助这家初创公司的专家网络？
创新整合问题
1. 这是一家代表我们业务优势的企业吗？
2. 营销的发展方式是否使这种创新可以成为我们业务的核心？
3. 我们是否拥有初创公司开发技术所需的特定资源？
4. 我们在这个垂直领域有专家网络吗？
5. 创始团队是否有远见、雄心勃勃并且能够超越国界扩展这项业务？
6. 如果市场需要，创始团队是否愿意接受批评并准备好从最初的想法转向？
— 德勤
加速器申请人的其他资源
- 保罗·格雷厄姆 (Paul Graham) 的一篇文章，深入了解了 Y Combinator 的合作伙伴 选择队列成员.
- 2012 年的合集 Y Combinator面试中常用的问题.
评估创始人
Paul Graham 和 Sam Altman 设计了一种衡量申请人的方法 成功的潜力.该方法要求申请人描述他们曾以某种方式对某些东西进行黑客攻击或“击败系统”以获取优势。这个问题可以揭示主动性、创造力、坚韧以及从战略上思考解决问题的能力。
智力并不是 Y Combinator 在求职者中寻找的第一大标准。根据格雷厄姆的说法，“这就是硅谷的神话……只要你的智力超过了一定的门槛，最重要的是决心。” Altman 列出了他在选择初创公司时寻找的以下特征：愿景清晰、解释清晰、决心、热情，以及申请人过去做过一些伟大事情的证据。此外，Altman 只用了 10 分钟来识别申请人的这些特征。
您如何使用这些标准评估整个团队？格雷厄姆不仅密切关注创业团队的合作情况，还关注他们的相处方式。创始人之间的关系必须牢固。根据格雷厄姆的说法，“初创公司对待创始人之间的关系就像狗对待袜子一样：如果它可以被拉开，它就会被拉开。”
8：为您的创业选择导师
在建立企业加速器方面，选择合适的申请人只是故事的一半。顶级加速器在有前途的初创公司和有思想的导师的交汇处茁壮成长。这两个群体充当了创建宝贵网络和互动的燃料，从而导致成功和持久的加速器。
导师制在企业加速器中无处不在，而且很有效。在最好的情况下，导师可以为初创公司提供建议以及获得网络和资金的途径。拥有一流的表现 企业家作为导师 给初创公司带来优势。
此外，来自 GALI 的证据表明 多位导师是可取的.更多的导师帮助初创公司将成功企业家分享的想法与可能植根于个人怪癖的想法区分开来。事实上，在有限的时间内解析导师的建议和输入并做出决策是加速器团队将面临的最复杂和最艰巨的任务之一。
Susan L. Cohen 指出 涉及更多导师可能会导致建议相互矛盾 但在短时间内咨询多位导师可以帮助创始人识别相互矛盾的反馈中的共性。
Brad Feld 指出，信息管理是学习过程的重要组成部分。 根据费尔德, “如果你不围绕收集、综合、处理和决定如何处理所有传入你的数据来增强自己的力量，那么随着公司规模的扩大，你将面临巨大的问题。”
科恩建议加速器为创始人安排会议，这为创始人提供了更广泛的导师群。这也可能会产生比初创公司自己组装的更多样化的导师。
可以预见，并非所有专家都认为导师超载是一件好事。投资者弗雷德威尔逊认为 太多的导师反馈 造成混乱，浪费时间和精力，甚至导致失去信心。此外，导师的素质也必然会产生影响。
Rhett Morris 是 Endeavor Global 的分析和研究部门 Endeavor Insight 的主管。他的看法是 已经取得成功的导师 在科技行业，能够帮助年轻的科技创业公司以三倍的速度超越同行。低素质导师的收益要低得多。 Alchemist Accelerator 的 Ravi Belani 在 2015 年波兰狼群峰会上更进一步说，一个不合格的导师实际上会通过消耗宝贵的时间来损害初创公司。
那么导师从哪里来，你如何区分麦子和谷壳？以下是如何选择合适的导师。
导师招聘的一种方法更多是初创公司和导师之间的配对过程。在 2011 年的一份报告中，“培育创新：风险加速网络，”世界银行建议导师和企业家相互选择。这个想法是，这种关系在加速器范围之外的一段时间内变得具有粘性和持久性，从而创建一个更强大的创业网络。
世界银行的报告还审查了领先的加速器用于导师招聘的方法。这里有一些方法。
MIT 的创业导师服务：导师招聘基于推荐。 MIT VMS 导师表示，他们加入的主要动机如下：
- 接触有趣的 MIT 初创企业
- 教育年轻一代的机会
- 与有才华的人联系作为同伴导师
Techstars：这个加速器的选择过程是非正式的，基于推荐。董事总经理通常直接认识导师候选人，或者他们是由他们社交网络中的可信赖来源推荐给他们的。除此之外，典型的招聘流程描述如下：
- 与导师的简短讨论和尽职调查。
- 选择导师是因为他们拥有丰富的创业经验。学历在导师的选择中并不重要。
- 不接受希望与公司建立关系以销售其服务的导师。
- 导师被 Techstars 初创公司的高质量和在该计划中服务的其他一些导师所吸引。
一旦公司确定了合适的导师，他们的知识如何最好地应用？根据风险投资家和导师克里斯托弗·奎克的说法，有 导师最有价值的三个领域.
- 作为领域专家，例如在金融、教育、能源或健康（数字健康技术）等特定领域具有经验的导师。
- 例如，作为技能专家，可以教授和指导特定技能（如 UI/UX、销售、法律、商业或设计）的导师。
- 例如，作为连接器或网络者，愿意扩展和共享网络的导师。
GALI 研究的一个有趣见解是，加速器计划的校友可能不是最好的导师。此外，让潜在客户成为导师是一个好主意，鉴于消费者是任何概念或创新的最终判断者，这是有道理的。
外部资源：企业加速器指导
招聘合格人员只是创建可靠指导计划的一部分。即使是最优秀的候选人也需要接受指导最佳实践方面的培训。以下资源提供了对成功指导模式的见解，重点是指导初创公司：
- 导师宣言： 最初的“导师宣言”由 David Cohen 在 Jon Bradford 和 Brad Feld 的帮助下创建，概述了一系列由多年加速器工作和数千次导师互动支持的原则。
- 解构导师宣言：Brad Feld 深入介绍了宣言的每个组成部分。这个系列分为 18 个承诺的帖子，其中 16 个是直播的。
- 麻省理工学院的创业指导服务：麻省理工学院创建了一个独特的模型来指导早期创业公司。 VMS 已就其导师模式培训了来自 18 个国家/地区的 66 个组织。
- 建立强大的导师计划：Louis Goldish 概述了 VMS 模型的一些最重要的特征。
- 培育创新：风险加速网络：世界银行和俄罗斯风险投资公司对风险加速模型进行了回顾。
- 如何建立一个成功的指导计划：本指南列出了在公司内部建立指导计划的方法。
- 如何最大化加速器中导师的价值: 本·约斯科维茨。
最后，任何计划都需要进行监测和评估。指导的质量可以通过初创公司完成的反馈调查来评估。此信息是反馈循环的一部分，可以不断改进指导过程。
9. 管理您的企业加速器
谁“拥有”企业加速器？该工具有哪些风险？投资回报的时间表是什么？
独立加速器通常向贡献投资者负责，而企业加速器向最高管理层、董事会和股东负责。预算考虑、年度报告和风险管理为加速器设计和管理添加了一个复杂的层。
治理领域的冲突比比皆是。例如，一家典型的公司根据年度计划做出决策，这意味着，根据 CB Insights 对 Dave McClure 的采访，这意味着 初创公司生死存亡 在那个时间范围内。虽然公司的季度和年度报告体现了一致性，但初创公司生活在繁荣或萧条的世界中。
当然，希望加速器成功，但考虑到公司与加速器的可变 ROI 预期，确定加速器的影响是复杂的。
领导层和股东需要意识到，企业加速器很少能带来立竿见影的结果，并且必须清楚地就较长时间的创新努力进行沟通。加速器最糟糕的可能结果之一是提前终止。
有几种模型可以解决对公司核心业务产生可衡量影响所需的时间。在麦肯锡的 增长的三个视野模型，企业加速器存在于地平线 3 周围，如图所示，对增长做出贡献的时间框架约为 5 到 12 年。
图片来源： 麦肯锡
波士顿咨询集团在他们的报告中建议了孵化器或加速器结果的 4 到 10 年时间框架“孵化器、加速器、创业等。” （注：BCG 包括下图“企业孵化”部分中的加速器。）
图片来源： 卡介苗
管理最高管理层期望
“在构建企业加速器时，组织应该明白这个过程需要时间和持续学习，了解什么对组织和初创公司最有效。”
— 构建成功企业加速器的设计原则, 德勤, 2015
关于具有更长时间表的创新工作的沟通必须是明确的。领导层和股东需要意识到，企业加速器很少能带来立竿见影的效果。加速器最糟糕的可能结果之一是提前终止。
“孵化器和加速器的企业赞助商带来了更多的资源，但他们对加速的承诺可能会因计划影响之外的因素随时发生变化，”作者写道。 加州工具厂，加州企业孵化联盟关于创新和加速的报告。 “这种变化往往会中断加速器及其相关网络的运行。”
在 CB Insights 的创新峰会上 2017 年 1 月，《洛杉矶时报》科技记者 Paresh Dave 向 500 Startups 创始合伙人 Dave McClure 询问了加速器的公司时间表：
Paresh Dave：那么，着眼未来五年并这样做有什么问题？
Dave McClure：我认为大多数公司都没有计划那么久。当然，大多数运行企业加速器计划的人，如果你看看这些计划的轨迹，他们通常不会超过一两年就更新。
德勤在报告中写道：“建立加速器本身就是一种‘业务建设’，实际上是公司内部‘业务建设’部门的第一步。” 构建成功企业加速器的设计原则. “我们相信，这一概念将成为未来五年内成功大公司的标准。”
德勤写道，为了让这个概念发挥作用，该组织必须了解早期风险投资的机制，早期风险投资通常需要五到七年的时间才能取得有意义的财务成果。即使是一家将这一速度提高一倍的初创公司，也正在考虑两到四年的时间表。
报告指出：“这种类型的加速器需要强大的长期财务承诺以及持久的 C 级和董事会支持，预计加速器很可能在实现回报之前成为成本中心。” “在此过程中，大量初创公司很可能会倒闭或无法取得可接受的结果。”
证明企业加速器成本的合理性
“财务估算的经验法则是预留组织希望看到业务创造的资金的 5-10%。例如，如果目标是建立 1 亿欧元的业务，该组织应该考虑留出 500 万至 1000 万欧元用于构建和运行加速器。”
— 构建成功企业加速器的设计原则, 德勤, 2015
Future Asia Ventures 董事总经理 Falguni Desai 表示，企业加速器的费用可能包括第三方供应商、办公空间、营销费用和内部团队， 写在福布斯. “简单地运行加速器的预算可以从每年 $2 万到 $5 万不等，”他写道。根据一份报告，将您的加速器外包给像 Techstars 这样的公司的成本高达 $1 百万 Quora上的讨论.
但是比较 研发支出加速支出 增加了视角。
图片来源： 阿特拉斯
这 普华永道战略发布的 2016 年全球创新 1000 强研究 显示 10 家最具创新力的公司表现优于前 10 名研发支出者，这驳斥了传统理论和过去的研究。
听到苹果和 Alphabet 继续领跑最具创新力榜单，其次是 3M 和特斯拉，没有人会感到惊讶。然而，与一些知名行业领导者相比，他们在研发方面的支出要少得多。大众汽车、Samson Electronics 和亚马逊在研发上的花费最多，但几乎没有什么可展示的。苹果在研发上花费了 $81 亿，在创新方面的表现超过了大众，后者花费了 $132 亿的巨额资金。 3M 仅在研发上花费了 $18 亿，表现优于三星，后者花费了接近 $130 亿。
根据战略动机和公司结构，加速器和企业风险投资很可能是节省资金和补充研发计划的一种方式。
根据麻省理工学院斯隆管理学院客座教授 Yael Hochberg 的说法， 初创公司是关于实验的，而该实验的成本约为十年前的十分之一。 Hochberg 说：“[企业] 实际上可以走出去，了解这些事情是否会以更低的成本更快地取得成功。”
企业加速器领导和结构
将企业加速器打造为成熟的企业需要外科手术般的精确度。需要适当的领导才能管理期望并确保公司和加速器都得到他们需要的东西。
加速器跨越了两者之间的界限 新兴概念和对成熟和成熟公司的贡献.因此，需要一种对公司文化、结构和使命有深刻理解的创业心态。
Dominik K. Kanbach 和 Stephan Stubner 建议 将具有 15 年以上经验的母公司负责人、具有创业经验的领导者以及投资者等相关外部利益相关者网络结合起来。德勤推荐了一些加速器领导者应该在一开始就考虑的领域。其中包括确定行业中潜在颠覆的领域，确定是否有建立指数业务和扩展的长期承诺，以及确保企业领导者支持数字化转型。
要获得最高管理层和董事会的长期支持，最困难的部分是说服他们不遵循创新路径和分配所需资源的风险大于这样做的风险。
企业加速器的可怕之处在于，公认的风险很高。有大量的初始成本，并且没有立即的回报。如果选择不当，初创公司和导师的质量都会很低。根据世界银行的这张图表，很少有保护股东的公司董事会会抓住机会 根据风险启动加速器.
图片来源： 世界银行
但这就是数字时代技术进步的状态。速度快，风险大。
Kanbach 和 Stubner 将企业加速器描述为 整合到母公司作为特定业务部门的一部分，例如数字或在线业务，或特定部门，例如创新管理、企业战略或产品开发。加速器的整合方式决定了加速器管理团队的汇报线。
单独的加速器消除了公司金库的直接风险。它可以充当创新与企业之间的桥梁。它的资金应该是独立的，并且预计初始启动成本很高，并有一个合适的回报时间表。然而，500 Startups 的 David McClure 警告说， 过多的加速器独立性可能是有害的 如果一家公司在其结构中正在进行许多创新活动。虽然有些项目可能有短期而有些则较长，但应协调创新工作，以避免交叉、费用和错失协同效应。
根据麦克卢尔的说法，“[公司] 可能有一个加速器计划，他们可能有一个创新计划，他们可能有一个直接投资计划，他们可能有一个风险投资部门，他们可能有收购，对吧？我认为所有这些都应该协调一致。”那是因为创新并不以新产品的创造开始和结束。新产品成为公司核心业务的一部分。
企业加速器指标和 KPI
与加速器的独立性和成功相关，我们着眼于如何衡量加速器的短期和长期进展。数据是关键。数据可能是企业领导层的持续支持与加速器停止之间的区别。数据对于队列成员以有意义的方式评估和记录他们的进展也是必不可少的。
加州企业孵化联盟 2016 年的一项研究发现，只有 4% 的企业计划不跟踪其投资组合公司的任何绩效指标，但 近 90% 跟踪财务和产品里程碑.跟踪和报告哪些数据取决于加速器治理的重点。
- 金融：董事会和股东最有可能要求关注财务；所以， 德勤名单 后续资金、投资组合公司的总价值以及存活、退出或倒闭（每年或每三年）的初创公司数量作为关键绩效指标。
- 创新整合：对于以创新整合为战略重点的公司，共同努力（共同开发、合作）的数量、整合技术或商业模式的数量、业务部门的影响、来自初创公司的额外业务或收入，或幸存的初创公司数量、退出或折叠可用作 KPI。
- 公共关系：对于营销，公关活动的数量、新闻报道的数量、申请的数量和参与者的数量都可以显示加速器的投资回报率上升。
对于企业来说，透明化加速器指标以保持信任和可信度并确保未来的高质量申请人非常重要。 Techstars 提供了一个很好的透明度示例 列出每家公司 它曾经资助过。
关于评估初创公司的其他指标的想法，麦克卢尔建议使用以下早期初创公司的数据。
- 资金：通过加速器计划筹集资金的初创公司的金额或数量（或筹集超过一定金额的数量，例如 $250,000 到 $500,000）。
- 产品：最小可行产品的功能里程碑的变化（或通过观察使用/定性调查/净推荐值衡量的选定功能的改进）。
- 用户体验/使用：用户对产品反应的变化，以网站停留时间、长期留存率、关键转化指标或目标行为来衡量。
- 市场：活动或注册用户数量的变化，或一组获取渠道或活动的转化百分比。
- 收入：产生的货币变化，理想情况下基于获取用户的成本。
- 团队/员工：在加速过程中获得或雇用的团队经验/技能的变化。
- 创始人满意：创始人对该计划的满意度的简单定性调查。
10.后加速器：评估你的成功
项目后是评估和调整企业加速器流程的时候。虽然它们的作用是在短期内提高学习的速度和质量，但它们的真正价值来自关系和网络的长期增长。以下是程序结束后如何优化这些因素。
项目后启动支持的重要性
“一旦加速器发展多年，校友网络就可以成为导师和投资者的重要来源，因为成功的毕业生更有可能重新投资于最初支持他们的社区。”
— 加速器内部概览，Bart Clarysse、Mike Wright 和 Jonas Van Hove，2015 年 2 月
互联网高管和早期创业孵化器的创建者 Peter Relan 声称， 90% 的加速器和孵化器将失败，或者不会提供正收入，根据经验法则，十分之九的初创公司会失败。他列出了失败的原因，包括指导太少、项目后缺乏资金以及缺乏开发资源。所有这些都可以通过程序后支持来解决。
网络的力量
加速器需要长期管理。他们 随着时间的推移而改善，其受欢迎程度取决于所选申请人和导师的素质。加速器的毕业生加入校友网络，拓宽了加速器和公司的联系。通过该计划的每个新创业成员都是未来的校友，他们通常愿意 重新投入时间和金钱 在组织中。
参与者的一个建议是，一个在线平台，项目校友可以在这个平台上联系、分享经验并接触他们在项目期间遇到的导师。此外，作为持续支持服务的组成部分，毕业生希望获得额外的现场培训或在线资源。
一个持续的校友网络扩展了合作，增加了知识共享并确保加速器的长期成功。 Y Combinator 在这个领域无与伦比的成功是 主要归功于其广泛的校友网络.甚至还有仅由 Y Combinator 校友组成的 VC 基金（先锋基金, 橙色基金).
下面的信息图显示了如何 网络在 Y Combinator 的现实生活中发挥作用.
图片来源： 快公司
支持计划
Relan 暗示孵化器通常更多用于展示和公关目的，而不是长期致力于进步的真正努力。他还得出结论，那些在退出后继续获得资源和支持的初创公司将有最好的生存机会。
从初创企业的角度来看，根据 I-DEV International 与 Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE) 和 Agora Partnerships 的分析，孵化器和加速器校友的普遍抱怨以及失败的可能原因是 正式计划结束后，计划没有提供足够的支持.一些参与者报告说，他们难以获得资源或持续支持以将计划转化为行动。
最好的加速器为他们的校友提供外展活动和定期互动。根据 弥合“先锋鸿沟”，为企业家提供的项目后支持类型包括：
- 公共关系机会。
- 与投资者的联系。
- 董事会参与。
- 人力资源/招聘支持。
- 区域聚会。
- 列出资金和推广机会的在线社区。
- 办公空间。
此外，这些加速器以活动和定期互动的形式向校友提供外展服务，以保持初创公司参与他们的计划。这进一步加强了上述网络效应。
“在公开演讲之前的校友演示日为初创公司提供了获得建设性反馈和参与加速器社区的机会，”Thomas Kohler 在一篇文章中写道。 哈佛商业评论案例研究.
创始人反馈
与任何项目一样，需要进行审查，创始人和导师的反馈是任何想要实现持续改进的项目的基础。在 Y Combinator 的情况下， 向研究生公司发送调查 要求匿名反馈。收到的信息对于改进后续项目的结果至关重要，正如 Y Combinator 的迈克尔·西贝尔:
“我们所做的一件事是向每家公司发送一份调查问卷，要求匿名反馈。你不知道我们读了多少。 ……这就是 Y Combinator 如何改变的基础。创始人认为我们需要改进的东西是我们为下一批想出如何改进的东西。”
— 迈克尔·西贝尔
投资初创公司
加速器计划结束后，公司可能希望增加与有前途的公司的参与。 根据科勒的案例研究，公司可以通过五种主要方式做到这一点。
- 公司支持试点项目：与尝试在内部开发创新解决方案或产品相比，这是一种更快、更便宜的方式。它也可能涉及较少的核心业务风险。 “企业可以与初创公司一起开发新产品，通过初创公司探索市场机会，或者通过初创公司的技术或人才解决业务挑战，”科勒写道。
- 公司成为初创公司客户：正如我们所见，在加速器计划过程中建立的关系为初创公司提供了将公司赞助商作为早期客户的机会。同时，与加速器中的多家初创公司的互动使公司有机会了解应对其业务挑战的不同解决方案。科勒写道：“如果初创公司赢得了公司作为高知名度客户的青睐，并且公司找到了解决其痛点的解决方案，则会产生互惠互利。” “与一家大公司合作可能是初创公司测试其产品与市场的契合度并扩大其运营规模的重要一步。”
- 公司成为分销合作伙伴：可以通过其企业加速器赞助商提供其产品的初创公司可以避免建立自己的分销网络的成本和精力。如果这种渠道伙伴关系还解决了问题或为公司创造了新市场，则它们可以互惠互利。
- 公司投资创业：对于双方来说，这可能比他们单独达成的交易更好。 “与内部研发相比，支持和支持初创公司对公司有利，因为这为他们提供了进入新市场和新能力的途径——与内部研发相比，资本要求更低，速度更快，”科勒写道。 “与此同时，相对于传统的风险资本来源，初创公司受益于优惠条件。”
- 公司收购初创公司：“收购初创公司是解决特定业务问题和进入新市场的快速而有效的方式，”2001 年《管理杂志》论文的作者写道。企业合并中的资源互补。”加速器使公司能够探索各种可能成为收购目标的初创公司，从而节省原本用于在公开市场上进行侦察的时间。科勒指出，对于初创公司而言，收购是一种有吸引力的退出策略。
