企业孵化器

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企业孵化器

您将了解企业孵化器的独特特征如何帮助您的企业发展。然后,您将逐步学习如何建立自己的企业孵化器。

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在本次培训中,您将

  • 了解企业孵化器的简史。
  • 将孵化器与其他创新工具进行比较。
  • 了解参与企业孵化器的好处。
  • 了解企业孵化器背后的基本理论。
  • 演练如何建立企业孵化器。
  • 探索企业孵化器指标和 KPI。
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孵化器简史

第一个孵化器是从鸡蛋中孵化出来的。

在 1960 年代家禽业蓬勃发展的情况下,位于罗切斯特的希望山孵化场正试图满足对家禽不断增长的需求,需要 80,000 平方英尺的空间来饲养多余的鸡。这将他们带到了纽约罗彻斯特附近的巴达维亚工业中心。

曼库索家族是当地著名且受人尊敬的企业主,他们在巴达维亚购买了一家已废弃的旧农业机械厂及其仓库,该厂已关闭,导致数千名当地居民失业。这家人希望以某种方式使用这个仓库,以理想地帮助促进当地经济,并计划寻找租户来租赁该空间。 Mount Hope Hatchery 的鸡舍是该地区早期的一些企业租户。

这个想法很简单:将多余的商业空间出租给现有市场服务不佳的成长型企业。谁也没有预见到曼库索家族的行为会成为多元化和创新的典范。正如一篇文章中所引用的贾斯汀·彼得斯 (Justin Peters) 在《连线》中的文章据曼库索家族传说,1963 年,曼库索在参观他的建筑群时对记者说:“这些家伙正在孵鸡……”我想我们正在孵化企业。”

孵化器概念最初出现在巴达维亚,远非其卑微的根源,而是超越了地区和国家的界限,成为一种全球现象.

孵化器与其他工具的比较

孵化器与企业加速器有一些共同特征:它们与初创企业互动;提供物理空间;并提供教育计划、指导和网络。但这些计划的目标和运作有很大不同。

孵化器的运行周期比加速器长。参与这些项目的初创公司倾向于研究更多的实验性想法,需要更多的时间来开发他们的产品和商业模式。由于这些特点,大多数孵化器都是非营利性的,通常与地方政府或大学合作。

这不应该阻止企业构建这个工具。正如非营利孵化器成功在当地社区建立创新生态系统一样,企业孵化器也加强了公司内部的创新生态系统。它们还帮助公司在注重短期收益的世界中致力于长期战略。

但长期战略很难卖给领导层。了解建立孵化器的激励措施将有助于潜在的孵化器领导者获得认可。

为什么要参与孵化器?

投资孵化器(或加速器)。有前期成本,投资回报率的时间跨度很长。但是,如果公司要获得机会,就必须长期致力于实验。孵化器可以容纳这些类型的想法。

企业孵化器利用了初创公司的独特优势和视角,而这是老牌公司通常所缺乏的。例如,Eddie Yoon 和 Steve Hughes 在《哈佛商业评论》中解释说初创公司更擅长检测释放新兴和潜在市场需求也许是因为他们一直在监控特定市场领域的脉搏。然而,初创公司经常遇到的问题是在扩展他们的概念时。

大公司经常犯的错误是创造他们能做的,而不是人们想要的。他们缺乏早期初创公司的敏捷性和创造力,但这些大公司在扩展方面更有经验。他们在物流方面也有优势,如采购、分销和制造,并建立了销售和营销优势。

这两个实体相辅相成;他们可以完善产品并推迟规模化,直到市场准备就绪。

大公司可以受益于并支持初创公司通过早期融资和后期并购提供概念验证的能力。但时机就是一切。有很多公司希望投资有前途的初创公司,但有前途的初创公司却少得多。尹和休斯解释:

“买家多于卖家;如果一家老牌公司第一次知道一家初创公司是通过从投资银行家那里收到交易手册,那就已经太晚了。”

公司必须保持领先地位,并为合作伙伴关系、实验和收购寻找免费的初创公司。

以下列表概述了企业孵化器对初创公司及其企业赞助商的一些好处。

对初创公司的好处

  • 可能获得后来的风险投资
  • 降低个人和财务风险
  • 即用型基础设施,如办公空间、IT 工具和行政业务支持服务
  • 指导和培训,包括个人辅导、演讲和谈判技巧
  • 协助企业管理、技术和法律服务
  • 与潜在投资者、供应商和行业专家建立关系的机会
  • 如果初创公司由主办公司赞助,它可能会从主办方获得资金、技能、专业知识、同行支持和研发知识

下图总结了企业孵化器的基本原理,突出了网络在知识资源、融资渠道和社区支持方面的价值。

对企业孵化器概念的批评

企业孵化器的成果很难量化。埃内斯托·塔沃莱蒂指出,孵化器在支持创业方面“往往会失败”、创新和区域发展,尽管它们很受欢迎并得到了资金和推广,但它们并不是经过验证的政策工具。

Tavoletti 还指出,声称孵化器创造就业机会的研究通常源自孵化器协会,并且只衡量预期的效果,而不是非预期的效果。这些研究通常没有考虑到公司很可能在不参与孵化器的情况下获得资金。在某些情况下,研究包括在发展后期进入孵化器以利用设施或资金的公司。

另一方面,2017 年的一项研究发现孵化器大大提高了公司业绩. Ayatse、Kwahar 和 Iyortsuun 发表在《全球创业研究杂志》上的这项研究发现,在孵化过程之后,收入增长、创造就业、风险投资、网络和联盟建设都得到了改善。有趣的是,该研究还发现,租户不应在孵化计划中拖延时间,因为这可能会降低他们毕业后的生存机会。

事实上,每个孵化器都是不同的。每个都需要由既了解工具又了解组织的人员进行战略规划。了解孵化器背后的理论、各种模式、不同的租户概况并听取孵化器批评者的观点非常重要。

支持孵化器的基本理论

在 2012 年的白皮书中,班加罗尔印度管理学院的 Mathew J. Manimala 和 Devi Vijay 提出了七种理论解释和概念化孵化器的功能。

结构支撑理论

结构支持理论认为,如果基础设施和管理费用能够降低,新企业就可以克服与初创企业相关的问题,例如新企业和小企业。根据这一理论,“在孵化器环境中,集中资源可以提高效率,因为集中资源可以显着降低管理成本,从而提高运营效率。”

结构支持可以包括办公空间、通信技术、管理协助、实验室和设备的使用、研究设施和专家人员。根据这一理论,如果汇集这些领域的支持,企业将有更好的生存机会。

聚类理论

集群理论由 Michael E. Porter 提出,并于 1998 年在《哈佛商业评论》中进行了描述。该理论将孵化器与其他实体置于更广泛的生态系统中。集群是“特定领域内相互关联的公司和机构的地理集中度”。

集群由对竞争很重要的行业和其他关联实体组成。从根本上说,它们是网络,包括例如组件供应商、机械供应商、服务供应商和专业基础设施供应商。成为集群内孵化器的一部分的优势在于,可以更轻松地访问此环境中的资源,从而提高效率和生产力。

Manimala 和 Vijay 认为,集群理论建立在结构支持理论的基础上,认为同一价值链集群中具有相似特征的高科技企业可以利用彼此的能力刺激更快的知识传播和协同增长。

社交网络理论

该理论认为,内部和外部网络连接以及社交网络的作用增加了客户公司的网络密度,并对初创企业的发展和成长产生积极影响。

Manimala 和 Vijay 表示,“社交网络和联系方式有助于获得资本、信誉和尊重,因为与孵化器及其赞助机构有联系,并且它们通过孵化器的专业人员和/或网络。”

新创业理论

借助新的风险创造理论,企业家的网络访问和社区支持增加了他们的合法性以及风险投资和生存的机会。

Neck、Meyer、Corben 和 Corbett 2004 年的一项研究发现,孵化器组织、附属机构、非正式和正式网络、物质基础设施以及孵化器所在地区的文化互动形成一个有利于高科技创业活动的生态系统.此外,作者发现在孵化器组织生命中的关键时刻之后,新企业的形成率更高。

基于资源的观点

该理论指出,孵化器为客户公司提供有形和无形资源。这些资源(例如大学形式的知识来源)和市场邻近性通过社区效应刺激增长。这与集群理论没有什么不同,孵化器受益于网络和物流的邻近性和便利性。

Gassmen和Becker在2006年使用两个层面的分析——企业孵化器与科技企业之间的资源流动以及企业孵化器与科技企业之间的资源流动接口——来开发一个可以确定“企业孵化器如何运作”的模型作为孵化新业务的专业化企业单位。”他们强调有形资源都是可见且易于衡量的,而隐性知识和品牌等无形资源则更难以量化和评估。

二元理论

该理论背后的概念是企业家“在相互依赖的联合制作二人组中运作”由赞助商提供商业援助。根据 Hackett 和 Dilts (2004) 的说法,孵化联合生产刺激了独立孵化器-客户二人组的发展援助。

这种共同发展是互惠互利的,并增加了初创企业生存以及赞助商和区域经济受益的可能性。

实物期权理论

实物期权理论借鉴了金融文献中的概念。该理论认为,孵化器选择初创公司或企业家是一种选择,所需资源的注入、监控和帮助也是一种选择。实物期权方法最初用于评估研发等技术资产。

2004 年,哈克特和迪尔茨使用实物期权理论预测新企业能否生存发展的早期阶段。该孵化器被概念化为一家创业公司,负责在新兴组织内寻找和管理创新流程。孵化器是分析单位,而孵化结果(以初创企业增长和孵化器退出时的财务绩效来衡量)提供了成功的指标。

理论是一回事,但最好的学习方法是实践。下面概述了构建孵化器的步骤。

如何建立孵化器

步骤 1. 选择孵化器模型

“孵化器要充分发挥其经济潜力,需要克服两个陷阱:他们需要提供真正的价值,而不仅仅是办公空间,并且他们需要不仅仅通过外部资金来衡量成功。”

哈佛商业评论, 2013

内部企业孵化器

企业内部孵化器是最常见的孵化器类型。它们建立在公司内部,通常没有围墙,而且创业公司通常在毕业时分拆出来。这些孵化器增加了内部创业成功的机会,并且公司经常获得股权,就好像他们是初创公司的创始人一样。

通常会招募企业家来管理初创公司,内部员工可能会加入新公司。然而,并非所有孵化的概念都会被剥离出来,公司利用这些孵化器来创造突破性的产品以实现增长和收入。普华永道表示,虽然典型的研发寻求渐进式发展,孵化器建立具有市场可行性的公司计划.孵化器努力从概念走向市场。

内部企业孵化器几乎总是关注与母公司相关的部门。 TechCrunch 列出了以下示例成功的企业孵化计划和初创企业分拆:

  • 麦当劳从 Red Box 中分拆出来(被 Coinstar 以超过 $1.5 亿收购)
  • Google 从 Niantic Labs 和 Pokémon GO 中分拆出来(据报道价值 $35 亿)
  • Oracle Labs 开发的 Java 编程语言
  • 亚马逊 Lab 126 创建 Kindle、Echo 和 Fire 产品

外部企业孵化器

外部企业孵化器为外部企业家和初创企业提供位置、基础设施和资源来追求潜在的想法。东道组织寻找他们认为在其业务领域具有潜力的初创公司,希望以后能获得财务收益和持续的关系,如果不是持续的投资的话。

这是基于“开放式创新”的理念。开放式创新最初由 Henry Chesbrough 提出,是指公司必须向外部世界开放,以创造和开发新产品和创意。下表来自 Henry Chesbrough 在麻省理工学院斯隆评论中所写的文章,比较了开放式创新和封闭式创新:

图 1.1

这里有一些开放式创新的例子由...提供ideXlab:

  • 奥迪推出了奥迪创新奖,参加者提交他们对未来汽车的概念的竞赛。获胜者将获得价值 $25,000 的咨询服务。
  • 宝洁在公司网站上公布了他们团队未能解决的技术问题清单。读者被要求提供一个可行的解决方案,无论它看起来多么开箱即用。
  • 通用电气推出绿色创想挑战,它要求任何对能源问题有想法的人提供想法。
  • 惠普创建了开放式创新实验室,供全球研究人员在内部团队和外部科学家之间进行合作和建立伙伴关系。
  • 本地汽车是一家众包初创公司,由前海军陆战队员 Jay Rogers 于 2007 年创建。该模型避免了设计和制造新车所涉及的典型财务成本和时间,因为参与者提供了工业设计。设计竞赛的获胜者还可以获得汽车销售的版税。

孵化器可以提供与外部生态系统合作的基础设施。两个实体之间的合作可以在强度上有所不同。然而,我们的目标始终是合作、学习和建立一个成功的新业务,该业务既可以作为合资商业企业独立扩展,也可以整合到东道公司中。

外部和内部孵化器有多种型号和类型。美国商务部将它们分成孵化器“有墙”和“无墙””。有墙壁的孵化器为项目提供独立的空间和位置,无墙壁的孵化器(或“虚拟孵化器”)将孵化器容纳在企业环境中,并使用现有的基础设施和通信系统。

Synapse Partners 创始人 Evangelos Simoudis 在他的文章中描述了以下四种孵化器模式:利用企业孵化器和加速器推动颠覆性创新。”我建议公司应该根据自己的需求调整这些模型。

孵化器/加速器模型

该模型包括内部企业家(公司内的企业家)和企业家。此类模型的潜伏期通常为 4 至 18 个月。如果团队被认为具有高标准,就会被邀请加入公司,或者“旋转”。这样的团队可以通过额外的赞助商投资来保留更长时间,以维持他们的发展,或者他们需要在公司外部工作,作为“分拆”,由赞助商的风险投资人或与外部风险投资人共同投资。或者,团队可以从外部风险投资或其他资金来源筹集自己的资金。

当赞助企业希望获得早期概念、着眼于概念开发和潜在颠覆的长期(理想情况是七到十年)、建立了适当的指标来衡量初创公司的绩效并且开放时,此模型是合适的指导和支持早期初创企业所涉及的风险。

这种模式的独特优势在于对颠覆的长期承诺,这一点至关重要。概念需要时间转化为产品,需要时间进入市场,需要时间被采用,这意味着在实现显着的投资回报之前可能会有一些延迟。另一个好处是企业家和内部创业者并肩工作,并可能最终加入赞助商的业务部门。

但企业家应该意识到这种模式的缺点。据沃顿杂志报道,孵化器的绝对数量正在增加,但并非所有孵化器都符合要求。有些投资者关系薄弱,这意味着在演示日为初创公司筹集资金可能会很困难。此外,新项目没有足够的时间来建立声誉或业绩记录,这不利于在竞争激烈的创业市场中准备好投资者资金。

沃顿杂志还建议,企业家必须花在社交活动、建立网络和与潜在投资者讨论计划的时间,是从工程、试验和解决问题以取得更好的最终产品上花费的时间。

三星和西班牙电信是应用这种模式的公司的例子。

预付模型

对于这种模式,企业孵化器提供设施和培训,而团队则与外部创业团队合作。这个想法是让团队接触到行业中的实际问题,并提供资源和专家来帮助他们解决这些问题。这种类型的计划通常持续 6 到 12 个月,赞助公司不会从初创公司获得任何股权。

当公司想让其高管接触创业思维和实践,吸引创业人才,并从其他资源中获取新想法和早期概念以解决现有问题时,这种模式是合适的。

这种类型的孵化器对企业的独特好处是可以接触到创业团队及其思想和善意的创造。企业家可能要考虑的这种模式的一个缺点是,可能存在对公司利益的重大偏见。

安联和特纳已经应用了这个模型。

发展内部企业家模型

LinkedIn、谷歌和星巴克都采用这种模式,让创业团队在组织内孵化解决方案并测试商业模式;因此就有了“内部企业家”这个词。该策略适用于无法利用现有业务部门追求创意的公司,因此他们设立了一个单独的部门。当组织坚定致力于长期概念构建以实现颠覆时,此模型适用。

这种模式的独特好处是可以快速开发新产品和商业模式。资源被分配以加强内部创业并允许以开箱即用的思维承担风险。

哈佛商学院的肖恩·西尔弗索恩 (Sean Silverthorne) 认为,一个缺点是,如果初创公司正在开发以某种方式竞争的产品或服务就公司业务而言,这一努力可能会被公司内部的许多人视为威胁。

新的工作环境测试模型

该模型由 ATT Foundry 和渣打银行 (SC Studio) 应用,描述了创新者对新解决方案或环境的创造性工作和测试。

新的工作环境测试模型是一个没有围墙的孵化器。发起公司不为客户提供现场空间,尽管他们可能有一个中央办公室来协调服务、安置管理人员、会见客户,甚至可能是会议室。对于想要测试初创公司但不想承担创建外部初创团队的风险的公司来说,这是一个合适的模型。

新工作环境测试模型的独特优势在于,公司可以使用现有结构(例如扁平化管理和开放式沟通工具)来试验想法,从而降低成本并可能在组织内带来更好的绩效。

新孵化器——国际项目软着陆

尽管孵化器的目标一直是促进当地经济和理想的全国市场,但并非所有孵化器都专注于国内市场。许多初创公司现在使用孵化器环境来超越国内界限。

据美国商务部称,国际企业孵化器提供与典型孵化器相同的创业服务,但它们也为寻求进入美国市场的国际公司提供了“软着陆”。

这些类型的孵化器通常提供专门的服务。例如佛罗里达大学的软着陆计划帮助国内和国际公司融入佛罗里达州中部的商业社区.该计划有助于短期租赁办公空间、与佛罗里达州中部商业界建立联系、国内市场研究,并提供与法律、政府、监管以及新闻和媒体事务方面的专家接触的机会。

多伦多大学与中国公司点投网合作帮助正在进入利润丰厚的中国市场的公司。据多伦多大学影响力中心介绍,点投网将“为初创企业提供法律、营销等支持服务”,而多伦多中心将为中国学生、研究人员和初创企业提供创业课程。

其他类似的孵化器提供翻译服务、语言培训、文件协助(例如获得商业和驾驶执照)、文化培训、签证和移民协助以及住房援助。

考虑这些示例并设计一个最适合您的组织及其目标的模型。

第 2 步:选择您的行业重点

大多数孵化器都是专注于特定行业例如数字教育、绿色技术、国土安全、时尚或食品。对行业的关注确保可用的技能和资源得到优化和有的放矢。

技术孵化器特别关注新兴技术,如软件、生物技术、机器人或仪器。服务孵化计划,顾名思义,重点关注服务业的创业型企业,如园林设计师、平面设计师、会计师、互联网企业等。然而,混合用途孵化器或通用孵化器促进了所有类型公司的发展,可能不适合任何专业领域。

诺拉·休伊特-邓达斯 (Nola Hewitt-Dundas) 表示,孵化器越来越面向走向知识密集型活动例如合作参与者之间的知识分散和更开放的合作模式。虽然客户和供应商历来都是孵化器项目的重要贡献者,但大学现在也越来越多地参与其中。

步骤 3. 选择您的节目长度

虽然企业加速器通常坚持 3 个月的计划、企业孵化器没有严格的持续时间。根据 Accion 的说法,许多孵化器都需要一到两年的时间承诺,包括孵化器培训和研讨会.在纽约大学理工学院,创业团队通常会在该计划中花费 18 个月,而其他孵化器则需要更长的时间。

位于安娜堡的 SPARK 区域孵化器网络的结构使得公司es在两到三年内从孵化器毕业。客户最初 c忽略标准的一年租约。如果企业达到了预期的里程碑,租约可续签一到两个额外的一年租约。

内部孵化器的持续时间取决于公司预计该概念需要多长时间才能看到可量化的价值,根据 Kellogg Insight 的 Robert Wolcott 的说法。但这是早期概念的棘手部分。沃尔科特解释说,初创公司可能四五年内看不到任何回报。因此,为了保留东道主公司的承诺,初创公司必须展示一些其他可量化的价值。沃尔科特估计,这一目标必须在 18 个月内实现,才能让公司董事会满意。

这种“需要生产”的原因是预算周期。沃尔科特表示,对于孵化器初创企业在前三四个月的期望并不高。但一年后,金融家们渴望看到积极的指标。 18 个月后没有任何结果可言,如果一家初创公司不能拿出一些积极影响的证据,那么它可能会成为一个目标。

步骤 4. 选择您的位置

位置考虑类似于公司的加速器.

Techstars 联合创始人 Brad Feld 表示,企业孵化器可以在任何地方蓬勃发展。他的观点是,由于许多孵化器是“虚拟的”并且没有围墙,因此孵化器不必与主办组织位于同一地理区域。相反,孵化器最好位于最容易获取知识和物质资源的地方。例如,靠近大学。

就科技初创企业而言,就硅谷而言,科技孵化器受益于当地的网络和活动。根据Y Combinator 的 Michael Seibel,硅谷提供“金钱和良好的估值。我们可以向他们介绍大量其他可以成为导师和客户的公司,我们可以向他们介绍硅谷的步伐……我们在其他任何地方都做不到这一点。”

据美国商务部称,即将毕业的企业家往往与他们的孵化器组织留在同一地理区域而且,至少在大多数技术行业,企业家通常会创办与其之前工作相关的业务。因此,由于大多数企业家不会搬家去创业,高科技初创企业的可能性在某些地方可能会受到限制。

就虚拟孵化器而言,它们也许能够在远离东道组织的地方建立自己的蓬勃发展的生态系统,特别是如果该位置提供有价值的外部网络和资源。

虚拟企业孵化器的视觉表示

图片来源:世界企业孵化, 2015

图片来源:世界企业孵化, 2015

步骤 5. 选择您的学习计划

企业孵化器和加速器本质上是学习的引擎。但是你需要的学习类型,以及每个创业团队需要的知识和技能,都会有所不同。诊断过程可以帮助您确定如何最好地分配学习资源,以便为两个实体提供服务。

坎贝尔、肯德里克和萨缪尔森开发的模型显示孵化器贡献的四个基本领域或“服务”– 收入增长、就业或创造就业机会、风险投资、网络和联盟建设。增值活动从需求诊断开始,并将其应用于潜在孵化器的新业务提案中。诊断完成后,您可以为参与的初创公司定制学习体验。有关学习计划的更多信息,请参阅我们的文章企业加速器设计.

步骤 6. 选择您的租户

正如孵化器类型和模式不同一样,也有不同类型的租户,他们可能会或可能不会成为一种或多种孵化器模式的可行参与者。在很大程度上取决于您作为主办公司愿意或能够提供的支持和资源,以及初创公司是否与赞助商处于同一垂直行业。

在寻找租户时,请考虑他们的成熟度和准备情况。埃内斯托·塔沃莱蒂介绍孵化器租户的四种类型.

  • 锚定租户通常是成熟的企业家,可以为孵化器提供经济贡献。他们不需要公司主机的输入。此类租户的例子包括会计公司、法律和金融服务公司、经济发展机构或大学办公室。
  • 远景是处于早期阶段的初创公司,需要企业东道主的培育环境。这些企业家意识到他们缺乏资源,需要东道主的共同制作努力才能发挥他们的潜力。
  • 后起之秀还存在可通过联合制作来解决的重大资源缺口。这些公司在成熟度方面领先一步,并且由那些意识到差距但即将能够参与资源援助的企业家运营。
  • 超级巨星已经成熟,超越了崭露头角的阶段,他们已经准备好与主持人进行最少的联合制作工作。他们已经解决了问题,能够抵御危机,并有望很快从孵化器中毕业。这些公司可以成为后起之秀和远景者的榜样。

第 7 步:管理您的孵化器

鉴于孵化器的长期性,它们需要战略管理。

美国商务部发现成功的孵化器采用了某些做法例如起草书面使命宣言,根据文化契合度、成功潜力选择客户,在进入阶段审查客户需求,向社区和潜在资助者展示客户,以及收取租金和服务费。

这些因素都源于成功的孵化器领导。

孵化器领导

首次创建孵化器时,识别并聘请一位强大的创业领导者至关重要。根据一个白皮书由阿斯彭研究所和印度国家创业网络提出,如果成本问题阻止雇用合适人才,那么孵化器可能从一开始就脱轨。

根据美国商务部的数据,平均而言,领导经验是:孵化器经理在创业孵化行业拥有8.1年经验,其中7.5年在他们目前的位置。这些经理 50% 以上的时间都花在提供客户服务、为项目构建内部和外部网络以及设施管理上。

Monsson 和 Berg(2016)的一项研究发现,孵化管理者有对孵化器有适度的积极影响在促进接触重要参与者、协助提供实用建议以及孵化器项目的日常管理方面。作者认为,管理者所扮演的“适度角色”反映了他们专注于运营任务,而不是在建立伙伴关系和协同效应方面发挥更大的作用。

财务承诺和风险

孵化器和加速器是一项财务承诺。除了私人资金和投资者,孵化器的公共资金也很常见。

例如,在加拿大,政府为孵化器提供资金。然而,在加拿大,加拿大加速和企业孵化协会董事会主席苏尼尔·夏尔马 (Sunil Sharma) 向《环球邮报》表达了担忧:政府已经有太多资金投入到支持科技初创企业的项目中。

夏尔马表示,“现在是时候真正盘点一下为支持加拿大企业家投入了多少资金,并根据我们现在应该能够展示的成果来真正衡量它。”

据美国商务部称,企业孵化计划的预算规模与计划的成功之间存在显着相关性;也就是说,预算越大,成功就越大。然而,了解收入来源以及孵化器如何使用其资源也很重要。这项研究发现,从客户租金和服务费中获得很大一部分收入与结果指标呈正相关,尽管这种影响仅对三个客户公司的结果具有统计显着性。在支出方面,相对于建筑维护或偿债而言,项目在人员配备和项目交付方面的投资越多,改善客户公司成果的可能性就越大。

孵化计划预算范围为收入为 $33,000,费用为 $17,000 至 $2.8 百万,收入为 $2.5 百万据美国商务部称,但有关此主题的数据很少。缺乏关于孵化器价值的定量数据强调应仔细权衡风险与潜在收益。

步骤 8. 进行项目后评估

孵化器和加速器的成功取决于初创公司毕业后如何管理该项目。网络和关系决定了这些计划的成败。成功的初创公司会回馈该计划,而初创公司的成功部分归功于孵化器东道主的持续联系。请参阅我们的作品节目后策略对于企业加速器了解更多。

衡量孵化器的成功

“此外,许多营利性网络公司的商业模式没有考虑到,平均而言,成功孵化一家客户公司需要三年多一点的时间,而该公司可能需要六年或更长时间才能实现这一目标。显着增长。然而,对网络公司项目前经理的采访表明,他们的商业计划推测客户将在 12 到 18 个月甚至短短 6 个月内开始盈利。该模型中的这一缺陷很可能导致了互联网孵化器的迅速衰落。”

美国商务部, 2011

孵化器与企业加速器的时间框架相似。虽然与初创公司合作可能意味着更快的增长,但加速器和孵化器在经过时间发展后(通常在四到七年内)开始创造真正的价值。尤其是孵化器,在早期阶段更难以量化。与加速器相比,缺乏时间限制和公关工作限制了短期结果。 (我们在关于这些工具的文章中更深入地探讨了这些工具的时间范围企业加速器管理.)

将这一现实与所涉及的风险结合起来,可能很难获得董事会的支持。公司决策基于年度计划,而根据 500 Startups 的 Dave McClure 的说法,初创公司生死存亡在那段时间内。

为了获得认可,孵化器领导者必须进行批判性思考,以将孵化器的隐性收益与业务目标保持一致。

孵化器指标和 Kpi

在衡量孵化器的成功方面,这项研究喜忧参半,其中大部分声称过去的指标和绩效要么无法衡量,要么研究建议使用不同的指标。下表突出显示了一些文献发现。

尼布·韦内纳蒂斯
Eric Harwit,“高科技孵化器:中国新创业的燃料”,2002 年
87% 的孵化器毕业生留在企业
Deborah M. Markley 和 Kevin T. McNamara,“企业孵化器的经济和财政影响”,1995 年孵化器创造就业机会并维持美国企业
Fidelis A. Ayatse、Nguwasen Kwahar 和 Akuraun S. Iyortsuun,“企业孵化流程和公司绩效:实证回顾”,2017 年孵化文献中没有可接受的绩效指标
Michael Schwartz,“孵化器促进企业生存影响的对照组研究”,2010 年孵化器是同质的,无法比较
José L. Barbero、José C. Casillas、Mike Wright 和 Alicia Ramos Garcia,“不同类型的孵化器会产生不同类型的创新吗?”,2014 年产量因孵化器的类型和数量而异
Sean M. Hackett 和 David M. Dilts,“企业孵化研究的系统回顾”,2004 年孵化器可以用五种结果状态进行分析
Chaffik Bakkali、Karim Messeghem 和 Sylvie Sammut,“Pour un outil de mesure et de Pilotage de la Performance des incubateurs”,2013 年建议使用哈佛商学院的平衡计分卡作为孵化成功的衡量标准

正如过去的孵化器研究所证明的那样,这些工具通常是通过政策视角来研究的。这是因为大多数孵化器是非营利的。虽然从长远来看,建立本地创业生态系统对公司有利,但这并不是向企业领导层出售这些工具的最佳衡量标准。

Ayatse、Kwahar 和 Iyortsuun 的 2017 年现有孵化器文献综述发现没有可以应用于整个企业孵化器的客观绩效衡量标准。相反,公司和研究人员必须自己制定。他们在研究过程中确定的指标如下:

  • 收入
  • 金融
  • 风险投资基金
  • 孵化计划毕业
  • 企业生存
  • 网络活动
  • 创新企业
  • 组织或公司成长
  • 创造就业机会
  • 销售增长
  • 盈利能力
  • 专利注册
  • 专利申请数量
  • 联盟
  • 技术转让
  • 就业增长
  • 技术增长或发展
  • 研发生产力
  • 分享知识和技术的能力
  • 高科技就业。

上述要点可以为孵化器领导者提供一些关于 KPI 的想法,但由各个组织决定如何最好地服务于业务目标。有关平衡业务目标与初创公司参与计划的更多信息,请参阅我们的文章企业加速器管理.

企业孵化器的成功是什么样的?

根据安永的研究表明,大约公司 90% 的开发努力从未产生商业化的产品或服务.这可能意味着一个成功的孵化器只不过是一个随机事件,因为几乎没有定义一致的指标来衡量或基准化孵化器。

巴卡利、梅塞海姆和萨穆特建议平衡计分卡,由哈佛商学院开发,作为一种特别有用的衡量孵化器成功与否的工具.

平衡计分卡方法首先确定公司的整体成功情况(投资回报率、卓越声誉、市场份额增长等),并得出反映这些目标的可衡量活动。这些活动按战略重点分类,如下图所示。

图片来源:快速评分, 2020

Bakkali、Messeghem 和 Sammut(2013)解释说,孵化器管理者坚持降低风险是因为他们过度关注短期经济指标。这组作者说,平衡计分卡是有关孵化器影响的学习过程的基础。

初创公司的成功是什么样的?

事实证明,孵化器对于参与的初创企业是有益的。例如,富布赖特研究员埃里克·哈维特 (Eric Harwit) 在 2002 年发表了一份报告,发现从孵化器毕业的公司中有 87% 仍在营业。

Hackett 和 Dilts (2004) 提供了更具体的指标,并根据以下公式定义了孵化过程的结果:五个相互排斥的结果状态这是根据孵化器毕业时的增长和财务业绩来衡量的。这些结果状态如下:

  1. 孵化器正在生存并盈利增长。
  2. 孵化器正在生存和发展,并走上盈利之路。
  3. 孵化器尚存,但没有成长,没有盈利,或者只有微薄的盈利。
  4. 孵化器的操作在孵化器中被终止,但损失最小化。
  5. 孵化器还在孵化器中就终止了运营,损失很大。

阿斯彭研究所和印度国家创业网络(2013 年)发布的白皮书提供了有关衡量孵化器成功问题的深入信息。论文讨论了退出因素作为指标但他强调,一个孵化器的成功退出对于另一个孵化器来说可能会有所不同。高增长的科技初创企业可能会考虑筹集一定数量的资本作为退出的成功因素,而中等增长的初创企业可能会考虑正现金流和利润作为退出的成功因素。

对于此指标,孵化器需要根据其将孵化的初创企业类型定义其成功退出因素。其他建议的退出因素如下:

  • 在一到三年的孵化期内——客户/用户群、筹集的资金、产品推出、估值、收入、就业机会
  • 经过一到三年的孵化期后毕业时——收入增长、估值、就业、筹集的总资本、社会影响

非营利孵化器的成功是什么样的?

非营利孵化器的目标是建立一个强大的实体,可以维持在当地经济中创造价值。可能的指标包括以创造新企业家、创造就业机会和推动当地经济的收入等形式产生的持续影响。然而,根据阿斯彭研究所和印度国家创业网络(2013 年)白皮书,这些发展通常需要四到五年的时间才能成熟,并且随着孵化器的发展需要不同的关注点、资源和成果。

从长远来看,收入和工作岗位是孵化器的目标,但根据白皮书,它们也可能用作确定创业公司直接成功的积极指标。

最终,在四到六年的时间内跟踪工作、收入、投资回报和社会影响是衡量影响的理想选择。这将包括孵化期(1.5 到三年)和孵化后(1 到三年)。

在比较孵化器时,需要考虑的其他外生因素包括地理位置和当地经济(例如,公司的价值及其在一级城镇与二级城镇创造的就业机会)以及对人们生活的影响在社区中。公司在教育、生计和预期寿命方面的影响可能因地点而异。

阿斯彭研究所和印度国家创业网络(2013)白皮书概述了孵化器要取得成功所面临的主要挑战——对合作伙伴、资助者和政策制定者的决策影响。成功实施正确的指标和里程碑将带来更高的动力、强有力的激励以及最佳实践知识的传播,从而使孵化器作为一个行业取得更大的成功。

然而,对孵化器进行分类并分析其指标有助于突出一些关键挑战,这些挑战必须得到承认和处理,以确保获得更高的成功机会。