产品管理

进度条

产品管理

您将学习构建客户喜爱的产品的最佳实践,重点是数字产品。您将走过产品生命周期,包括:构思、原型设计、测试、构建、寻找产品市场契合度、沟通发布和调整。您还将探索 Amazon、Google、Apple、Basecamp 和 Fog Creek 如何组建他们的产品团队的示例。

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在本次培训中,您将

  • 了解构建客户喜爱的产品的最佳实践,重点关注数字产品。
  • 贯穿产品生命周期,包括:构思、原型设计、测试、构建、寻找产品市场契合度、沟通发布和转型。
  • 探索 Amazon、Google、Apple、Basecamp 和 Fog Creek 如何组建产品团队的示例。
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产品发现

介绍

本课程将教您如何执行产品发现流程,以增加产品的成功几率。在开始之前,请注意以下事项:

  1. 本课程的设计主要考虑到技术产品,但此处的信息也可以应用于其他类型的产品。
  2. 本课程介绍了产品经理通常会遵循的一系列步骤。但是,每个产品和团队都是不同的,因此我们鼓励您根据需要调整此流程。您可以随意选择自己的顺序,如果您觉得某些步骤不适合您,甚至可以跳过它们。

什么是产品发现?

产品发现是一个增加产品成功几率的过程。它试图回答这个问题:我们应该构建什么以及为谁构建?产品发现始于一个基本假设,即无论您认为自己多么了解客户,在开始时仍然面临许多风险。在产品发现中,我们将这些风险定义如下:

  1. 价值风险 – 客户会选择为您的产品付费(或者如果产品免费则成为常规用户)?
  2. 可用性风险——您的产品设计是否能够让客户高效、愉快地使用它?
  3. 可行性风险——考虑到您的可用时间和资源,您的团队是否能够构建和维护该产品?
  4. 业务可行性风险——您的产品是否支持公司的业务目标?

通过产品发现,您可以在花钱开发或推出产品之前降低这些风险。忽视或简化发现过程可能会导致这些领域或多个领域的风险过高。反过来,这会增加您的产品失败甚至永远无法推出的可能性。

问题与解决方案空间

在产品发现之初,你会频繁地在两种思维模式之间交替:我要解决的问题是什么以及该问题的解决方案是什么?我们将这些称为问题和解决方案空间。当您对问题更加清晰时,您将在解决方案空间上花费更多时间。也就是说,确保正确识别问题至关重要,否则您的解决方案将毫无价值。

假设验证

思考产品发现的一种方式就像是一个实验室,您将在其中进行一系列实验。与科学实验一样,您将使用产品发现实验来测试有关您正在研究的问题和解决方案的假设。在设计这些实验时,您必须确保能够捕获必要的数据来确定您的假设是真是假。我们称这个过程为假设验证。一般来说,当您进行产品发现时,您将希望在每个阶段测试风险最高的假设。这样,您就可以最大程度地减少高风险问题在此过程中再次困扰您的可能性。

发现技巧

多年来,已经发明了许多有效的发现技术,并且仍在创造更多技术。在本课程中,我们回顾了一些最流行和最有效的技术。选择正确的技术取决于您正在构建的产品类型、您的市场、可用资源和其他因素。但无论您使用哪种技术,产品发现都是关于“走出大楼”并与真实客户一起测试您的想法。

需要考虑的要点

  • 发现是一个旅程——正如“发现”一词所暗示的那样,我们正在寻找的产品已经存在,我们的工作就是对其进行概念化和定义。但发现很少是一条笔直的道路。做好绕路、蜿蜒甚至原地踏步的准备。这可能会让人感到不安,但请放心,如果您遵循这些步骤,您总会离最终目的地更近。
  • 发现是一个持续的过程——推出产品并不意味着发现过程的结束。事实上,这真的只是一个新的开始。当您收到客户反馈时,您将发现更多您的产品可以解决的问题和机会。同样,您会发现您的产品可以扩展到的相邻问题;例如:亚马逊开始销售书籍,然后是 CD,然后是 DVD,最后几乎是所有商品。发现仍将是定义这些新解决方案的重要工具。
  • 发现是多学科的——伟大的产品源于工程、设计、营销和产品管理之间的紧密合作。确保这些团队成员是您的发现过程中不可或缺的一部分。

有用的资源

第一步:客户发现访谈

开始产品发现之旅的最佳方式是与潜在客户交谈。在产品发现中,我们使用一种非常具体的技术,称为客户发现访谈,以充分利用这些接触。这种方法的独特之处在于它避免直接询问客户对我们的解决方案的看法。相反,我们提出开放式问题来发现机会并了解行为、信念和动机。要了解有关提出开放式问题的更多信息,请使用以下资源:

即使您已经认为您了解您的客户,这些类型的访谈也可能会让您大开眼界。您甚至可能发现您瞄准了错误的客户。访谈还能以研究报告无法比拟的方式让您的客户栩栩如生。

如何面试

尽管客户发现访谈遵循开放式方法,但这并不意味着它们没有结构化。您将事先创建一个脚本以确保您不会忘记任何重要问题。对于 B2B 产品,这些可能包括:

  • 告诉我你在公司的角色?
  • 典型的一天是什么样的?
  • 您目前面临的最困难的问题是什么?
  • 您尝试过哪些解决方案来解决该问题?
  • 您喜欢和不喜欢这些解决方案的哪些方面?

我们在下面提供了示例问题的链接以及有关如何创建您自己的问题的说明。

采访谁

正如所讨论的,客户发现访谈的基本理念是避免对目标客户做出假设。因此,您应该首先对目标客户的概况做出假设。然后,对该客户资料进行几次采访以检验您的假设。如果事实证明你错了,那就形成一个新的假设并重新开始这个过程。最终,你会发现正确的个人资料或意识到你已经走到了死胡同,此时,可能是时候开始研究新的想法了。您可能面临的另一个挑战是招募采访对象。这可能非常耗时并且需要创造性思维。以下是一些最常见的招聘方法:

  • 人际网络——向朋友和同事寻求介绍。使用 Linkedin 和其他社交媒体网站来招募候选人。
  • 受访者的介绍——您采访的每个人都提供了进一步介绍的机会。例如,如果您正在采访 B2B 主题,您的脚本应包括诸如“您认为我应该与您部门中的其他人谈论这个问题”之类的问题。
  • 聚会 – 参加针对您的目标行业的聚会或您自己举办一次。

需要考虑的要点

  • 熟能生巧——客户发现访谈方法对于大多数人来说是不自然的。我们习惯于寻求反馈,而不是提出开放式问题,并仔细聆听以获取有价值的见解。因此,你的前几次面试可能不会很有成效。与其浪费机会,不如先与朋友或同事进行一些面试练习。您还可以聘请经验丰富的研究人员为您进行访谈。
  • 目标是学习,而不是销售——无论你做什么,都要抵制住询问有关你的想法的具体反馈的诱惑。这可能会使您的数据产生偏差,因为大多数受访者都会试图取悦您。如果您觉得有必要寻求直接反馈,请等到访谈结束,直到您从受访者那里收到足够的公正信息后。
  • 邀请您的团队 - 正如所讨论的,发现是一个协作过程。如果可能的话,请带上您的设计师和工程师。这将使他们能够通过观察肢体语言和面部表情更有效地从受访者的反应中提取见解。它还将为团队中的每个人在稍后讨论产品功能时提供共享参考点。也就是说,请确保您的受访者能够适应多个观察者。您还可以通过进行采访来最大程度地减少不适,这样您就成为唯一一个与您的队友保持沉默的观察者交谈的人。

有用的资源

可交付成果

  • 创建采访脚本
  • 形成关于目标对象的假设并创建招聘列表
  • 在几个朋友或同事身上练习
  • 准备好后,进行几次实际采访
  • 与您的团队讨论结果
  • 如果您需要针对不同的客户资料,请重新开始该流程

第二步:客户旅程地图

客户旅程地图是显示客户在经历不同使用阶段时如何与产品交互的图表。创建旅程地图有几个好处:

  • 发现问题和机遇——旅程地图是识别产品可能解决的痛点的好方法。相反,它们可以帮助您确定客户对其现有解决方案感到满意而可能对您的解决方案不感兴趣的旅程部分。
  • 同理心——旅程地图有助于将客户的体验变为现实,并在团队中建立共享的同理心。
  • 激发系统级思维——创建旅程地图的过程迫使您将客户对销售流程、营销和产品的体验分解为离散的接触点,这些接触点协同工作以影响客户行为。

旅程地图设计

旅程地图上显示的数据类型差异很大,但基本格式是相同的:水平图分为代表阶段或接触点的列。每个接触点都代表与公司或其产品的交互。该图的行用于传达每个阶段客户体验的各个方面。这里的可能性几乎是无限的,但您可能希望您的地图在每个阶段都能回答以下问题:

  • 客户想要实现什么目标?
  • 他们满意还是不满意?
  • 他们遇到什么问题?

创建你的地图

在推出产品之前,您将使用旅程图来绘制客户与现有解决方案的交互图。启动后,您可以使用旅程地图来分析客户与您自己的产品的交互。创建您的第一个旅程地图的方法如下:

  1. 选择客户资料 – 您的地图将重点关注什么类型的客户?为了获得最大的准确性,您应该根据采访对象的经历来绘制地图。您甚至可以将多个主题合并到一个配置文件中。您还可以使用称为角色的技术将这些配置文件变为现实。如果您尚未创建角色,我们会提供有关它们的更多信息 这里.
  2. 定义一个场景——客户想要实现的总体目标是什么?例如,如果他们要购买汽车,则地图应仅限于与该场景相关的活动。
  3. 定义您的接触点——客户完成场景时会经历哪些阶段?
  4. 决定分析内容——对于旅程的每个阶段,您将分析客户体验的某些方面。为您想要分析的每种体验类型创建水平行。
  5. 绘制客户旅程地图 – 使用您在每个阶段分析的数据填写地图上的水平行。如果您没有足够的知识来完成此步骤,您可以进行额外的操作 采访 或者 调查.

需要考虑的要点

  • 验证您的假设 - 当您第一次创建地图时,如果没有足够的数据,可以留出间隙或做出假设。创建地图的过程本身就很有价值,因为它迫使您设身处地为客户着想。然而,如果不缩小这些差距,继续产品发现过程太长时间是有风险的,因为随着时间的推移,您和您的团队可能会接受这些假设作为事实。因此,制定一个计划来通过询问实际客户的旅程来验证您的地图非常重要。
  • 从购买前体验开始 - 尽管您专注于产品发现,但规划客户遇到您的产品之前发生的旅程的各个部分也很重要,例如您的销售和营销工作。这些可以为如何设计更好的产品提供有价值的见解。同样,不要忘记购买后的体验。如果客户遇到问题,如何获得支持,或者如果需要退款?

有用的资源

可交付成果

  • 构建您的旅程地图
  • 与您的团队分享以获得反馈
  • 根据需要验证关键假设

第三步:调查

虽然面谈可以让您深入了解特定客户,但面谈非常耗时。相比之下,调查可以让您快速从大量潜在客户那里收集数据。与采访不同,数据不会那么丰富。然而,调查可以成为通过访谈甚至测试需求来丰富客户资料的绝佳工具。

调查目标

第一步是确定您的调查目标。您有两个基本选择:

  1. 收集有关目标客户的其他数据 - 您可以使用调查来回答在访谈中未充分回答或您没有时间提出的问题。由于调查可以是匿名的,因此您还可以提出在采访中难以提出的问题,例如客户的收入。调查还可以为您在采访中收到的答案提供统计验证。如果您从多个采访对象那里收到相互矛盾的答案,这尤其有用。
  2. 测试需求——与发现访谈不同,调查可以成为确定客户是否真正对您的产品感兴趣的有用工具。您可以通过用文字或图像描述产品并提出一系列问题来衡量兴趣(例如“您愿意为该产品支付多少钱”或“您会向朋友推荐该产品吗?”)。但是,您不应仅依赖此类数据来验证您的假设。这是因为这样的调查只是对现实生活的弱模拟。无论您的描述多么生动,一旦客户做出购买决定,就不太可能与他们的实际体验相匹配。

问题类型

接下来,您需要决定要提出的问题类型。您必须做出的第一个决定是您的问题是定量的还是定性的。定量问题将受访者限制在有限的选择范围内,而定性问题则允许填写答案。您可以结合使用这两种方法,但对于大规模调查,您需要强调定量。这是因为以统计上有用的方式总结定性数据非常耗时,而且通常不可能。但是,如果您调查的是少数客户,定性调查可能非常有效。

人才招聘

招募调查受访者可能是一项挑战,特别是对于大规模调查而言。如果您计划进行定量调查,您将希望结果在统计上有效。这可能意味着数百个回复。您还需要假设并非您邀请参加调查的每个人都会真正完成调查,并且其中一些完成调查的人实际上可能不是您的目标客户。那么如何招募足够的人员来确保有足够数量的有效回复呢?这取决于您的预算。最好的免费选择可能是社交媒体。付费选项包括运行广告搜索或社交媒体网站、购买邮件列表或使用研究小组,例如 调查猴子观众。

需要考虑的要点

  • 确保您调查的是正确的客户——无论您的招聘工作目标多么明确,一些接受您调查的人将不属于您的目标范围。因此,您应该从一系列符合条件的问题开始调查,以确保此人是潜在客户。
  • 保持简短——调查越长,完成率就越低。因此,将问题清单精简为绝对必要的内容非常重要。
  • 请求后续跟进的许可 – 您的调查不一定是与受访者对话的结束。您可以使用调查来捕获他们的电子邮件并询问他们是否愿意回答后续问题

有用的资源

可交付成果

  • 确定调查的目标
  • 定义您的目标受众和所需的样本量
  • 设计并启动您的调查
  • 分析结果

第四步:原型设计

现在您应该清楚地了解您想要解决的客户问题。在这个阶段,原型设计是一个很好的下一步,因为它将加速您找到正确解决方案的能力。原型是产品(或产品的一部分)的原始版本,可用于从目标客户或内部利益相关者获取反馈。原型可以非常快速且廉价地创建和测试,因此典型的原型制作过程是迭代的。您将创建原型、获取反馈、完善原型并重复这个循环,直到您对解决方案充满信心。

原型的种类

原型有多种不同的形式,每种形式都可用于测试不同类型的风险。然而,它们最适合评估价值风险和可用性风险。可以使用原型来评估可行性风险,但这不太常见,并且需要编写代码。另一个关键区别是原型的保真度水平。这是原型所表现出的精致或真实程度。原型可以是低保真度或高保真度。它们的区别如下:

  • 低保真度——这些原型很原始,更容易创建。它们在设计过程的早期使用来快速测试和迭代想法,直到团队有足够的信心考虑构建高保真原型。低保真度原型更适合内部反馈和构思,因为如果没有大量解释,客户可能很难理解它们。例子包括 草图, 纸质原型, 线框和模型.
  • 高保真度——创建需要更长的时间,但可以提供更准确的反馈,并且更适合与实际客户进行测试。高保真原型通常是在流程后期创建的,由于其详细的性质,它们在评估可用性风险方面非常有效。例子包括 交互式原型, 视频原型实时数据原型.

原型测试

您可以在团队内部或在外部与客户一起测试原型。内部测试速度更快,但结果不太可靠。因此,当您寻求总体方向时,内部测试是设计过程早期阶段的理想选择。这也是在外部测试之前获得设计快速反馈的绝佳方法。随着您的设计不断发展并且您对其更加有信心,您应该进行外部测试。

关于如何测试原型没有硬性规定。对于内部测试,该过程可以像走进队友的办公室并向他们展示草图并询问他们的想法一样非正式。对于外部客户,您将需要提供更多的结构。无论哪种情况,您都应该遵守以下最佳实践:

  • 设定目标 – 提前了解您想从测试中学到什么。例如,如果您正在评估价值风险,请围绕该主题提出“您认为谁会对这个产品感兴趣?”之类的问题来构建您的问题。或“您认为您会多久使用一次该产品?”如果您的目标包括测试特定假设,请列出这些假设并相应地调整您的问题。
  • 保持中立——与客户发现访谈一样,您的目标是学习,而不是销售。无论反馈是正面的还是负面的,都不要让你的主题产生偏见。如果主题对设计感到困惑,提供解释是可以接受的,但你决不应该为它辩护。
  • 与你的对象合作——让你的对象明白你是来学习的,并且正在寻求他们的帮助来解决他们发现的任何问题。邀请基于您的原型的贡献。如果您收到负面反馈,请询问他们有关如何改进产品的建议。

需要考虑的要点

  • 首先关注高风险领域——在整个产品发现过程中,您应该在每个阶段测试您最危险的假设。这对于原型尤其重要,因为创建它们可能需要相当长的时间。通过这种方式,您可以最大限度地减少高风险问题在设计过程中被忽视和突然出现的可能性。
  • 考虑同时测试多个版本 - 如果您有时间和资源,测试同一原型的多个版本可以产生更可行和更准确的结果。这是因为它让你的受试者不再觉得他们必须对他们呈现的第一个版本说一些积极的话。它还使他们有机会对比两个原型并提供更详细的反馈。
  • 让您的团队参与进来——与产品发现的其他阶段相比,原型设计更应该是协作的。确保在原型创建过程中包括您的设计和工程同事。尝试将他们纳入测试过程中,或者至少在每轮测试后向他们汇报情况。

有用的资源

可交付成果

  • 创建低保真度原型
  • 与目标客户或团队中的某人进行测试
  • 利用他们的反馈来改进您的原型
  • 与同一个人或不同的人再次测试。

最小可行产品

到目前为止,您已经回答了“我们应该构建什么以及为谁构建?”这个问题。应该成为焦点。但请记住,在您向真正的客户推出实际产品之前,这些都只是假设,您可能仍面临重大风险。好消息是,您可以通过最小可行产品或 MVP 显着降低这些风险。

什么是 MVP?

MVP 只是一个具有明显差异的原型:顾名思义,它是“可行的”。我们将生存能力定义如下:

  1. 您的目标客户可以体验 MVP,而无需原型所需的指导或解释。
  2. MVP 的设计方式使其能够可靠地测试至少一个假设。

当然,MVP 是极少的。最小到多少?尽可能少地制作它们,并且仍然测试至少一个假设。事实上,一些最好的 MVP 不需要编写一行代码。怎么会这样?让我们举个例子。假设您想测试以下假设:“Twitter 用户会对一款能够让他们将推文排队以便稍后发布的产品感兴趣。”这正是 Buffer.com 设计之初的假设 他们的MVP,它由两个静态网页组成。第一页描述了产品并显示了定价信息的链接。当用户单击定价链接时,第二页会解释该产品尚未准备好,并显示一个字段供用户将其电子邮件添加到等待列表中。这两个简单的页面足以验证 Buffer 的假设并说服他们构建第二个 MVP 来测试定价。最终该公司推出了一款非常成功的产品。这种类型的 MVP 称为登陆页面 MVP。以下是其他一些流行的类型:

  • Wizard of Oz – 这种方法将最少量的前端软件与后端人员相结合,以满足客户的要求。客户与软件交互时没有意识到大部分功能是由人执行的。一个著名的例子是 美捷步 MVP.
  • 礼宾 MVP – 这种方法与绿野仙踪 MVP 相同,不同之处在于它使用很少或根本不使用软件,并且客户完全意识到他们正在与人交互。
  • 零碎 MVP – 在这种方法中,现有的软件产品用于模拟最终产品的体验。例如,如果您计划构建一个团体节食应用程序,您可以创建一个 Facebook 群组来测试有关点对点交互的假设。借助零散的 MVP,您还可以组合多个软件产品来创建更加真实的模拟。

假设定义

MVP 是一个实验。其目的是测试有关您所针对的问题、您提出的解决方案或两者的假设。要定义您的假设,请按照下列步骤操作:

  1. 确定要关注哪些风险领域 – 决定您的 MVP 将评估四个风险领域中的哪一个。虽然您可以使用 MVP 评估任何类型的风险,但它们最适合评估价值风险和业务可行性风险。除非您的 MVP 具有高度保真度或旨在解决复杂的技术问题,否则您不应将其用于评估可用性或可行性风险。
  2. 定义你的假设——定义至少一个要测试的假设。您可以测试任意数量的测试,但我们建议限制为五个以使事情易于管理。每个假设应至少针对您选择的一个风险领域。正如所讨论的,您应该首先测试风险最大的假设,以避免以后出现重大风险。
  3. 定义你的验证标准——这是你确定假设是否有效的方法。例如,对于 Buffer MVP,注册等待名单的访问者百分比可能是我们的验证标准之一。
  4. 定义您的目标值 - 这是您认为将验证您的假设的每个验证标准的阈值。在缓冲区示例中,我们可能认为需要 25% 转换率来验证假设。

以下是来自实际 MVP 的假设示例,旨在测试员工培训解决方案:

MVP 测试

一旦您设计了 MVP 并定义了假设,下一步就是邀请客户使用它。除非您需要大量的、统计上有效的样本,否则几十个客户可能就足够了。以下是一些关于招聘的建议:

  • 邀请你的访谈对象——如果你进行了客户发现访谈,你可能已经有了一份符合你的目标概况的潜在客户名单。
  • 使用社交媒体 – 在社交媒体上告诉朋友、家人和同事您的 MVP。
  • Facebook 广告 – Facebook 是一种以经济实惠的方式瞄准特定细分市场的绝佳方式。除了招聘之外,您还可以通过改变广告文案和设计来尝试潜在的营销策略。通过跟踪广告支出和转化,您甚至可以预测客户获取成本。
  • 搜索营销 – 如果您设想有一天用户通过搜索找到您的产品,那么通过搜索广告招募 MVP 用户可能非常有效且经济实惠。

最后,在发布之前,与队友、朋友和家人一起测试您的 MVP,以确保用户体验符合预期,并且您能够捕获必要的数据来验证您的假设。即使如此,您可能仍希望慢慢地邀请客户,以确保一切正常,并且您有时间充分关注传入的数据。

需要考虑的要点

  • 多个 MVP 很常见 - 您的第一个 MVP 可能不会给您开始构建产品的信心。在这种情况下,请随意继续尝试。您可以通过更改设计或更改招聘标准来迭代现有 MVP。或者您可以推出全新的 MVP。
  • 保持最低限度的心态——任何 MVP 的目标都是以尽可能低的成本最大化学习。当你设计 MVP 时,总是问“有没有办法让这变得更简单?”
  • 不要纠结于定义——您会发现很多关于 MVP 的定义和不同类型的 MVP 的争论。不要让这阻止您形成假设并寻找创造性的方法来验证它们。

有用的资源

产品策略

介绍

在本课程中,我们将向您展示如何定义产品策略,以帮助您尽快有效地实现产品目标。在开始之前,请注意以下事项:

  1. 本课程的设计主要考虑到技术产品,但此处的信息也可以应用于其他类型的产品。
  2. 本课程介绍了产品经理通常会遵循的一系列步骤。但是,每个产品和团队都是不同的,因此我们鼓励您根据需要调整此流程。您可以随意选择自己的顺序,如果您觉得某些步骤不适合您,甚至可以跳过它们。

什么是产品策略?

战略是公司用来指导决策以实现主要目标的一组原则。公司可以有公司战略、销售战略、营销战略,当然还有产品战略。产品策略的主要目的是使团队尽可能快速有效地实现其产品目标。我们将这组目标称为产品愿景。

思考产品策略的一种方法是使用公路旅行的比喻。您的最终目的地是您的产品愿景,但是您会采取什么路线来实现这一目标?地图显示了数十个选项,但你必须只选择一个。你如何选择?天气可能是因素之一。你开的车可能是另一辆车。同样,您的产品策略将取决于我们将在本课程中审查的各种因素。其中包括您的业务目标、目标客户、竞争等等。

思考产品策略的另一种方法是将您的产品愿景与实现它所需构建的功能联系起来。

从该图中可以看出,产品策略是定义产品功能的必要前提。

最后,正如这句话所说明的,战略就是聚焦:

好的战略需要领导者愿意并且能够对各种各样的行动和利益说不。战略至少与一个组织不做什么和它做什么一样重要。

- 理查德·鲁梅尔特,加州大学洛杉矶分校安德森管理学院

设计你的产品来取悦每个客户或组织中的每个人将不可避免地导致一种淡化的方法,毫无结果。制定有针对性的战略并在面临挑战时坚持下去需要纪律。这意味着战略既涉及领导力,也涉及分析思维。

需要考虑的要点

  • 不要将战略与战术可交付成果(如产品计划、路线图和功能列表)混淆。随着您开发产品,这些将不可避免地发生变化,而您的策略应保持不变。
  • 面对新数据修改你的策略是可以接受的,或者如果数据显示它注定会失败,甚至可以将其全部废弃。然而,此类变化不应掉以轻心。频繁的战略转变会导致团队疲劳和混乱。此外,验证你的策略可能需要比你想象的更长的时间,过早的改变可能会导致放弃一个没有足够时间实施的完美策略。如果你已经推出了你的产品并且担心你的策略有缺陷,你应该做的第一件事就是“走出大楼”并使用 面试技巧 我们之前讨论过。
  • 战略需要做出艰难的选择。这有时可能很困难,甚至令人恐惧。如果您发现制定和实施策略很容易,则可能意味着您试图取悦太多的客户群或内部利益相关者。如果没有明确定义的策略,您就有可能对每一项功能请求说“是”,最终无法取悦任何人。

有用的资源

第一步:定义产品的目标

定义产品策略的第一步是设定可衡量的、有时限的目标。这些范围可以从竞争性质(例如“在 24 个月内成为我们市场上销量第一的应用程序”)到财务方面(例如“到第三季度实现 30% 毛利率”)。

最重要的是,您的产品目标应该:

  1. 映射到您公司的总体目标和使命
  2. 与您的目标客户保持一致 需要
  3. 得到内部利益相关者的理解和同意

需要考虑的要点

  • 不要做得太多——目标太多会让你的团队更难跟踪、沟通和内化。
  • 对变化持开放态度——当产品进入市场并且您从客户那里获得意想不到的反馈时,目标通常会发生变化。
  • 数据可用性并不总是给定的——在提出任何目标之前,请确保您能够捕获必要的数据来衡量您的进度。您可以在我们的网站中了解有关此主题的更多信息 测量 模块。
  • 考虑组织中的各个职能领域如何从您的产品中受益。他们的指标是否体现在您的产品目标中?
  • 任何企业的成功都依赖于客户的获取和保留,因此请务必根据这些需求反复检查您的业务目标。

有用的资源

可交付成果

  • 创建电子表格或幻灯片演示文稿,指定您的产品目标。
  • 与您的团队分享以获得反馈。

第二步:定义您的目标客户

强大的产品策略需要对目标客户有非常清晰和具体的定义。团队中的每个人都应该能够清楚地想象他们正在为谁设计产品。这种共识对于销售和营销等职能也至关重要。最常用的方法称为市场细分。这使您能够沿着三个主轴定义您的客户:

  1. 人口统计——这种方法侧重于年龄、地点、性别和宗教等属性。人口统计细分的一个例子是“28-34 岁的郊区女性”。
  2. 心理分析——使用这种方法根据客户的动机、生活方式或心理状况来识别客户。例如,您可能希望定位那些受到商业成功激励的人,或者关心家人健康的妈妈。
  3. 行为 – 通过这种方法,您可以识别参与特定活动或购买特定产品的客户。例如,“使用 Microsoft Word 的人”或“豪华车的拥有者”。

除非您是目标客户的专家,否则识别目标客户的最佳方法是使用 面试民意调查 我们之前讨论过的技术。

需要考虑的要点

  • 结合多个细分以实现更具体的定位 – 毫不犹豫地结合多种细分方法来提高目标的特异性。例如,特斯拉可能会将其目标客户描述为“拥有豪华汽车并喜欢被视为技术专家的 32-42 岁男性”。
  • 将您的目标变为现实——为每个目标创建人物角色。这种方法使您能够通过照片、背景故事以及有关客户偏好、工作、家庭和其他相关属性的详细信息来描述客户。
  • 不要把海洋煮沸——瞄准尽可能广泛的市场是很诱人的,但尽量将自己限制在最多四个目标。专注于单一目标也是一个不错的策略。成功的产品通常是针对一个充满热情的利基市场而设计的,并从那里迅速传播开来。
  • 对变化持开放态度——随着产品在不同细分市场的采用,目标通常会发生变化。您可能会对采用您的产品的客户类型及其使用方式感到惊讶。
  • 准备好确定优先级——有时,延迟或其他不可预见的挑战会迫使产品团队缩小关注范围。如有必要,您是否能够根据收入潜力或其他属性确定目标的优先级?
  • 不要忘记客户获取成本——确保获取每个目标客户在经济上是可行的。如果您有疑问,请考虑其他更容易获得的目标。有时,这可以像缩小细分范围一样简单,以确定对您的产品有更大需求的子细分市场。
  • 考虑瞄准有影响力的人——考虑可以通过影响力和口碑或充当参考客户来帮助营销您的产品的目标。从长远来看,这些早期采用者往往比那些从短期收入角度来看更有利可图的人更有利可图。

有用的资源

可交付成果

  • 与您的团队共享的目标列表。
  • 如果可能的话,通过人物角色将您的目标变为现实。

第三步:确定客户的需求

如果你的产品不能为客户解决问题,那么它就没有任何价值。为了在市场上取得成功,您的产品还必须比他们现在使用的产品更好地解决这些问题(据估计,一款成功的产品必须 10 倍好 比现状才能突破)。因此,您需要确定您的产品可以解决哪些“痛点”。如果您很了解客户,这些可能是显而易见的。如果没有,您将需要通过研究、分析和实验来发现它们,这个过程称为“发现”,这里将进一步详细讨论< >。

需要考虑的要点

  • 走出大楼 - 如果您还不了解您的客户,请通过以下方式了解更多信息 产品发现 技术如 调查, 采访原型设计.
  • 可视化他们的旅程 – 创建一个 客户旅程地图 以确定当前的痛点。您还可以执行 生活中的一天分析 可视化您的客户一天中的活动情况。
  • 着眼长远——寻找机会为您的客户创造比他们当前使用的产品或方法好 10 倍的体验。
  • 实践同理心——在决定如何设计产品时,采取一种站在客户的角度思考的心态。一开始这可能具有挑战性,但一段时间后它就会成为第二天性。

有用的资源

可交付成果

  • 您的产品可以解决的目标客户面临的问题列表。

第四步:分析竞争格局

您的产品策略还必须考虑您的产品的竞争环境。我们称之为竞争格局。概括地说,它由三个组成部分组成:

  1. 与您的产品直接竞争的产品
  2. 满足部分或全部客户需求的替代品
  3. 影响行业竞争动态的因素,例如政府监管、劳动力成本和整体经济。

分析竞争对手和替代品将帮助您决定要关注哪些问题和功能。它还将帮助您预测他们的策略并保持领先地位。用体育比喻来说,这就像通过研究运动员来准备比赛一样。分析竞争动态将帮助您了解引发竞争的潜在力量。这类似于在比赛前研究天气和场地条件。

首先创建一个网格或矩阵,并将您的产品放在左栏中。列出产品的主要功能或它为目标客户解决的痛点。然后为每个竞争对手添加列并替换。

现在,研究生成的网格。您的产品在哪些方面表现出色?它落后在哪里?突出显示这些区域,并考虑哪些地方可能需要添加功能以及哪些地方可以削减以节省时间和金钱。

接下来,花一些时间研究可能影响每个参与者行为的竞争力量。有多种框架可以帮助您做到这一点。最流行的是SWOT分析、五力分析和PESTL分析。单击下面的链接以了解有关这些内容的更多信息。

需要考虑的要点

  • 离开建筑物 – 使用 客户发现访谈调查 了解您的目标客户正在使用哪些产品,以及他们喜欢和不喜欢这些产品的哪些方面。
  • 使用垂直行业数据库寻找竞争对手——除非您在要进入的市场上拥有丰富的经验,否则创建详尽的竞争对手列表可能具有挑战性。一系列 Google 搜索应该会发现大部分内容,但您可以通过搜索特定于软件的数据库(例如 Crunchbase, 卡普特拉, G2天使名单。错过一些潜在的竞争对手也是很常见的。随着时间的推移,你的清单将会变得更加完整。
  • 养成竞争分析的习惯——对于竞争激烈或快速变化的行业,竞争分析可能非常耗时。为了跟上市场的步伐,每个月花一两个小时来更新你的清单,但不要觉得有必要跟踪每个竞争对手的一举一动。专注于您的产品和客户比竞争对手重要得多。
  • 分享您的分析——您的竞争格局分析对于您的销售和营销团队来说也是一个有价值的工具。确保获得他们的意见并让他们了解任何重大变化的最新情况。

可交付成果

  • 包含主要竞争对手和替代品的矩阵
  • 分析您的产品在哪些方面表现出色和表现不佳
  • 使用上面列出的框架之一进行竞争动态分析

第五步:定义您的竞争优势

为了实现您的产品愿景并创造长期成功,您需要在您的产品中建立一项或多项竞争优势。有时这些被称为“护城河”或“进入壁垒”。率先进入市场或拥有最好的产品很少足以赢得长期胜利。 贝他马克斯我的空间 这只是此类产品的两个例子。

一般来说,有两种方法可以构建产品的护城河:

  1. 质量——根据产品的类型,质量可以通过多种方式来衡量,例如更好的功能、性能、可靠性或美观。但由于在实际使用产品之前通常很难判断质量,因此客户对质量的看法通常基于声誉或品牌,而声誉或品牌可能成本高昂且建设缓慢。
  2. 价格——与质量不同,价格很容易让客户评估。因此,低价可以成为快速占领市场份额的非常有效的方法。
  3. 飞轮——飞轮是您产品中的任何组件,随着您的成功,飞轮会随着时间的推移不断扩大您的护城河。我们将在下面更详细地讨论飞轮。

飞轮

除非您能够获得宝贵的知识产权或在劳动力、材料或其他投入方面具有显着的成本优势,否则在功能或价格上的竞争只能提供短期优势。这就是为什么我们鼓励您将飞轮纳入您的战略。这里有些例子:

  1. 网络效应——当您的产品随着用户数量的增长而对客户变得更有价值时,就会出现网络效应。例如,传真机在有足够多的人拥有它们并使发送传真成为一种便捷的通信方式之前几乎没有任何价值。然后,随着时间的推移,每台传真机的价值随着它们变得越来越普遍而增长。
  2. 平台战略——平台是通过促进客户之间的交流来创造价值的产品。 Ebay、Airbnb 和应用商店等市场就是一个例子。 Facebook 等社交网络是另一个例子。在所有情况下,产品的护城河都会随着用户数量和交互数量的增加而增长。
  3. 数据效应——借助技术产品,随着时间的推移,数据的积累可以创造出极其巨大的护城河。例如,Facebook 拥有每个用户的大量数据,广告商可以利用这些数据来定位广告。 Facebook 获得的数据越多,其广告收费就越高,其他平台的竞争就越困难。
  4. 规模经济——当随着需求的增长提供产品变得更便宜时,规模经济就会发生。例如,随着汽车制造商生产更多车辆,他们会获得越来越大的零件批量折扣。
  5. 转换成本——转换成本使客户很难用自己的产品替换竞争对手的产品,而且通常会随着时间的推移而增加。具有陡峭学习曲线的产品(例如复杂的软件)通常具有很高的转换成本。随着产品收集更多有关用户的数据,然后利用这些数据来改善用户体验,随着时间的推移而改进的产品的转换成本也很高。例如 Netflix、Spotify 和 Youtube。

需要考虑的要点

  • 飞轮可以组合——最好的产品组合多个飞轮。例如,Facebook将网络效应、转换成本和平台策略结合在一起。 iPhone 将规模经济与转换成本结合在一起。
  • 飞轮可能需要时间 - 从价格或质量竞争开始是可以的,但您应该计划将来在您的产品中内置至少一个飞轮。收集客户的反馈对于这个过程非常有帮助,所以不要仅仅因为你还没有弄清楚你的飞轮策略而推迟你的发布。

有用的资源

可交付成果

  • 创建一个优势列表,帮助您在上一步定义的竞争格局中脱颖而出。
  • 将您的清单分为现在可以实施或必须推迟到以后实施的优点。
  • 与您的团队分享该列表以获取反馈。

第六步:定义您的产品愿景

现在您已经清楚地了解了您的客户、竞争对手和竞争策略,是时候定义您的产品愿景了。

产品愿景以令人信服、有说服力的方式将产品的长期目标变为现实。良好的产品愿景具有以下几个重要功能:

  1. 在您完成开发过程时指导您的团队的决策。
  2. 使您的团队和其他利益相关者能够围绕共同愿景保持一致。
  3. 激励和激励内部和外部利益相关者帮助实现愿景。

对于如何传达您的愿景没有任何规则。最简单的方法之一是使用以下格式编写语句:

  • 对于(目标客户)谁(需求或机会的陈述),(产品名称)是(产品类别)(主要优点,购买理由)。与(主要竞争替代品)不同,我们的产品(主要差异化声明)。*

以下是微软如何使用这种方法来传达他们对 Surface 平板电脑的愿景:

  • 对于需要在办公室和旅途中保持高效工作的商业用户来说,Surface 是一款易于携带的可转换桌子,无论您身在何处,都能为您提供充分的计算效率。与笔记本电脑不同,Surface 可以满足您的移动需求,无需携带额外的设备

或者,您可以创建幻灯片演示、原型,甚至是 Apple 为其创建的视频 知识导航器产品。无论您使用哪种形式,重要的是找到一种适合您的产品和受众的方法,以产生最大的影响。

需要考虑的要点

  • 选择适当的时间范围——过于关注未来的产品愿景将更难以联系起来,并且可能看起来无法实现。较短的时间框架可能会让人感觉缺乏雄心且缺乏灵感。对于大多数技术产品来说,3-5 年的时间范围可以达到适当的平衡。
  • 具体——您的愿景越详细,就越可信,也就越能作为战略决策的指南。不要回避用户角色、用例和设计元素等细节。
  • 大胆——不要害怕用可能让你今天感到不舒服的方式来预测未来。当您制定愿景时,请尝试想象您的产品将如何改变客户的生活、您的行业甚至整个社会。

可交付成果

  • 选择一种格式并创建您的产品愿景
  • 与您的团队分享以获得反馈

产品路线图

介绍

在本课程中,您将了解产品路线图的重要性以及如何创建和使用它们。

什么是产品路线图?

产品路线图是对产品从当前状态到未来版本的旅程的直观描述。该格式本质上是一个 XY 图表,在 Y 轴上相对于代表时间的 X 轴绘制产品属性。

可以为外部或内部消费创建路线图。前者通常会与客户共享,以帮助他们预测某些功能何时可用。这种类型的路线图通常在功能细分和日期方面非常具体。我们在本文中的重点是内部类型,不太具体,让团队可以更自由地定义功能并随着时间的推移设置优先级。

高级路线图示例。

详细路线图的示例。

为什么要创建产品路线图?

产品路线图是一个非常有价值的工具,可以在组织内创建共享的产品理解并汇集来自不同职能组的必要支持。更具体地说,它们具有三个主要功能:

  1. 帮助传达您的产品策略和愿景——产品团队使用各种工具来传达他们的产品愿景,例如幻灯片、愿景声明和原型,但这些只能讲述故事的一部分。产品路线图通过描述产品随时间的演变提供了重要的背景和特殊性。
  2. 传达优先级——产品路线图的时间尺度或 x 轴是关于优先级的声明。时间刻度左侧的项目交付得更快,因此比右侧的项目优先级更高。
  3. 传达基于时间的承诺——虽然路线图不应被视为对特定功能和日期的协议(稍后详细介绍),但它们确实为更广泛的组织提供了产品团队高层承诺的感觉。这可以帮助执行管理层提供更好的监督,并帮助销售和营销团队规划他们的活动。

路线图不是什么

人们很容易将路线图视为一种功能列表或规范,但您应该避免这种情况。您的路线图应该简洁且大局观。它应该讲述一个关于您的主要目标的故事,而不是您将用来实现这些目标的策略。这很重要,原因如下:

  1. 当产品团队可以自由定义自己的解决方案并设定自己的优先级时,他们会更加投入和高效。由于产品团队通常最接近客户,因此他们最有能力做出这些决策。
  2. 产品团队不应仅根据其交付功能的能力来衡量。功能还必须通过解决客户的问题并帮助公司实现其业务目标来提供价值。
  3. 您当前关于需要哪些功能的假设可能是错误的。当您收到客户反馈时,学习是不可避免的。您的路线图应该使您能够拥抱变化,而不是抵制它。
  4. 虽然路线图描绘了时间,但它无法预测未来。在您的产品设计完成并且获得工程部门的支持之前,不可能准确知道何时发布特定功能。

第一步:定义史诗

在里面 产品范围界定模块 我们讨论了以下概念 产品积压, 用户故事和史诗。典型的产品待办事项列表可能包含数百个用户故事,并且由于路线图旨在简洁,因此不可能显示所有这些用户故事。然而,典型的积压工作中包含的史诗要少得多。因此,创建路线图的第一步是将用户故事组合成史诗。

需要考虑的要点

  • 为了确保您的路线图有足够的细节,同时又保持简洁,目标是 15-25 个史诗。
  • 对于本练习,我们建议创建一个电子表格,其中包含每个史诗及其包含的用户故事的列。这样您就可以轻松地按史诗进行排序和过滤。

可交付成果

描述您的产品功能随着时间的推移而发展和成熟的史诗列表。

第二步:选择时间尺度

为您的路线图选择正确的时间尺度或 x 轴非常重要。但首先您需要知道,当涉及到时间尺度时,有两种类型的路线图:特定的和非特定的。特定日期的路线图显示时间增量,例如周、月或季度。非特定路线图显示较宽松的类别,例如“现在、下一步、稍后”。

您选择的方法取决于几个因素:(1) 产品的复杂性; (2) 您对需要解决的技术和设计问题的了解; (3) 您的组织遵循敏捷与瀑布实践的程度; (4) 您的客户、行业或高管对及时交付的要求。一般来说,如果您在敏捷环境中开发复杂的产品,那么最好使用非特定的时间表,或者基于大时间增量(如季度)的时间表。这使您的产品团队有机会发现针对客户问题的最佳解决方案,而不必被迫遵循任意时间表。

逐月时间表

非特定时间尺度

需要考虑的要点

  • 为了取悦客户和内部利益相关者,提供特定的时间表是很诱人的,但除非您对自己按时交付的能力非常有信心,否则您应该避免这样做,因为您的团队的信誉和士气将受到延迟的影响。
  • 产品管理工具,例如 产品板路蒙克 使您能够扩展和折叠时间尺度。这可能是共享涵盖较长时间段的路线图的有用方法。

可交付成果

选择适合您的产品和组织需求的时间尺度。

第三步:创建您的路线图

现在您已经有了时间尺度和一组史诗,是时候通过在时间线上安排史诗来创建路线图了。此时,您可能想知道该使用什么工具。由于创建路线图的过程通常是迭代的,并且您的路线图肯定会随着时间的推移而改变,因此最好选择一个可以轻松更新路线图的工具。这些选项分为三个基本类别:

  1. 演示应用程序(例如Powerpoint、Keynote、Google Slides)——这些工具可以最大限度地控制您的布局和设计,但与下面的其他选项相比,将使您的路线图更难更新。
  2. 电子表格(例如 Excel、Google Sheets、Numbers)——电子表格比幻灯片更容易更新,但提供的设计选项较少。
  3. 专用应用程序(例如 Aha!、Roadmonk、ProdPlan)——这些工具在有吸引力的设计和易于更新之间提供了平衡。它们通常还使您能够扩展和收缩史诗,并包含其他产品管理任务的功能,例如优先级和收集客户反馈。但是,有一些缺点需要注意:(1)您和您的团队在学习这些工具时将经历一个过渡期; (2) 它们通常会对路线图的布局施加限制,而电子表格和演示工具则提供无限的灵活性。

无论您选择哪种工具,创建路线图的过程都是相同的:

  1. 根据发布顺序确定史诗的优先级。为此,只需将它们从上到下排列,并将最高优先级的史诗放在顶部即可。例如:



  2. 在你的时间尺度上为每个史诗分配一个点。在此过程中,请尽量现实地把握时机,但不要太过分。此时,您根本没有足够的有关设计和开发复杂性的信息来设置具体日期。此外,您的客户需求应该与您的开发计划一样决定时间安排,甚至更多。例如:


需要考虑的要点

  • 确保您的工具和路线图结构允许您将来轻松进行更新。
  • 要进一步组织您的路线图,请考虑将您的史诗分为主题。例如,回到我们的汽车示例,您可以将所有与安全相关的史诗分组到“安全”主题下,将所有与性能相关的史诗分组到“性能”主题下。



  • 此时,您应该准备好与您的产品团队和更广泛的组织分享您的路线图。询问他们的反馈以及他们是否有任何问题或疑虑。最终,您希望确保他们了解您所规划的旅程并准备好为您提供支持。

可交付成果

  • 已完成的路线图,准备与您的团队分享以获取反馈。

产品设计

介绍

“设计是一种以最好的方式排列元素以实现特定目的的计划。”

查尔斯·埃姆斯 (Charles Eames),美国设计师、建筑师和电影制片人

如果您已经采取了我们的 产品发现产品策略 课程,您现在应该清楚要构建什么以及为谁构建。此外,你还应该有一个鼓舞人心的 产品愿景 与明确的 目标 以及创建可持续发展的战略 竞争优势。如果是这样,下一步就是设计您的产品。

本课程将教您重要的设计概念,这些概念将在您完成设计阶段时节省您的时间和金钱。在开始之前,请注意以下事项:

  1. 本课程的设计主要考虑到技术产品,但此处的信息也可以应用于其他类型的产品。
  2. 本课程介绍了产品经理通常会遵循的一系列步骤。但是,每个产品和团队都是不同的,因此我们鼓励您根据需要调整此流程。您可以随意选择自己的顺序,如果您觉得某些步骤不适合您,甚至可以跳过它们。

什么是产品设计?

产品设计有多种定义。虽然一些定义包括 产品发现,我们假设它在初始发现阶段完成后开始。有些定义还包括用户不可见的产品部分,例如算法,但出于我们的目的,我们将仅包括用户可以看到、听到或以其他方式感觉到的内容。产品设计还涵盖许多独立的设计领域。以下是您可能会遇到的一些术语:

  • 用户界面设计——也称为“UI 设计”,是为用户与产品交互创建方式的实践。
  • 用户体验设计 – 也称为“UX 设计”,此类设计试图优化所有接触点的用户体验,而不仅仅是产品本身。这些可能包括包装、客户支持和服务。
  • 视觉设计——选择颜色、字体、图标和其他视觉细节以美化屏幕或网页的过程。
  • 交互设计——用户与产品交互产生的动画、声音、振动和其他感官提示的设计。
  • 工作流程设计 - 各个功能在路径中连接的方式,或通过单个功能的路径。
  • 功能设计——组成单个功能的组件的排列。

用户至上

产品设计的目标是将原始想法转化为有形且统一的整体,帮助实现您的目标 产品目标。虽然情况并非总是如此,但如今人们普遍认为,实现这一过程的最佳方法是将用户放在第一位。这有时被称为 以用户为中心的设计、以人为本的设计或 设计思维。将用户放在第一位意味着深入思考他们的需求。我们可以将它们想象成一个金字塔层次结构,从最底层的最重要的需求开始。

  1. 功能性——您的产品能否帮助用户实现他们的目标?
  2. 可靠——产品的功能是否始终符合预期?
  3. 令人愉悦——产品是否能引发积极情绪?
  4. 令人愉悦——产品是否能引发积极情绪?

设计是一门好生意

如果您希望您的产品在市场上取得成功,您应该非常关心它的设计。在过去的 20 年里,我们看到设计驱动的产品和公司呈爆炸式增长,证据很明确:好的设计就是好的生意。事实上,根据一项研究,以设计为中心的公司 跑赢标准普尔 500 指数 228%。我们可以在像 Apple 和 Airbnb 这样的公司中看到这种影响,这些公司的产品并不是最先上市的,但最终通过良好的设计占领了市场。良好设计的日益盛行现在让用户产生了一种期望,即他们选择的任何产品都将符合他们已经习惯的设计标准。这意味着,您的产品现在比以往任何时候都必须经过精心设计才能竞争。

有用的资源

设计基准和灵感

“优秀的艺术家复制;伟大的艺术家偷窃”

– 未知

产品设计并不容易,但由于优秀设计的激增,您处于一个幸运的位置:现在有许多设计精良的产品,您可以在设计过程中汲取灵感。您甚至可以通过复制现有设计来进一步采用这种方法。这听起来可能不道德,但这是一种常见的做法,是使用称为“UI 模式”的方法实现的。 UI 模式是常见设计问题的可重复解决方案。您可以找到简单功能(例如注册、登录、登录和登录)的模式,也可以找到更复杂功能(例如推荐引擎和用户仪表板)的模式。 UI 模式不仅可以节省您的时间和金钱,而且会增加您的产品可用且令人愉悦的可能性。这是因为您的客户定期使用许多其他也遵循这些模式的产品。用户行为很难改变,因此如果您偏离标准模式,您就会迫使客户学习新的交互方式,这可能会导致客户不满意甚至放弃您的产品。

需要考虑的要点

产品设计有多种定义。虽然一些定义包括 产品发现,我们假设它在初始发现阶段完成后开始。有些定义还包括用户不可见的产品部分,例如算法,但出于我们的目的,我们将仅包括用户可以看到、听到或以其他方式感觉到的内容。产品设计还涵盖许多独立的设计领域。以下是您可能会遇到的一些术语:

  • 有时设计创新是必要的——如果您正在尝试解决设计问题并且没有既定模式,您应该创新,但请确保与目标客户一起测试您的设计并根据需要进行迭代,直到尽可能降低风险。
  • 跨行业放眼——解决其他行业类似问题的产品可以成为设计灵感的绝佳来源。这种方法还可以让您在行业内进行创新,而无需从头开始创建新的设计模式,从而提供显着的竞争优势。

有用的资源

可交付成果

  1. 确定您认为可以基于现有设计的产品元素。
  2. 查找能够解决类似问题的产品。
  3. 确定这些现有设计中的哪些可以作为您产品设计的基础。
  4. 与您的团队分享以获得反馈。

平台选择

设计产品时要做的最重要的决定之一就是选择平台。平台是一种特殊类型的产品:能够创建或交付其他产品。使用最广泛的是主流智能手机和个人计算平台:Apple 的 IOS、Google 的 Android 和 Microsoft Windows。其他主要平台包括亚马逊 Echo 等智能音箱,以及 Roku 等以电视为中心的平台。展望未来,流行的平台有一天可能会包括眼镜、耳机,甚至芯片植入。由于这些平台的性质不同,您产品的最佳设计将根据您选择的平台而有很大差异。此外,您的产品的功能也可能需要根据不同的平台而有所不同。因此,技术产品通常必须经过昂贵的修改才能在多个平台上运行。这只是选择正确的平台是产品设计过程中关键步骤的原因之一。在下一节中,我们将探讨其他因素。

选择平台

平台选择可能很复杂,但如果您采取战略方法,您可以大大缩小选择范围。以下是您应该考虑的主要因素:

  1. 受众 – 该平台提供了多少目标客户?对于具有普遍吸引力的产品,选择主导平台之一可能是有意义的。对于特殊用途产品,平台的选择应取决于它们为目标客户提供的访问权限。
  2. 上市时间——正如所讨论的,早期识别风险对于产品的成功至关重要。因此,当您选择平台时,您应该考虑将产品推向市场所需的时间。例如,由于移动应用程序开发比网站开发需要更长的时间,因此产品首先在网络上发布是很常见的。
  3. 成本 - 开发或运营您的产品需要多少钱?开发成本包括设计师、工程师和测试人员。运营成本包括应用商店费用和软件许可证。
  4. 用户体验 – 您选择的平台能否帮助您创建功能齐全、可靠、可用且令人愉悦的产品?还要考虑每个平台提供的产品的易用性。例如,一个网站相对容易访问——只需单击一下、执行搜索或输入地址即可。现在将其与安装手机应用程序进行比较:用户必须启动应用程序商店,找到该应用程序,并经常输入密码或信用卡,然后才能最终下载它。
  5. 易于扩散——平台为您的产品提供了多少传播机会?例如,用户可以通过应用程序商店和互联网搜索轻松找到智能手机应用程序。应用商店还提供算法推荐。相比之下,用户在智能音箱设备上发现新的应用程序要困难得多。还要考虑您的产品在平台内或跨平台病毒式传播的机会。使用我们之前的示例,用户共享智能手机应用程序和网站相对容易,但共享智能扬声器应用程序则困难得多。

需要考虑的要点

  • 优先考虑您的平台——在多个平台上推出新产品的情况很少见。即使是大公司通常也会在单一平台上发布新产品,以衡量客户的反应并获取反馈。因此,您应该尝试将您的第一个版本限制在一个平台上,并使用收到的反馈来规划您的下一个版本。
  • 考虑新兴平台——有时,为较新的平台开发产品是值得的,这些平台现在可能尚未广泛使用,但越来越受欢迎。您将面临更少的竞争,并且随着平台的发展,您将有机会建立良好的声誉和平台专业知识。

有用的资源

可交付成果

  1. 查看上述选择因素
  2. 按优先顺序列出您产品的前五个平台
  3. 与您的团队分享以获得反馈
  4. 选择一个平台来发布您的产品

产品范围

产品范围界定是决定产品中包含和排除哪些内容的过程。在推出新产品时,范围界定尤其重要,因为时间和金钱都非常宝贵。正确的范围界定使您能够尽快、高效地实现产品目标。

瀑布式与敏捷式

直到 2000 年中期,产品范围界定通常涉及创建功能的优先级列表。然后,团队将估计开发每个功能的成本,以及在考虑到可用时间和资源的情况下他们可以负担的开发成本。这被称为瀑布方法,因为整个产品范围将被发送到工程部门,然后以类似瀑布的方式进行测试,然后几个月后发布最终版本。

从那时起,一种称为 敏捷 使用迭代方法确定范围已成为主流。开发不是提前规划整个范围,而是在短时间内进行,称为 冲刺。工作软件在每次冲刺后发布,并且范围可能会随着团队收到每次发布的反馈而发生变化。

用户故事和史诗

敏捷的另一个影响是功能规范已很大程度上被 用户故事。用户故事是一个句子场景,描述了一项功能应该解决的问题以及为谁解决的问题。例如,假设您正在设计汽车制动系统,而您的目标客户生活在雪地。您的用户故事可能是这样的:“作为一名驾驶员,我需要能够在雪地里快速停车以避免事故。”

故事通常被组合成更大的组,称为 史诗。回到我们的汽车示例,假设我们需要确保汽车在其他不利条件下(例如下雨、雨夹雪和未铺砌的道路)能够安全制动。然后,我们可以为每种情况创建用户故事,并将它们分组为一个名为“安全制动”的史诗。

产品待办事项列表

另一个关键的敏捷概念是 产品积压。这只是用户故事的优先级列表,最重要的故事位于顶部。在每个开发周期中,故事都会交给开发团队执行。收到反馈后,待办事项将被重新确定优先级或“整理”。您可以使用许多优先级排序技术。一些最受欢迎的是 莫斯科, 故事映射.

使用敏捷方法,显然不可能预测从一个冲刺到另一个冲刺的积压工作会是什么样子,因为这个过程是迭代的。但是,您应该尽可能根据您的产品目标和愿景确定待办事项的优先顺序。尽管它可能会随着时间的推移而改变,但这将为您的团队提供坚实的工作基准。请记住,产品的第一个版本不会包含每个用户故事,因此在构建待办事项列表时,请将重点限制在产品的前几次迭代上。

有用的资源

可交付成果

  1. 通过编写您认为产品第一个版本所需的所有用户故事来创建产品待办事项列表。
  2. 根据上述优先级技术之一确定待办事项的优先级
  3. 讨论你的团队的结果

测量

“如果你无法衡量它,你就无法改进它。”

-彼得·德鲁克

测量似乎与设计无关,但从用户那里收集正确的数据对于改进设计启动后至关重要。提前了解要测量的内容不仅可以提高您捕获正确数据的能力,还可以实现更有效的设计。这是因为用数字来制定你的产品目标会迫使你思考你想要鼓励的用户行为以及用户体验的不同部分如何对这些行为做出贡献。

让我们举个例子。假设您正在设计一个社交媒体应用程序,并且您想要鼓励的行为是让用户频繁发布更新。在这种情况下,您的设计可能包括向一段时间没有发帖的用户发送每周提醒,以及一个大的、彩色的“发帖”按钮来吸引他们的注意力。

确定所需的用户行为后,下一步就是确定如何衡量它们并设定目标,如下所示:

  1. 定义 KPI – KPI 代表“关键绩效指标”。这些是您的产品设计应该优化的指标。例如,对于我们的社交媒体应用程序,我们当然希望包含一个 KPI,使我们能够衡量我们在让用户频繁发帖方面是否成功。其中一个 KPI 可能是每个用户每月的帖子数量。另一个可能是点击每周提醒的用户百分比。
  2. 设定目标——一旦我们知道要测量什么,为这些测量设定目标有助于我们进一步优化我们的设计。例如,假设我们为每月帖子 KPI 设定了一个雄心勃勃的目标。这可能会引导我们进行进一步的优化,例如为按钮设置动画并增加提醒的频率。

转化渠道

在衡量和优化方面,转化渠道是一个重要的概念。转化漏斗是用户通过产品获得某种期望结果的路径。它们之所以被称为漏斗,是因为用户流几乎总是漏斗形的:最大数量的用户位于顶部,随着使用量的下降,漏斗向底部变窄。当将您的设计视为漏斗时,您的目标是消除步骤和其他摩擦源,以便在用户通过漏斗时留住尽可能多的用户。

需要考虑的要点

  • 谨慎使用 KPI——KPI 过多会让您的团队更难跟踪、沟通和内化它们。您的目标应该是 5 到 10 个 KPI。
  • KPI 可能会发生变化——随着您对客户、市场和产品的了解越来越多,您的一个或多个原始 KPI 可能会变得过时,需要更换。因此,不要太担心寻找完美的 KPI,也不要过于执着于不能满足产品需求的 KPI。

有用的资源

可交付成果

  1. 编制对您的产品衡量至关重要的十个指标的列表。
  2. 从此列表中选择您的前五名。这些是您的 KPI。
  3. 为每个 KPI 设定目标。
  4. 检查您的产品设计,确保其经过优化以满足您的目标。