产品管理

客户至上的设计思维

首先，让我们探索处于设计和产品开发前沿的领先公司的活动。特别是，以用户为中心的设计概念通过对设计思维的探索来说明产品过程的早期阶段，从移情研究到构思和原型设计。

产品团队必须牢记客户体验。团队最大的弱点之一是他们自己的狂妄自大。有人有一个“好主意”，团队开始向前冲刺，而没有充分评估客户是否真的想要它。在某些情况下，领导者会收到他们的产品不符合用户需求的数据，并为他们的天才辩护，通常会退回到 史蒂夫乔布斯名言:

“很多时候，人们不知道自己想要什么，直到你把它展示给他们看。”

— 史蒂夫·乔布斯

如果您是 Apple 的 CEO，那可能会过去。否则，在花费数百万美元开发产品之前，有些老板、董事会成员和投资者需要经过验证。

使用客户至上的思维方式构建的产品最有可能在公司内部获得支持和资金。然而，如果一个组织不是从头开始建立以客户为中心，就很难摆脱过去提供价值的活动。公司不能只是轻按一个开关就变成亚马逊。亚马逊一出生就以客户为中心，这一点很明显。该公司已经能够反复进入并主导与其原始产品无关的市场——实体图书销售。

对于不熟悉以客户为中心的方法的公司，存在提供结构和指导以创建以客户为中心的产品的框架。设计思维是一个具有活跃社区和完整文档的过程，是一种基本方法。

精益与设计思维

在开发产品时，人们倾向于坚持单一的思想流派。最近，这些学校一直被精益创业和设计思维所主导。

这些范式源于需要系统地大规模开发产品。然而，虽然它们在理论上很好，但直接应用于产品开发是困难的。

从消费者的角度和组织的角度来看，每种产品都受到不同情况的影响。可能会出现以下情况：遵循既定方法是有害的——或者根本不可能。相反，当产品负责人能够保持灵活性并适应不可预见的变化时，产品开发效果最好。

本文研究了这些领先的范式，以便您知道何时使用它们，也许更重要的是，何时不使用它们。

评论：精益创业

埃里克·里斯的原则 倾斜 启动 网站.

企业家无处不在
你不必在车库里工作就可以创业。

创业就是管理
初创公司是一种机构，而不仅仅是一种产品，因此它需要管理，一种专门针对其环境的新型管理。

验证学习
初创公司的存在不是为了制造东西、赚钱或服务客户。他们的存在是为了学习如何建立可持续发展的业务。通过运行允许我们测试我们愿景的每个元素的实验，可以科学地验证这种学习。

创新会计
为了提高创业成果，让创业者承担责任，我们需要关注无聊的事情：如何衡量进展，如何设置里程碑，如何确定工作的优先级。这需要一种新的会计，专门针对初创公司。

构建-测量-学习
初创公司的基本活动是将想法转化为产品，衡量客户的反应，然后学习是转型还是坚持。所有成功的启动过程都应该加速反馈循环。

— 埃里克·赖斯 精益创业网站

有关精益创业的更多信息，请参阅我们的 回顾与总结一种赖 埃里克·里斯的书。

评论：设计思维

步骤从 斯坦福大学 dSchool:

感同身受

同理心是以人为本的设计过程的核心。移情模式是您在设计挑战的背景下为理解人们所做的工作。你努力了解他们做事的方式和原因，他们的身体和情感需求，他们如何看待世界，以及什么对他们有意义。

定义

设计过程的定义模式就是为设计空间带来清晰度和重点。作为设计思想家，您有机会和责任根据您对用户和环境的了解来定义您所面临的挑战。在成为该主题的即时专家并获得对您设计对象的宝贵同情之后，这个阶段是关于理解您收集的广泛信息。

酝

创意是您专注于创意产生的设计过程模式。在精神上，它代表了一个在概念和结果方面“拓宽”的过程。构思既提供燃料，也提供用于构建原型和将创新解决方案交到用户手中的源材料。

原型

原型模式是迭代生成工件，旨在回答使您更接近最终解决方案的问题。在项目的早期阶段，这个问题可能很广泛——例如“我的用户是否喜欢以竞争的方式烹饪？”在这些早期阶段，您应该创建低分辨率的原型，这些原型制作起来既快速又便宜（想想几分钟和几美分），但可以从用户和同事那里得到有用的反馈。在后期阶段，您的原型和问题可能会变得更加精细。例如，您可以为烹饪项目创建一个后期原型，旨在找出：“我的用户是否喜欢使用语音命令或视觉命令进行烹饪”。

测试

测试模式是当您向用户征求关于您创建的原型的反馈，并有另一个机会获得对您设计对象的同理心。测试是另一个了解您的用户的机会，但与您最初的同理心模式不同，您现在可能已经对问题进行了更多的构建并创建了原型进行测试。这两件事都倾向于关注与用户的交互，但不要将您的“测试”工作减少到询问人们是否喜欢您的解决方案。相反，继续问“为什么？”，并专注于您可以了解有关此人和问题以及您的潜在解决方案的信息。

这些范式成功的地方：

精益创业和设计思维在一个关键领域表现出色：它们帮助组织处理歧义。当组织构建产品时，他们是盲目的。他们可能对产品有一个想法，他们可能有一个现有的平台，但是当涉及到用户想要什么时，他们一无所知。

真正的产品创新来自于对客户的深刻理解。这就是创建这些流程的原因。然而，这些方法的追随者往往背叛了他们的初衷。而不是以客户为中心，精益和设计思维的追随者会背诵“快速失败”。从业者并没有深入了解痛点，而是将 MVP 一个接一个地扔在客户的脸上，等待什么东西能坚持下去。尤其是在大公司， 这种随意的方法是缩短创新努力的好方法.

寻找适合您的组织的东西

确保产品成功的最可靠方法是用最可靠的关于您的核心和竞争对手的信息武装自己，找出您的客户不满意的地方，然后建立一个由客户痛点专家组成的团队。正如杰夫贝索斯在他的 2016年致股东的信:

以客户为中心的方法有很多优点，但这里有一个最大的优点：客户总是很漂亮，非常不满意，即使他们报告说很高兴并且生意很好。即使他们还不知道，客户也想要更好的东西，而您取悦客户的愿望将驱使您代表他们进行发明。

— 杰夫贝索斯

笔记：我们已经建立了一个研究框架来指导您进行研究，这在构建产品和创新战略时可能是无价的。有关更多信息，请参阅我们的 创新战略指南.

使用这些方法来了解以客户为中心和生产开发的基础知识。这些范式是由杰出的产品思想家构建的，它们提供了允许产品人员开始探索和调查实际问题的结构。

但是，尽管一些精益创业或设计思维传播者可能相信您，但这些方法并不是万无一失的方法 拯救世界 — 更不用说构建可靠的产品了。预算、时间表和政治倾向于在这些范式中概述的曾经清晰的步骤中戳破洞。为了让您的产品为成功做好最好的准备，请从这些框架中提取，但最终根据您的独特情况创建一条新路径。

考虑一些行业领导者的产品开发示例：

每家公司都从这些共同的范式中汲取灵感，但并没有虔诚地遵循它们。这样的跟随模糊了构建产品的真正重点。

用于实验和探索的精益创业

设计思维和精益创业有很多共同点：它们都专注于创造人们喜爱的产品，它们都以客户为中心，它们的大部分优势都来自构建和测试之间的反馈循环。

然而，这些流程在应用于创新和/或产品开发漏斗的不同阶段时效果最佳。经过无数次讨论、构思会议、原型和由设计思维推动的多轮用户反馈，您最终决定向前推进并将产品推向市场。但是，该产品离成熟还很远。产品必须与用户一起进化和成长，最终达到产品市场契合度。这通常是通过遵循精益创业原则来实现的。

作为 由创新委员会说明，下面，设计思维与问题空间紧密结合，在理解用户方面做得很好，而精益创业则更侧重于快速实施和市场探索。 Steve Glaveski 进一步澄清，Collective Campus 的创始人，“精益创业公司用于将这些提议的解决方案转化为商业模式，以假设为基础，这些假设经过实际客户的快速测试，以区分真相与虚构，学习并迭代以适应产品市场。”

来源： 创新委员会, 2017

扩张

我们在这里概述了精益创业的一些关键概念以及它们如何帮助公司将新产品推向市场。

最小可行产品 (MVP)

MVP 建立在设计思维中概述的测试原则之上。 MVP 概念多年来一直以不同的形式存在，但由 Eric Ries 在他的书中提出的一系列原则中普及， 这 倾斜 启动.里斯 定义MVP 如下：

“最小可行产品是新产品的那个版本，它允许团队以最少的努力收集最大量的关于客户的有效学习。”

这是新产品开发中的一个关键概念。无论是在初创企业还是企业环境中，真正具有创新性的产品往往获得的资金有限。 MVP 等快速、低成本的概念验证技术可为利益相关者提供他们所需的验证，同时提供有关您的客户的信息。

有关精益创业的更多信息，请查看我们的 回顾与总结 里斯的书。

克服“它必须完美”综合症

对于任何参与的工程师或产品经理来说，早期推出一个不太完美的产品可能很困难。在开发阶段的这一点上，可能已经进行了无数次客户访谈，从而导致所需产品功能的列表不断增加。 MVP 推动团队将这份清单提炼成行动。这通常会引发产品团队内部的冲突：“如果客户不明白怎么办？我们需要包括一切。他们不需要了解整个愿景吗？”

这 MVP的目的根据创新与创业教授 Steve Blank 的说法，这是为了减少浪费的开发成本，并尽快将产品交到有远见的客户手中。正是考虑到这些有远见的客户，才应该开发最少的功能集。

“大多数客户不会想要功能集最少的产品。事实上，大多数客户会讨厌它。那么为什么要这样做呢？因为您将产品的第一个版本出售给早期传播者。”

— 史蒂夫·布兰克, 2010

这组客户，即“早期布道者”，将在开发的早期迭代中携带产品。该产品不会取悦所有人。重点必须放在推动采用并提供早期收入的早期传播者身上。这个相信产品愿景的核心团队将在功能请求开始堆积时充当盲人。

有关 MVP 的进一步阅读：

原型制作

“好的原型不只是沟通——他们说服。” 

— 汤姆凯利, 2010

根据创新管理， 原型设计具有三个重要优势:

“原型制作使概念变得有形。人们可以使用所有感官来设计所提出的概念。它允许用手思考；原型设计使我们能够了解解决方案的各种元素是否以及如何协同工作。它强制执行一致性和完整性，原型设计会触发具体和有针对性的反馈。”

哈佛商业评论中的亚当·理查森 说, “尽早并经常使用粗略的原型进行测试总是很好的做法，无论它们是基于纸张的、3D 打印的，还是用户界面的简单线框。这些方法可让您尽早且廉价地回答基本问题——在您将自己锁定在设计方向之前。”

原型设计最重要的是验证想法。根据 Madhavan Ramanujam 和 George Tacke 为《哈佛商业评论》撰写的文章，保时捷在产品创新方面取得了成功 围绕他们所知道的客户所看重的东西来设计 Cayenne 以及消费者愿意支付的费用。相比之下，菲亚特克莱斯勒设计 Dart 时认为它可以在真空中确定“价值”，因此公司将价格作为最后的考虑因素。这是今年第二大产品故障。

一个成功的产品存在两个因素：高水平的产品可用性和客户的支付意愿。验证标准可以从客户关系到以前产品的成功和失败中形成。

根据 Ramanujam 和 Tacke 的说法，有缺陷的创新过程和有缺陷的原型设计是 72% 的新产品失败的主要原因。保时捷、宝洁、施华洛世奇水晶等公司的故障率要低得多。

他们怎么做到的？他们在产品设计过程的早期就与客户进行了支付意愿的讨论。这样做时，这些公司会在进行大量工程、制造和营销投资之前收到目标客户的反馈。这大大降低了产品故障的可能性。

原型设计非常重要，因为消费者喜欢通过观察和感受产品来衡量其可用性。 根据莫凯利的说法 为《哈佛商业评论》撰文，“可用性是新产品和服务的第二大杀手，对于创造出色用户体验的标准越来越高。人们会将您的产品与他们体验过的最好的东西进行比较，而不仅仅是同类产品中的竞争产品。如果它有屏幕，人们会触摸它并期待熟悉的滑动功能。如果它具有搜索功能，他们会期望它自动填充最有可能的结果。当他们把它从盒子里拿出来时，他们会期望只需将它插入或打开它就可以工作了。”

原型设计还允许在产品开发中进行迭代。如果原型失败，所学到的知识可以应用于下一个产品。根据哈佛商业评论中的汤姆·阿根（Tom Agan）的说法， 从错误中吸取教训对增加收入的影响最大 来自新产品——也就是说，如果进行系统审查以获取经验教训。

在决定是否修改或终止产品时，Kelly 建议进行产品评估，衡量“硬”因素，例如功能、成本和功能，以及软因素，例如安装、开箱即用体验、可用性、美学和品牌价值。

快速原型制作

“如果你不能指出你正在解决的具体和明显的需求，一些人们关心并愿意支付解决的问题，那么就干掉产品并重新开始。” 

— 莫凯利, 2015

鉴于现代商业的发展速度，许多公司都在寻找加快产品周期和缩短上市时间的选择。进入快速原型设计。快速原型设计提供了一个将想法转化为有意义的东西的过程。无论您的想法是通过纯数字体验、实物还是两者的结合来实现，快速原型制作都可以让您快速创建、测试并演变为成品，满足您预期市场的需求。

 朱莉·穆拉特,bridgeforbillions.org 通过 Quora

扩张

3D打印

对于实体产品，3D打印技术大大改进了原型制作。由于它的速度和制作高度复杂形式的能力， 3D打印正在产生重大影响 公司可以制作原型的效率和质量。调整 3D 打印机以改进原型比重置工厂工具和机器便宜得多。

据《快公司》报道， 迭代五个或更多可能的解决方案是推出新产品的最有效方式，打破了识别三个好的选择，分析它们，然后选择一个继续前进的传统方法。这种方法也击败了精益创业方法——做出最好的猜测，试行它，然后根据有效的方法进行调整。迭代方法成功的可能性要高 50%。

根据 HBR 中的 Nathan Furr 和 Jeff Dyer，“创新者使用四种类型的原型：理论原型、虚拟原型（或假装 o 型）、最小可行产品，最后是最小的很棒的产品，按此顺序，以降低风险并快速验证解决方案。”

线框图

软件经历类似的原型设计阶段。然而，与物理产品不同，软件产品在早期阶段使用称为线框图的概念进行快速原型设计。与成本和劳动密集型原型和模型相比，线框图是一种 在投入资源之前尝试一下，避免错误，消除猜测，并获得客户的认可.线框图是一种快速沟通组织和功能的方式。

来源： 马辛·特雷德, 设计模式, 2016

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线框测试具有从视觉设计选择到信息层次权重再到基本错误和遗漏的好处。由于其低成本和速度，线框图是产品创意交流中的关键步骤，因为无需编写一行代码即可做出大量决策。

根据UXPin的“线框图指南,”线框图传达了以下细节，以帮助不同的团队角色就决策达成一致：

线框可以以多种不同的形式存在。有些人喜欢最小的铅笔草图，而另一些人则喜欢用响应元素构建准线框。浏览示例 来自顶级用户体验设计师的线框图 说明了这些工具的外观有何不同。

线框细节级别背后的决定取决于两个因素：创建时间和说明能力。输出的范围，从草图到工作代码，取决于被线框化的方面。 Basecamp 的 Ryan Singer 在他的帖子中清楚地说明了权衡“保真曲线：如何权衡创建 UI 模型的成本和收益。”

考虑以下简单 Web UI 的权衡：

资料来源：瑞安辛格， 信号与噪声, 2016

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相比之下，对于复杂的网络交互，真正的代码与其各自的说明能力相比，劳动强度要大得多。

资料来源：瑞安辛格， 信号与噪声, 2016

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底线是上下文是关键。线框图，就像现代组织中的任何工具一样，必须适合团队的技能和正在构建的产品。

测试

测试是标准设计思维方法的最后一步。对于数字产品，“这个想法只是在受控环境中观察用户与您的网络应用程序的交互，” 根据凯尔拉什的说法，Casper 工程副总裁。在他的文章“用户测试非常有效”中，拉什描述了应用于奥巴马 2012 年总统竞选的用户测试结果。该活动希望为每个人提供一个可行的解决方案，从精通技术的学生到退休的祖父母。他们的用户测试工作揭示了以下问题：

1. 类型太难让用户阅读
2. 用户不知道信用卡号和格式应该以什么格式输入
3. 未受雇的用户不知道在雇主和职业字段中输入什么

来源： 匆忙, 2013

解决这些问题后，该活动通过以下方式减少了表单字段验证错误 高达 63%.

游击测试

有许多不同的软件用户测试方法——每种方法都有优点和缺点。对于预算有限的公司，游击测试可以提供快速的结果。

在 ”Guerrilla 可用性测试的艺术，”大卫彼得西蒙使用设计师马丁贝拉姆对游击测试的描述：“在咖啡馆和公共场所扑向孤独的人，[然后]在他们使用网站几分钟的同时快速拍摄他们的艺术。”从本质上讲，这种测试方法意味着快速将您的产品展示在您的目标受众面前，并在很少干预的情况下观察他们使用您的产品。

Simon 建议使用“Think Aloud”协议 概述 尼尔森诺曼集团。雅各布·尼尔森 描述工具 如下：“在大声思考的测试中，你要求测试参与者在不断地大声思考的同时使用系统——也就是说，在他们通过用户界面移动时简单地表达他们的想法。”此外，他概述了成功实施所需的三个步骤：

“要进行基本的思考可用性研究，您只需要做 3 件事：
1、招募代表性用户。
2. 给他们有代表性的任务来执行。
3. 闭嘴，让用户说话。”

游击可用性测试和“大声思考”协议允许任何类型的组织快速且廉价地运行用户测试。然后产品团队需要收集反馈并将痛点归为大类。起初，将大量的用户反馈转化为产品改进似乎让人不知所措——但并非必须如此。

史蒂夫克鲁格，著名作家 不要让我思考 和 火箭手术变得容易，强调组织应该做出最小的改变来解决问题。但是，您如何确定要关注的问题的优先级？除了大多数用户重复出现的明显问题之外，修复的优先级可能因组织而异。

Atlassian 的 Jira Software 首席产品经理 Jason Wong， 描述了一些可能性 对用户反馈积压进行排名：

产品经理可能会根据各种指标对他们的待办事项进行排名：例如，用户增长、投资回报率、满意度、NPS 或质量。我们根据我们影响将产生最佳客户体验的目标的能力对我们的待办事项中的故事进行排名，这通常是我们可以衡量的。

例如，增加 x% 对某个功能的使用可能是我们设定的目标，因为使用此功能将根据我们的客户反馈提供最高的客户价值。选择一种成功的衡量标准非常重要，它可以作为客户体验的最佳代表。当团队齐心协力支持这一目标时，您需要确保成功的衡量标准易于理解，并能有意义地解释最终客户的价值。”

最后，它归结为优先考虑用户。提供最高客户价值的任务可能不是最令人愉快的构建，但必须在构建其他功能之前修复它们。在解决了最高优先级的问题后，是时候跳回测试了。

使用敏捷构建

“我们想要恢复平衡。我们接受建模，但不是为了在尘土飞扬的公司存储库中归档一些图表。我们接受文档，但不接受数百页从未维护和很少使用的大部头。我们计划，但要认识到在动荡的环境中计划的局限性。”

—— 吉姆·海史密斯 历史：敏捷宣言

敏捷最初是为软件开发而构建的，它是一个 项目管理系统现已被各个部门和行业广泛使用.

个人电脑在 1990 年代初起飞，但“应用程序交付滞后”很快就显现出来。根据首席技术战略研究员 Peter Varhol 的说法，在航空航天和国防等行业，它可能需要 20 年前一个复杂的系统启动并运行。 航天飞机计划于 1982 年启动，但它使用了 1960 年代的信息和处理技术。

敏捷是几个软件开发人员开会的结果，他们寻求快速构建软件并将其交付给最终用户的方法。最初的敏捷宣言有 12条定义原则 适用于强调以客户为中心、频繁的产品交付以及客户与开发人员之间的协作、注重细节、简单性和可持续性的软件开发。

快速交付方法使用户能够更快地获得新软件的一些业务优势，并使开发人员能够快速获得有关软件范围和方向的反馈。现在，“持续交付”是软件行业的流行语，反映了敏捷流程以及寻求客户保留和市场份额的开发人员和 DevOps 的目标。

基于区块链、人工智能和机器学习的技术正在补充敏捷流程，结果是处理速度要快得多。敏捷本质上是迭代的，因此任务会不断改进。据法律服务平台Lexoo称， 任务根据其价值确定优先级，分配给团队完成，流程和结果通过持续的反馈循环得到改进。

如何实施敏捷

贝恩公司合伙人埃里克·加顿和安迪·诺布尔解释了如何启动 项目或计划的敏捷方法.作者描述了一个迭代过程，其中运营是“待办事项”，领导团队是“Scrum”——敏捷的一个子集。随着项目的增加，积压工作会重新排列优先级，以保持流程速度，同时避免更多积压工作。

此外，在短时间内（例如 1 到 4 周）内的测试和学习技术可以保持或加快流程的速度。测试和学习技术适用于最小可行解决方案和迭代过程，其中较弱的解决方案很快被更好的解决方案取代。

敏捷团队应该在传统层次结构之外，以便他们避免移动速度较慢的传统流程和决策层次结构。

福布斯的撰稿人丹伍兹描述了如何 谷歌在敏捷方面表现出色 通过推出未完成的软件，它称之为“永久测试版”。用户对未完成的产品的期望较低，并且由于他们被邀请参与并通过发现问题为产品做出建设性的贡献，因此公司与其客户之间的关系会更牢固。例如，Gmail 仍处于测试阶段。 Google 尽可能自动化并记录反馈，并将数据整合到用户界面中。每个 Google 产品都可以根据用户提供的反馈进行更改。

每个公司的敏捷是不同的

敏捷是一套原则，而不是一套严格的实践。因此，每个公司的敏捷方法都会有所不同。史蒂夫丹宁是福布斯的撰稿人，也是激进管理、领导力、创新和叙事方面的专家，他参加了 2016 年维也纳德鲁克论坛的小组讨论。丹宁报道了 关于可持续发展学习联盟的调查结果的小组讨论 (SDLC)。一些讨论围绕大型组织中的敏捷框架展开，包括 Barclays、Cerner、CH Robinson、Microsoft、Riot Games、Spotify 和 Ericsson。

根据丹宁的说法，爱立信是一家瑞典电信巨头，管理着全球 40% 的移动网络。它已有 140 多年的历史，拥有约 100,000 名员工。该公司于 2011 年启动了敏捷，现在爱立信拥有 100 多个以三周为周期工作的小团队。公司发展更快，更好地满足客户需求，客户更早看到价值，在制品少。服务提前一两年部署，收入也在同一时间内实现。

Spotify 是一家年轻但发展迅速的音乐流媒体公司。在撰写本文时，它已有 8 年历史，在全球拥有 2,500 多名员工和 1 亿多用户。 2015 年，Spotify 的一个小团队使用 Agile 进行了一系列测试，为想要在数百万库中查找特定歌曲的用户找到解决方案。这个名为 Discover Weekly 的解决方案在几个月后成功部署，Discover Weekly 团队是 Spotify 100 多个使用敏捷方法的小团队之一。

根据 Denning 的说法，虽然大大小小的企业使用不同的敏捷方法，但 SDLC 成员发现 敏捷的四大主题：取悦客户，降低企业范围的工作敏捷性，并培养文化。所有这四个都是成功的敏捷方法的核心。尽管如此，即使使用这些不同的框架，在某些情况下敏捷也不是最佳选择。

何时不使用敏捷

“当客户必须按照指定的预算或时间表工作时，这种方法没有好处。当客户一旦开始就不能改变项目的范围时，你也应该避免它。” 

— 亚当·弗里德曼, 创始人, Mabbly, 2016

敏捷项目管理受到青睐，因为在适当的条件下，它可以避免传统项目管理流程中典型的大量前期计划。但它并不适合所有情况。贝恩公司在哈佛商业评论上发表的下表概述了 敏捷方法的正确条件 以及敏捷是错误方法的情况。

在流程需要结构化和一致的情况下，例如在工厂维护、采购或会计中，敏捷是不值得的。在这些情况下不断调整可能会导致不准确和错误。

这 敏捷软件开发的主要缺点根据 Mabbly 创始人 Adam Fridman 的说法，这也适用于其他产品开发环境。它们包括更多的时间投入、对利益相关者和开发人员的更多要求、更少的可预测性和更高的项目落后可能性以及缺乏文档。

还有其他选项可以在不使用敏捷方法的情况下实现响应能力和敏捷性。毕马威 2017 年 CIO 调查表明 购买解决方案而不是构建解决方案 并更多地依赖软件即服务 (SaaS)、发展战略合作伙伴关系以及与外部资源签订合同。

敏捷最初是在十多年前发展起来的，这说明了它的用处，并且自诞生以来经历了许多变化。 ADT 杂志记录了这些变化，包括 新的敏捷宣言 由软件工程师，如何根据文化实践和哲学进行高速软件开发，以及 新的混合方法，例如看板.

敏捷预算

Cognizant 是一家数字咨询公司，提供 预算框架 用于数字程序和投资组合。它强调需要能够与敏捷的快速步伐相匹配的预算工具和财务模型。敏捷方法是一种不断进行调整的迭代方法，这些持续的调整不适合传统的预算和会计协议或具有线性、顺序设计方法的软件开发瀑布模型。

有了瀑布，就有文档和预先规划，并且 公认的会计惯例 (GAAP) 应用于软件开发阶段的资本化。那些建立知识和能力的阶段被视为投资和资本化，成为公司的申报资产——例如，大型研发投资。

运营费用在五年内折旧，并在同年出现在财务报表中。这些费用没有显示短期回报或残值，并在损益表中支出；软件测试将被视为运营费用。

敏捷资本是不同的。敏捷开发通常进展迅速——运营和资本化支出较少。一个冲刺或一个项目可以在短短两周内完成。此外，Agile 的 R&D 认可较小的分布式资本化和运营费用。更好地处理 Agile 的运营和资本化费用有助于解决税收问题、股票价格和品牌声誉。

敏捷预算需要 动态预算 了解正在进行的软件开发以及财务和 IT 高管之间的相互依赖关系。

根据 Cognizant 的说法，必须有一个 重点从资助项目转向资助史诗 – 需要两到三个月才能完成的高级功能。从历史上看，固定周期开发预算为 500 个组件或需求。但是这些需求在开发过程中可能会发生变化，最终没有任何价值。

敏捷确保每个需求都具有属于史诗的价值。包括项目、投资组合、史诗般的线索和预算管理。预算管理组定义运营预算并为每个史诗分配资源。

随着每部史诗的完成，将审查对投资组合预算的影响，以确定使用了多少分配的资金以及是否实现了目标。这个动态过程是敏捷预算的关键，因为根据一个史诗的结果，项目管理团队可能会废弃后续的史诗。

Ambysoft 的高级咨询合作伙伴 Scott Ambler 也强调 传统预算或软件开发的不当之处 除了为敏捷制定预算外，还提倡采用“中间道路”方法。

Ambler 说，这种方法要求预先进行需求设想和架构建模，这些都足以涵盖项目范围。这有助于在没有过多文档的情况下制定初始预算和时间表。 Ambler 建议由过去在类似项目中具有相关经验并负责的一小群人来领导这个阶段。

之所以需要最少的前期计划，是因为随着敏捷的发展，需求会随着时间的推移而发展，任何早期的详细文档都可能是多余的。一个大概的估计就足够了。 Ambler 概述了 敏捷模型驱动开发 (AMDD) 方法，如下图。

AMDD 生命周期

来源： 安布勒, Ambysoft, 2014

扩张

随着项目的进展，需求以即时 (JIT) 方式添加或调整，以获得对某些任务的准确估计。

结果是根据实际情况，在整个项目中更新估计值，以提高准确性和未来规划。 Ambler 的下表比较了传统方法、全面敏捷方法和混合或中间方法。

要记住的一个关键点是软件开发永远不会真正完成。这是一个迭代过程，提供反馈，并反复调整产品以获得更好的最终产品。 Lauren Jerome，工程师和技术专家，建议 制定发展速度计划 – 例如，衡量每周开发工作的一项，可以随着优先事项的变化进行调整。

来源： 启动实验室

扩张

该计划还应根据每次迭代中要完成的工作量和总体预算确定所需的速度。范围、预算或时间线会随着发现而改变，但将工作范围分解成更小的完整部分可以让团队避免对可能使用即时方法削减或更改的功能进行过度规划。这种类型的预算可以节省时间并导致更现实的预算，从而提高底线。

一般来说，敏捷预算增加了围绕创新预算的讨论。有关创新预算的更多信息，请参阅我们的部分 首都.

产品市场契合

精益创业的另一个组成部分是产品市场匹配——决定产品成功的最重要因素。产品故障率高。无论您相信激进的 80-90% 故障率还是 更保守的40%，产品在市场上面临艰难的机会。

为什么产品会失败？根据 CB Insights 的研究，启动（产品）失败的最常见原因是缺乏产品市场匹配。你可能有一个伟大的团队和漂亮的设计——如果市场不存在，一切都不重要。

产品-市场匹配很容易理解，但很难应用。在开发和推出初始产品之后，产品与市场的契合度是什么样子的？ 根据马克·安德森的说法 （他将这个词归功于 Andy Rachleff）当产品与市场发生契合时，您会感觉到：使用量在增长，新闻通过口耳相传传播，需求难以跟上，等等。但是这些直觉检查站不住脚对外部利益相关者很好。

为了改善这一点，决策必须有指标支持，这在产品开发的早期阶段说起来容易做起来难。以下是一些有关调查和传达产品与市场契合度的指标的资源。

资源：产品与市场契合度测试

如果这些指标未能证明产品与市场的契合度，则应花费所有精力来实现这一目标。在 马克·安德森的话，Netscape 和 Andreessen Horowitz 的联合创始人：

“做任何需要达到产品/市场匹配的事情。包括更换人员、重写你的产品、进入不同的市场、在你不想的时候告诉客户不、在你不想的时候告诉客户是、筹集第四轮高度稀释的风险投资——无论需要什么。”

— 马克·安德森

虽然其中一些语言专注于初创公司，但这些概念对公司同样重要。一旦产品达到产品与市场的契合度，许多最初的成长烦恼就消失了。利益相关者更有可能对进展感到满意并投入额外资金（如果需要），并且真正的用户正在从您的产品中获得价值。

许多产品不会立即体验到产品与市场的契合度。事实上，有些产品必须彻底改变市场或采用新的商业模式——换言之，转向——才能实现产品与市场的契合。

传达发射

来源： 克里斯·马洛尼, 2010

扩张

产品发布的沟通依赖于针对目标人群的创新传播。适合产品发布的策略将不会是合适的或有效的。这在某种程度上是消费者心理的问题。

例如，人们想要别人得不到的东西。当苹果推出 iPhone 7 时，哑光黑色版本奇怪地供不应求，而且有趣的是，它是大多数人想要的一种颜色。也许是一个增加需求的狡猾计划？

创新者和早期采用者被稀缺性所吸引，而落后者则更多地被社会证明或其他人所谈论的东西所吸引。因此，根据多渠道营销策略师 Chris Maloney 的说法，在申请时 马洛尼的 16% 规则 当产品的采用率达到 16% 时，为了快速传播，信息应该从反映稀缺性的信息变为基于社会证明的信息——“一二拳：以公关为先导，以广告跟进。”

Facebook 技术传播主管 Caryn Marooney 建议： 发布只是传播的开始;公司需要在发布后计划第二步和第三步。

“发射就像国际象棋比赛中的开局。没那么多意思。仅当您已经知道您的第二步将是什么时，您才应该启动。这是一段旅程，你需要不断地在棋盘上加分。要做到这一点，你必须知道下一步要去哪里。 ”

— 卡琳·马鲁尼

枢

世界上一些最成功的企业是支点的结果。领导力、功能或目标市场的变化可能会使产品几乎没有达到天文数字的高度。以这些著名的支点为例 杰森·德默斯插图，AudienceBloom 的 CEO，为 Entrepreneur 撰文：

YouTube：

“很难想象 YouTube 除了今天取得了巨大成功的视频流服务之外还有什么，但它的早期远没有那么成功。在某些方面，它一直是一个视频流媒体服务，但在它开始时，它意味着一种基于视频的约会服务，用户可以上传描述他们理想伴侣的短视频，并浏览潜在的匹配对象。”

— 杰森·德默斯，AudienceBloom 的 CEO，为 Entrepreneur 撰稿

松弛：

“现在，Slack 是专业聊天和消息服务领域的大腕之一，它起源于一个截然不同的前提。 2009 年至 2012 年间，Tiny Speck 和 Stewart Butterfield 制作了一款奇怪但不知何故流行的视频游戏，名为 Glitch。
游戏不是与怪物战斗或解决谜题，而是专注于社交和探索。虽然这款游戏很受欢迎，但它没有盈利，因此团队开始将资源投入到新产品中：一款专为同事设计的聊天应用程序。这很奏效——很重要。”

— 杰森·德默斯，AudienceBloom 的 CEO，为 Entrepreneur 撰稿

枢轴概念涵盖了很多领域。 Steve Blank 将转型过程描述为促成商业模式的九个因素中任何一个的变化。根据 空白的:

“Pivot 不仅仅是改变产品。支点可以改变您的商业模式中九种不同事物中的任何一种。一个支点可能意味着你改变了你的客户群、渠道、收入模式/定价、资源、活动、成本、合作伙伴、客户获取——除了产品之外还有很多其他的东西。”

— 史蒂夫·布兰克

转型的决定是一个沉重的决定。创始人和产品负责人必须权衡可用数据和某些想法需要时间才能成长和发展的现实。我们没有列出领导者在决定是否转向时要遵循的标准，而是列出了一些从研究中提取的初创公司做出的转向决策的说明“初创企业的支点：影响初创企业商业模式创新的因素，”来自作者 Christian Comberg、Friedemann Seith、Andrew German 和 Vivek K. Velamuri。

来源： 初创企业的枢纽, 2014

扩张

来源： 初创企业的枢纽, 2014

扩张

来源： 初创企业的枢纽, 2014

扩张

如上例所示，枢纽决策来自多种因素。在对这些初创公司的支点进行编码后，该研究的作者发现了影响支点的六个关键因素：创始人的角色、商业模式的可持续性、现金和融资、市场状况、商业财务和新技术。

虽然产品团队应该深入了解这些因素，但在较大的公司中，高层领导可能会关注不同的指标。为了避免这种冲突，像亚马逊这样的市场领导者实施了全公司范围的数据范式，以促进与产品健康相关的 KPI 的交流。有关构建以数据为支持的策略的更多信息，请浏览我们的 创新战略指南.

企业文化和产品开发范式之间的这种冲突是一种反复出现的趋势。如果使用得当，设计思维和精益创业方法可以帮助公司提供开发和推出新产品所需的结构。但是，如果在没有与之匹配的文化的情况下过于密切地遵循这些方法，则产品计划可能会面临风险。

建立产品团队：来自亚马逊、谷歌、苹果、Basecamp 和 Fog Creek 的例子

我们产品开发系列的最后一篇文章涉及构建产品团队。产品团队可能具有高度主观性，但构建灵活且富有创造力的多功能团队有一些通用规则。探索成功团队的构建模块以及来自 Amazon、Google、Apple、Basecamp 和 Fog Creek 的示例。

“做一个产品很难，但要建立一个可以持续生产产品的团队更难。我最引以为豪的产品是 Apple 和我在 Apple 建立的团队。” 

— 史蒂夫·乔布斯, 2014

产品团队解决问题——通常是以前从未解决过的问题——所以这些团队必须非常有能力。不幸的是，没有经过验证的公式可以保证高绩效的团队。不同的公司使用不同的方法，但了解过去有效的方法将有助于 CEO 和业务领导者建立成功的团队和文化来维持他们。

本文介绍了一些关于构建产品团队的最新研究和观察。我们提供了市场领导者战略的例子：特别是 Google 的 20% 政策、Fog Creek Software 的“小溪周”和亚马逊的“双比萨团队”。这些示例说明了对建立和激励创意团队至关重要的因素。

什么是产品团队？

Aha!，一家开发产品路线图软件的公司， 产品团队是跨职能的，团队成员有不同的观点。

产品团队的职责范围很广，除产品开发外，其职责可能还包括营销、预测和损益 (P&L) 职责。啊哈！将产品团队描述为产品自己的个人最高管理层。团队的职责是将产品推向市场，为此必须依赖整个组织的其他团队。

完美的产品团队是什么样的？

对于许多 CEO 来说，完美的产品团队是一个无形的实体。一些研究列出了完美团队特征的一般因素，而其他研究则是轶事和特定于案例的。完美的产品团队将根据其组织的文化和运营形成，因此在每种情况下都会有所不同。在某些情况下，团队会自发形成，而在其他情况下，系统会将人员分配到具有严格期限和目标的团队中。一个优秀的产品团队的衡量标准是什么？有没有办法确定一个团队的成功程度？不幸的是，对于构建优秀团队的方法几乎没有达成共识，但在讨论中反复出现了诸如沟通、文化和物理环境等主题。

麻省理工学院人类动力学实验室和麻省理工学院媒体实验室创业计划主任亚历克斯·彭特兰 (Alex Pentland) 的一篇文章， 深入研究沟通模式或团队内的“社会计量学”.

Pentland 的研究使用无线和传感器技术来制作投资团队参与者佩戴的徽章。这些徽章每分钟生成超过 100 个关于手势、说话和倾听行为以及同理心和外向程度的数据点。这些徽章在七年内分发给了 21 个组织的团队参与者，以衡量大约 2,500 人的沟通模式。

根据他的研究，Pentland 声称沟通模式可以预测投资团队的财务结果。根据 Pentland 的说法，这些模式“例如，仅根据在鸡尾酒招待会上佩戴徽章的团队成员收集的数据，就可以预测哪些团队将赢得商业计划竞赛。”

Pentland 的见解很有价值，但尽管团队成员之间的有效沟通至关重要，但也是显而易见的。那么，哪些不太明显的因素适用于独特的情况，因为毕竟每家公司都是独一无二的？

团队建设的领导风格和文化

团队的发展很大程度上取决于 领导力和文化 一个组织内。一些领导者很乐意让团队自发发展。乔尔·斯波尔斯基 Trello 和 Stack Exchange 的名气就是这种领导者的一个很好的例子，而史蒂夫乔布斯更喜欢在尝试驾驶之前建造这艘船。乔布斯的作案手法是在开始组建团队之前就雇佣他能找到的最优秀的人才。

如果团队要取得成功，还有一些次要因素同样重要，例如安全的心理工作环境。团队参与者必须有足够的信心去冒险，如果他们犯了错误，就不必担心受到指责。最后，他们必须拥有能够鼓励和帮助他们创造愿景的工具和资源。

让我们来看看一些出色的产品团队模型以及使它们如此的因素。

Google 的产品团队

2015 年， 谷歌着手为团队辩论带来经验证据.该公司启动了“亚里士多德计划”，在其工程和销售团队中确定了 180 个团队。样本包括高绩效和低绩效团队，然后他们接受了一系列双盲面试，以确定哪些因素对谷歌团队的成功贡献最大。

项目负责人首先必须定义成功。谷歌通过检查编写的代码行数、修复的错误数量和客户满意度等因素来定量定义团队效率。

然而，研究人员也从高管、团队领导和团队成员那里获得了定性输入，因为仅定量测量会产生误导。例如，更多的代码并不总是更好。谷歌使用四种不同类型的定量测量来获得更细致、更不主观的结果。

研究人员认为，对于团队成功而言，真正重要的是团队如何合作，而不是团队成员。对团队成员来说，最重要的因素是心理安全；团队成员想要感觉他们不会因为四肢瘫痪或犯错而受到诽谤。此外，团队参与者希望能够依赖于他们的同龄人，他们希望自己的目标具有结构性和清晰度。

研究人员还发现了影响 不是 对于成功的团队绩效尤其重要。根据谷歌的研究，团队成员的接近度、决策时的共识、外向的性格、团队成员的个人表现、工作量、资历、团队规模和团队成员的任期并不是影响团队绩效的主要因素。

谷歌 20% 时间

谷歌的“20% 时间”政策于 2013 年被放弃，让员工有机会每周花一天时间从事他们选择的（与公司相关的）项目。有新想法的员工将其推荐给同事。如果获得好评，他们可以创建一个有资金的产品团队来探索该项目。

Gmail 是据称源于该政策的众多产品之一。雅虎首席执行官玛丽莎·迈耶 (Marissa Meyer) 抑制了对概念的热情 声明不能在分配的时间内充分探索项目，除了任何副项目外，员工还必须遵循他们的常规工作。换句话说，20% 时间更像是 120% 时间。尽管如此，LinkedIn、Apple 和 Microsoft 等其他大牌也推出了类似的政策。

亚马逊的两个披萨团队

亚马逊的“双比萨团队”已成为管理者和初创公司的福音。之所以称为这种团队方法，是因为团队足够小（6 到 10 人），在一个项目上努力工作到晚上时，可以吃两个比萨饼。每个人都喜欢引用这个术语，但是该模型如何以及为什么起作用？

该模型起源于贝索斯希望创建一个去中心化的公司，让团队可以独立于其他业务而运行想法。这个模型与上面的 Aha! 的定义形成鲜明对比，它指出 产品团队必须依赖整个组织的其他团队.

Fieldbook 的联合创始人兼首席执行官 Jason Crawford 将两个披萨团队描述为 分工组织的终极体现， 其中产品团队在更大的组织中充当独立实体。他们拥有自己的营销、销售、工程和财务职能，因此拥有自主权和责任感。 “最重要的是，每种产品都有自己的损益表 (P&L)，”克劳福德说。

亚马逊的两个披萨团队表现出色。结构、清晰度、意义和影响都是两人比萨团队设计的一部分。亚马逊的特种部队非常清楚他们的目标，这些目标由高度可见的指标巩固。虽然谷歌的研究没有发现与团队规模和成功有统计学上的显着相关性，但亚马逊团队的规模确保每个人的影响力都得到认可。

雾溪的“溪周”

Joel Spolsky 建立了两家热门公司，创建基于 Web 的项目管理系统的 Fog Creek Software 和收集和回答平台 Stack Exchange。 Spolsky 还推出了在线协作工具 Trello。由于“小溪周”，公司的所有产品基本上都是在员工的空闲时间创建的。

Spolsky 通过 Fog Creek 的“小溪周”成功地催生了自发团队。 根据该公司, 小溪周是员工将其日常职责搁置一周以专注于一个想法的机会。但只有一个条件，他们说服另一名工作人员加入他们。

Fog Creek Software 的独特方法是 团队专注于通过弄清楚为什么这个想法行不通来验证项目.鼓励团队思考这个想法可能会被提出正确问题的挑战者否决。例如，该产品是否解决了很多人都遇到的问题？这些人会喜欢这个解决方案并为此付费吗？ “典型的 [creek] 周包括思考、编码、研究和大量谈话，”该公司表示。

如果项目看起来仍然有希望，则会分配额外的资源。 “随着产品的发展以及理念和方法的巩固，我们会根据需要添加额外的资源。例如，Glitch 很快从两个人变成了三个人。” 在发布前的最后几个月添加额外资源之前，团队构建了核心产品.

在这个 YouTube 视频，斯波尔斯基解释了他如何设计他的团队，通常少于八人，以及他如何分配另一个“人”（斯波尔斯基避免使用“经理”的头衔），其全职工作是管理团队成员之间的沟通路径。

Basecamp 的三人小组

Jason Fried 是 Basecamp 的创始人、项目经理和团队沟通软件。根据 Fried 的说法，Basecamp 的团队仅限于两三个人——一名程序员和一名设计师，或者两名程序员和一名设计师。 “我们所做的一切都必须由最多三人的团队完成，”弗里德在接受媒体采访时说。 “我们认为三个是大多数事情的理想规模——复杂性开始成倍增加。”

这些团队是根据参与者的兴趣和喜好自发形成的。没有专门的项目经理，但设计师和程序员密切合作。也没有任何正式的时间跟踪。根据弗里德的说法：

“我们不衡量效率或比较实际值与估计值。我们有六个星期的时间来完成某件事。然而，如果一个团队决定在这段时间内完成它，这取决于他们。”

— 杰森·弗里德

但这种看似松散的方法激发了想法。油炸 说：

“想法来自四面八方，随时可以提供。它们来自我们，来自客户……总有一个想法的海洋。每隔一段时间，就会有一个气泡从海洋中浮出并落在岸边。那是我们开始仔细观察的时候。”

— 杰森·弗里德

在 Basecamp，这些想法变成了推销，写下来而不是实时讨论，以便读者可以解析完整的故事。在那里，Fried、CTO 和战略主管在 Skype 或 Hangout 上辩论推销，并在 30 分钟内做出最终决定。 Basecamp 的项目有六周的严格时间表。

自发团队可以创造出伟大的产品，特别是当文化有利于探索并且员工感到心理安全时。然而，有时一个组织想要更多的控制权，而不是命运所能提供的。

苹果的作物霜

当时间紧迫时，CEO 需要从最优秀的人才中组建一支团队。苹果公司的史蒂夫乔布斯就是一个很好的例子。史蒂夫乔布斯有句名言 他最引以为豪的产品不是 iPod 或 iTunes，而是他的产品团队。

在书中由 拉玛·德·雅格 和 拉斐尔·奥尔蒂斯 “与巨人同行：与数字世界的远见者坦诚对话，”史蒂夫乔布斯在接受采访时解释说，他的团队建设方法是首先找到一流的人。

在一次采访中，乔布斯说：“我认为我一直在弄清楚谁才是真正聪明的人。我参与过的任何重大工作，都不是一个人、两个人、甚至三四个人可以完成的工作……要想做好一个人做不到的事情，你必须寻找非凡的人。”

乔布斯特别提到了硬件设计，他说：“我注意到普通人可以完成的事情与最优秀的人可以完成的事情之间的动态范围是 50 或 100 比 1。鉴于此，建议您追求最好的成就。奶油。”

对于乔布斯来说，良好的招聘是关键，他认为这对于初创企业和小型企业尤其如此。 “当你在一家初创公司时，前十个人将决定公司是否成功，”乔布斯说。

有关招聘创新的更多信息，请阅读“招聘创新 - 向候选人求爱”

建立独特的产品团队的方法

一个有效的团队可以自发地或通过精心策划的过程创建，正如我们所见，团队的发展在很大程度上取决于组织的文化。

例如，史蒂夫·乔布斯更愿意雇佣他能找到的最优秀的人才。亚马逊的杰夫贝索斯选择了一种临床方法来建立团队，限制他们的规模，分散他们，并赋予他们自主权和责任感。谷歌、LinkedIn 和其他公司都试图为项目负责人腾出时间来开发想法并为新产品创造动力。 Basecamp 依赖于三人或更少的自发团队，他们在相互吸引的项目上联合起来，但有严格的六周完成期限。

我们希望本文为您提供了一些关于如何发展成功团队的思考。第一步是查看您当前的组织、其文化和沟通模式。考虑哪些模型可以有机地发挥作用，以及如何支持具有出色领导力和最佳心理和物理环境的团队建设模型。