Produkt Management

Kundenorientiertes Design Thinking

Lassen Sie uns zunächst die Aktivitäten führender Unternehmen untersuchen, die an der Spitze der Design- und Produktentwicklung stehen. Insbesondere das Konzept des nutzerzentrierten Designs durch eine Erforschung von Design Thinking, um die frühen Phasen des Produktprozesses zu veranschaulichen, von der empathischen Forschung über die Ideenfindung bis hin zum Prototyping.

Produktteams müssen unter Berücksichtigung der Kundenerfahrung erstellen. Eine der größten Schwächen eines Teams ist die eigene Hybris. Jemand hat eine „großartige Idee“ und das Team sprintet vorwärts, ohne ausreichend einzuschätzen, ob die Kunden sie wirklich wollen. In einigen Fällen erhalten Führungskräfte Daten, dass ihr Produkt nicht den Anforderungen der Benutzer entspricht, und verteidigen ihr Genie oft, indem sie auf die Zitat von Steve Jobs:

„Oft wissen die Leute nicht, was sie wollen, bis du es ihnen zeigst.“

— Steve Jobs

Das kann passieren, wenn Sie der CEO von Apple sind. Ansonsten gibt es Chefs, Vorstandsmitglieder und Investoren, die eine Validierung benötigen, bevor sie Millionen für die Entwicklung eines Produkts ausgeben.

Produkte, die mit einer kundenorientierten Denkweise entwickelt wurden, werden am wahrscheinlichsten innerhalb eines Unternehmens unterstützt und finanziert. Wenn eine Organisation jedoch nicht von Grund auf kundenorientiert aufgebaut ist, ist es schwierig, aus Aktivitäten auszubrechen, die in der Vergangenheit einen Mehrwert erbracht haben. Unternehmen können nicht einfach einen Schalter umlegen und zu Amazon werden. Amazon wurde mit einer obsessiven Kundenorientierung geboren, und das zeigt sich. Das Unternehmen war wiederholt in der Lage, Märkte zu erobern und zu dominieren, die nichts mit ihrem ursprünglichen Produkt – dem physischen Buchverkauf – zu tun haben.

Für Unternehmen, die mit kundenorientierten Methoden nicht vertraut sind, gibt es Frameworks, die Struktur und Anleitung zur Erstellung kundenorientierter Produkte bieten. Design Thinking, ein Prozess mit einer lebendigen Community und einer gründlichen Dokumentation, ist eine grundlegende Methode.

Lean versus Design Thinking

Bei der Entwicklung eines Produkts neigen Menschen dazu, sich an eine einzige Denkweise zu halten. In letzter Zeit werden diese Schulen von Lean Startup und Design Thinking dominiert.

Diese Paradigmen sind aus der Notwendigkeit entstanden, Produkte in großem Maßstab systematisch zu entwickeln. Obwohl sie theoretisch großartig sind, ist eine direkte Anwendung auf die Produktentwicklung schwierig.

Jedes Produkt unterliegt unterschiedlichen Umständen sowohl aus Verbrauchersicht als auch aus Sicht der Organisation. Es können Situationen auftreten, in denen es schädlich – oder schlichtweg unmöglich – wäre, einer festgelegten Methodik zu folgen. Stattdessen funktioniert die Produktentwicklung am besten, wenn ein Produktführer flexibel bleiben und sich an unvorhergesehene Veränderungen anpassen kann.

Dieser Artikel untersucht diese führenden Paradigmen, damit Sie wissen, wann Sie sie verwenden sollten und vielleicht noch wichtiger, wann Sie sie nicht verwenden sollten.

Rückblick: Lean Startup

Prinzipien von Eric Ries Mager Anlaufen Webseite.

Unternehmer sind überall
Sie müssen nicht in einer Garage arbeiten, um in einem Startup zu sein.

Unternehmertum ist Management
Ein Startup ist eine Institution, nicht nur ein Produkt, es braucht also ein Management, eine neue Art von Management, die speziell auf seinen Kontext ausgerichtet ist.

Validiertes Lernen
Startups existieren nicht, um Dinge zu machen, Geld zu verdienen oder Kunden zu bedienen. Sie existieren, um zu lernen, wie man ein nachhaltiges Unternehmen aufbaut. Dieses Lernen kann wissenschaftlich validiert werden, indem Experimente durchgeführt werden, die es uns ermöglichen, jedes Element unserer Vision zu testen.

Innovationsbuchhaltung
Um unternehmerische Ergebnisse zu verbessern und Unternehmer zur Verantwortung zu ziehen, müssen wir uns auf die langweiligen Dinge konzentrieren: wie man Fortschritte misst, wie man Meilensteine setzt, wie man Arbeit priorisiert. Dies erfordert eine neue Art der Buchhaltung, speziell für Startups.

Bauen-Messen-Lernen
Die grundlegende Aktivität eines Startups besteht darin, Ideen in Produkte umzuwandeln, die Reaktion der Kunden zu messen und dann zu lernen, ob man sich umdrehen oder durchhalten sollte. Alle erfolgreichen Startup-Prozesse sollten darauf ausgerichtet sein, diese Feedbackschleife zu beschleunigen.

— Eric Reis auf Die Lean-Startup-Website

Weitere Informationen zu The Lean Startup finden Sie in unserem Rückblick und Zusammenfassungeinry des Buches von Eric Ries.

Rückblick: Design Thinking

Schritte von Stanfords dSchool:

Mitfühlen

Empathie ist das Herzstück eines menschenzentrierten Designprozesses. Der Empathize-Modus ist die Arbeit, die Sie leisten, um Menschen im Kontext Ihrer Designherausforderung zu verstehen. Es ist Ihre Anstrengung zu verstehen, wie sie Dinge tun und warum, ihre physischen und emotionalen Bedürfnisse, wie sie über die Welt denken und was für sie von Bedeutung ist.

Definieren

Beim Definieren-Modus des Designprozesses geht es darum, Klarheit und Fokus in den Designraum zu bringen. Es ist Ihre Chance und Verantwortung als Design Thinker, die Herausforderung, die Sie annehmen, basierend auf dem, was Sie über Ihren Benutzer und den Kontext gelernt haben, zu definieren. Nachdem Sie ein sofortiger Experte für das Thema geworden sind und unschätzbares Einfühlungsvermögen für die Person gewonnen haben, für die Sie entwerfen, geht es in dieser Phase darum, den weit verbreiteten Informationen, die Sie gesammelt haben, einen Sinn zu geben.

Idee

Ideate ist der Modus des Designprozesses, in dem Sie sich auf die Ideengenerierung konzentrieren. Mental stellt es einen Prozess des „Weitgehens“ in Bezug auf Konzepte und Ergebnisse dar. Ideation liefert sowohl den Treibstoff als auch das Ausgangsmaterial, um Prototypen zu bauen und innovative Lösungen in die Hände Ihrer Nutzer zu bringen.

Prototyp

Der Prototyp-Modus ist die iterative Generierung von Artefakten, die Fragen beantworten soll, die Sie Ihrer endgültigen Lösung näher bringen. In der Anfangsphase eines Projekts kann diese Frage weit gefasst sein – wie zum Beispiel „Möchten meine Benutzer wettbewerbsfähig kochen?“ In diesen frühen Stadien sollten Sie Prototypen mit niedriger Auflösung erstellen, die schnell und kostengünstig herzustellen sind (denken Sie an Minuten und Cent), aber nützliches Feedback von Benutzern und Kollegen einholen können. In späteren Phasen können sowohl Ihr Prototyp als auch Ihre Frage etwas verfeinert werden. Sie können beispielsweise einen späteren Prototypen für das Kochprojekt erstellen, der herausfinden soll: „Gefällt es meinen Benutzern, mit Sprachbefehlen oder visuellen Befehlen zu kochen?“.

Prüfen

Der Testmodus ist, wenn Sie Feedback zu den von Ihnen erstellten Prototypen von Ihren Benutzern einholen und eine weitere Gelegenheit haben, Empathie für die Menschen zu gewinnen, für die Sie entwerfen. Testen ist eine weitere Möglichkeit, Ihren Benutzer zu verstehen, aber im Gegensatz zu Ihrem anfänglichen Empathiemodus haben Sie jetzt wahrscheinlich mehr Framing des Problems durchgeführt und Prototypen zum Testen erstellt. Beides tendiert dazu, die Interaktion mit den Benutzern zu fokussieren, aber reduzieren Sie Ihre „Testarbeit“ nicht darauf, zu fragen, ob die Leute Ihre Lösung mögen oder nicht. Fragen Sie stattdessen weiterhin „Warum?“ und konzentrieren Sie sich auf das, was Sie über die Person und das Problem sowie Ihre möglichen Lösungen lernen können.

Wo diese Paradigmen erfolgreich sind:

Lean Startup und Design Thinking zeichnen sich in einem Schlüsselbereich aus: Sie helfen Unternehmen, mit Ambiguität umzugehen. Wenn Unternehmen Produkte herstellen, gehen sie blind vor. Sie haben vielleicht eine Idee von einem Produkt und sie haben vielleicht eine bestehende Plattform, aber sie haben keine Ahnung, was der Benutzer will.

Echte Produktinnovation entsteht durch ein tiefes Verständnis des Kunden. Und deshalb wurden diese Prozesse geschaffen. Anhänger dieser Methoden verraten jedoch oft ihre ursprünglichen Absichten. Statt Kundenorientierung rezitieren Lean- und Design-Thinking-Anhänger „Fail Fast“. Anstatt die Schmerzpunkte tief zu verstehen, werfen Praktizierende MVP nach MVP ins Gesicht des Kunden und warten darauf, dass etwas haften bleibt. Vor allem bei großen Konzernen Dieser willkürliche Ansatz ist eine großartige Möglichkeit, Innovationsbemühungen zu verkürzen.

Finden Sie etwas, das für Ihr Unternehmen funktioniert

Der sicherste Weg, um den Produkterfolg sicherzustellen, besteht darin, sich mit den zuverlässigsten verfügbaren Informationen über Ihren Kern und Ihre Konkurrenz auszustatten, herauszufinden, wo Ihr Kunde unzufrieden ist, und dann ein Team aufzubauen, das mit Experten für den Schmerzpunkt Ihres Kunden besetzt ist. Wie Jeff Bezos in seinem schrieb Aktionärsbrief 2016:

Ein kundenzentrierter Ansatz hat viele Vorteile, aber hier ist der große: Kunden sind immer wunderbar unzufrieden, auch wenn sie berichten, dass sie glücklich sind und das Geschäft gut läuft. Selbst wenn sie es noch nicht wissen, wollen Kunden etwas Besseres, und Ihr Wunsch, Kunden zu begeistern, wird Sie dazu bringen, in ihrem Namen zu erfinden.

— Jeff Bezos

Notiz: Wir haben einen Forschungsrahmen erstellt, der Sie durch die Forschung führt, die bei der Entwicklung von Produkten und Innovationsstrategien von unschätzbarem Wert sein kann. Weitere Informationen finden Sie in unserem Leitfaden zur Innovationsstrategie.

Verwenden Sie diese Methoden, um die Grundlagen der Kundenorientierung und Produktionsentwicklung zu verstehen. Diese Paradigmen wurden von brillanten Produktdenkern entwickelt und bieten die Struktur, die es Produktleuten ermöglicht, herumzustöbern und das eigentliche Problem zu untersuchen.

Aber trotz allem, was einige Lean Startup- oder Design Thinking-Evangelisten glauben machen mögen, sind diese Methoden keine narrensicheren Möglichkeiten, um rette die Welt — geschweige denn solide Produkte bauen. Budgets, Zeitpläne und Politik neigen dazu, Löcher in die einst klaren Schritte zu stoßen, die in diesen Paradigmen skizziert wurden. Um Ihr Produkt optimal auf den Erfolg vorzubereiten, ziehen Sie von diesen Rahmenbedingungen ab, aber schaffen Sie letztendlich einen neuen Weg, der auf Ihren einzigartigen Umständen basiert.

Betrachten Sie Produktentwicklungsbeispiele von einigen Branchenführern:

Jedes Unternehmen schöpft aus diesen gemeinsamen Paradigmen, aber sie werden nicht religiös befolgt. Eine solche Gefolgschaft verwischt den wahren Fokus der Entwicklung eines Produkts.

Lean Startup zum Experimentieren und Erkunden

Design Thinking und Lean Startup haben viel gemeinsam: Sie konzentrieren sich beide darauf, Produkte zu entwickeln, die die Menschen lieben, sie sind beide kundenorientiert und beide beziehen einen Großteil ihrer Stärke aus einer Feedbackschleife zwischen Bauen und Testen.

Diese Prozesse funktionieren jedoch am besten, wenn sie auf verschiedene Stufen des Innovations- und/oder Produktentwicklungstrichters angewendet werden. Nach unzähligen Diskussionen, Ideenfindungssitzungen, Prototypen und Benutzerfeedbackrunden, die durch Design Thinking unterstützt wurden, sind Sie an einem Punkt angelangt, an dem Sie sich entschieden haben, voranzukommen und das Produkt auf den Markt zu bringen. Allerdings ist das Produkt noch lange nicht ausgereift. Produkte müssen sich mit den Benutzern weiterentwickeln und wachsen, um schließlich die Produktmarkttauglichkeit zu erreichen. Dies wird oft nach den Prinzipien von Lean Startup verfolgt.

Wie illustriert von Board of Innovation, unten, ist Design Thinking eng auf den Problemraum ausgerichtet und leistet hervorragende Arbeit, um den Benutzer zu verstehen, während Lean Startup sich viel stärker auf eine schnelle Implementierung und Markterkundung konzentriert. Weitere Erläuterungen von Steve Glaveski, Gründer von Collective Campus: „Das Lean Startup wird verwendet, um diese vorgeschlagenen Lösungen in Geschäftsmodelle umzuwandeln, untermauert durch Annahmen, die schnell mit tatsächlichen Kunden getestet werden, um Wahrheit von Fiktion zu trennen, zu lernen und in Richtung Produktmarktpassung zu iterieren.“

Quelle: Innovationsrat, 2017

Expandieren

Wir skizzieren hier einige der Schlüsselkonzepte von Lean Startup und wie sie Unternehmen dabei helfen können, neue Produkte auf den Markt zu bringen.

Minimum Viable Products (MVPs)

MVPs bauen auf den Testprinzipien des Design Thinking auf. Das MVP-Konzept existiert seit Jahren in unterschiedlichen Formen, wurde aber von Eric Ries in einer Reihe von Prinzipien in seinem Buch populär gemacht. Die Mager Anlaufen. Ries definiert MVP wie folgt:

„Das Minimum Viable Product ist die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit geringstem Aufwand das Maximum an validierten Erkenntnissen über Kunden zu sammeln.“

Dies ist ein entscheidendes Konzept bei der Entwicklung neuer Produkte. Ob im Startup- oder Unternehmensumfeld, wirklich innovative Produkte werden oft nur begrenzt gefördert. Schnelle und kostengünstige Proof-of-Concept-Techniken wie MVPs bieten Stakeholdern die erforderliche Validierung und liefern gleichzeitig Informationen über Ihren Kunden.

Weitere Informationen zu The Lean Startup finden Sie in unserem Rückblick und Zusammenfassung von Ries' Buch.

Das „Es muss perfekt sein“-Syndrom überwinden

Für jeden beteiligten Ingenieur oder Produktmanager kann es schwierig sein, ein frühes, nicht ganz perfektes Produkt auf den Markt zu bringen. Zu diesem Zeitpunkt in der Entwicklungsphase gab es wahrscheinlich unzählige Kundeninterviews, die zu einer wachsenden Liste von gewünschten Produkteigenschaften beigetragen haben. MVPs drängen Teams dazu, diese Liste in die Tat umzusetzen. Dies löst häufig einen internen Konflikt innerhalb von Produktteams aus: „Was ist, wenn der Kunde es nicht bekommt? Wir müssen alles einbeziehen. Müssen sie nicht die gesamte Vision verstehen?“

Die Zweck des MVP, so Innovation and Entrepreneurship-Professor Steve Blank, ist es, verschwendete Entwicklungskosten zu reduzieren und das Produkt so schnell wie möglich in die Hände visionärer Kunden zu bringen. Mit Blick auf diese visionären Kunden sollte das minimale Feature-Set entwickelt werden.

„Die meisten Kunden werden kein Produkt mit einem minimalen Funktionsumfang wünschen. Tatsächlich wird die Mehrheit der Kunden es hassen. Warum also tun? Weil Sie die erste Version Ihres Produkts an Earlyvangelists verkaufen.“

— Steve Blank, 2010

Diese Kundengruppe, die „Earlyvangelists“, wird das Produkt durch die frühen Entwicklungsschritte tragen. Das Produkt wird nicht jedem gefallen. Der Fokus muss auf den frühen Evangelisten liegen, die die Akzeptanz fördern und frühe Einnahmen erzielen. Diese Kerngruppe, die an die Produktvision glaubt, wird als Scheuklappen wirken, wenn sich Feature-Anfragen häufen.

Weiterführende Literatur zu MVPs:

Prototyp entwickeln

„Gute Prototypen kommunizieren nicht nur – sie überzeugen.“ 

— Tom Kelly, 2010

Laut Innovationsmanagement, Prototyping hat drei wichtige Vorteile:

„Prototyping macht ein Konzept greifbar. Man kann alle Sinne nutzen, um das vorgeschlagene Konzept zu gestalten. Es erlaubt, mit den Händen zu denken; Prototyping ermöglicht es uns zu sehen, ob und wie die verschiedenen Elemente der Lösung zusammenarbeiten. Es erzwingt Konsistenz und Vollständigkeit, und Prototyping löst konkretes und zielgerichtetes Feedback aus.“

Adam Richardson im Harvard Business Review sagt, „Es ist immer eine gute Praxis, frühzeitig und oft mit groben Prototypen zu testen, egal ob sie auf Papier, 3D-gedruckt oder einfachen Wireframes einer Benutzeroberfläche sind. Mit diesen Methoden können Sie die grundlegenden Fragen frühzeitig und kostengünstig beantworten – bevor Sie sich auf eine Designrichtung festgelegt haben.“

Prototyping validiert vor allem Ideen. Laut Madhavan Ramanujam und George Tacke, die für die Harvard Business Review schreiben, gelang Porsche eine Produktinnovation von den Cayenne nach dem zu gestalten, was die Kunden ihrer Meinung nach schätzen und was die Verbraucher zu zahlen bereit waren. Im Gegensatz dazu entwarf Fiat Chrysler den Dart in dem Glauben, er könne den „Wert“ in einem Vakuum bestimmen, und das Unternehmen beließ den Preis als letzte Überlegung. Es war der zweitgrößte Produktfehler des Jahres.

In einem erfolgreichen Produkt sind zwei Faktoren präsent: eine hohe Produktnutzbarkeit und die Zahlungsbereitschaft der Kunden. Aus den Erfolgen und Misserfolgen von Kundenbeziehungen zu früheren Produkten können Kriterien zur Validierung gebildet werden.

Laut Ramanujam und Tacke sind ein fehlerhafter Innovationsprozess und fehlerhaftes Prototyping die Hauptgründe dafür, dass 72 Prozent der neuen Produkte scheitern. Unternehmen wie Porsche, Proctor & Gamble und Swarovski Crystal haben eine weitaus geringere Ausfallrate.

Wie machen sie das? Sie führen frühzeitig im Produktentwicklungsprozess ein Gespräch über die Zahlungsbereitschaft mit den Kunden. Dabei erhalten diese Unternehmen Feedback von Zielkunden, bevor sie erhebliche Investitionen in Engineering, Fertigung und Marketing vornehmen. Dies reduziert die Möglichkeit eines Produktausfalls drastisch.

Prototyping ist so wichtig, weil Verbraucher Produkte gerne sehen und fühlen, um ihre Benutzerfreundlichkeit zu messen. Laut Moe Kelly schreibt für die Harvard Business Review: „Usability ist der zweite große Killer für neue Produkte und Dienstleistungen, und die Messlatte für ein großartiges Benutzererlebnis wird immer höher. Die Leute vergleichen Ihr Produkt mit den besten Dingen, die sie erlebt haben, nicht nur mit Konkurrenzprodukten in seiner Kategorie. Wenn es einen Bildschirm hat, werden die Leute es berühren und erwarten die vertraute Wischfunktion. Wenn es über eine Suchfunktion verfügt, erwarten sie, dass es die wahrscheinlichsten Ergebnisse automatisch ausfüllt. Wenn sie es aus der Verpackung nehmen, erwarten sie, dass sie es einfach einstecken oder einschalten und es funktioniert.“

Prototyping ermöglicht auch Iterationen in der Produktentwicklung. Scheitert ein Prototyp, kann das Gelernte auf das nächste Produkt übertragen werden. Laut Tom Agan in der Harvard Business Review, Aus Fehlern lernen hat den größten Einfluss auf die Umsatzsteigerung von neuen Produkten – das heißt, wenn eine systematische Überprüfung durchgeführt wird, die die gewonnenen Erkenntnisse erfasst.

Wenn es um die Entscheidung geht, ob ein Produkt modifiziert oder eingestellt werden soll, schlägt Kelly vor, eine Produktbewertung durchzuführen, die „harte“ Faktoren wie Funktionen, Kosten und Fähigkeiten sowie weiche Faktoren wie Installation, Out-of-Box-Erfahrung, Benutzerfreundlichkeit misst , Ästhetik und Markenwert.

Rapid-Prototyping

„Wenn Sie nicht auf das spezifische und eklatante Bedürfnis hinweisen können, für das Sie eine Lösung suchen, etwas, das den Leuten wichtig ist und für das sie bezahlen werden, dann beenden Sie das Produkt und beginnen Sie von vorne.“ 

— Moe Kelley, 2015

Angesichts der Geschwindigkeit des modernen Geschäfts suchen viele Unternehmen nach Optionen, um ihre Produktzyklen zu beschleunigen und die Markteinführungszeit zu verkürzen. Geben Sie Rapid Prototyping ein. Rapid Prototyping bietet einen Prozess, um aus einer Idee etwas von sinnvollem Wert zu machen. Egal, ob Ihre Idee durch ein reines digitales Erlebnis, ein physisches Objekt oder eine Kombination aus beidem verwirklicht werden kann, Rapid Prototyping ermöglicht es Ihnen, schnell ein fertiges Produkt zu erstellen, zu testen und zu entwickeln, das die Anforderungen Ihres beabsichtigten Marktes erfüllt.

 Julie Murat, bridgeforbillions.org über Quora

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3d Drucken

Bei physischen Produkten hat die 3D-Drucktechnologie das Prototyping erheblich verbessert. Aufgrund seiner Geschwindigkeit und Fähigkeit, hochkomplexe Formen zu produzieren, 3D-Druck hat große Auswirkungen über die Effizienz und Qualität, mit der ein Unternehmen Prototypen erstellen kann. Die Optimierung eines 3D-Druckers zur Verfeinerung eines Prototyps ist viel billiger als das Zurücksetzen von Werkswerkzeugen und -maschinen.

Laut Fast Company, Die Iteration von fünf oder mehr möglichen Lösungen war der effektivste Weg, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, den traditionellen Ansatz, drei gute Optionen zu identifizieren, zu analysieren und eine auszuwählen, um voranzukommen. Dieser Ansatz hat auch den Lean-Startup-Ansatz übertroffen – eine beste Vermutung anstellen, ihn pilotieren und dann basierend auf dem, was funktioniert, drehen. Der Iterationsansatz hat eine um 50 Prozent höhere Erfolgswahrscheinlichkeit.

Laut Nathan Furr und Jeff Dyer in HBR, „Innovatoren verwenden vier Arten von Prototypen: theoretische Prototypen, virtuelle Prototypen (oder vorgetäuschte Typen), minimal lebensfähige Produkte und schließlich das minimale großartige Produkt, in dieser Reihenfolge, um ihre Risiken zu reduzieren und die Lösung schnell zu validieren.“

Wireframing

Software durchläuft ähnliche Prototyping-Phasen. Im Gegensatz zu physischen Produkten verwenden Softwareprodukte jedoch ein Konzept namens Wireframing für das Rapid Prototyping in frühen Stadien. Im Vergleich zu kosten- und arbeitsintensiveren Prototypen und Mockups ist Wireframing ein Weg, um Probieren Sie Dinge aus, vermeiden Sie Fehler, vermeiden Sie Vermutungen und holen Sie die Zustimmung des Kunden ein, bevor Sie Ressourcen binden. Wireframing ist eine Möglichkeit, Organisation und Funktionen schnell zu kommunizieren.

Quelle: Marcin Treder, Design Modo, 2016

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Wireframe-Tests bieten Vorteile, die von visuellen Designentscheidungen über die Gewichtung der Informationshierarchie bis hin zu grundlegenden Fehlern und Auslassungen reichen. Wirframing ist aufgrund seiner geringen Kosten und Geschwindigkeit ein entscheidender Schritt in der Kommunikation von Produktideen, da zahlreiche Entscheidungen getroffen werden können, ohne jemals eine Zeile Code zu schreiben.

Laut UXPins „Der Leitfaden zum Wireframing“ kommunizieren Wireframes die folgenden Details, um verschiedenen Teamrollen zu helfen, sich auf Entscheidungen zu einigen:

Wireframes können in vielen verschiedenen Formen existieren. Manche Leute sind Fans von minimalen Bleistiftskizzen, während andere gerne Quasi-Wireframes mit responsiven Elementen aufbauen. Durchsuchen von Beispielen für Wireframes von Top-UX-Designern zeigt, wie unterschiedlich diese Tools aussehen können.

Die Entscheidung über den Detaillierungsgrad des Drahtmodells hängt von zwei Faktoren ab: der Zeit für die Erstellung und der Darstellungskraft. Das Spektrum der Ausgaben, von Skizzen bis hin zu Arbeitscode, unterscheidet sich je nach Aspekt, der mit Wireframes erstellt wird. Ryan Singer von Basecamp illustriert in seinem Beitrag deutlich die Kompromisse.“Die Fidelity Curve: Wie man die Kosten und den Nutzen der Erstellung von UI-Mockups abwägt.“

Betrachten Sie die folgenden Kompromisse für eine einfache Web-Benutzeroberfläche:

Quelle: Ryan Singer, Signal vs. Rauschen, 2016

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Im Gegensatz dazu ist echter Code für eine komplizierte Web-Interaktion im Vergleich zu seiner jeweiligen Darstellungskraft viel arbeitsintensiver.

Quelle: Ryan Singer, Signal vs. Rauschen, 2016

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Die Quintessenz ist, dass der Kontext der Schlüssel ist. Wireframing muss wie jedes Werkzeug in einer modernen Organisation zu den Fähigkeiten des Teams und dem zu entwickelnden Produkt passen.

Testen

Testen ist der letzte Schritt in der Standard-Design-Thinking-Methodik. Bei digitalen Produkten „ist die Idee einfach, Benutzer bei der Interaktion mit Ihrer Web-App in einer kontrollierten Umgebung zu beobachten“. nach Kyle Rush, Vice President of Engineering bei Casper. In seinem Artikel „Benutzertests sind überraschend effektiv“ beschreibt Rush die Ergebnisse von Benutzertests, die auf Obamas Präsidentschaftswahlkampf 2012 angewendet wurden. Die Kampagne wollte eine praktikable Lösung für alle bieten, vom technisch versierten Studenten bis zum pensionierten Großelternteil. Ihre Benutzertestbemühungen ergaben die folgenden Probleme:

1. Der Typ war für Benutzer zu schwer zu lesen
2. Benutzer wussten nicht, in welchem Format die Kreditkartennummer und das Format eingegeben werden sollten
3. Benutzer, die nicht angestellt waren, wussten nicht, was sie für die Felder Arbeitgeber und Beruf eingeben sollten

Quelle: Eilen, 2013

Nachdem diese Probleme behoben wurden, reduzierte die Kampagne Fehler bei der Validierung von Formularfeldern um bis zu 63 Prozent.

Guerilla-Tests

Es gibt viele verschiedene Methoden zum Testen von Benutzern für Software – jede mit Vor- und Nachteilen. Für Unternehmen mit begrenzten Budgets können Guerilla-Tests schnelle Ergebnisse liefern.

In "Die Kunst des Guerilla-Usability-Tests“ David Peter Simon verwendet die Beschreibung des Guerilla-Tests von Designer Martin Belam: „die Kunst, sich auf einzelne Menschen in Cafés und öffentlichen Räumen zu stürzen und sie [dann] schnell zu filmen, während sie eine Website für ein paar Minuten nutzen.“ Im Wesentlichen bedeutet diese Testmethode, Ihr Produkt schnell vor Ihre Zielgruppe zu bringen und sie mit sehr geringem Eingriff bei der Verwendung Ihres Produkts zu beobachten.

Simon empfiehlt die Verwendung des „Think Aloud“-Protokolls umrissen von die Nielsen Norman-Gruppe. Jakob Nielsen beschreibt das Werkzeug wie folgt: „Bei einem Thinking-Aloud-Test bitten Sie die Testteilnehmer, das System zu verwenden, während sie kontinuierlich laut denken, also ihre Gedanken einfach verbalisieren, während sie sich durch die Benutzeroberfläche bewegen.“ Darüber hinaus skizziert er die drei Schritte, die Sie für eine erfolgreiche Implementierung durchführen müssen:

„Um eine grundlegende Usability-Studie zum lauten Denken durchzuführen, müssen Sie nur 3 Dinge tun:
1. Rekrutieren Sie repräsentative Benutzer.
2. Geben Sie ihnen repräsentative Aufgaben.
3. Halt die Klappe und lass die Benutzer reden.“

Der Guerilla-Usability-Test und das „Think Aloud“-Protokoll ermöglichen es Organisationen jeder Art, Benutzertests schnell und kostengünstig durchzuführen. Produktteams müssen dann das Feedback sammeln und Pain Points in breite Kategorien einteilen. Auf den ersten Blick mag es überwältigend erscheinen, die Masse an Benutzerfeedback in Produktverbesserungen umzusetzen – muss es aber nicht.

Steve Krug, gefeierter Autor von Lass mich nicht denken und Raketenchirurgie leicht gemacht, betont, dass Unternehmen die kleinsten Änderungen vornehmen sollten, die das Problem beheben. Aber wie priorisieren Sie die Probleme, auf die Sie sich konzentrieren sollten? Abgesehen von den offensichtlichen Problemen, die von der Mehrheit der Benutzer wiederholt werden, kann die Priorisierung von Fixes je nach Organisation sehr unterschiedlich sein.

Jason Wong, Jira Software Principal PM bei Atlassian, beschreibt einige Möglichkeiten für das Ranking eines Benutzerfeedback-Backlogs:

Produktmanager können ihr Backlog basierend auf verschiedenen Metriken einstufen: zum Beispiel Benutzerwachstum, ROI, Zufriedenheit, NPS oder Qualität. Wir ordnen Stories in unserem Backlog basierend auf unserer Fähigkeit ein, ein Ziel zu erreichen, das die beste Kundenerfahrung ergibt, was normalerweise etwas ist, das wir messen können.

Beispielsweise kann die Steigerung der Nutzung einer Funktion durch x% ein von uns gesetztes Ziel sein, da die Verwendung dieser Funktion basierend auf unserem Kundenfeedback den höchsten Kundennutzen liefert. Es ist sehr wichtig, einen Erfolgsmaßstab zu wählen, der wie Ihr bester Proxy für das Kundenerlebnis wirkt. Da das Team hinter diesem Ziel steht, müssen Sie sicherstellen, dass der Maßstab für den Erfolg leicht verständlich ist und den Endkundenwert aussagekräftig erklärt.“

Am Ende kommt es darauf an, den Benutzer zu priorisieren. Die Aufgaben, die den höchsten Kundennutzen bieten, sind möglicherweise nicht die angenehmsten, aber sie müssen behoben werden, bevor andere Funktionen erstellt werden können. Und nachdem die Probleme mit der höchsten Priorität gelöst wurden, ist es an der Zeit, wieder mit dem Testen zu beginnen.

Bauen mit Agile

„Wir wollen ein Gleichgewicht wiederherstellen. Wir begrüßen die Modellierung, aber nicht, um ein Diagramm in einem verstaubten Unternehmens-Repository abzulegen. Wir begrüßen Dokumentation, aber nicht Hunderte von Seiten nie gepflegter und selten verwendeter Wälzer. Wir planen, erkennen aber die Grenzen der Planung in einem turbulenten Umfeld.“

– Jim Highsmith, Geschichte: Das agile Manifest

Ursprünglich für die Softwareentwicklung entwickelt, ist Agile ein Projektmanagementsystem, das heute in allen Sektoren und Industrien weit verbreitet ist.

Anfang der 1990er-Jahre kamen PCs auf den Markt, aber schnell wurde eine „Application Delivery Lag“ sichtbar. In Branchen wie der Luft- und Raumfahrt und der Verteidigung könnte es laut Peter Varhol, leitender Forscher für Technologiestrategie, bis zu 20 Jahre bevor ein komplexes System in Betrieb war. Das Space-Shuttle-Programm wurde 1982 gestartet, nutzte jedoch Informations- und Verarbeitungstechnologien aus den 1960er Jahren.

Agile war das Ergebnis von Treffen zwischen mehreren Softwareentwicklern, die nach schnellen Wegen suchten, Software zu entwickeln und an Endbenutzer zu liefern. Das ursprüngliche Agile Manifest hatte 12 definierende Prinzipien für Softwareentwicklung, bei der Kundenorientierung, häufige Produktlieferung und Zusammenarbeit zwischen Kunden und Entwicklern, Liebe zum Detail, Einfachheit und Nachhaltigkeit im Vordergrund stehen.

Ein schneller Bereitstellungsansatz ermöglichte es den Benutzern, einige der geschäftlichen Vorteile der neuen Software früher zu nutzen, und ermöglichte es den Entwicklern, schnelles Feedback zum Umfang und zur Ausrichtung der Software zu erhalten. „Continuous Delivery“ ist heute ein Schlagwort in der Softwarebranche und spiegelt agile Prozesse und die Ziele von Entwicklern und DevOps wider, die Kundenbindung und Marktanteile suchen.

Technologien auf Basis von Blockchain, KI und maschinellem Lernen ergänzen agile Prozesse und führen zu einer viel schnelleren Verarbeitung. Agile ist von Natur aus iterativ, sodass Aufgaben kontinuierlich verbessert werden. Laut Lexoo, einer Rechtsdienstleistungsplattform, Aufgaben werden nach ihrem Wert priorisiert, die Teams zur Fertigstellung zugewiesen werden, und Prozesse und Ergebnisse werden über eine kontinuierliche Feedbackschleife verbessert.

So implementieren Sie Agile

Eric Garton und Andy Noble, Partner von Bain & Company, erklären, wie man eine agiles Vorgehen bei Projekten oder Initiativen. Die Autoren beschreiben einen Iterationsprozess, bei dem Operationen ein „Backlog“ sind und das Führungsteam „das Scrum“ ist – eine Untermenge von Agile. Wenn Projekte hinzugefügt werden, wird der Rückstand neu priorisiert, um die Geschwindigkeit in den Prozessen aufrechtzuerhalten und gleichzeitig mehr Rückstand zu vermeiden.

Auch Test-and-Learn-Techniken innerhalb kurzer Zeiträume, wie z. B. ein bis vier Wochen, halten oder beschleunigen den Prozess. Test-and-Learning-Techniken funktionieren für minimal tragfähige Lösungen und iterative Prozesse, bei denen schwächere Lösungen schnell durch bessere ersetzt werden.

Die agilen Teams sollten außerhalb der traditionellen Hierarchie stehen, um langsamere traditionelle Prozesse und Entscheidungshierarchien zu vermeiden.

Dan Woods, Mitwirkender bei Forbes, beschreibt, wie Google ist agil geworden durch den Start unvollendeter Software, die als „permanente Beta“ bezeichnet wird. Benutzer haben eine geringere Erwartung an ein unfertiges Produkt, und weil sie eingeladen werden, sich durch das Finden von Problemen konstruktiv an dem Produkt zu beteiligen, entwickelt sich eine stärkere Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden. Gmail zum Beispiel befindet sich noch in der Beta-Phase. Google automatisiert und dokumentiert Feedback so weit wie möglich und bindet Daten in die Benutzeroberfläche ein. Jedes Google-Produkt kann geändert werden, wenn Nutzer Feedback geben.

Agil ist für jedes Unternehmen anders

Agile ist eher eine Reihe von Prinzipien als eine Reihe strenger Praktiken. Daher wird der agile Ansatz für jedes Unternehmen unterschiedlich sein. Steve Denning, Mitwirkender bei Forbes und Experte für radikales Management, Führung, Innovation und Erzählung, nahm an einer Podiumsdiskussion beim Drucker Forum 2016 in Wien teil. Denning berichtete über die Podiumsdiskussionen zu den Ergebnissen des SD Learning Consortium (SDLC). Einige der Diskussionen drehten sich um die agilen Frameworks in großen Unternehmen, darunter Barclays, Cerner, CH Robinson, Microsoft, Riot Games, Spotify und Ericsson.

Ericsson ist laut Denning ein schwedischer Telekommunikationsriese, der 40 Prozent der weltweiten Mobilfunknetze verwaltet. Es ist über 140 Jahre alt und beschäftigt rund 100.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen hat Agile im Jahr 2011 ins Leben gerufen, und Ericsson hat jetzt über 100 kleine Teams, die in dreiwöchigen Zyklen arbeiten. Das Unternehmen hat eine schnellere Entwicklung, die den Kundenbedürfnissen besser entspricht, der Kunde sieht den Wert früher und es gibt weniger Arbeit. Services werden ein oder zwei Jahre früher bereitgestellt und Umsätze werden ebenfalls im gleichen Zeitraum realisiert.

Spotify ist ein junges, aber schnell wachsendes Musik-Streaming-Unternehmen. Zum Zeitpunkt dieses Schreibens ist es über acht Jahre alt und hat mehr als 2.500 Mitarbeiter und mehr als 100 Millionen Benutzer weltweit. 2015 führte ein kleines Team von Spotify mithilfe von Agile Testreihen durch, um eine Lösung für Benutzer zu finden, die bestimmte Songs in einer Millionenbibliothek finden wollten. Die Lösung namens Discover Weekly wurde einige Monate später erfolgreich bereitgestellt, und das Discover Weekly-Team ist eines von mehr als 100 kleinen Teams bei Spotify, die agile Ansätze verwenden.

Während große und kleine Unternehmen unterschiedliche agile Ansätze verwenden, identifizierten die SDLC-Mitglieder laut Denning vier Hauptthemen von Agile: Kunden begeistern, unternehmensweite Agilität entkalken und eine Kultur pflegen. Und alle vier sind zentral für erfolgreiche agile Ansätze. Trotz dieser unterschiedlichen Frameworks gibt es jedoch Kontexte, in denen Agile nicht die beste Wahl ist.

Wann Sie Agile nicht verwenden sollten

„Diese Methode ist nicht von Vorteil, wenn der Kunde mit einem bestimmten Budget oder Zeitplan arbeiten muss. Sie sollten es auch vermeiden, wenn Kunden den Umfang des Projekts nach dem Start nicht ändern können.“ 

— Adam Fridman, Gründer, Mabbly, 2016

Agiles Projektmanagement wird bevorzugt, weil es unter den richtigen Bedingungen die für traditionelle Projektmanagementprozesse typische umfangreiche Vorabplanung vermeiden kann. Aber es ist nicht für jede Situation ideal. Die folgende Tabelle von Bain & Company, veröffentlicht im Harvard Business Review, skizziert die richtigen Voraussetzungen für ein agiles Vorgehen und die Bedingungen, unter denen Agilität der falsche Ansatz ist.

Agil lohnt sich nicht dort, wo Prozesse strukturiert und durchgängig gestaltet werden müssen, etwa in der Instandhaltung, im Einkauf oder im Rechnungswesen. Ständige Anpassungen in diesen Situationen führen wahrscheinlich zu Ungenauigkeiten und Fehlern.

Die Hauptnachteile der agilen Softwareentwicklung, so Adam Fridman, Gründer von Mabbly, gilt auch für andere Produktentwicklungskontexte. Dazu gehören ein höherer Zeitaufwand, höhere Anforderungen an Stakeholder und Entwickler, weniger Vorhersehbarkeit und eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass ein Projekt ins Hintertreffen gerät, sowie ein Mangel an Dokumentation.

Es gibt andere Möglichkeiten, Reaktionsfähigkeit und Agilität zu erreichen, ohne die agile Methode zu verwenden. Die CIO-Umfrage von KPMG 2017 schlägt vor Lösungen kaufen statt Lösungen bauen und mehr auf Software as a Service (SaaS) setzen, strategische Partnerschaften entwickeln und Verträge mit externen Ressourcen abschließen.

Agile wurde erstmals vor über zehn Jahren entwickelt, was auf seine Nützlichkeit hinweist, und hat seit seiner Einführung viele Veränderungen erfahren. Das ADT Magazine zeichnete diese Veränderungen auf, darunter ein neues agiles Manifest von Software-Ingenieuren, wie sich die Hochgeschwindigkeits-Softwareentwicklung nach kulturellen Praktiken und Philosophien durchgesetzt hat und die neue hybride Ansätze wie Kanban.

Budgetierung für Agile

Cognizant, ein digitales Beratungsunternehmen, bietet ein Rahmen für die Budgetierung für digitale Programme und Portfolios. Es unterstreicht die Notwendigkeit von Budgetierungstools und einem Finanzmodell, das dem schnellen Tempo von Agilität gerecht werden kann. Der agile Ansatz ist ein iterativer Ansatz, bei dem ständig Anpassungen vorgenommen werden, und diese beharrlichen Anpassungen passen nicht zu traditionellen Budgetierungs- und Buchhaltungsprotokollen oder dem Wasserfallmodell der Softwareentwicklung mit seinem linearen, sequenziellen Designansatz.

Bei Wasserfall gibt es eine Dokumentation und Planung im Voraus, und allgemein anerkannte Buchführungspraktiken (GAAP) werden bei der Aktivierung der Phasen der Softwareentwicklung angewendet. Die Phasen, in denen Wissen und Fähigkeiten aufgebaut werden, werden als Investitionen behandelt und kapitalisiert und werden zu deklarierten Vermögenswerten des Unternehmens – zum Beispiel große F&E-Investitionen.

Betriebsausgaben werden über fünf Jahre abgeschrieben und erscheinen im Jahresabschluss im selben Jahr. Diese Aufwendungen weisen keine kurzfristigen Erträge oder Restwerte auf und werden in der Erfolgsrechnung als Aufwand erfasst; Softwaretests würden als Betriebsausgaben betrachtet.

Die agile Kapitalisierung ist anders. Agile Entwicklung geht in der Regel schnell – und mit geringeren Beträgen an Betriebs- und aktivierten Ausgaben. Ein Sprint oder ein Projekt könnte in nur zwei Wochen abgeschlossen sein. Darüber hinaus berücksichtigt die F&E von Agile kleinere verteilte Anteile an aktivierten und betrieblichen Aufwendungen. Eine bessere Behandlung der betrieblichen und aktivierten Ausgaben von Agile kann bei Steuerproblemen, Aktienkursen und Markenreputation helfen.

Budgetierung für Agile erfordert dynamische Budgetierung und ein Verständnis der Interdependenzen der laufenden Softwareentwicklung und der Zusammenarbeit von Finanz- und IT-Führungskräften.

Laut Cognizant muss es a Schwerpunktverlagerung von der Finanzierung des Projekts zur Finanzierung des Epos – High-Level-Features, deren Fertigstellung zwei bis drei Monate dauert. In der Vergangenheit war die Entwicklung mit festem Zyklus für beispielsweise 500 Komponenten oder Anforderungen budgetiert. Diese Anforderungen können sich jedoch während der Entwicklung ändern und haben am Ende keinen Wert.

Agile stellt sicher, dass jede Anforderung einen Wert hat, der Teil des Epos ist. Enthalten sind das Programm, das Portfolio, die epischen Leads und das Budgetmanagement. Die Budgetverwaltungsgruppe definiert das Betriebsbudget und weist Ressourcen für jedes Epic zu.

Wenn jedes Epic abgeschlossen ist, wird die Auswirkung auf das Portfoliobudget überprüft, um festzustellen, wie viel der zugewiesenen Mittel verwendet wurden und ob es seine Ziele erreicht hat. Dieser dynamische Prozess ist der Schlüssel zur agilen Budgetierung, da das Projektmanagement-Team je nach den Ergebnissen eines Epics nachfolgende Epics verwerfen kann.

Auch Scott Ambler, Senior Consulting Partner bei Ambysoft, betont die Unangemessenheit traditioneller Budgetierung oder Softwareentwicklung und befürwortet neben der Budgetierung für Agile einen „Middle of the Road“-Ansatz.

Laut Ambler erfordert dieser Ansatz eine Vorausschau der Anforderungen und eine Architekturmodellierung, die ausreicht, um nur den Umfang des Projekts abzudecken. Dies erleichtert ein erstes Budget und einen Zeitplan ohne übermäßige Dokumentation. Ambler empfiehlt, dass eine kleine Gruppe von Personen, die einschlägige Erfahrung aus ähnlichen Projekten in der Vergangenheit haben und die dafür verantwortlich sind, diese Phase leitet.

Dieser Grund für eine minimale Vorausplanung liegt darin, dass sich die Anforderungen mit der Zeit mit Agile ändern und eine frühe detaillierte Dokumentation wahrscheinlich überflüssig ist. Eine Schätzung des Ballparks ist ausreichend. Ambler gibt einen Überblick über die Agile modellgetriebene Entwicklung (AMDD) Ansatz, unten gezeigt.

Der AMDD-Lebenszyklus

Quelle: Ambler, Ambysoft, 2014

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Im Laufe des Projekts werden Anforderungen just-in-time (JIT) hinzugefügt oder angepasst, um genaue Schätzungen für bestimmte Aufgaben zu erhalten.

Das Ergebnis ist, dass die Schätzungen basierend auf den Ist-Werten während des gesamten Projekts aktualisiert werden, um eine höhere Genauigkeit und zukünftige Planung zu gewährleisten. Die folgende Tabelle von Ambler vergleicht den traditionellen Ansatz, den vollständig agilen Ansatz und den Hybrid- oder Mittelweg-Ansatz.

Ein wichtiger Punkt ist, dass die Softwareentwicklung nie wirklich abgeschlossen ist. Es ist ein iterativer Prozess, bei dem Feedback gegeben und das Produkt wiederholt für ein besseres Endprodukt optimiert wird. Lauren Jerome, Ingenieurin und Technologin, empfiehlt Erstellung eines Entwicklungsgeschwindigkeitsplans – zum Beispiel eine, die den Entwicklungsaufwand pro Woche misst, der angepasst werden kann, wenn sich die Prioritäten ändern.

Quelle: Lab starten

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Der Plan sollte auch die gewünschte Geschwindigkeit basierend auf dem in jeder Iteration zu erledigenden Arbeitsaufwand und dem Gesamtbudget identifizieren. Der Umfang, das Budget oder der Zeitplan ändern sich mit der Entdeckung, aber das Aufteilen des Arbeitsumfangs in kleinere vollständige Teile ermöglicht es dem Team, eine Überplanung für Funktionen zu vermeiden, die mit einem Just-in-Time-Ansatz möglicherweise gekürzt oder geändert werden. Diese Art der Budgetierung spart Zeit und führt zu einer realistischeren Budgetierung, was das Endergebnis verbessert.

Die Budgetierung für Agile trägt zur Diskussion über die Budgetierung für Innovation im Allgemeinen bei. Weitere Informationen zu Innovationsbudgets finden Sie in unserem Abschnitt über Hauptstadt.

Produkt-Markt-Fit

Ein weiterer Bestandteil des Lean Startups ist der Product-Market-Fit – der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Produkts. Die Produktfehlerrate ist hoch. Ob Sie nun die aggressive Ausfallrate von 80-90% oder die konservativer 40%, Produkte auf dem Markt stehen harten Chancen.

Warum versagen Produkte? Entsprechend Forschung von CB Insights, ist die häufigste Ursache für das Scheitern von Startups (Produkten) ein Mangel an Produkt-Markt-Fitness. Sie haben vielleicht ein tolles Team und schönes Design – es spielt keine Rolle, wenn der Markt nicht existiert.

Product-Market-Fit ist leicht zu verstehen, aber schwer anzuwenden. Wie sieht der Product-Market-Fit nach der Entwicklung und Einführung des ersten Produkts aus? Laut Marc Andreeson (der den Begriff Andy Rachleff zuschreibt) spürt man, wenn der Produkt-Market-Fit passiert: Die Nutzung wächst, Nachrichten verbreiten sich durch Mundpropaganda, die Nachfrage ist schwer zu decken usw. Aber diese Bauchprüfungen halten nicht stand auch bei externen Stakeholdern gut ankommen.

Um dies zu verbessern, müssen Entscheidungen durch Metriken gestützt werden, was in den frühen Phasen der Produktentwicklung leichter gesagt als getan ist. Hier sind einige Ressourcen zu Metriken, die die Produktmarktpassung untersuchen und kommunizieren.

Ressourcen: Testen auf Produkt-Markt-Fit

Wenn diese Metriken die Produktmarkttauglichkeit nicht demonstrieren, sollte alle Energie darauf verwendet werden, dies zu erreichen. In die Worte von Mark Andreessen, Mitbegründer von Netscape und Andreessen Horowitz:

„Tun Sie alles, was erforderlich ist, um Produkt-/Markttauglichkeit zu erreichen. Dazu gehören Mitarbeiterwechsel, Neuschreiben Ihres Produkts, Wechsel in einen anderen Markt, Kunden nein sagen, wenn Sie nicht wollen, Kunden ja sagen, wenn Sie nicht wollen, die vierte Runde stark verwässernden Risikokapitals aufbringen – was immer erforderlich ist .“

— Mark Andreessen

Während sich ein Teil dieser Sprache auf Startups konzentriert, sind diese Konzepte für Unternehmen ebenso wichtig. Hat ein Produkt erst einmal die Produktmarkttauglichkeit erreicht, sind viele der anfänglichen Wachstumsschmerzen weg. Stakeholder sind eher mit dem Fortschritt zufrieden und investieren zusätzliches Kapital (falls erforderlich), und echte Benutzer ziehen einen Mehrwert aus Ihrem Produkt.

Viele Produkte erfahren nicht sofort den Produkt-Markt-Fit. Tatsächlich müssen einige Produkte den Markt vollständig verändern oder ein neues Geschäftsmodell – also Pivot – annehmen, bevor sie den Produkt-Markt-Fit erreichen können.

Kommunikation der Markteinführung

Quelle: Chris Maloney, 2010

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Die Kommunikation der Einführung Ihres Produkts hängt von der Verbreitung von Innovationen für Ihre Zielgruppe ab. Die Strategien, die zur Produkteinführung passen, werden unmittelbar danach weder angemessen noch effektiv sein. Das ist bis zu einem gewissen Grad eine Frage der Verbraucherpsychologie.

Zum Beispiel wollen Menschen, was andere nicht haben können. Als Apple das iPhone 7 auf den Markt brachte, war die mattschwarze Version seltsamerweise unterversorgt und witzigerweise war es die eine Farbe, die die meisten Leute wollten. Vielleicht ein listiger Plan, um die Nachfrage zu steigern?

Innovatoren und Early Adopters sind von Knappheit angetan, während Nachzügler eher von Social Proof oder von dem, worüber andere sprechen, angetan sind. Daher, so Chris Maloney, ein Multi-Channel-Marketing-Stratege, bei der Bewerbung Maloneys 16-Prozent-Regel und für eine schnelle Verbreitung, wenn ein Produkt eine Akzeptanzrate von 16 Prozent erreicht hat, sollte sich die Botschaft von einer, die Knappheit widerspiegelt, zu einer ändern, die auf sozialem Beweis basiert – “ein Doppelschlag: mit PR führen, mit Werbung durchziehen.“

Caryn Marooney, Head of Technology Communications bei Facebook, rät dazu die Einführung ist nur der Anfang, wenn es um die Verbreitung geht; Unternehmen brauchen einen zweiten und dritten Schritt nach einer Markteinführung geplant.

„Der Start ist wie der Eröffnungszug in einem Schachspiel. Es bedeutet nicht so viel. Sie sollten nur starten, wenn Sie bereits wissen, was Ihr zweiter Zug sein wird. Dies ist eine Reise, und Sie müssen ständig Punkte auf das Brett schreiben. Dazu muss man wissen, wohin es als nächstes geht. ”

— Caryn Marooney

Drehpunkt

Einige der erfolgreichsten Unternehmen der Welt sind das Ergebnis von Pivots. Ein Wechsel in Führung, Funktionalität oder Zielmarkt kann ein Produkt mit geringer Zugkraft in astronomische Höhen führen. Nehmen Sie zum Beispiel diese berühmten Drehpunkte illustriert von Jayson DeMers, CEO von AudienceBloom, schreibt für Entrepreneur:

Youtube:

„Man kann sich YouTube kaum als etwas anderes als den enorm erfolgreichen Video-Streaming-Dienst vorstellen, der es heute ist, aber seine Anfänge waren bei weitem nicht so erfolgreich. In gewisser Weise war es immer ein Video-Streaming-Dienst, aber zu Beginn war es als eine Art videobasierter Dating-Dienst gedacht, bei dem Benutzer kurze Videos hochladen konnten, die ihren idealen Partner beschreiben, und nach möglichen Übereinstimmungen suchen konnten.“

— Jayson DeMers, CEO von AudienceBloom, schreibt für Entrepreneur

Locker:

„Slack ist heute einer der größten Namen in professionellen Chat- und Messaging-Diensten und hat eine ganz andere Prämisse. Zwischen 2009 und 2012 haben Tiny Speck und Stewart Butterfield ein seltsames, aber irgendwie beliebtes Videospiel namens Glitch entwickelt.
Anstatt Monster zu bekämpfen oder Rätsel zu lösen, konzentrierte sich das Spiel auf Geselligkeit und Erkundung. Das Spiel war zwar beliebt, aber nicht profitabel, sodass das Team stattdessen begann, Ressourcen in ein neues Produkt zu investieren: eine Chat-App für Kollegen. Das hat funktioniert – im Großen und Ganzen.“

— Jayson DeMers, CEO von AudienceBloom, schreibt für Entrepreneur

Das Pivot-Konzept deckt viel Boden ab. Steve Blank beschreibt den Prozess des Pivotierens als Veränderung eines von neun Faktoren, die zu Ihrem Geschäftsmodell beitragen. Entsprechend Leer:

„Ein Pivot verändert nicht nur das Produkt. Ein Pivot kann neun verschiedene Dinge in Ihrem Geschäftsmodell ändern. Ein Pivot kann bedeuten, dass Sie Ihr Kundensegment, Ihren Kanal, Ihr Umsatzmodell/Preise, Ressourcen, Aktivitäten, Kosten, Partner, Kundenakquise geändert haben – und vieles mehr als nur das Produkt.“

— Steve Blank

Die Entscheidung zu schwenken ist eine schwere. Gründer und Produktführer müssen die verfügbaren Daten mit der Realität abwägen, dass manche Ideen nur Zeit brauchen, um zu wachsen und sich zu entwickeln. Anstatt Kriterien aufzustellen, die Führungskräfte bei der Entscheidung für einen Pivot befolgen müssen, haben wir einige Beispiele für Pivot-Entscheidungen von Startups aus der Studie dargestellt.Pivots in Startups: Einflussfaktoren auf Geschäftsmodellinnovation in Startups“ von den Autoren Christian Comberg, Friedemann Seith, Andrew German und Vivek K. Velamuri.

Quelle: Pivots in Startups, 2014

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Quelle: Pivots in Startups, 2014

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Quelle: Pivots in Startups, 2014

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Wie in den obigen Beispielen veranschaulicht, werden Pivot-Entscheidungen von einer Vielzahl von Faktoren abhängen. Nach der Codierung der Pivots dieser Startups entdeckten die Autoren der Studie sechs Schlüsselfaktoren, die die Pivots beeinflussen: die Rolle der Gründer, Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells, Liquidität und Finanzierung, Marktbedingungen, Geschäftsfinanzen und neue Technologien.

Während sich die Produktteams dieser Faktoren bewusst sein sollten, können sich die Führungskräfte auf höherer Ebene in größeren Unternehmen mit anderen Metriken befassen. Um diesen Konflikt zu vermeiden, implementieren Marktführer wie Amazon unternehmensweite Datenparadigmen, die die Kommunikation von KPIs im Zusammenhang mit der Produktgesundheit erleichtern. Weitere Informationen zum Aufbau einer datengestützten Strategie finden Sie in unserer Leitfaden zur Innovationsstrategie.

Dieser Konflikt zwischen Unternehmenskultur und Produktentwicklungsparadigmen ist ein wiederkehrender Trend. Wenn sie taktvoll eingesetzt werden, können Design Thinking- und Lean-Startup-Methoden dazu beitragen, Unternehmen die nötige Struktur zu geben, um neue Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Wenn diese Methoden jedoch ohne eine entsprechende Kultur zu genau befolgt werden, können Produktinitiativen gefährdet werden.

Aufbau von Produktteams: Beispiele von Amazon, Google, Apple, Basecamp und Fog Creek

Der letzte Artikel unserer Serie zur Produktentwicklung beschäftigt sich mit dem Aufbau von Produktteams. Produktteams mögen sehr subjektiv sein, aber es gibt allgemeine Regeln für den Aufbau multifunktionaler Teams, die sowohl agil als auch kreativ sind. Entdecken Sie die Bausteine erfolgreicher Teams neben Beispielen von Amazon, Google, Apple, Basecamp und Fog Creek.

„Ein Produkt herzustellen ist schwer, aber ein Team zusammenzustellen, das kontinuierlich Produkte herstellen kann, ist noch schwieriger. Das Produkt, auf das ich am meisten stolz bin, sind Apple und das Team, das ich bei Apple aufgebaut habe.“ 

— Steve Jobs, 2014

Produktteams lösen Probleme – oft Probleme, die noch nie zuvor gelöst wurden – daher müssen diese Teams sehr kompetent sein. Leider gibt es keine bewährte Formel, die leistungsstarke Teams garantiert. Verschiedene Unternehmen verwenden unterschiedliche Ansätze, aber zu wissen, was in der Vergangenheit funktioniert hat, wird dem CEO und dem Geschäftsführer helfen, erfolgreiche Teams und eine Kultur aufzubauen, die sie aufrechterhält.

In diesem Artikel werden einige der neuesten Forschungsergebnisse und Beobachtungen zum Aufbau von Produktteams vorgestellt. Wir stellen Beispiele für die Strategien von Marktführern vor: insbesondere die 20%-Richtlinie von Google, die „Creek Weeks“ von Fog Creek Software und die „Zwei-Pizza-Teams“ von Amazon. Diese Beispiele veranschaulichen die Faktoren, die für den Aufbau und die Motivation kreativer Teams entscheidend sind.

Was ist ein Produktteam?

Aha!, ein Unternehmen, das Produkt-Roadmap-Software entwickelt, Das Produktteam ist funktionsübergreifend und hat unterschiedliche Perspektiven der Teammitglieder.

Die Rolle eines Produktteams ist breit gefächert und seine Verantwortlichkeiten können neben der Produktentwicklung auch Marketing-, Prognose- und Gewinn- und Verlustverantwortung (P&L) umfassen. Aha! beschreibt das Produktteam als die eigene, persönliche C-Suite des Produkts. Die Rolle des Teams besteht darin, dieses Produkt auf den Markt zu bringen, und dafür muss es sich auf andere Teams im gesamten Unternehmen verlassen.

Wie sieht das perfekte Produktteam aus?

Für viele CEOs ist das perfekte Produktteam eine immaterielle Einheit. Einige Forschungen listen allgemeine Faktoren auf, die das perfekte Team charakterisieren, während andere Forschungen anekdotisch und fallspezifisch sind. Das perfekte Produktteam wird entsprechend der Kultur und den Abläufen seiner Organisation gebildet und unterscheidet sich daher von Fall zu Fall. In einigen Fällen bilden sich Teams spontan, in anderen teilt ein System Personen mit strengen Fristen und Zielen in Teams ein. Was ist der Maßstab für ein großartiges Produktteam? Gibt es eine Möglichkeit zu bestimmen, wie erfolgreich ein Team sein wird? Leider gibt es wenig Konsens über eine Methode, um ein großartiges Team aufzubauen, aber es gibt wiederkehrende Themen in der Diskussion wie Kommunikation, Kultur und die physische Umgebung.

Ein Artikel von Alex Pentland, Direktor des Human Dynamics Laboratory des MIT und des MIT Media Lab Entrepreneurship Program, geht intensiv auf Kommunikationsmuster oder die „Soziometrie“ in Teams ein.

Die Forschung von Pentland verwendete drahtlose und Sensortechnologie, um Abzeichen zu erstellen, die von Teilnehmern in Investmentteams getragen wurden. Die Badges generierten über 100 Datenpunkte pro Minute zu Gesten, Sprech- und Hörverhalten sowie Empathie und Extrovertiertheit. Die Badges wurden über sieben Jahre an Teamteilnehmer in 21 Organisationen verteilt, um die Kommunikationsmuster von rund 2.500 Personen zu messen.

Basierend auf seinen Recherchen behauptete Pentland, dass Kommunikationsmuster die finanziellen Ergebnisse eines Investmentteams vorhersagen könnten. Laut Pentland sagen die Muster "zum Beispiel voraus, welche Teams einen Businessplan-Wettbewerb gewinnen werden, allein auf der Grundlage von Daten, die von Teammitgliedern gesammelt wurden, die bei einem Cocktailempfang Abzeichen tragen."

Die Erkenntnisse von Pentland sind wertvoll, aber eine effektive Kommunikation zwischen den Teammitgliedern ist zwar entscheidend, aber auch offensichtlich. Was sind also die weniger offensichtlichen Faktoren, die unter einzigartigen Umständen zutreffen, denn schließlich ist jedes Unternehmen einzigartig?

Führungsstile und -kultur für Teambuilding

Ein Großteil der Teamentwicklung hängt von der Führung und Kultur innerhalb einer Organisation. Einige Führungskräfte fühlen sich wohl, wenn es darum geht, Teams zu erlauben, sich spontan zu entwickeln. Joel Spolsky von Der Ruhm von Trello und Stack Exchange ist ein gutes Beispiel für diese Art von Anführer, wohingegen Steve Jobs es vorzog, das Schiff zu bauen, bevor er versuchte, es zu steuern. Jobs' Modus Operandi bestand darin, die besten Talente einzustellen, die er finden konnte, bevor er überhaupt anfing, Teams zu bilden.

Und es gibt sekundäre Faktoren, die für den Erfolg von Teams ebenso entscheidend sind, wie zum Beispiel ein sicheres psychologisches Arbeitsumfeld. Die Teamteilnehmer müssen sich selbstbewusst genug fühlen, um auf die Beine zu gehen und Risiken einzugehen, ohne Angst vor Vorwürfen zu haben, wenn sie einen Fehler machen. Schließlich müssen sie über die Werkzeuge und Ressourcen verfügen, die sie ermutigen und ihnen helfen, ihre Visionen zu verwirklichen.

Werfen wir einen Blick auf einige außergewöhnliche Produktteammodelle und die Faktoren, die sie dazu machen.

Die Produktteams von Google

Im Jahr 2015, Google hat sich zum Ziel gesetzt, empirische Beweise in die Teamdebatte einzubringen. Das Unternehmen startete das „Projekt Aristoteles“, bei dem 180 Teams in seinen Engineering- und Vertriebsgruppen identifiziert wurden. Die Stichprobe umfasste eine Mischung aus Teams mit hoher und niedriger Leistung, die dann einer Reihe von Doppelblind-Interviews unterzogen wurden, um festzustellen, welche Faktoren am meisten zum Teamerfolg bei Google beigetragen haben.

Die Projektleiter mussten zuerst den Erfolg definieren. Google hat die Teameffektivität quantitativ definiert, indem Faktoren wie geschriebene Codezeilen, die Anzahl der behobenen Fehler und die Kundenzufriedenheit untersucht wurden.

Allerdings erhielten die Forscher auch qualitative Inputs von Führungskräften, Teamleitern und Teammitgliedern, da quantitative Messungen allein irreführend sind. Mehr Code ist beispielsweise nicht immer besser. Google hat vier verschiedene Arten von quantitativen Messungen verwendet, um differenziertere und weniger subjektive Ergebnisse zu erzielen.

Entscheidend für den Teamerfolg war laut den Forschern, wie das Team zusammenarbeitete, nicht wer im Team war. Der wichtigste Faktor für die Teammitglieder war die psychologische Sicherheit; Die Teammitglieder wollten das Gefühl haben, dass sie nicht verunglimpft werden, wenn sie auf der Strecke bleiben oder einen Fehler machen. Außerdem wollten sich die Teamteilnehmer auf ihre Kollegen verlassen können, und sie wollten Struktur und Klarheit in ihrer Zielsetzung.

Die Forscher fanden auch Faktoren, die nicht von besonderer Bedeutung für eine erfolgreiche Teamleistung. Die Nähe zu Teammitgliedern, Konsens bei Entscheidungen, extrovertierte Persönlichkeiten, die individuelle Leistung der Teammitglieder, Arbeitsaufwand, Betriebszugehörigkeit, Teamgröße und Betriebszugehörigkeit der Teammitglieder waren laut Google-Recherchen keine großen Einflussfaktoren auf die Teamleistung.

Googles 20%-Zeit

Die 2013 aufgegebene Google-Richtlinie der „20%-Zeit“ gab Mitarbeitern die Möglichkeit, an einem Tag pro Woche an einem (unternehmensbezogenen) Projekt ihrer Wahl zu arbeiten. Mitarbeiter mit einer neuen Idee stellten diese ihren Kollegen vor. Wenn es gut ankam, konnten sie ein Produktteam mit finanziellen Mitteln bilden, um das Unternehmen zu erkunden.

Gmail war eines von vielen Produkten, die angeblich aus der Richtlinie hervorgegangen sind. Marissa Meyer, Yahoo-CEO, gedämpfte Begeisterung für das Konzept dass Projekte in der vorgesehenen Zeit nicht ausreichend erforscht werden können und die Mitarbeiter neben allfälligen Nebenprojekten ihrer regulären Arbeit nachgehen müssen. Mit anderen Worten, die 20%-Zeit war eher wie die 120%-Zeit. Dennoch haben andere große Namen wie LinkedIn, Apple und Microsoft ähnliche Richtlinien eingeführt.

Amazons Zwei-Pizza-Teams

Amazons „Zwei-Pizza-Teams“ sind für Manager und Start-ups zum Evangelium geworden. Diese Teammethode wird so genannt, weil die Teams klein genug sind (sechs bis 10 Personen), um bei harter Arbeit an einem Projekt bis in die Abendstunden mit zwei Pizzen gesättigt zu werden. Jeder liebt es, den Begriff zu zitieren, aber wie und warum funktioniert das Modell?

Das Modell entstand aus dem Wunsch von Bezos, ein dezentrales Unternehmen zu schaffen, in dem Teams unabhängig von anderen Vorgängen mit Ideen arbeiten können. Dieses Modell steht im krassen Gegensatz zu der obigen Definition von Aha!, die besagt, dass Produktteams müssen sich auf andere Teams im gesamten Unternehmen verlassen.

Jason Crawford, Mitbegründer und CEO von Fieldbook, charakterisiert Zwei-Pizza-Teams als die ultimative Verkörperung einer Divisionsorganisation, wobei Produktteams als unabhängige Einheiten innerhalb der größeren Organisation agieren. Sie haben ihre eigenen Marketing-, Vertriebs-, Engineering- und Finanzfunktionen, sodass sie Autonomie und Verantwortung haben. „Am wichtigsten ist, dass jedes Produkt seine eigene Gewinn- und Verlustrechnung (P&L) hat“, sagte Crawford.

Die Zwei-Pizza-Teams von Amazon zeichnen sich aus. Struktur, Klarheit, Bedeutung und Wirkung sind Teil des Two-Pizza-Team-Designs. Die Spezialeinheiten von Amazon sind sich ihrer Ziele sehr bewusst, die durch gut sichtbare Kennzahlen zementiert werden. Und während die Forschung von Google keine statistisch signifikante Korrelation mit Teamgröße und -erfolg gefunden hat, stellt die Größe des Amazon-Teams sicher, dass jeder für seine Wirkung anerkannt wird.

Die „Creek Weeks“ von Fog Creek

Joel Spolsky baute zwei erfolgreiche Unternehmen auf, Fog Creek Software, die webbasierte Projektmanagementsysteme entwickelt, und Stack Exchange, eine Sammel- und Antwortplattform. Spolsky hat auch Trello, ein Online-Collaboration-Tool, auf den Markt gebracht. Alle Produkte des Unternehmens sind dank „Bachwochen“ grundsätzlich in der Freizeit der Mitarbeiter entstanden.

Spolsky hat während der „Bachwochen“ von Fog Creek erfolgreich spontane Teams hervorgebracht. Nach Angaben des Unternehmens, eine Bachwoche ist eine Gelegenheit für einen Mitarbeiter, sich für eine Woche von seiner täglichen Verantwortung zu lösen, um sich auf eine Idee zu konzentrieren. Aber nur unter der Bedingung, dass sie einen anderen Mitarbeiter davon überzeugen, sich ihnen anzuschließen.

Der einzigartige Ansatz von Fog Creek Software besteht darin, dass Teams konzentrieren sich darauf, ein Projekt zu validieren, indem sie herausfinden, warum die Idee nicht funktioniert. Die Teams werden ermutigt, darüber nachzudenken, wie die Idee von einem Herausforderer mit den richtigen Fragen abgeschossen werden könnte. Löst das Produkt beispielsweise ein Problem, das viele Menschen haben? Werden diese Leute die Lösung mögen und dafür bezahlen? “Eine typische [creek] Woche beinhaltet eine Mischung aus Denken, Programmieren, Recherchieren und viel Reden“, sagt das Unternehmen.

Sieht das Projekt immer noch vielversprechend aus, werden zusätzliche Ressourcen zugewiesen. „Mit der Entwicklung des Produkts und der Verfestigung der Idee und des Ansatzes fügen wir nach Bedarf zusätzliche Ressourcen hinzu. Glitch zum Beispiel ist schnell von zwei auf drei Leute umgestiegen.“ Das Team entwickelte das Kernprodukt, bevor in den letzten Monaten vor der Veröffentlichung zusätzliche Ressourcen hinzugefügt wurden.

In diesem YouTube Video, erklärt Spolsky, wie er seine Teams mit in der Regel weniger als acht Personen gestaltet und wie er eine weitere „Person“ (Spolsky vermeidet den Titel „Manager“) zuweist, deren Vollzeitaufgabe darin besteht, die Kommunikationswege zwischen den Teammitgliedern zu verwalten.

Die Dreierteams des Basecamps

Jason Fried ist Gründer von Basecamp, Projektmanager und Teamkommunikationssoftware. Laut Fried sind die Teams bei Basecamp auf zwei oder drei Personen beschränkt – ein Programmierer und ein Designer oder zwei Programmierer und ein Designer. “Alles, was wir übernehmen, muss von einem Team von drei, max.“, sagte Fried in einem auf Medium veröffentlichten Interview. „Wir glauben, dass drei für die meisten Dinge die ideale Größe sind – die Komplexität beginnt darüber hinaus exponentiell zuzunehmen.“

Die Teams werden spontan und nach den Interessen und Vorlieben der Teilnehmer gebildet. Es gibt keine engagierten Projektmanager, aber Designer und Programmierer arbeiten eng zusammen. Es gibt auch keine formale Zeiterfassung. Laut Fried:

„Wir messen nicht die Effizienz oder vergleichen die tatsächlichen Werte mit den Schätzungen. Wir haben sechs Wochen Zeit, um etwas zu erledigen. Wenn sich ein Team jedoch dazu entschließt, es während dieser Zeit zu erledigen, liegt es an ihm.“

— Jason Fried

Aber dieser scheinbar lockere Ansatz regt zu Ideen an. Fried sagt:

„Ideen kommen von überall her und werden jederzeit angeboten. Sie kommen von uns, sie kommen von Kunden… Es gibt immer einen sprudelnden Ozean an Ideen. Hin und wieder schwimmt eine Blase aus dem Meer und landet am Ufer. Dann fangen wir an, genauer hinzuschauen.“

— Jason Fried

Bei Basecamp werden diese Ideen zu Pitches, die in Echtzeit aufgeschrieben und nicht diskutiert werden, damit die Leser die ganze Geschichte analysieren können. Von dort aus debattieren Fried, der CTO und der Strategiechef die Pitches entweder über Skype oder Hangout und treffen innerhalb von 30 Minuten endgültige Entscheidungen. Die Projekte von Basecamp haben einen strengen Zeitplan von sechs Wochen.

Spontane Teams können großartige Produkte entwickeln, insbesondere wenn die Kultur der Erkundung förderlich ist und sich die Mitarbeiter psychologisch sicher fühlen. Manchmal möchte eine Organisation jedoch mehr Kontrolle, als das Schicksal bieten kann.

Apfelcreme der Ernte

Wenn die Zeit drängt, muss ein CEO ein Team aus den Besten der Besten aufbauen. Steve Jobs von Apple war ein typisches Beispiel. Das hat Steve Jobs bekanntlich gesagt Das Produkt, auf das er am meisten stolz war, war nicht der iPod oder iTunes, sondern seine Produktteams.

Im Buch von Rama Dev Jager und Rafael Ortiz “In the Company of Giants: Offene Gespräche mit den Visionären der digitalen Welt“, erklärte Steve Jobs in einem Interview, dass sein Ansatz beim Teambuilding darin bestand, zuerst erstklassige Leute zu finden.

An einer Stelle in einem Interview sagt Jobs: „Ich denke, ich habe immer wieder herausgefunden, mit wem die wirklich schlauen Leute herumhängen sollten. Keine größere Arbeit, an der ich beteiligt war, war Arbeit, die von einer Person oder von zwei Personen oder sogar von drei oder vier Personen erledigt werden kann… Um Dinge gut zu machen, die nicht von einer Person erledigt werden können, müssen Sie außergewöhnliche Menschen finden.“

Jobs befasst sich speziell mit Hardware-Design und sagte: „Mir ist aufgefallen, dass der dynamische Bereich zwischen dem, was eine durchschnittliche Person erreichen kann, und dem, was die beste Person erreichen kann, 50 oder 100 zu 1 beträgt die Creme."

Gutes Recruiting war für Jobs der Schlüssel, und er glaubte, dass dies insbesondere für Start-ups und kleinere Unternehmen der Fall sei. „Wenn Sie in einem Startup sind, entscheiden die ersten zehn Leute, ob das Unternehmen erfolgreich ist oder nicht“, sagte Jobs.

Weitere Informationen zur Einstellung von Innovationen finden Sie unter „Einstellung für Innovation – Den Kandidaten umwerben”

Take Aways für den Aufbau eines einzigartigen Produktteams

Ein effektives Team kann entweder spontan oder durch einen kuratierten Prozess gebildet werden, und wie wir gesehen haben, hängt viel von der Entwicklung von Teams von der Unternehmenskultur ab.

Steve Jobs zum Beispiel zog es vor, sich darauf zu verlassen, die besten Talente einzustellen, die er finden konnte. Jeff Bezos von Amazon wählt einen klinischen Ansatz zum Aufbau von Teams, der ihre Größe begrenzt, sie dezentralisiert und ihnen Autonomie mit Verantwortung gibt. Google, LinkedIn und andere haben versucht, Projektleitern Zeit zu verschaffen, um Ideen zu entwickeln und Impulse für neue Produkte zu setzen. Basecamp setzt auf spontane Teams von bis zu drei Personen, die gemeinsam an für beide Seiten attraktiven Projekten arbeiten, jedoch mit einer strengen Frist von sechs Wochen für die Fertigstellung.

Wir hoffen, dieser Artikel hat Ihnen einige Denkanstöße gegeben, wie Sie erfolgreiche Teams entwickeln können. Der erste Schritt besteht darin, sich Ihre aktuelle Organisation, ihre Kultur und ihre Kommunikationsmuster anzusehen. Überlegen Sie, welche Modelle organisch funktionieren könnten und wie Sie ein Teambuilding-Modell mit großartiger Führung und dem besten psychologischen und physischen Umfeld unterstützen können.