Unternehmenskultur

Anmerkung des Verfassers

Dieser Anfang dieses Artikels unterscheidet sich von allen anderen HowDo-Inhalten.

Ich hätte gerne mit einer Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Aufbau einer Unternehmenskultur begonnen, die den anderen Anleitungen von HowDo ähnelt. Ich habe jedoch Probleme mit der „Best Practice“ der Unternehmenskultur, da diese Praktiken die systemische Ungleichheit geschaffen haben, die die Grundlage unserer heutigen Gesellschaft und Wirtschaft ist. Dieses Fundament muss sich weiterentwickeln. Daher müssen sich Best Practices in der Unternehmenskultur weiterentwickeln. Schnell.

Kultur ist enorm wichtig, wenn es um Innovation geht. Leider ist die Unternehmenskultur als Instrument zum Aufbau besserer Unternehmen derzeit nur Theater. Es gibt eine solche Ungleichheit in Gesellschaft und Unternehmenshierarchien, dass eine Diskussion über Unternehmenskultur nachsichtig und lächerlich erscheint. Eine Diskussion über die Verbesserung von Kreativität, Teamwork und Arbeitsmoral unter Arbeitern erfordert eine langfristige Strategie. CEOs großer Unternehmen sind oft mit ihren Jobs bedroht, wenn sie eine langfristige Strategie verfolgen. Die Chefs des CEO – Aktionäre – bevorzugen kurzfristige Taktiken, die Dividenden und Rückkäufe sicherstellen. Bis wir die Grundursache für das Versagen der Kultur (kurzfristige Konzentration auf den Shareholder Value) beheben, ist jede Maßnahme zur Verbesserung der Kultur nur Posieren.

Ich glaube, wir sind an einem Punkt angelangt, an dem der amerikanische Arbeiter eine Ware ist. Nur wenige werden geschätzt, und die meisten werden bei Bedarf verworfen, weil es dort noch viel mehr gibt, wo sie herkommen. Das Elend zeigt sich in allen sozialen Schichten; von Fabrikarbeitern, die gezwungen sind, miserable Arbeitsbedingungen zu akzeptieren, Lehrern, die als Uber-Fahrer arbeiten müssen, bis hin zu herzanfälligen Führungskräften, die denken, dass es eine 80-Stunden-Woche und das schickste Eckbüro wert ist, ein Vierteljahreseinkommen zu erzielen. 

Angenommen, ein Unternehmen möchte eine Kultur des existenzsichernden Lohns schaffen und aufbauen, schlage ich fünf Grundprinzipien vor: 

Das ist es. Es ist kein Hexenwerk und sollte intuitiv sein. Das Problem ist jedoch, dass die Investoren die Unternehmen kontrollieren, was bedeutet, dass kurzfristige Gewinne über die langfristige Entwicklung herrschen. Natürlich kann eine bestimmte Kultur die Gewinne verbessern, aber normalerweise geht dies auf Kosten von etwas, das die Menschen für wichtiger halten, wie Gesundheit, Glück, Zeit mit der Familie und die Grundlage der Gemeinschaft und Umwelt um sie herum. Daher sind solche Kulturen auf Dauer nicht haltbar.

Amazon hat eine Kultur entwickelt, die ihnen unglaublichen Erfolg sichert. Aber auch bei Amazon fangen die Hühner an, nach Hause zu kommen, um zu schlafen.

Klicke auf "Über uns” auf der Amazon-Website und hier ist, was Sie sehen werden”

„Amazon lässt sich von vier Prinzipien leiten: Kundenbesessenheit statt Konkurrenzfokus, Leidenschaft für Erfindungen, Engagement für operative Exzellenz und langfristiges Denken.“

Amazon wird wie alle Konzernunternehmen vom Endergebnis angetrieben und war in seinen Bemühungen revolutionär. Aber zu welchem Preis kommt diese Macht ihren Arbeitern? Amazons Vice President of Cloud Computing, Tim Bray, erklärte im Mai 2020: „Amazon behandelt die Menschen in den Lagerhäusern als fungible Einheiten mit Pick-and-Pack-Potenzial.“ Er trat zurück, nachdem er Zeuge der Entlassung von Whistleblowern wurde, die die Angst vor Lagermitarbeitern aufdeckten, die unter der Bedrohung durch COVID-19 arbeiten. 

Also, um meinen früheren Punkt zu unterstreichen. Bis die amerikanischen Konzerne an einem gesünderen Ort sind und nicht nur von Profiten getrieben sind, kann sich eine Diskussion über Kultur nur um Ausbeutung drehen.

Unternehmenskultur: die bisherige Forschung

Da Kultur heute ein so wichtiges Thema und ein kritischer Bestandteil der Machenschaften von Unternehmen ist, ist mir klar, dass sie nicht abgetan werden sollte. Das Folgende ist eine Sammlung von Daten, Theorien und Erkenntnissen, die ich in den Jahren gesammelt habe, bevor sich der wirtschaftliche und soziale Kontext verschlechterte. Ich möchte Ihnen sagen, dass ich die Antworten und die Werkzeuge habe. Aber ich kann nur vorschlagen, dass wir ein Gespräch beginnen, das die Daten und Informationen enthält, die ich präsentiere. 

In dieser Hinsicht begrüße ich Ihre Meinungen und Erfahrungen als Leser, um ein Forum aufzubauen, auf dem wir einen besseren Weg finden können. 

Wie wichtig ist Kultur für die Unternehmensleistung?

Das wissenschaftliche Interesse an den Auswirkungen von Kultur auf Organisationen ist gut dokumentiert. 1992 haben die Professoren der Harvard Business School, John P. Kotter und James L. Heskett untersuchte die Unternehmenskulturen von 200 Unternehmen und wie sich die Kultur jedes Unternehmens auf ihre langfristige wirtschaftliche Leistung auswirkte.

Die Forscher schrieben auch ein Buch über ihre Ergebnisse mit dem Titel „Unternehmenskultur und Leistung“, die zu dem Schluss kam, dass starke Unternehmenskulturen mit starken finanziellen Ergebnissen „Mitarbeiter, Kunden und Eigentümer sehr schätzen und dass diese Kulturen die Führung von jedem im Unternehmen fördern“. Zu den untersuchten Unternehmen gehören Hewlett-Packard, Xerox, ICI, Nissan und First Chicago.

Wenn Kunden in einer starken Unternehmenskultur eine Veränderung fordern, so Kotter und Heskett, „ist die Unternehmenskultur so, dass die Menschen gezwungen sind, ihre Praktiken zu ändern, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Außerdem ist jeder innerhalb der Organisation dazu befugt.“

Die folgende Tabelle ist dem Buch entnommen. Es zeigt den Leistungsunterschied für 12 Unternehmen mit leistungssteigernder Kultur und 20 ohne leistungssteigernde Kultur in Bereichen wie Umsatz und Aktienkurs. Die Unterschiede sind erschreckend.

Bildquelle: Kotter und Heskett, 1992

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Was definiert Unternehmenskultur?

Unternehmenskultur ist die Summe aller Interaktionen, die ein Unternehmen ausmachen. Betrachten Sie es als Familie. Manche Familien sind laut, die Mitglieder sagen ihre Meinung, ohne sich zurückzuhalten, und häufige Konflikte sind an der Tagesordnung. Andere Familien sind ruhig, sie kommunizieren so wenig wie möglich und Konflikte werden um jeden Preis vermieden. Es ist sehr schwierig, eine ruhige Familie wie eine laute Familie zu benehmen, es ist gegen ihre Natur und alles, was sie lieb haben. Es ist auch sehr schwer, eine etablierte Unternehmenskultur zu ändern.

Kotter und Heskett sprechen von einer „leistungssteigernden Kultur“, die sie als eine Kultur bezeichnen, die Mitarbeiter, Kunden und Eigentümer hoch schätzt und alle ihre Mitarbeiter befähigt, Führungskräfte zu werden. Steve Blank, ein Unternehmer, Autor und Professor aus dem Silicon Valley, verwendet den Begriff „Innovationskultur“.ein großes Unternehmen mit einem einheitlichen Ziel, das sich mit Geschwindigkeit, Agilität und Leidenschaft bewegen kann.“ 

Ex-Netflix-CEO Patty McCord definiert Kultur als:

„die Geschichten, die die Leute erzählen. Es ist die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, wenn niemand hinsieht. Es sind die Werte, die Ihnen am Herzen liegen und von denen Sie wissen, dass sie auch Ihre Kollegen haben. Es sind die Erwartungen, wie sich Menschen verhalten werden und was bestraft und belohnt wird.”

— Patty McCord

Die Kultur eines Unternehmens definiert, inwieweit es dem Kunden gut dient, tut, wozu es in der Lage ist, und sich seiner Konkurrenz bewusst ist. Eine faire Bewertung der Unternehmenskultur kann Lücken erkennen und Wege aufzeigen, diesen Wettbewerb unter Berücksichtigung der Makrotrends in der Geschäftswelt und im natürlichen Umfeld zu bewältigen. 

Wie Amazon gezeigt hat, ist die Einbettung einer Kultur ein wichtiger Bestandteil der Geschäftsstrategie. Die Kultur wird die Herangehensweise Ihres Unternehmens an den Markt beeinflussen; das Wie, Wann und Warum von Handlungen. Wenn Handlungen zur zweiten Natur werden, indem sie kulturell verwurzelt werden, tun alle, die mit dieser Kultur in Verbindung stehen, instinktiv das „Richtige“. Kultur ist mächtig.

Viele werden zustimmen, dass die Kultur das Haupthindernis beim Übergang von einer traditionellen Organisation zu einer lernenden Organisation ist. Der Übergang erfordert die Annahme neuer Normen und das Loslassen von alten, was schwierig und unbequem ist.

Jeff Bezos, CEO von Amazon, weiß, dass Probleme im Geschäftsprozess schnell gelöst werden können, wenn die Kultur stimmt. Wenn die Kultur falsch ist, ist das Gegenteil der Fall. Aus diesem Grund legt Amazon großen Wert auf seine kundenorientierte und datengesteuerte Kultur. Diese beiden kulturellen Säulen sind entscheidend.

Warum ist Kultur der Grund dafür, dass Innovation oft scheitert?

Kultur, nicht Prozesse, sind der Grund für das Scheitern der meisten Unternehmen. In einem Startup arbeiten im Rahmen eines „schlanken“ Modells kleine Teams selbstständig und schnell an der Lösung von Problemen. Dies funktioniert für ein Startup, bei dem alle im Team im selben Boot sitzen und intensiv auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Die Kultur funktioniert.

Aber was passiert, wenn das Startup wächst, skaliert, übernommen wird oder einem größeren Unternehmen beitritt? Der zusätzliche Stress verändert die Kultur. Erstens kann nicht jeder im "coolen" Team sein, und Eifersucht erhebt seinen hässlichen Kopf. Zweitens droht das coole Team, die Arbeitsweise des Unternehmens zu verändern, was Unsicherheit und Angst erzeugt. Sie können zum Beispiel die Funktionsweise eines Lagers nicht plötzlich ändern. Es gibt Protokolle zu befolgen, Sicherheitsregeln, in Stein gemeißelte Prozesse.

Daher gibt es in der Unternehmenskultur fast zwei Extreme – entweder gibt es kontinuierliche Veränderungen und Entwicklungen in einem konstanten Tempo, wie ein Startup oder eine Anomalie wie Amazon – oder die Kultur ist statisch. Die meisten Unternehmen befinden sich in der statischen Welt. Wenn Sie etwas haben, das sich schnell bewegt und unter dem schlanken Prozess bricht, und Sie versuchen, es wieder in eine etablierte Kultur zu injizieren, lehnt der Körper das Organ meistens ab. Dies ist der Hauptgrund für das Scheitern von Unternehmensinnovationen.

Microsoft ist ein Schwerpunkt, weil sich der Kreis auf seiner kulturellen Reise geschlossen hat. Von seiner Entstehung als in Jeans gekleidetes Team motivierter Kameraden wurde es durch die Bürokratie aufgebläht. Gleichzeitig führten interne Kämpfe dazu, dass seine Innovationen und Produkte scheiterten, und Microsoft wurde schließlich zu einem Nachzügler, der eine „verlorenes Jahrzehnt“ hinsichtlich der Marktüberlegenheit ab 2000. 

Obwohl die Unternehmenskultur notorisch schwer zu ändern ist, befindet sie sich gleichzeitig in einem ständigen Wandel. Die Materie, aus der die Organisation besteht, ist vergänglich. Wir sehen Form und nehmen automatisch Dauer und Stabilität an. Auch unser eigener menschlicher Körper befindet sich in einem ständigen Wandel. Hier ist ein Zitat von Steve Grand, britischer Informatiker, Robotiker und Autor von „Creation: Life and How to Make It“. 

Übergang von einer traditionellen Organisation zu einer lernenden Organisation

„Nicht ein einziges Atom, das sich heute in Ihrem Körper befindet, war da, als dieses Ereignis stattfand (Ihre Geburt). Jedes Stückchen von dir wurde um ein Vielfaches ersetzt (deshalb isst du natürlich). Du hast nicht einmal mehr die gleiche Gestalt wie damals. Der Punkt ist, dass Sie wie eine Wolke sind: etwas, das über lange Zeiträume besteht und gleichzeitig im Fluss ist. Materie fließt von Ort zu Ort und kommt für einen Moment zusammen, um Sie zu sein. Was auch immer Sie sind, Sie sind daher nicht der Stoff, aus dem Sie gemacht sind. Wenn die Haare im Nacken dadurch nicht aufstehen, lesen Sie es erneut, bis es soweit ist, denn es ist wichtig.”

— Steve Grand

Das gleiche gilt für evolutionäre Unternehmen. Ein ständiger Zustrom neuer Prozesse, Technologien und Mitarbeiter hilft diesen Organisationen, die Probleme der Gegenwart und Zukunft zu lösen, nicht die der Vergangenheit. Dinge, die die Probleme des Unternehmens nicht mehr lösen, werden ersetzt.

Um Ihr Unternehmen zu verändern, müssen Sie Ihre Kultur auf eine bestimmte Weise verändern. Um Ihre Kultur zu ändern, müssen Sie Ihre Leute ändern. Das ist teuer. Die internen Fähigkeiten von Amazon, basierend auf seinen Mitarbeitern, ermöglichen es ihm, Dinge sehr schnell aufzubauen. Google hat die gleichen Fähigkeiten wie Facebook und viele andere Technologieunternehmen. Aber das liegt daran, dass sie das nötige Kleingeld haben: Kapital.

Wenn Sie nicht über die Fähigkeiten verfügen, wird Ihre Zeit für die Erstellung eines Projekts länger, insbesondere wenn Sie über ein Qualitätsprodukt verfügen. Um neue Dinge zu bauen, müssen Sie Leute einstellen, die testen und lernen können, keine Wartungsmitarbeiter. Sie müssen Leute einstellen, die nicht einfach nur Operatoren sind, sondern abstrakte Denker und Problemlöser sind. Sie müssen Leute einstellen, die auf völlig neue Weise für völlig neue Demografien entwickeln und gestalten. Das ist ein kostspieliges Angebot. 

Ohne diese Investition werden Sie nicht in der Lage sein, die gleiche Produktqualität zur gleichen Zeit zu produzieren, und Sie werden weiter zurückfallen. Daher müssen Sie das Grundproblem beheben, das Ihre Fähigkeiten, Ihre Kultur und Ihr Team ist. Akquisition ist eine großartige Möglichkeit für Innovationen. Die größten und besten Unternehmen gewinnen Top-Mitarbeiter, indem sie für eine dynamische Kultur werben. Top-Performer fühlen sich von diesem Umfeld angezogen, weil sie hartnäckige Probleme ständig mit Gleichgesinnten lösen wollen. Das Problem dabei ist, dass die meisten Unternehmen Vielfalt und Inklusion nicht berücksichtigen und ihr Talentpool homogenisiert wird.

Die Rolle von Daten beim Kulturwandel

Es erfordert ein einzigartiges und kostspieliges Set an Fähigkeiten, um sich täglich auf der Grundlage von Daten zu ändern und weiterzuentwickeln. Die meisten Unternehmen verändern sich auf traditionelle Weise; sie drücken einfach auf die Wiederholung bewährter Marketing- oder Branding-Taktiken. Aber der Wachstumsknopf entwickelt sich jeden Tag in der Technologie weiter, und es ist schwer, ihn in den Finger zu bekommen. Die Divergenz zwischen Wachstum basierend auf Daten und Wachstum basierend auf Tradition ist der Grund, warum die Technologieunternehmen viele Branchen übertreffen.  

Satya Nadella, CEO von Microsoft, gab seine Einblicke zum Thema Unternehmensinnovation im Interview mit der David-Rubenstein-Show. 

Das Interessante (das) passiert, wenn ein Unternehmen erfolgreich wird, ist dieser schöne tugendhafte Kreislauf, der zwischen Ihrem Konzept oder Produkt, Ihren Fähigkeiten und Ihrer Kultur entsteht. Rechts? Sie haben wirklich alle diese drei Dinge in Gang gebracht und sie funktionieren super gut. Aber was dann passiert, ist das Konzept, das Ihnen zu erfolgreichen Läufen des Benzins verholfen hat. Es wächst nicht mehr. Sie benötigen jetzt neue Fähigkeiten. Und um diese neue Fähigkeit zu haben, brauchen Sie eine Kultur, die es Ihnen ermöglicht, diese neue Fähigkeit zu erweitern. Rechts? 

Unser Servergeschäft wuchs stark zweistellig. Es war ein Geschäft mit hohen Margen. Wenn Sie sich auf der anderen Seite des Sees umschauen, gibt es ein sehr margenschwaches Geschäft namens Cloud. Die Leute schauten und sagten: „Warum sollten wir das tun, wenn wir ein so erstaunlich schnell wachsendes Geschäft mit hohen Margen haben?“ Das ist meiner Meinung nach die Herausforderung. In der Lage zu sein, diese säkularen Trends zu erkennen, lange bevor sie zur konventionellen Weisheit werden, Ihr Geschäftsmodell zu ändern, Ihre Technologie zu ändern und das Produkt zu ändern, ist die Herausforderung des Geschäfts. 

Sie wissen, dass es in der Technik unversöhnlich ist. Aber ehrlich gesagt, jetzt, da Technologie zu jedem Geschäft gehört, denke ich, dass wir uns alle damit auseinandersetzen müssen.

— Satya Nadella

Unternehmen wie Amazon verwenden Daten – Kundendaten –, um Trends zu erkennen. Diese Kundenorientierung, kombiniert mit dem Wissen, das Amazon auf seinen Plattformen und Touchpoints sammelt, stellt sicher, dass Amazon die größte Chance hat, richtig zu liegen. Evolution wird zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Deshalb betont Jeff Bezos immer wieder: „Bei Amazon ist es immer Tag 1“ – das Unternehmen lernt und verändert sich ständig. Möchten Sie wissen, was an Tag 2 passiert? Schauen Sie sich Bezos an 2017 Buchstabe an Aktionäre. Der Brief lautet: „Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von Irrelevanz. Gefolgt von einem qualvollen, schmerzhaften Niedergang. Gefolgt vom Tod. Und das deshalb ist es so immer Tag 1."

Das Ethos von Amazon lautet also: immer auf der Suche nach Veränderung sein oder einen langsamen und qualvollen Tod sterben. Amazon zeigt uns, warum Daten die Wurzel der Unternehmenskultur sein müssen.

Inklusives Lernen und Daten

Inklusives Lernen bedeutet, dass Sie eine Kultur haben, die Daten und Wissen offen teilt. Dies nivelliert das Machtspielfeld. In dieser Umgebung informiert die Person mit den besten Daten, welche Entscheidung getroffen werden sollte, und nicht die Person mit der meisten Macht, Schlagkraft oder der lautesten Stimme.

Exklusives Lernen hingegen bedeutet, dass nur wenige Auserwählte – vielleicht nur die im Projektteam – die neuen Informationen lernen. Selbst wenn sich die Veröffentlichung von Informationen verzögert, so dass das Feld im Laufe der Zeit eben ist, schaffen Sie immer noch eine vorübergehende Informationsasymmetrie, die Angst oder Angst erzeugen kann. 

Ich plädiere nicht dafür, dass Sie die ganze Zeit alles teilen sollten – im Gegenteil. Mein Punkt ist, dass Informationsasymmetrie Angst erzeugt. Diese Angst des Teams ist völlig normal. Veränderungen führen oft von Natur aus zu Angst, daher ist es am besten, diese Angst direkt mit Transparenz und konsistenten Zeitplänen anzugehen. Kommunizieren Sie mit dem Team. Ja, die Dinge ändern sich. Hier ist der Prozess, den wir durchlaufen. Hier ist, wann wir die Ergebnisse kennen. Hier erfahren Sie die Ergebnisse. Hier ist, warum es eine Verzögerung gibt. Erklären Sie die Notwendigkeit der Vertraulichkeit aus rechtlichen oder anlegerbezogenen Bedenken.  

Die Rolle von Daten bei der Konsensbildung

Beim Wechsel von einer traditionellen Organisation zu einer lernenden Organisation handelt es sich um einen Prozess des Change Managements. Zuerst brauchen Sie einen Konsens von den Leuten an der Spitze.  

Daten sind eine großartige Möglichkeit, einen Konsens zu erzielen. Anhand von Daten können Sie Ihren Kunden, Ihre Konkurrenz und Ihren Kontext identifizieren und verstehen. Mit diesem Wissen können Sie eine Geschichte erzählen, die Ihre Strategie untermauert und einen Konsens schafft. So löst unser Wettbewerb die Kundenbedürfnisse, so lösen wir die Kundenbedürfnisse, hier ist unser Erfolgsplan.

Wenn es eine Herausforderung ist, sich an der Spitze einzukaufen, lehnen Sie die Macht der Unterseite nicht ab. Die meisten Organisationen haben leider die Form einer Pyramide. Wenn Sie eine Koalition von Menschen am unteren Ende der Pyramide aufbauen können, und das ist nicht abwertend gemeint, können Sie einen Konsens herstellen, den die Führung nur schwer ignorieren kann. 

Hier ist ein Prozess, den ich befolgt habe, als ich Unterstützung für ein Unternehmen suchte:

Kulturträger

Was ist ein Kulturträger? Kulturträger sollten in fast jedem Change-Management-Paradigma enthalten sein. Kulturträger sind die Menschen, die sich in Ihre Mission und die Daten einfühlen, die Sie zur Legitimation Ihres Anliegens benötigen. Diese Personen fungieren als Boten für Ihre Sache zwischen den Silos und Gruppen in einer Organisation. Sie tragen neue Ideen von einer Gruppe zur anderen und dann Feedback von der Zielgruppe zur Ursprungsgruppe. Diesen Vertretern wird von allen vertraut, und sie brechen die Silos auf, indem sie Menschen zu heftigen Debatten einladen. 

Kulturträger tragen zum täglichen Arbeitsablauf bei, indem sie die Daten ihrer Abteilung auf den Tisch bringen. Auch wenn die Zusammenhänge zunächst dürftig sein mögen, werden sie immer deutlicher. Zum Beispiel legen Kulturträger Themen mit direkten Einsichten und Wissen offen. Beispielsweise könnten die Kosten für Hausmeisterpersonal und -bedarf zu hoch sein und andere Bereiche des Unternehmens beeinträchtigen. Ein Kulturträger könnte diese und andere Fragen ans Licht bringen.

Fallstudien: Netflix, Facebook, Microsoft und Enron

„Alles ist für ein Unternehmen möglich, wenn es in seiner Kultur darum geht, zuzuhören, zu lernen und die individuellen Leidenschaften und Talente für die Mission des Unternehmens zu nutzen.“ 

—Satya Natella, Hit Aktualisieren über Fast Company, 2017

Die folgenden Fallstudien veranschaulichen die Flüchtigkeit und Vergänglichkeit von Kultur. Einigen Firmen ist es gelungen, Märkte zu dominieren, indem sie verschiedene Techniken einsetzten, um die Wertschöpfung durch die Unternehmenskultur voranzutreiben. Andere sahen sich mit Gerichtsverfahren belastet oder vernichtet.

Zudem sind Kausalzusammenhänge zwischen Kultur und Unternehmensleistung schwer nachzuweisen. Einige dieser Fallstudien bieten Modelle, die in der Vergangenheit funktioniert haben, aber sie sollten mit Vorsicht betrachtet werden; es können eine oder mehrere Variablen sein, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen.

Viele dieser Teams können beispielsweise vom ersten Tag an hochkarätige Talente anziehen, was ein Vorteil ist, der vielen anderen Unternehmen möglicherweise fehlt. Daher wird die Anwendung der Strategien oder der Verzicht auf eine der Strategien eines Unternehmens wahrscheinlich nicht die gleiche Wirkung auf ein anderes Unternehmen haben.

Das Dream-Team von Netflix

Im Jahr 2009 veröffentlichte Netflix sein bahnbrechendes Netflix “Freiheit & Verantwortung“, und obwohl es nicht das erste Unternehmen war, das solche Standards umsetzte, war es eines der ersten, das sie so transparent kommunizierte.

Netflix hat jetzt einen ganzen Abschnitt seiner Website, der seiner Kultur gewidmet ist, das für Transparenz sorgt und den Ton für potenzielle Mitarbeiter angibt. Hier ein Auszug von der Seite.

„Wie alle großen Unternehmen bemühen wir uns, die Besten einzustellen, und wir legen Wert auf Integrität, Exzellenz, Respekt und Zusammenarbeit. Das Besondere an Netflix ist jedoch, wie sehr wir:

1. Ermutigen Sie die Mitarbeiter zur eigenständigen Entscheidungsfindung

2. Teilen Sie Informationen offen, breit und bewusst

3. Sind außerordentlich offen miteinander

4. Behalten Sie nur unsere hocheffektiven Mitarbeiter bei

5. Vermeiden Sie Regeln

Unsere Kernphilosophie ist der Mensch vor dem Prozess. Genauer gesagt haben wir großartige Leute, die als Dream-Team zusammenarbeiten.“

— Netflix, 2017

Der Ansatz von Netflix beim Aufbau einer Kultur, von der Rekrutierungsstrategie bis zur F&E, half dem Unternehmen beim Übergang von DVDs zu einem Video-Streaming-Dienst mit fast 118 Millionen Abonnenten, weltweit.

Kevin Kruse, Gründer des Unternehmens für Führungskräftetraining LEADx.org, interviewte Patty McCord, Ex-Chief Talent Officer von Netflix und Autorin von Leistungsstark: Aufbau einer Kultur der Freiheit und Verantwortung. Kruse bat McCord, das Netflix-Kulturmodell zu erklären.

Laut McCord gibt Netflix seinen Mitarbeitern mehr Freiheit, aber mit Verantwortung. Das Unternehmen kommuniziert auch einen klaren Kontext, in dem gearbeitet werden soll: „Die Idee des Kontexts ist wirklich, sehr wichtig. Wer sind unsere Konkurrenten? Wo sind wir? Lassen Sie mich die GuV mit Ihnen durchgehen und Ihnen erklären, wie die Finanzen funktionieren, bevor wir über das Budget für Ihre Abteilung sprechen“, sagte McCord.

McCord betonte auch einen einzigartigen Einstellungsansatz. Der Einstellungsprozess wird durch ein Problem eingeleitet, von dem das Unternehmen erkennt, dass es gelöst werden muss. Wenn es keine internen Ressourcen gibt, die das Problem lösen können (z. B. Nachwuchskräfte), werden externe Kandidaten basierend auf ihrer Fähigkeit zur Lösung des Problems ausgewählt.

Während Netflix seine Einstellung aussortiert hat. Die Mitarbeiter scheinen von der Unternehmenskultur nicht so beeindruckt zu sein. Eine Studie von Blind, einer Netzwerk-App, befragt über 11.000 seiner Nutzer Anfang 2020. Laut Ashley Rodriguez, Senior Reporter bei Business Insider, knapp über 70% der Netflix-Befragten sagten, dass Netflix „gute Arbeit geleistet hat, um den Einstellungsprozess zu erleichtern“. Nur 44% der Netflix-Befragten gaben an, dass das Unternehmen sich um das Wohlergehen der Netflix-Mitarbeiter kümmert, und nur 32% gaben an, dass das Unternehmen sich um die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter kümmert.

Facebook: Lektionen zur Skalierung der Kultur

Facebook zieht viel Aufmerksamkeit von Kulturbegeisterten auf sich, vor allem weil es hat unter seinen Ingenieuren eine einzigartige Kultur geschaffen, sein wertvollstes Gut. Den Ingenieuren von Facebook wird ein großer Entscheidungsspielraum eingeräumt. Laut Matt Rosoff, Reporter für Business Insider, „Facebook wird von Ingenieuren betrieben, nicht von Marketingspezialisten oder Managern, und sie vertrauen einander, das Richtige zu tun.“

Das Folgende ist ein Auszug von Yee Lee, einem viermaligen Gründer und Produktmanager, der beschreibt, wie Facebook Code versendet und die Autonomie veranschaulicht, die den Softwareingenieuren des Unternehmens eingeräumt wird.

Entwicklungsserver. Jeder Techniker hat seine eigene Kopie der gesamten Site. Ingenieure können eine Änderung vornehmen, die Konsequenzen erkennen und die Änderung in Sekundenschnelle rückgängig machen, ohne andere zu beeinflussen.

Code-Review. Ingenieure können innerhalb von Minuten oder Stunden eine Änderung vorschlagen, Feedback erhalten und sie verbessern oder aufgeben, bevor sie Auswirkungen auf Personen haben, die Facebook verwenden.

Interne Nutzung. Ingenieure können eine Änderung vornehmen, Feedback von Tausenden von Mitarbeitern erhalten, die die Änderung verwenden, und sie in einer Stunde rückgängig machen.

Gestaffelter Rollout. Wir können damit beginnen, eine Änderung für eine Milliarde Menschen bereitzustellen, und, wenn die Metriken tanken, sie zurücknehmen, bevor die meisten Menschen, die Facebook verwenden, von Problemen betroffen sind.

Dynamische Konfiguration. Wenn ein Ingenieur dies im Code geplant hat, können wir eine anstößige Funktion in der Produktion in Sekundenschnelle deaktivieren. Alternativ können wir Funktionen in winzigen Schritten nach oben und unten wählen (dh nur 0,1% Prozent der Leute sehen die Funktion), um nichtlineare Effekte zu entdecken und zu vermeiden.

Softstarts. Wenn wir ein Feature oder eine Anwendung mit einem Minimum an Fanfare einführen, kann es mit einem Minimum an öffentlicher Aufmerksamkeit zurückgezogen werden.

Ingenieure sind für ihre eigenen Qualitätssicherungstests verantwortlich – es gibt kein dediziertes QS-Team, obwohl a Test Engineering-Team erstellt QA-Tools für Ingenieure.

Jeder Entwickler kann Code in jeden Teil der Codebasis von Facebook einchecken. Code wird jedoch überprüft und kann blockiert werden, bevor er live übertragen wird.

— Lee, 2011

Laut Rosoff „erlaubt die Facebook-Kultur ein Verhältnis von Ingenieuren zu Produktmanagern zwischen sieben und zehn zu eins“. Die Skalierungsdynamik von Facebook ist unübertroffen. "Dies, kombiniert mit der Aussicht, reich zu werden, wenn Facebook an die Börse geht, ist natürlich der Grund, warum so viele kluge Köpfe" Leute wollen bei Facebook arbeiten“, sagt Rosoff, „und deshalb müssen ältere und größere Unternehmen wie Google riesige Boni zahlen um zu verhindern, dass ihre Mitarbeiter abhauen.“

Während Facebooks Kultur es ihnen ermöglichte, schnell zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt zu werden, ist dies nicht ohne Probleme. Die ingenieurzentrierte „früh versenden und oft versendenDie Denkweise, die Code so schnell wie möglich herausbringt, ist ein wichtiger Faktor dafür, warum Facebook mit dem Vertrauen und der Regulierung der Verbraucher zu kämpfen hat.

Seit der Gründung von Facebook wurden Entscheidungen getroffen, um Entwicklern sowohl innerhalb als auch außerhalb von Facebook zu helfen. Nimm dieses Zitat aus Mark Zuckerbergs 2010 F8-Adresse wenn wir über die Open Graph API sprechen: „Wir hatten diese Richtlinie, bei der Sie keine Daten länger als 24 Stunden speichern und zwischenspeichern können, und wir werden fortfahren und diese Richtlinie loswerden “, sagte Zuckerberg. Das Publikum jubelte. „Wir glauben, dass dieser Schritt das Bauen mit der Facebook-Plattform viel einfacher machen wird.“

Diese Beständigkeit, kombiniert mit den Open Graph APIs lange Liste verfügbarer Daten sowohl aus persönlichen als auch aus den Berichten von Freunden, schufen die Umgebung, die den Cambridge Analytica-Skandal ermöglichte. Während dieses Problem für ein kleineres Startup mit Nachsicht betrachtet wurde, hatte Facebook fast 1,4 Milliarden Nutzer und eine Marktkapitalisierung von rund $200 Milliarden, als diese Daten verfügbar waren. Die Kultur, die Facebook zu einem Riesen gemacht hatte, entwickelte sich nicht, um die Bedürfnisse eines Riesenunternehmens zu erfüllen.

Trotz der angeblichen Autonomie von Facebook in Bezug auf seine Ingenieure verfügt das Unternehmen über seine Mechanismen, um Mitarbeiter zu kontrollieren und sie in Automaten zu verwandeln, um eingehende Angriffe abzuwehren. Facebook hat „Lockdown“, Alibaba hat „996 und Amazon hat seine bereits diskutierte rigorose Kultur. 

Folgendes erschien in Vanity Fair und ist ein Auszug aus einem Buch des ehemaligen Facebook-Mitarbeiters Antonio García Martínez. Es beschreibt die militaristische und autokratische Reaktion von Mark Zuckerberg und Facebook auf die Bedrohung durch die Einführung von Google Plus im Jahr 2011. 

Es schlug auf Facebook ein wie eine Bombe. Zuck betrachtete es als existenzielle Bedrohung, vergleichbar mit dem Atombombenanschlag der Sowjets auf Kuba im Jahr 1962. Google Plus war der Schlag des großen Feindes in unsere eigene Hemisphäre, und es packte Zuck wie nichts anderes. Er erklärte „Lockdown“, den ersten und einzigen während meiner Zeit dort. Wie den jüngeren Mitarbeitern gebührend erklärt wurde, war Lockdown ein Kriegszustand, der bis in die frühen Tage von Facebook zurückreichte, als niemand das Gebäude verlassen konnte, während das Unternehmen einer Bedrohung ausgesetzt war, sei es wettbewerbsbedingt oder technisch.

Wie, könnten Sie fragen, wurde Lockdown offiziell angekündigt? Am Tag der Einführung von Google Plus erhielten wir um 13:45 Uhr eine E-Mail mit der Anweisung, uns im Aquarium zu versammeln, dem gläsernen Kubus, der Zucks Thronsaal war. Eigentlich hat es uns technisch angewiesen, uns um das Lockdown-Schild zu versammeln. Dies war eine Leuchtreklame, die am oberen Rand des Aquariums befestigt war, über dem Glaswürfel, fast wie das NO VACANCY-Schild an einem Highway-Motel. Als sich die Firma versammelt hatte, war dieses Schild erleuchtet und gab uns einen Hinweis auf das Kommende.

Es wurde völlig spontan von der offenen Fläche neben den Schreibtischen geliefert, an denen die Führungskräfte saßen. Um ihn versammelten sich alle Ingenieure, Designer und Produktmanager von Facebook. die Szene erinnerte an einen General, der seine Truppen im Feld ansprach.

Der Wettbewerb um die Benutzer, sagte er uns, würde jetzt direkt und nullsummen sein. Google hatte ein Konkurrenzprodukt auf den Markt gebracht; was von der einen Seite gewonnen wurde, ging von der anderen verloren. Es lag an uns allen, unser Spiel zu verbessern, während die Welt Live-Tests von Facebook im Vergleich zu Googles Version von Facebook durchführte und entschied, was ihr mehr gefiel. Er deutete vage auf Produktänderungen hin, die wir angesichts dieses neuen Konkurrenten in Betracht ziehen würden. Der eigentliche Punkt war jedoch, dass jeder eine höhere Zuverlässigkeit, Benutzererfahrung und Site-Performance anstrebt.

In einem Unternehmen, dessen übergreifende Mantras DONE IS BETTER THAN PERFECT und PERFECT IS THE FEINDE OF THE GOOD lauteten, bedeutete dies eine Kurskorrektur, eine Verlagerung hin zum Qualitätsdenken, das typischerweise dem Drang zum Schiff verlor. Es war die Art von nörgelnder väterlicher Erinnerung, Ihr Zimmer sauber zu halten, die Zuck gelegentlich austeilte, nachdem Facebook einen peinlichen Fehler oder einen Ausfall erlitten hatte.

Um eine weitere Perlenkette von Plattitüden abzurunden, wechselte er die Gänge und brach mit einer Rhetorik aus, die sich auf einen der alten Klassiker bezog, die er in Harvard und zuvor studiert hatte. „Wissen Sie, einer meiner liebsten römischen Redner beendete jede Rede mit dem Satz Carthago delenda est. ‚Karthago muss zerstört werden.' Aus irgendeinem Grund denke ich jetzt daran.“ Er hielt inne, als eine Welle von Gelächter durch die Menge brach.

Der oben erwähnte Redner war Cato der Ältere, ein bekannter römischer Senator und Streiter gegen die Karthager, die die Zerstörung von Roms großem Herausforderer im Dritten Punischen Krieg forderten. Angeblich beendete er jede Rede mit diesem Satz, egal um welches Thema es ging.

Carthago delenda est. Karthago muss zerstört werden!

Zuckerbergs Tonfall wechselte von väterlichem Vortrag zu kriegerischer Ermahnung, das Drama steigerte sich mit jeder Erwähnung der Bedrohung, die Google darstellte. Die Rede endete mit Jubel und Applaus. Alle gingen von dort weg, bereit, Polen zu überfallen, wenn es sein musste. Es war ein mitreißender Auftritt. Karthago muss zerstört werden!

In den Gräben

Das Facebook Analog Research Laboratory trat in Aktion und produzierte ein Poster, auf dem CARTHAGO DELENDA EST in zwingender Fettschrift unter dem stilisierten römischen Hauptmannshelm spritzte. Diese improvisierte Druckerei produzierte alle möglichen Poster und Ephemera, die nachts und am Wochenende oft halb heimlich verteilt wurden, in einer an sowjetischen Samisdat erinnernden Art und Weise. Die Kunst selbst war immer außergewöhnlich und erinnerte sowohl an die mechanische Typografie von Propagandaplakaten aus der Zeit des Zweiten Weltkriegs als auch an zeitgenössisches Internetdesign, komplett mit falschen Vintage-Logos. Dies war das Propagandaministerium von Facebook, und es wurde ursprünglich ohne offizielle Genehmigung oder Budget in einem ungenutzten Lagerraum gestartet. In vielerlei Hinsicht war es das beste Beispiel für die Werte von Facebook: respektlos, aber dennoch stark in seinen kriegerischen Qualitäten.

Die Carthago-Plakate gingen sofort auf dem gesamten Campus hoch und wurden fast genauso schnell gestohlen. Es wurde angekündigt, dass die Cafés an den Wochenenden geöffnet sein würden, und es wurde ernsthaft vorgeschlagen, die Shuttles von Palo Alto und San Francisco auch an den Wochenenden fahren zu lassen. Dies würde Facebook zu einem Unternehmen mit vollständiger Sieben-Tage-Woche machen; Wie auch immer, von den Mitarbeitern wurde erwartet, dass sie im Dienst waren. Als wohlwollendes Zugeständnis an die wenigen Mitarbeiter mit Familie wurde auch angekündigt, dass Familien am Wochenende gerne zu Besuch und in den Cafés essen können, damit die Kinder zumindest Papa sehen können (und ja, es war hauptsächlich Papa ) am Wochenende nachmittags. Meine Freundin und unsere einjährige Tochter Zoë kamen vorbei, und wir waren bei weitem nicht die einzige Familie dort. Häufig war die Szene, in der der überladene Facebook-Mitarbeiter mit dem Logo-Hoodie eine Stunde Zeit mit seiner Frau und seinen beiden Kindern verbrachte, bevor er zu seinem Schreibtisch zurückkehrte.

Und woran arbeiteten alle?

Für diejenigen auf der benutzerorientierten Seite von Facebook bedeutete es, zweimal über eine Codeänderung inmitten des ständigen Höllen-für-Leder-Schlags nachzudenken, um ein neues Produkt zu liefern, damit wir nicht wie die Halbherzigen aussehen, Zusammengewürfelt, Social-Media-Frankenstein waren wir gelegentlich.

Für uns im Ads-Team war es vor allem die Solidarität der Unternehmen, die uns dazu brachte, uns dem Wochenendarbeitsmob anzuschließen. Bei Facebook kam man schon damals und sicherlich auch später mit dem Mitmachen zurecht, und jeder, der sein ganzes Leben für die Sache opferte, war ebenso sehr aufopfernd und teambildend wie ein tatsächlicher Maßstab für seine Produktivität. Dies war ein Nutzerkampf, kein Umsatzschlacht, und es gab wenig, was wir tun konnten, um den Punischen Krieg von Google Plus zu führen, außer dass wir die Nutzer nicht mit einem aggressiven neuen Ads-Produkt völlig in Schrecken versetzten – etwas, zu dem in dieser Zeit niemand die Nerven hatte -IPO-Tage. 

— Garcia Martinez, Antonio. 2016. Chaosaffen: Obszönes Glück und zufälliges Scheitern im Silicon Valley.

Enron: Werte vs. Kultur

„Einheiten wurden manchmal drei- oder viermal im Jahr umorganisiert, was immer bedeutete, dass Menschen umziehen mussten, was ungefähr 1 TP2T500 pro Person kostete, nur um einen neuen Schreibtisch einzurichten … An jedem Wochenende wurden mehrere hundert Personen von einer Etage in eine andere umgezogen ein anderer bei Enron.“

— Cheryl Brashier, Verwaltungsassistentin, Enron

Enron ist berüchtigt für eine Kultur, die zu einem explosiven öffentlichen Untergang führte. Während das Innere des Unternehmens in Dunkelheit und Aufruhr gehüllt war, förderte Enron Wertaussagen, die es wie ein verantwortungsbewusster und positiver Unternehmensbürger erscheinen ließen. Diese Diskrepanz wird ausführlich in Patrick M. Lencionis Harvard Business Review-Artikel „Lassen Sie Ihre Werte etwas bedeuten.“ Ein Auszug aus dem Artikel:

„Schauen Sie sich diese Liste der Unternehmenswerte an: Kommunikation. Respekt. Integrität. Exzellenz. Sie klingen ziemlich gut, nicht wahr? Stark, prägnant, aussagekräftig. Vielleicht ähneln sie sogar den Werten Ihres eigenen Unternehmens, denen Sie so viel Zeit mit Schreiben, Debattieren und Überarbeiten verbracht haben. Wenn ja, sollten Sie nervös sein. Dies sind die Unternehmenswerte von Enron, wie im Jahresbericht 2000 des Unternehmens angegeben. Und wie die Ereignisse gezeigt haben, haben sie keine Bedeutung; sie sind bedeutungslos.“

— Patrick M. Lencioni, Harvard Business Review

Enron ist ein leuchtendes Beispiel dafür, dass geschriebene Werte und Leitbilder zwar ein wichtiger Teil der Schaffung einer Unternehmensidentität sind, aber ohne Kulturschaffung und -management bedeutungslos sind.

Die Unternehmenskultur von Enron war bekannt für ihre verschwenderischen Exzesse, die bis zum Bankrott der Firma andauerten. Neela Banerjee, David Barboza und Audrey Warren berichteten ausführlich über Enrons ungeprüfte verschwenderische Ausgaben– zum Beispiel eine $1,5-Millionen-Dollar-Weihnachtsfeier bei Enron Field und Waterford Crystal Gifts for Secretary Days –, die eine Kultur schuf, die letztendlich zum Untergang des Unternehmens führte.

Die interne „Go-Go“-Kultur wurde laut Banerjee, Barboza und Warren gestützt durch laxe oder nicht vorhandene Risikokontrollen, die früher Stand der Technik waren. Enron-Mitarbeiter wurden mit überhöhten Gehältern belohnt, die sie mit 12-Stunden-Arbeitstagen und verlängerten Reiseplänen rechtfertigten. Enron-Mitarbeiter flogen in der First Class oder Business Class und übernachteten in Luxushotels. Laut Banerjee et al. „war das Parkhaus des Unternehmens voll mit Porsches, Ferraris und BMWs, Emblemen der beträchtlichen Prämien, die viele Mitarbeiter verdienten.“

„Das Aussehen war sehr wichtig“ sagte Jeff Gray, ein ehemaliger Ökonom bei Enron Energy Services.“ Es war wichtig, dass die Mitarbeiter an den Hype glauben, genauso wie es für Analysten und Investoren wichtig war.“

Enron ist ein Beispiel für eine nicht nachhaltige Kultur, in die sich die Mitarbeiter jedoch anfangs verliebt haben. Kurzfristig war es schwindelerregend berauschend, aber es gab keine solide Grundlage, auf der es überleben konnte – es war alles eine List.

Laut einem Mitarbeiter, „Wir wussten, dass wir kein Geld verdienen, aber die Extravaganz machte es großartig, dort zu arbeiten.“

Microsoft: Eine Kultur, die den Kreis schließt

Microsoft hat sich in Bezug auf seine Kultur geschlossen. Obwohl es einst das mächtigste Unternehmen der Welt war, behinderten sein Kartellverfahren und sein Debakel mit dem Stack-Ranking das Unternehmen und schufen eine Kultur der Überwachung und Angst. 

In den frühen 2000er Jahren führte Microsofts Reise durch das, was Kurt Eichenwald, Autor für Vanity Fair, "The Lost Decade" nannte. Während dieser Zeit, Microsoft hatte mit düsteren Verkäufen von Windows Phone 7 und Pannen bei verschiedenen Technologien zu kämpfen, während Google, Facebook und Apple mit einer Mischung aus Social-Media-Plattformen und technischen Produkten in den Vordergrund traten. Microsoft verließ sich auf Windows, Office und Server, um seine finanzielle Leistung zu stützen.

Laut Eichenwald hat sich die Microsoft-Aktie in den 2000er Jahren kaum von etwa $30 bewegt, während die Aktie von Apple im gleichen Zeitraum mehr als das 20-fache gestiegen ist.

„Im Dezember 2000 hatte Microsoft eine Marktkapitalisierung von $510 Milliarden und ist damit das wertvollste Unternehmen der Welt. Im Juni [2012] ist es Nr. 3 mit einer Marktkapitalisierung von $249 Milliarden. Im Dezember 2000 hatte Apple eine Marktkapitalisierung von $4,8 Milliarden und schaffte es nicht einmal auf die Liste. Im Juni dieses Jahres ist es [Apple] die Nummer 1 der Welt mit einer Marktkapitalisierung von $541 Milliarden.“ schrieb Eichenwald im Jahr 2012.

Was hat den Rollentausch von Microsoft während seines verlorenen Jahrzehnts verursacht? Eichenwald beschreibt Microsofts Wandel als einen Wandel von einer schlanken Maschine, die von jungen, talentierten Visionären geführt wird, zu einer aufgeblähten Bürokratie, die kreative Ideen, wenn überhaupt, erstickt.

„Wo Microsoft-Programmierer einst barfuß Programmierer in Hawaiihemden waren, arbeiteten nachts und am Wochenende an einem gemeinsamen Ziel der Exzellenz; stattdessen war das Leben hinter den dicken Konzernmauern nüchtern und brutal geworden. Lehen hatten Wurzeln geschlagen, und die Beherrschung der Innenpolitik erwies sich als Schlüssel zum beruflichen Erfolg.“

— Kurt Eichenwald, Vanity Fair

Anstatt Konkurrenten zu lähmen, erlebten die Mitarbeiter interne Konflikte. Richtlinien wie das Stack-Ranking bedeuteten, dass Mitarbeiter für die Sabotage ihrer Teamkollegen belohnt wurden. Als der Kartellfall auftrat, gaben Microsoft-Führungskräfte unter dem Druck ständiger Überprüfung nach.

Sogar Bill Gates war sich bewusst, wie tief die Kultur bei Microsoft verwurzelt war, als er 1994 eine Zustimmungserklärung zur Auflösung einer seiner Monopoluntersuchungen unterzeichnete. Er sagte einem Reporter, dass das Dekret für die verschiedenen Abteilungen des Unternehmens im Wesentlichen sinnlos sei: „Keiner der Leute, die diese Abteilungen leiten, wird ändern, was sie tun oder denken“, sagte Gates.

2014 übernahm Satya Nadella das Amt des CEO von Steve Ballmer. Und siehe da, Nadella hat die Kultur bei Microsoft zu einer kundenorientierten Kultur verändert. Laut Peter Cohen, Mitwirkender bei Forbes, „Nadella hat eine Kultur geschaffen, die Microsoft darauf konzentriert, den Kunden das zu liefern, was sie wollten, anstatt Windows-Produkte in die Kehle zu zwingen.“ Infolgedessen stieg die Microsoft-Aktie Mitte 2020 von $90 auf etwa $180. Fast Company stufte Microsoft als zweitinnovativstes Unternehmen im Jahr 2020 schlagen Tesla und mit Snap als Nummer eins. Nadellas Ansatz hat die Kultur und das Endergebnis verändert.

Laut Cohen hat Nadella seine globalen Tochtergesellschaften nach den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden zusammengeführt. Die verbesserte Aufmerksamkeit gegenüber den Kunden hat das Vertrauen der Verbraucher und die Bereitschaft gewonnen, die Produkte von Microsoft erneut zu kaufen.

Darüber hinaus verfügte Microsoft über die Ressourcen, die es ihm ermöglichten, neue Produkte zu skalieren. Das Unternehmen änderte seine Entwicklungsprozesse und seine Mitarbeiter. Mit den Worten von Nadella, 

„Wir mussten neue Produkte und Geschäftsmodelle ([Software as a Service] vs. unbefristete [Lizenzen]) einführen und fördern. Wir mussten unsere Mitarbeiter dazu bringen, mit neuen Unternehmensentscheidungsträgern zu interagieren – geschäftliche vs. ursprüngliche technische. Wir mussten unsere Mitarbeiter skalieren, um neue fortschrittliche Produkte zu beherrschen. Um erfolgreich zu sein, brauchte es neue Fähigkeiten. Wir mussten das Lernen fördern und unterstützen.“

— Satya Nadella

Dies nannte Nadella die „Wachstumsmentalität“.

Nadella ermutigte seine Teams, indem er ihnen erlaubte, zu lernen, auszuprobieren und zu scheitern, und war jederzeit stark auf Daten angewiesen. Er belastete aber auch die Schultern seiner 150 Top-Führungskräfte, 

„Sobald Sie Vizepräsident werden, ein Partner in diesem Unterfangen, ist das Jammern vorbei. Man kann nicht sagen, dass der Kaffee hier schlecht ist, oder es nicht genug gute Leute gibt oder ich den Bonus nicht bekommen habe. Um in diesem Unternehmen führend zu sein, ist es Ihre Aufgabe, die Rosenblätter in einem Haufen Scheiße zu finden. Sie sind die Verfechter der Überwindung von Zwängen.“

— Satya Nadella

Die Nachteile der leistungsbasierten Kultur: Wie das Stack-Ranking für Amazon, Microsoft und Yahoo nach hinten losging

Obwohl die leistungsbasierten Kulturen von Unternehmen wie Amazon gelobt wurden, existieren sie nicht ohne ihre Schattenseiten. Die Messung und Anreize für die Mitarbeiterleistung kann eine großartige Möglichkeit sein, Ergebnisse zu erzielen. Wenn Sie jedoch zu weit gehen, kann die Kultur schnell zu einer Angst werden.

Aus dem Harvard Business Review-Artikel „Geschäft persönlich machen“ von Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming und Matthew Miller ist Angst ein Hemmstoff für die Evolution jeden Tag zu einem zweiten Job, für den sie niemand eingestellt hat: ihren Ruf zu wahren, ihr Bestes zu geben und ihre Unzulänglichkeiten vor anderen und sich selbst zu verbergen. Wir glauben, dass dies heute in fast jedem Unternehmen die größte Einzelursache für Ressourcenverschwendung ist.“

Wir finden ein Beispiel für Richtlinien, die mit der einst trendigen Praxis des Stack-Rankings Angstkulturen schaffen können.

Stack-Ranking ist ein Mitarbeiterbewertungssystem, das einige als darwinistische Praxis beschrieben haben, die auf das Überleben des Stärkeren hinausläuft. Es ist ein Prozess, der bei Technologiegiganten wie Amazon, Microsoft und Yahoo implementiert (und anschließend wieder abgebaut) wurde. Jack Welch, CEO von GE, implementierte zuerst den Prozess, der entwickelt wurde, um weniger produktive Mitarbeiter eliminieren und ständig ein Team der produktivsten Mitarbeiter aufbauen. Grundsätzlich bewerteten die Mitarbeiter ihre Kollegen.

Ein ehemaliger Softwareentwickler bei Microsoft beschrieb die Stack-Ranking-Erfahrung Eichenwald, Autor von Vanity Fair: „Jede Einheit war gezwungen, einen bestimmten Prozentsatz der Mitarbeiter als Spitzenleistung, dann gute Leistung, dann durchschnittliche, dann unterdurchschnittliche, dann schlechte Leistung zu deklarieren“, sagte der Software-Entwickler, „Wenn Sie auf einer Team von 10 Personen, Sie gingen am ersten Tag mit dem Wissen, dass, egal wie gut alle waren, zwei Personen eine großartige Bewertung erhalten würden, sieben eine mittelmäßige Bewertung und einer eine schreckliche Bewertung.“

Laut Julie Bort, Chef-Tech-Korrespondent von Business Insider, „das Problem ist, dass es wirklich nur für kurze Zeit wertvoll ist, beispielsweise wenn sich ein Unternehmen reorganisiert, sagen Stack-Ranking-Experten. Die langfristige Nutzung führt dazu, dass eine Art Hundefresser-Kultur entsteht.“

Amazon verwendete das Stack-Ranking oder „Rank and Yank“, wie es von Kennern geprägt wurde, um die Mitarbeiter untereinander zu bewerten, im Gegensatz dazu, wie gut sie ihre Jobanforderungen erfüllen. Amazon war nicht der einzige Technologieriese, der das Stack-Ranking ausprobierte. Laut Bort hat Microsoft es versucht, aber 2015 aufgegeben, und Yahoo-Chefin Marissa Mayer versuchte, es zu verwenden, um die Probleme des Unternehmens im Jahr 2012 zu beheben.

Eichenwald bietet ein ausführlicher Bericht über den Aufstieg und Fall von Microsoft einschließlich seiner Versuche im Stack-Ranking-Prozess. Laut einigen, mit denen Eichenwald gesprochen hat, es galt als „der destruktivste Prozess innerhalb von Microsoft, etwas, das unzählige Mitarbeiter vertrieb“.

Das Ergebnis für Microsoft war eine Kultur, in der der Druck, den die Mitarbeiter als starke Konkurrenten empfanden, intern die Konzentration auf die Teamdynamik überschattete und zu der anhaltend glanzlosen Leistung des Unternehmens beitrug.

Bestehende Kultur verändern

„Eine kürzlich von Deloitte durchgeführte Umfrage ergab, dass 94% der Führungskräfte der Meinung waren, dass eine starke Unternehmenskultur für den Geschäftserfolg wichtig ist. Aber wenn man sie fragte, wer für das Kulturmanagement verantwortlich ist oder wie sie es managen würden, hätten die meisten keine Ahnung.“

— Charles O'Reilly über Lisa Holton, Stanford, 2014

Der Kulturwandel ist ein langer und schwieriger Weg. O'Reilly merkt an, dass die meisten reifen Unternehmen keine Risiken eingehen. Sie konzentrieren sich auf inkrementelle kurzfristige Verbesserungen, und Mitarbeiter werden für Verhaltensweisen belohnt, die dem langfristigen Erfolg nicht förderlich sind. Sie folgen bewährten Methoden, anstatt mit neuen zu experimentieren.

O'Reilly führt weiter aus, dass ein Teil der Schwierigkeit bei der Veränderung einer Kultur darin besteht, den Menschen klar zu machen, was sie ist, damit sie sich dann vorstellen können, wie sie sie verändern können. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, die Daten zu erkennen, die ihre Realität ausmachen, und ihrem Unternehmen zu helfen, sie zu verstehen. Wie Ben Thompson von Stratechery erklärt:

„Das ist die Macht, die CEOs haben. Sie können nicht die gesamte Arbeit erledigen und können nicht auf Branchentrends Einfluss nehmen, die sich ihrer Kontrolle entziehen. Aber sie können wählen, ob sie die Realität akzeptieren oder nicht, und so die Weltsicht all derer beeinflussen, die sie führen.“

Aber Veränderungen voranzutreiben bedeutet mehr, als die Notwendigkeit von Veränderungen zu verstehen. Der Kulturwandel muss weit über das Einladen von Vordenkern zu jährlichen Veranstaltungen hinausgehen. Das trägt dazu bei, Manager und Arbeitgeber für die Notwendigkeit eines positiven Umfelds zu sensibilisieren, führt jedoch nicht zu konkreten Veränderungen.

Dafür brauchen Sie Metriken. Anstrengungen und Ergebnisse müssen quantifiziert werden, damit Veränderungen transparent sind und tatsächliche Ergebnisse vorliegen. Durch Messungen und Belohnungen gibt es Rechenschaftspflicht. Ein weiterer zu bedenkender Punkt ist, dass eine Kulturbewertung möglicherweise zeigt, dass möglicherweise nicht alle Bereiche einer Organisation Veränderungen erfordern – es kann Bereiche einer Organisation geben, die Veränderungen erfordern, während andere kulturelle Kernkomponenten stark sein können.

Den notwendigen Kulturwandel erkennen

„Jede Organisation, die sich auf transformative Veränderungen konzentriert, muss sich einer fokussierten Initiative verpflichten, die dazu beitragen soll, die Umfrageanalyse in die Tat umzusetzen. Der grundlegendste Teil dieser Bemühungen ist ein Feedback- und Aktionsplanungsprozess, der im gesamten Unternehmen stattfindet.“ 

— Daniel R. Denison, Gründungspartner, Denison

Manchmal sind die Auswirkungen einer falsch ausgerichteten Kultur am gesamten Arbeitsplatz zu spüren und zu beobachten. Leute reden hinter dem Rücken anderer Leute, Schreibtische sind frei von persönlichen Gegenständen oder passiv-aggressive Emotionen sind im ganzen Gebäude zu spüren. Obwohl diese Signale alle wichtig sind, werden sie die Führung nicht davon überzeugen, dass ein Problem besteht. Daten sind erforderlich.

Da für Veränderungen finanzielle Mittel und für die Finanzierung Kennzahlen erforderlich sind, müssen die Ursachen kultureller Probleme quantifiziert werden, um die Zustimmung der Führungskräfte zu sichern. Bevor man über einen Kulturwandel nachdenkt, muss die bestehende Kultur bewertet werden, um aussagekräftige Metriken zu extrahieren.

Betrachten Sie die folgenden Fragen, die die Kultur einer Organisation widerspiegeln:

Im besten Fall gibt es unterstützende Daten, die diese Fragen beantworten. Beispielsweise kann die Bestimmung, wie viel Umsatz aus einem Bereich stammt, auf die kulturelle Gesundheit einzelner Geschäftsfunktionen hinweisen. Bereiche mit starkem Umsatz können Ideen für Best Practices bieten, die andere Teile der Organisation nachahmen können. Ebenso kann die Feststellung, wie lange Einnahmen in einem Bereich erzielt wurden, darauf hinweisen, dass Entscheidungen zu fokussiert sind und die Gefahr von Störungen aufgrund mangelnder Vielfalt besteht.

Mit Daten und Metriken wird die Kultur greifbarer, und es gibt eine Grundlage für einen Plan, um Schwachstellen wieder aufzubauen oder zu verbessern.

Aber der Übergang ist schwer. Wenn Sie jemanden in eine unbekannte Umgebung bringen, wird es eine Lernkurve geben. Einige innerhalb des Unternehmens werden während eines Übergangs Schwierigkeiten haben. Die Menschen müssen von „Pionieren“ zu „Siedlern“ werden, und Pioniere haben es oft schwer, sich niederzulassen. Es hilft, temporäre Rollen in der Organisation zu schaffen, um das Unternehmen über den Abgrund hinweg zu führen. Während der Zielmarktsegmentmanager daran arbeitet, den Brückenkopf zu erobern, kümmert sich der gesamte Produktmanager um das Produktdebugging.

Tools zur Kulturbewertung

Es gibt zunehmend Werkzeuge für kulturelle Bewertungen. Beispiele für Software für Kulturerhebungen finden Sie unter Umfragen zur Unternehmenskultur von Denison, Kreativer Unterschied, und Kennen Sie Ihr Unternehmen. Gary Swart, General Partner bei Polaris Partners gibt Beispiele für Fragen, die in einer Umfrage gestellt werden können, um den Stand der Kultur zu messen.

Typische Daten, die kulturelle Faktoren aufdecken, sind das Verhältnis von Arbeitnehmern zu Managern und Bindungsraten. Einige Unternehmen verzeichnen jedoch eine hohe Fluktuation, können sich aber dennoch auszeichnen. Lohnskala listet die Unternehmen auf mit den meisten und am wenigsten „loyalen“ Mitarbeitern nach durchschnittlicher Betriebszugehörigkeit. Ganz oben auf der Liste der Unternehmen mit den am wenigsten loyalen Mitarbeitern stehen Amazon, Google, Mass Mutual Financial Group und Aflac.

Wie sieht eine wachstumsorientierte Kultur aus?

Charles A. O'Reilly ist Frank E. Buck Professor für Management an der Stanford Graduate School of Business. In einer Forschung, die mit Jennifer A. Chatman und Bernadette Doerr an der University of California-Berkeley und David F. Caldwell an der Santa Clara University durchgeführt wurde, er wies auf Mut, Anpassungsfähigkeit und Belastbarkeit der Mitarbeiter hin als kulturelle Faktoren, die speziell das Wachstum von Technologieunternehmen vorantreiben.

Das Team nutzte den adaptiven Charakter von Silicon Valley-Firmen als anschauliche Beispiele für anpassungsfähige Kulturen und kontrastierte diese Firmen mit Fords Starrheit, bevor CEO Alan Mulally das Ruder übernahm.

Um Anpassungsfähigkeit zu definieren, zitieren die Forscher Kulturen, die folgende Verhaltensweisen fördern:

O'Reilly und Kollegen stellten auch fest, dass adaptive Kulturen weniger Wert darauf legen, „vorsichtig zu sein, vorhersehbar zu sein, Konflikte zu vermeiden und Ihre Zahlen zu machen“. Laut O'Reilly „hat Ford in den letzten 15 Jahren drei Turnaround-Bemühungen unternommen. Zwei von ihnen scheiterten abgrundtief. Letzteres unter Mulally war erfolgreich, aber nur, weil es Mulally gelungen ist, eine dysfunktionale Kultur umzukehren.“

Die Forscher kommen zu dem Schluss, dass „Unternehmenskulturen, die Anpassungsfähigkeit betonen, im Allgemeinen „Umsatzwachstum, Markt- und Buchwert, am meisten bewunderte Bewertungen, Mitarbeiterzufriedenheit und Empfehlungen von Aktienanalysten“ produzieren. Der wesentliche Mechanismus, sagt O'Reilly, „ist die Ausrichtung der Kultur auf die Strategie“.

Baukultur:
Fallstudien zur CSAA Insurance Group und Thompson Reuters

CSAA Versicherungsgruppe (CSAA IG)

Die CSAA Insurance Group (CSAA IG) hat fast 4.000 Mitarbeiter und ist ein interessantes Modell und eine Studie zum Kulturwandel. Sören Kaplan, Autor von Der unsichtbare Vorteil und Gründer von Innovationspunkt beschreibt Der Ansatz der CSAA im Harvard Business Review.

Das Unternehmen befasste sich zunächst mit seinen Fähigkeiten in Bezug auf Fähigkeiten, und „Innovation“ wurde in die Werteerklärung des Unternehmens aufgenommen und als Kernkompetenz für die Mitarbeiter aufgenommen. Sollen jedoch Mitarbeiter nach Innovation bewertet werden, müsste der Begriff klar definiert werden.

Das Führungsteam entschied sich, drei Arten von Innovationen zu spezifizieren, die die Mitarbeiter verkörpern sollten – inkrementell, evolutionär und disruptiv. Offensichtlich sind evolutionäre und disruptive Innovationen hohe Anforderungen, daher waren die meisten Innovationen „kleine Optimierungen, die das Kerngeschäft voranbrachten“, zum Beispiel Verbesserungen an bestehenden Prozessen, Kundenerlebnissen und Versicherungsprodukten.

Es überrascht nicht, dass das Unternehmen weniger Ressourcen für evolutionäre und disruptive Innovationen bereitstellt und mehr in Mitarbeiterschulungen, Innovationstools und Design-Thinking-basierte Initiativen investiert. „Die Mitarbeiter nehmen an einem halbtägigen Programm teil, das reale Geschäftsprobleme ihrer Arbeitsgruppen angeht und zu einer priorisierten Ideenliste führt“, so Kaplan.

Die Anstrengungen haben sich in greifbaren und messbaren Ergebnissen gelohnt. „Ein Team von Versicherungsversicherern analysierte beispielsweise Anrufdaten und führte Verbesserungen an Sprachansagen durch, die fehlgeleitete Telefoninteraktionen an ihre Abteilung um 40% reduzierten. Andere Teams haben dazu beigetragen, den Prozess für die Ausstellung von Versicherungskartennachweisen zu rationalisieren und tragen zu den Prototyping-Bemühungen für „intelligente Schadenssysteme“ bei, die es Kunden ermöglichen, Bilder von beschädigtem Eigentum zur Online-Bewertung einzureichen.“

Um sicherzustellen, dass die von den Mitarbeitern erbetenen Ideen umgesetzt werden, diskutieren Führungskräfte, die ähnlich wie Kulturträger agieren, die verschiedenen Ideen mit Teams und wählen konkrete Ideen aus, die vom oberen Management freigegeben werden. „Mitarbeiter haben auch Zugang zum „Innovation Hub“ der CSAA IG, einem Online-Portal mit einem Design-Thinking-Toolkit, einem Kalender mit innovationsbezogenen Veranstaltungen, Schulungsmaterialien zum Selbststudium und Artikeln von Innovationsexperten. Außerdem hat das Unternehmen eine Ideenmanagement-Plattform eingerichtet, auf der verschiedene Abteilungen ihre Innovationsherausforderungen posten und die Crowd Lösungen einbringen, bewerten und entwickeln kann.

Um die Begeisterung für die Ideenmanagement-Plattform zu wecken, wurde jeder, der eine Idee einreichte, während der ersten Online-Innovations-Challenge mit einer physischen Papierglühbirne überrascht, die in seinem Arbeitsbereich angebracht war. Da überall im Büro Glühbirnen auftauchten, stieg die Motivation der Mitarbeiter zur Teilnahme sprunghaft an – und die erste Online-Challenge des Unternehmens erhielt eine Teilnahmequote von 80%.“

Thomson Reuters

Ron Ashkenas, emeritierter Partner bei Schaffer Consulting und Autor von Die grenzenlose Organisation, Das GE-Workout, und Einfach effektiv, und Cary Burch, SVP of Innovation bei Thomson Reuters, kommentieren die Innovationsbemühungen von Thomson Reuters im Harvard Business Review.

Thomson Reuters ist ein $12,5 Milliarden globales Unternehmen für Informationslösungen, das sich allen Herausforderungen eines skalierten Unternehmens stellt, das darum kämpft, eine evolutionäre Kultur aufrechtzuerhalten. 

Akquisitionen waren der wichtigste Wachstumstreiber, bis die Geschäftsleitung 2014 einen „Katalysatorfonds“ einrichtete. Der Fonds unterstützte interne Innovationsteams bei der schnellen Machbarkeitsstudie für neue Ideen. 

„Der Fonds wurde auf der internen Website des Unternehmens angekündigt und Teams aus allen Bereichen der Unternehmen wurden eingeladen, ihre Vorschläge einzureichen. Um Zugang zum Fonds zu erhalten, mussten die Teams einen einfachen zweiseitigen Antrag über ihre Idee, den potenziellen Markt und den Wert für den Kunden (welches Problem wurde gelöst) ausfüllen. Die Teams mit den überzeugendsten Ideen erhielten die Gelegenheit, ihre Idee dem Innovationsinvestitionsausschuss, dem der CEO, der CFO und einige andere Führungskräfte angehörten, vorzustellen und zu verteidigen. Im ersten Monat wurden fünf „Gewinner“ bekannt gegeben und sofort auf der internen Website von Thomson Reuters veröffentlicht. Das hat großes Interesse und einen stetigen Fluss von Bewerbungen geweckt.“

— Ron Ashkenas & Cary Burch, Harvard Business Review, 2014

Das Unternehmen stellte auch einen Vollzeit-Innovationsleiter ein und entwickelte Innovationskennzahlen (wie die Anzahl der berücksichtigten Ideen und die Höhe der Einnahmen aus neuen Produkten/Dienstleistungen). Diese Daten ermöglichten es dem Innovationsführer, die Zeitpläne von Initiativen und ihren potenziellen Wert zu melden, Informationen, die erforderlich sind, um die Zustimmung der Führungskräfte zu erhalten.

Ähnlich wie Kulturträger ernannte das Unternehmen in jedem Unternehmen „Innovationschampions“, die „eine gemeinsame Terminologie für Innovation im gesamten Unternehmen schufen, so dass sich alle auf die gleichen Innovationsarten (z die gleichen Phasen (zB „Ideation“ und „Rapid Prototyping“). Das Unternehmen baute ein Online-Innovations-Toolkit von Thomson Reuters für Mitarbeiter und ein Innovationsnetzwerk-Intranet auf, in dem Unternehmer Konzepte austauschen und sich mit anderen vernetzen konnten, um Kundenprobleme auf neue Weise zu lösen. Das Unternehmen initiierte eine Kommunikationskampagne mit Blogs, Artikeln und Videointerviews mit internen Innovatoren und organisierte einen „Unternehmensinnovationsworkshop“, um 10 Innovationen zu identifizieren, die vorhandene Unternehmenswerte nutzen und in 100 Tagen oder weniger implementieren würden.

Die Innovationsmetriken wurden im Zuge der Weiterentwicklung ständig überprüft und geschärft, und alle Schritte waren transparent, sodass die Mitarbeiter über alle Änderungen informiert und zur Teilnahme ermutigt wurden.

„Innovation ist mittlerweile eines der heißesten Themen im Unternehmen“, heißt es in dem Artikel. Das Innovationsnetzwerk ist die meistbesuchte Seite im Intranet des Unternehmens, mehr als 250 Ideen wurden von Mitarbeitern beim Enterprise Innovation Workshop zur Begutachtung eingereicht, von denen einige bereits in der Umsetzung sind. Mehrere Catalyst Fund-Projekte, die sich über mehrere Geschäftsbereiche erstrecken, werden derzeit mit Kunden prototypisch und pilotiert, und die meisten Unternehmen verfügen über ein robustes Portfolio innovativer Ideen 

Was diese beiden Fallstudien betonen, ist der Wert von Daten, die Notwendigkeit von Kulturträgern, Veränderungen umzusetzen, und wie eine Kundenorientierung Verhaltensweisen prägen kann.