Kundenanalyse

Fortschrittsanzeige

1. Einführung

Sie gehen tief in Ihre Kunden ein, um die Erfolgschancen Ihres Unternehmens zu erhöhen und gleichzeitig das Risiko Ihrer neuen Idee zu verringern. Um den Prozess so effizient wie möglich zu gestalten, beginnen Sie mit vorhandener Recherche. Sobald Sie die Datensättigung erreicht haben (über die Sie mehr erfahren werden), tauchen Sie in die qualitative Forschung ein. Dies wird Ihre quantitative Forschung beeinflussen. Sobald Sie mit der Synthese und Zusammenfassung Ihrer Recherche fertig sind, wählen Sie Ihren Kunden aus und gehen zum Abschnitt „Mitbewerber“ des HowDo-Planungsprozesses über.

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In diesem Training wirst du

Entwickeln Sie ein tiefes, genaues und präzises Verständnis Ihres Kunden.
Erfahren Sie, wie Sie Sekundärforschung nutzen, um Ihren Kunden allgemein zu verstehen.
Erfahren Sie, wie Sie mit qualitativer und quantitativer Forschung Ihren Kunden genau verstehen.
Erfahren Sie, wer Ihre Konkurrenten nach Ansicht des Kunden sind
Erfahren Sie, wie Sie Ihren Kunden auswählen

Fähigkeiten, die erforscht werden

Kundenbesessenheit

Dokumentieren des Gelernten

Finden und Interpretieren von Daten von Drittanbietern

Kommunikation mit Kunden

Qualitative Kundenforschung

Quantitative Kundenforschung

Fokus

Aufmerksamkeit fürs Detail

Dem Kunden zuhören

Sich aus der Lösung entfernen

1.1 Was ist Ihre Hypothese / Was versuchen Sie zu lernen?

Den „Kunden“ mithilfe des Prozesses der unternehmerischen Innovation zu verstehen, ist ein dreistufiger Prozess:

Kennenlernen des Kundenproblems, um eine Idee zu entwickeln;
Mit weiteren Kunden sprechen, um zu sehen, ob die Idee das Problem löst;
Nehmen Sie an MVP-Tests teil, um das Kundenfeedback zu wiederholen.

1.1.1 Lernen Sie die Probleme Ihrer Kunden kennen, um eine Idee zu entwickeln.

Die meisten erfolgreichen Gründer betrachten sich selbst als ersten Kunden und lösen ihr Problem selbst. Nehmen Sie Airbnb:Wir schreiben das Jahr 2007 und die Mitbewohner Joe Gebbia und Brian Chesky konnten sich ihre Miete in San Francisco nicht leisten. Das Paar wusste, dass eine große Designkonferenz in San Francisco stattfinden würde und dass es schwierig werden würde, Hotels zu finden. Und so begann alles mit einer E-Mail: Gebbia schrieb Chesky mit einer Idee: Was wäre, wenn sie ihr Loft in ein Designer-Bed & Breakfast verwandeln würden, komplett mit Schlafmatte und Frühstück? Es war eine Möglichkeit, „ein paar Dollar zu verdienen“. Das Duo, das sich am College der Rhode Island School of Design kennengelernt hatte, dachte, dass es eine unterhaltsame Möglichkeit wäre, Geld zu verdienen, wenn man als Reiseleiter für Designer fungiert. 12 Jahre später ist diese Idee $31 Milliarden wert.

1.1.2 Mit weiteren Kunden sprechen, um zu sehen, ob Ihre Idee ihr Problem löst.

Das Einholen von Kundenfeedback ist ein wichtiger Prozess der Kundenorientierung. Die Uber-Fallstudie ist das perfekte Beispiel dafür. Als Uber seine Idee zum ersten Mal validierte (damals noch UberCab), war Travis Kalanick, der Gründer von Uber, für die Angebotsseite verantwortlich. Er rief zehn bestehende Taxifahrer an und teilte ihnen das Konzept von Uber mit. Drei legten auf, einige hörten zu und drei wollten sich treffen. Die Tatsache, dass 30% sich treffen wollte, gab Travis die Gewissheit, dass es eine Nachfrage für seine Idee gab. Der Test lautet: Löst die Idee ein Problem, mit dem der Kunde konfrontiert ist?

1.1.3. Nehmen Sie an MVP-Tests teil und wiederholen Sie das Kundenfeedback.

MVP-Tests sind ein wesentlicher Bestandteil der Skalierung eines Startups und die Slack-Fallstudie ist das perfekte Beispiel dafür, wie wichtig es ist, Kundenfeedback zu wiederholen. Als Slack zum ersten Mal auf den Markt kam, starteten sie mit etwa zehn Unternehmen und bettelten und überredeten ihre Freunde bei anderen Unternehmen, es auszuprobieren und ihnen Feedback zu geben. Das Slack-Team war entschlossen, Antworten und Feedback von Kunden einzuholen, die das Produkt bereits ausprobiert hatten.

Alle drei Beispiele zeigen, dass es bei der Kundenerkennung darauf ankommt, zu überprüfen, ob das Unternehmen ein Kundenproblem behebt. Es ist jedoch ebenso wichtig zu verstehen, in welchem Teil der Kundenfindungsphase sich das Unternehmen befindet.

Die beste Taktik, um sicherzustellen, dass Sie Ihren Kunden die richtigen Fragen stellen, besteht darin, sich über die Hypothese, die Sie beweisen/widerlegen möchten, im Klaren zu sein. Der folgende Abschnitt zeigt, wie wichtig die Kundenbesessenheit im MVP-Entdeckungs-, Design-, Entwicklungs- und Testprozess ist. Weitere ausführliche Informationen hierzu finden Sie auch in HowDo'sProduktmodul.

2. Warum Kundenbesessenheit erfolgsentscheidend ist

2.1 Warum es Ihnen hilft, die richtige Lösung zu finden, wenn Sie sich die Zeit nehmen, Ihren Kunden zu identifizieren

Gedankenübung: Einen Kunden für eine Idee finden

Als Unternehmer ist es von größter Bedeutung, Ihren Kunden zu verstehen. Nehmen Sie sich jetzt einen Moment Zeit, um Ihre Idee zu visualisieren und notieren Sie, wer Ihrer Meinung nach Ihr Kunde sein könnte.

Nachdem Sie nun einen Kunden für Ihre Idee identifiziert haben, testen Sie Ihre Annahmen, wer Ihr Kunde ist, einem Stresstest. Dies wird Ihnen helfen, den Kunden besser zu verstehen, da es wichtig ist, dass Sie seine Bedürfnisse und Probleme genau verstehen.

Fallstudie: #2 Bleistift

Eine einfache Erklärung dafür, wie wichtig es ist, dass neue Unternehmen kundenorientiert sind, ist der #2 Pencil. In diesem Fall betrachten wir als Lösung einen #2-Bleistift. Andere mögliche Beispiele könnten Chromebook für Bildungseinrichtungen vs. Mac für professionelle/kreative oder Salesforce für Unternehmen vs. Hubspot für KMU sein.

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Ein #2-Bleistift erfüllt ein perfektes Bedürfnis eines Kunden: eines Gymnasiallehrers, dessen Schüler einen Multiple-Choice-Test absolvieren. Der Bleistift bietet eine Lösung, die es den Schülern ermöglicht, Multiple-Choice-Antworten zu markieren und bei Bedarf zu löschen. Dies löst das Problem des übermäßigen Gekritzels und der unleserlichen Antworten der Schüler, die ein Problem darstellen könnten, wenn sie sich für die Verwendung von Tintenstiften entscheiden.

Der Bleistift #2 ist auch für eine Reihe anderer Kunden eine großartige Lösung:

Buchhalter, die während der Steuerzeit viel schreiben und Fehler leicht ausradieren müssen;
Schriftsteller, die ihre Arbeit ständig bearbeiten und überarbeiten;
Golfer, die während einer Runde Punkte auf dem Platz halten müssen;
Tischler, die Markierungen an Wänden und anderen Materialien erstellen müssen;
Künstler, die lebendige, farbenfrohe Meisterwerke schaffen.

Obwohl der ursprüngliche #2-Bleistift aus gelbem Holz, mittlerer Dunkelheit und mittlerer Weichheit die perfekte Lösung für das Lehrer- / Schüler-Szenario ist, ist dies möglicherweise nicht für andere Anwendungsfälle der Fall.

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Golfer haben beispielsweise keine einfache Möglichkeit, einen 7,5-Zoll-#2-Bleistift in Standardlänge auf dem Golfplatz mit sich herumzutragen. Stattdessen bieten Golfplätze eine kleinere Lösung an: kurze Bleistifte, die das Problem der Golfer, ein tragbares Schreibgerät zu benötigen, auf einzigartige Weise löst.

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Ebenso haben auch Tischler besondere Bedürfnisse, da sie nicht nur auf Papier schreiben. Vielleicht schreiben sie an einem Tag auf Holz und am nächsten auf Stein. Ein größerer Bleistift mit einer höheren Minendichte hilft Tischlern, sicherzustellen, dass ihre Markierungen auf jeder Oberfläche sichtbar und leicht zu verfolgen sind.

Schließlich benötigen Künstler Farbe und benötigen eine Vielzahl unterschiedlicher Strichstärken und Schattierungen. Für einen Künstler könnte ein #2-Bleistift allein einen Stil eines Meisterwerks schaffen, aber er wird nicht alle seine Bedürfnisse erfüllen.

Der Sinn des Beispiels besteht darin, dass ein Bleistift (also die Lösung) in die richtige Lösung für den richtigen Kunden (Lehrer, Golfspieler, Tischler usw.) umgewandelt werden muss. Dies erfordert ein tiefes Verständnis der Problematik des richtigen Kunden und des primären Anwendungsfalls. Die grundlegende Wahrheit ist, dass ein Unternehmer sein Vorhaben zunächst mit einem umfassenden Verständnis des Kunden und seiner Probleme beginnen muss, bevor er eine Lösung vorschreibt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass jeder Kundentyp einzigartige Bedürfnisse hat und diese müssen Sie erfüllen. Wenn Sie nur eine Lösung entwickeln und versuchen, sie jedem zu verkaufen, werden Sie wahrscheinlich kein einziges Problem besonders gut lösen.

2.2 Beispiele für Kundenbesessenheit

2.2.1 Amazons Kundenbesessenheit

Im Jahr 1997 verfasste Bezos einenBrief an die AktionäreAmazon sei kundenorientiert und nicht aktionärsorientiert. In diesem Brief wurde neu definiert, wie künftige Start-ups gegründet werden sollen, was ihn zu einer unverzichtbaren Lektüre für jeden modernen Innovator und Unternehmer macht.

Letztlich machte Bezos in dem Brief klar, dass die Erfüllung der vierteljährlichen Gewinnmitteilungen und die Zufriedenheit der Wall-Street-Analysten nicht zu seiner Vorstellung von einer langfristigen Wertsteigerung passten. Er glaubte, dass es beim langfristigen Wert darum geht, den Kunden zufrieden zu stellen, und dass „Kundenorientierung“ der Schlüssel zu langfristigen Gewinnen sei.

Im Folgenden finden Sie einige Auszüge aus dem Aktionärsbrief zusammen mit einer losen Interpretation der wahren Bedeutung von Bezos:

„Wir messen uns zunächst an den Kennzahlen, die unsere Marktführerschaft am meisten aussagen: Kunden- und Umsatzwachstum, der Grad, in dem unsere Kunden weiterhin regelmäßig bei uns kaufen, und die Stärke unserer Marke.“

Interpretiert: „Der Kunde, nicht Sie (Aktionär), ist das, was zählt.“

„Wir glauben, dass ein grundlegender Maßstab für unseren Erfolg der Shareholder Value sein wird, den wir langfristig schaffen.“

Interpretation: „Wir werden den Quartalsergebnissen oder den Reaktionen der Wall Street darauf keine Priorität einräumen.“

„Aufgrund unserer langfristigen Ausrichtung können wir Entscheidungen treffen und Kompromisse anders abwägen als manche Unternehmen.“

Interpretation: „Sie (Aktionär) mögen oder verstehen vielleicht nicht, wofür wir uns entscheiden, aber wir werden es trotzdem tun.“

„Wir sind nicht so mutig zu behaupten, dass das oben Gesagte die ‚richtige‘ Anlagephilosophie ist, aber es ist unsere, und wir wären nachlässig, wenn uns nicht klar wäre, welchen Ansatz wir gewählt haben und auch weiterhin verfolgen werden.“

Interpretation: „Es kann sein, dass Ihnen (Aktionär) unsere Entscheidung nicht gefällt oder Sie nicht verstehen, und wir werden uns nicht davon abhalten lassen.“

Das beispiellose Wachstum von Amazon hat andere Unternehmen dazu inspiriert, Bezos‘ Philosophie der Kundenbesessenheit zu übernehmen. Der Erfolg des Unternehmens beruht darauf, immer einen Schritt voraus zu sein, zu wissen, was der Kunde will, bevor der Kunde überhaupt weiß, dass er es will, und es dann bereitzustellen.

Der Begriff „Kundenbesessenheit“ wurde von Bezos geprägt und war der Grund dafür, dass Amazon die Messlatte für das Kundenerlebnis immer höher legt und andere Einzelhändler in puncto Preis, Auswahl, Verfügbarkeit und Lieferung übertrifft. Amazon nutzte seine technischen Grundlagen erfolgreich zum Aufbau von Diensten, die mittlerweile die meisten Internet-Startups im Silicon Valley antreiben, und seine Erfüllungsfähigkeiten übertreffen die größten etablierten Unternehmen, zu denen der United States Postal Service, FedEx, UPS und DHL gehören.

Amazon erweitert sein Angebot für Kunden kontinuierlich, wobei jedes neue Angebot Amazon Zugang zu neuen Kundendaten verschafft. Kundendaten bieten Amazon bessere Einblicke in seine Kunden. Dadurch ist Amazon in der Lage, die Bedürfnisse seiner Kunden vorherzusehen und noch mehr Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.

In einem faszinierenden CNBC-Interview mit Bezos aus dem Jahr 1999 spricht er über die Skalierungspläne von Amazon, die natürlich auf der Kundenbetreuung basieren:

Bezos: „Ich glaube, wenn man sich zwanghaft genug auf das Kundenerlebnis, die Auswahl, die Benutzerfreundlichkeit, niedrige Preise und mehr Informationen konzentrieren kann, um Kaufentscheidungen zu treffen … wenn man den Kunden all das und dazu noch einen tollen Kundenservice bieten kann, und das mit unseren Spielzeugen und Elektronikartikeln.“ Wir haben ein 30-tägiges Rückgaberecht … dann haben Sie meiner Meinung nach gute Chancen. Und genau das versuchen wir zu erreichen.“

Die Kundenorientierung von Bezos geht so weit, dass die Quadratmeterzahl der Vertriebsfläche von Amazon an die Bedürfnisse des Kunden gekoppelt wird.

Bezos: „Wir haben über 3.000 Mitarbeiter und eine Vertriebszentrumsfläche von über 4 Millionen Quadratmetern. Und darauf bin ich sehr, sehr stolz, denn mit dieser Vertriebszentrumsfläche und einem halben Dutzend Vertriebszentren im ganzen Land können wir Produkte nah an die Kunden bringen, sodass wir sie sehr zeitnah beliefern können verbessert den Kundenservice. Darum geht es uns. Wenn es etwas gibt, worum es bei Amazon.com geht, dann ist es seine obsessive Aufmerksamkeit für das Kundenerlebnis, von Anfang bis Ende.“

Als der Interviewer andeutet, dass Amazon ein „reines Internetunternehmen“ sei (ein Unternehmen, das sich nur auf eine bestimmte Branchennische konzentriert), stellt Bezos klar, dass die Aussage völlig am Kern der Sache vorbeigeht.

Bezos: „Für mich spielt es keine Rolle, ob wir ein reines Internetunternehmen sind … wir bieten den besten Kundenservice … Sie [unsere Investoren] sollten in ein Unternehmen investieren, das langfristig auf das Kundenerlebnis bedacht ist.“ Es gibt nie eine Diskrepanz zwischen Kundeninteressen und Aktionärsinteressen.“

An einer Stelle vergleicht der Interviewer Amazon, einen E-Commerce-Einzelhändler mit Vertriebszentren, mit Walmart, das physische Einzelhandelsgeschäfte hat, und weist darauf hin, dass das Modell von Amazon kostenintensiv sei. Bezos erklärt, dass Vertriebszentren im Gegenteil weniger kosten als Einzelhandelsflächen. Allerdings bekräftigt der Interviewer seine Behauptung, dass das Modell von Amazon zu gewagt sei. Das Gespräch folgt…

Interviewer: „OK. Sie eröffnen also so viele Quadratmeter an physischer Fläche, wie Sie benötigen, und stellen so viele Mitarbeiter ein, wie Sie haben …“

Bezos: „Kunden bedienen. Absolut. Und wir werden es so schnell wie möglich tun.“

Interviewer: „Das ist ein sehr kostenintensives Unterfangen.“

Bezos erklärt geduldig die Logik und die Mathematik.

Bezos: „Nicht im Vergleich zur Eröffnung eines gleichwertigen Netzwerks von Einzelhandelsgeschäften. Schauen Sie, wenn wir ein Vertriebszentrum eröffnen, eröffnen wir Orte, an denen wir 30 Cent pro Quadratfuß für eine Miete zahlen können, anstatt $7 pro Quadratfuß für Einzelhandelsflächen zu zahlen, die Sie in einem stark frequentierten Einzelhandelsbereich möglicherweise zahlen würden. Wenn man also diese Dinge vergleicht, sind sie nicht dasselbe. Man kann eine große Einzelhandelskette nicht mit einem halben Dutzend Vertriebszentren vergleichen. Es ist einfach keine, wissen Sie, es ist schlechte Mathematik.“

Der Interviewer bleibt zweifelhaft.

Interviewer: „Wie dem auch sei, egal welche Seite des Arguments Sie vertreten, es kommt mir so vor …“

Bezos: „Es gibt nur eine Seite, und zwar die Besessenheit gegenüber Kunden.“

Das Interview geht damit weiter, dass der Interviewer die hauchdünnen Gewinnspannen in Frage stellt, mit denen Amazon seiner Ansicht nach arbeiten muss; Bezos erklärt die Gründe für die Skalierung des Unternehmens.

Bezos: „Wir eröffnen neue Produktkategorien und expandieren in neue Regionen. Wir haben ganz neue Geschäftsmodelle mit Dingen wie Auktionen. Wir glauben, dass dies der weniger riskante der beiden Ansätze ist, da es in diesem Geschäft auf Größe ankommt. Und Sie brauchen Größe, um den Menschen die niedrigsten Preise und den besten Kundenservice zu bieten. Größe ist für uns also wichtig, und wir werden diese Art von Größe anstreben.“

Der Interviewer führt seine Argumentation fort und wirft Bezos Arroganz vor, was letztlich die Kurzsichtigkeit des Interviewers zeigt.

Interviewer: „Ist es nicht, bei allem Respekt, eine gewisse Unternehmensarroganz, davon auszugehen, dass man in diese Unternehmen einsteigen kann, in denen man keine Erfahrung hat, und praktisch über Nacht der Beste in diesen Unternehmen werden kann?“ der Marktführer in diesen Geschäftsbereichen?“

Bezos: „Das glaube ich nicht. Wissen Sie, als wir vor vier Jahren anfingen, Bücher zu verkaufen, sagten alle: „Sehen Sie, Sie sind doch nur Computertypen, Sie wissen nichts über den Verkauf von Büchern.“ Und das stimmte. Aber was uns wirklich am Herzen lag, waren die Kunden, und jetzt wissen wir viel über Bücher. Als wir anfingen, Musik zu verkaufen, sagten die Leute das Gleiche, aber wir haben die richtigen Leute eingestellt … Sie wissen also, wir nehmen die Verpflichtung gegenüber dem Kunden sehr ernst und werden nichts veröffentlichen oder ankündigen, bevor es fertig ist .“

Insgesamt unterstreicht das Interview Amazons umfassendes Engagement für den Kunden, was für Bezos selbstverständlich ist, von anderen Unternehmen jedoch so oft übersehen wird. Bezos zeigt sich erstaunt darüber, dass niemand mit der Kundenansprache Schritt gehalten hat und erklärt:„Sieben Jahre lang hatten wir keine gleichgesinnte Konkurrenz.“

2.2.2 Startup-Beispiele für Kundenbesessenheit

Spulen wir heute vor: Die aktuelle E-Commerce-Landschaft hat sich verändert. Mittlerweile gibt es Millionen anderer unabhängiger Direct-to-Consumer-Marken (D2C), die sich dem Kunden verschrieben haben und online eine einzigartige Stimme außerhalb des traditionellen Einzelhandelsmodells gefunden haben. Drei Beispiele für solche Marken, auf die weiter unten näher eingegangen wird, sind:Bonobos, der trendige Hersteller von Herrenbekleidung;Warby Parker, der Online-Hersteller von verschreibungspflichtigen Brillen; undKasper, ein Unternehmen, das die Matratzenindustrie revolutioniert hat.

2.2.2.1 Bonobos

Bonobos wurde von Andy Dunn und Brian Spaly gegründet, als sie merkten, wie schwer es für Männer war, eine passende Hose zu finden. Die Marke begann als Online-Händler und wurde später im Jahr 2017 von Walmart für $310 Millionen gekauft.

Laut Casey Drake, Autor von Endear:

„Vom ersten Tag an haben Bonobos geschworen, einen anderen Ansatz für ihr Geschäftsmodell zu verfolgen. Anstatt Geld in traditionelle Marketingmethoden zu investieren, investierten sie stattdessen in ihre Kundenerlebnis- und Erfolgsteams. Das Ergebnis war eine Kult-Anhängerschaft, die bereit war, sich auf alle neuen interessanten Konzepte einzulassen, die die Marke ausprobieren würde.“

Dunn beschrieb ihren Ansatz als „wahnsinnig auf das Kundenerlebnis und die Interaktion, Abwicklung und das Geschichtenerzählen mit den Verbrauchern ausgerichtet“. Die Popularität des Unternehmens wuchs durch Mundpropaganda von Markentreuen.

2.2.2.2 Warby Parker

Eine weitere Marke, die sich auf Kundenorientierung konzentriert, ist Warby Parker, der Online-Händler für Korrekturbrillen und Sonnenbrillen. Warby Parker wurde 2010 von Neil Blumenthal, Andrew Hunt, David Gilboa und Jeffrey Raider, vier Studenten aus Wharton, gegründet. Beschrieben als„das innovativste Startup Amerikas“Von Yashica Vashishtha, Autorin für YourTechStory, stellten die vier Unternehmer dem Online-Verbraucher stilvolle, maßgeschneiderte Brillen vor.

Die Konkurrenten von Warby Parker waren Luxottica und LensCrafters. Luxottica verkaufte zwar modische Brillen, aber die Preise waren hochpreisig, und Lenscrafters mangelte es an jeglichem Sinn für Stil beim Branding. Das Brillenangebot von Warby Parker war sowohl ansprechend als auch erschwinglich und ermöglichte es den Kunden, bequem zu Hause bis zu fünf Brillen anzuprobieren. Gilboa, einer der Mitbegründer, erklärt: „Die Idee basierte eigentlich auf zwei einfachen Prämissen. Erstens sollte eine Brille nicht mehr kosten als ein iPhone, und zweitens könnten Brillen effektiv online verkauft werden.“

Das Nischenprodukt erlangte sofort Anklang und gewann weiter an Popularität, nachdem Vogue bereits im ersten Jahr nach seiner Einführung über die Geschichte von Warby Parker berichtete. Die Marke strahlte Trendigkeit, Stil und eine Prise Exklusivität aus und war gleichzeitig universell. Das Branding und die Kundenorientierung von Warby Parker bildeten eine Verteidigungsmauer, die sie vor Konkurrenten und anderen Brillenherstellern schützte.

Warby Parker hat nun physische Geschäfte eröffnet und eigene Produktionskapazitäten in einem optischen Labor in Rockland County, New York, aufgebaut. Im Jahr 2018 wurde das Unternehmen mit rund $1,75 Milliarden bewertet und ist damit eine der erfolgreichsten D2C-Marken weltweit.

2.2.2.3 Casper

Casper, ein Online-Händler für Matratzen und Schlafprodukte, ist eine weitere Marke, die das Kundenerlebnis nutzte, um eine traditionelle Einzelhandelsbranche zu revolutionieren. Casper gelang die außergewöhnliche Leistung, Kunden davon zu überzeugen, online eine Matratze zu kaufen, ohne das Produkt vorher zu berühren/fühlen. Es erscheint eher kontraintuitiv, dass der Kauf einer Matratze, ohne sie vorher auszuprobieren, im Interesse des Kunden wäre – denn wer möchte schon eine Matratze haben, die zu hart, zu weich und nicht genau richtig ist?

So gewann Casper durch intelligentes Marketing das Vertrauen des Kunden so sehr, dass dieser bereit war, Casper die Verantwortung für die Auswahl der richtigen Matratze für seine Bedürfnisse anzuvertrauen, was ihm eine Menge Zeit und Ärger ersparte. Anhand von Daten zu tatsächlichen Erfahrungen und Kundenrezensionen, $75-Geschenkkartenempfehlungen sowie einer 100-Tage-Garantie konnte Casper das Problem des Kunden ermitteln und beheben.

Letztendlich baute Casper eine Beziehung zum Kunden auf und sorgte dafür, dass er über seine potenziellen Käufe informiert wurde, was ihm Sicherheit gab – ein wichtiger Faktor bei hochpreisigen Artikeln. Im Januar 2020 beantragte Casper nach seiner privaten Finanzierungsrunde im März 2019 einen Börsengang (Initial Public Offering) mit einer anfänglichen Bewertung von $1,1 Milliarden.

2.2.3 Google Cloud: Ein Versäumnis, den Kunden zu besessen

Amazons Narrativ wurde ursprünglich angeprangert und stieß auf unzählige Skeptiker. Betrachten Sie das Interview mit Jeff Bezos am Anfang dieses Artikels, in dem der Interviewer Bezos beschuldigte, „unternehmerische Arroganz“ an den Tag zu legen.

Aufgrund seiner Kundenmentalität hat Amazon eine langfristige Erlaubnis des Kunden eingeholt und verfügt nun über eine langfristige Erlaubnis der Wall Street. Die Wall Street ist kein Dummkopf. Für den Kunden ist es richtig, herauszufinden, ob ein Unternehmen relevant ist und wie seine Zukunft aussehen könnte. Insgesamt betrachtet die Wall Street die Wertschöpfungskette und Amazon die Wertschöpfungskette der Kunden.

Die meisten Unternehmer sind mit der Wertschöpfungskette vertraut. Es wird von Google als „der Prozess oder die Aktivitäten beschrieben, durch die ein Unternehmen einem Artikel [Produkt] einen Mehrwert verleiht, einschließlich Produktion, Marketing und Bereitstellung von Kundendienst“.

Ein paar Jahre später betrachten Unternehmen wie Amazon die Wertschöpfungskette nun aus der Kundenperspektive. Die „Kundenwertschöpfungskette“ umfasst heute alle Schritte, die ein Kunde unternehmen muss, um Produkte und Dienstleistungen zu erwerben. Daher umfasst die Kette auch die Online-Suche des Kunden nach Informationen zu einem Produkt, die Produktauswahl, die Suche nach einer Website, auf der er das Produkt kaufen kann, das Anklicken, die Auswahl von Lieferoptionen usw. Für einen Online-Händler muss die Kundenwertschöpfungskette noch viele weitere Elemente erfüllen; Was für den Kunden daher einen Mehrwert darstellt, sind weniger Schritte im Akquiseprozess – beispielsweise die 1-Klick-Bestellung von Amazon.

Google Cloud hingegen ist ein Beispiel dafür, dass die Kundenwertschöpfungskette nicht ganz so gut gelaufen ist, wie Ben Thompson von Strategery in einem ausführlichen Artikel erklärt.

Der Verkauf der Cloud-Infrastruktur scheint für Google keine große Herausforderung zu sein, wenn man bedenkt, wie groß die Cloud-Infrastruktur ist, die Google für den Betrieb seiner Suchmaschine nutzt. Das Problem besteht jedoch darin, dass die Wertschöpfungskette von Google genau das ist: eine Wertschöpfungskette und keine Kundenwertschöpfungskette. Laut Thompson,„Die Welt der Unternehmenssoftware ist keine Selbstbedienungswelt für den Kunden (und in diesem Maße dominiert Amazon Web Services (AWS) diesen Bereich). Um seine Cloud-Infrastruktur zu verkaufen, benötigt Google eine Zwischenschicht, um mit relativ zentralisierten Käufern zu interagieren, die völlig andere Erwartungen als die Verbraucher haben, wenn es um die Sichtbarkeit der Produkt-Roadmap, den Kundensupport und die Preisgestaltung geht.“

Wenn es um Cloud-Technologie geht, liegt Google Cloud nach AWS und Microsoft weiterhin an dritter Stelle, da es Google an Anpassungs-, Support- und Verkaufsfähigkeiten mangelt.

Laut Thompson besteht die Kultur von Google darin,„Es geht darum, technologisch das beste Produkt herzustellen und darauf zu warten, dass sich die Kunden anstellen. Das hat vielleicht für die Suche und für VMWare funktioniert, aber für Google Cloud wird es nicht funktionieren. Stattdessen muss das Unternehmen tatsächlich auf die Straße gehen und tatsächlich verkaufen, die Fähigkeit und Bereitschaft entwickeln, sein Angebot an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen, bereit sein, Funktionen zu entwickeln, nur weil sie den CIOs bewegen, und tatsächlich echten Support bieten.“

Damit Google Cloud funktioniert, sollte sich Google nicht auf technologische Innovationen konzentrieren, sondern auf seine Kunden.

Aktivität 1: Bewerten Sie die Kundenbedürfnisse eines Startups

Aktivität 1 umfasst die Überprüfung der Website eines Startups und die Bewertung, wie es vermarktet, was es tut und, was noch wichtiger ist, für wen es es tut. Der Zweck dieser Aufgabe besteht darin, die in der Sitzung beschriebenen Konzepte im Kontext eines realen Startups zu betrachten.

Die Fragen sind offen gestaltet; Sie sollten sich Ihre Antworten gut überlegen, da es eine Vielzahl von richtigen Antworten und Meinungen geben kann. Zu jeder Frage sind Unterrichtsnotizen enthalten.

Kiwibot

Kiwibotist ein Startup, das Hardware und Software für die Roboterlieferung auf der letzten Meile bereitstellt. Laut Crunchbase haben sie $3,5M gesammelt. Eindrucksvoll!

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Wer genau ist ihr Kunde? Versuchen Sie, sie zu durchsuchenStartseiteund sehen Sie, was Sie finden werden:

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Nachdem Sie die oben genannten Kunden und Leistungsversprechen gelesen haben, beantworten Sie bitte die folgenden Fragen:

Wenn Sie die Homepage durchsuchen und die oben genannten Informationen sehen, was denken Sie?

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Hinweis des Lehrers:Die richtige Antwort ist, dass ihnen der Fokus fehlt und sie eine Technologie sind, die auf der Suche nach einem zu lösenden Problem ist. Es ist immer besser, Ihren Kunden zu identifizieren, bevor Sie mit dem Marketing beginnen, um ihn gezielt an Ihren Kunden zu vermarkten. Keine effiziente Kundenakquise-Pipeline, kein digitales Erlebnis oder kein Verkaufstrichter ist breit genug und effektiv, um eine Vielfalt von Kunden in den sehr frühen Phasen eines neuen Unternehmens zu berücksichtigen. Als Unternehmer müssen Sie „alle Eier in einen Korb legen“, um die Wirkung Ihrer begrenzten Ressourcen zu maximieren. Deshalb ist es wirklich wichtig, Ihr Verständnis für den Kunden ständig zu überprüfen und Ihre Herangehensweise an sein Problem entsprechend anzupassen.

Wer ist der Zielkunde des Startups?

____________________________________________________________________________

Hinweis des Lehrers:Die Antwort ist, dass sie nicht wissen, wer ihr Kunde ist, aber sie denken, sie könnten eines von vier möglichen Kundensegmenten haben.

Wenn Sie der Gründer des Startups wären, was könnten Sie tun, um Ihr Kundenverständnis zu verbessern?

____________________________________________________________________________

Hinweis des Lehrers:Die Antwort, nach der wir suchen, stammt aus Teil zwei der Sitzung und lautet, dass sie die möglichen Kundensegmente genauer untersuchen sollten, um zu verstehen, für wen sie ein konkretes Problem am besten lösen können.

Welches der vier skizzierten Zielkundensegmente ist Ihrer Meinung nach das beste?

____________________________________________________________________________

Hinweis des Lehrers:Während die Studierenden hier in der Lage sein sollten, ihre persönliche Meinung zu äußern, ist die Antwort, nach der wir suchen, so, dass dies ohne zusätzliche Recherche schwer zu sagen ist.

Die wichtigste Erkenntnis ist, dass das Startup die perfekte Lösung für diesen Kunden entwickeln kann, wenn es sich auf eines seiner vier Kundensegmente konzentrieren kann. Die Entwicklung einer Lösung, die alle vier Kundensegmente bedient, führt jedoch dazu, dass keines der vier Kundensegmente zufrieden ist, da die Aufmerksamkeit des Startups zu dünn auf mehrere, einzigartige Bedürfnisse verteilt ist.

Zusätzliche Diskussionsfragen

Sollten Sie als neues Unternehmen 1 Zielkundensegment, 3 Zielkundensegmente oder 5 Zielkundensegmente haben? Wieso den?
Wenn Sie 10 potenzielle Kunden in einem Kundensegment kennen, aber festgestellt haben, dass Ihr Zielkundensegment anders ist, sollten Sie trotzdem an diese 10 potenziellen Kunden verkaufen?
Wenn ein großes Unternehmen, also ein potenzieller Kunde, der außerhalb Ihres einzigen Zielkundensegments liegt, eine andere Verwendung für Ihr Produkt oder Ihre Technologie sieht, sollten Sie dies in Betracht ziehen?

Hinweis: In den meisten Fällen verbrauchen große Unternehmen Ressourcen. Die mit großen Unternehmen verbundenen Vertrags-, Rechts- und Compliance-Prozesse belaufen sich bei frühen Unternehmungen oft auf mehr als nur ein paar Monatsfinanzierungen.

Hier sind einige mögliche Standpunkte, die sich in Antworten auf die Aufgabe ergeben können:

Die Technologie von Kiwibot erfüllt die Bedürfnisse so vieler Menschen! Sie werden ein riesiges Unternehmen sein!
- Das Problem hierbei ist, dass jeder der vier beschriebenen Kunden (Restaurant, Regierung, Liefer-Apps und Entwickler) einzigartige Probleme hat, die einzigartige Wertversprechen erfordern.
- Darüber hinaus sind sie unzufrieden, wenn sie versuchen, vier verschiedene Lösungen gleichzeitig zu entwickeln.
Jeder der vier Kundentypen, die sie bedienen, hat ein anderes Problem.
- Ja, sie haben jeweils unterschiedliche Probleme beschrieben.
- Kann ihre eine Lösung für jedes dieser vier Probleme lösen?
Ich verstehe nicht, wer ihr Kunde ist ...
- Genau, und es scheint, dass sie es auch nicht tun, was darauf hindeutet, dass sie verwirrt sein könnten oder es ihnen an Konzentration mangelt.

3. Bereiten Sie sich darauf vor, mehr über Ihren Kunden und Ihr Unternehmen zu erfahren

3.1 Wissensarten

Bei unternehmerischer Innovation wird Ihr Risikograd durch Ihr Wissen bestimmt. Je mehr Sie wissen, desto geringer ist das Risiko, dem Sie ausgesetzt sind. Je weniger Sie wissen, desto größer sind die Risiken, denen Sie ausgesetzt sind. Daher ist es wichtig zu verstehen, was Sie tun und was nicht.

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Um diese Matrix zu erweitern,

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Das erste, was sofort klar sein muss, ist, dass Wissen relativ ist, sowohl für sich selbst als auch zwischen Menschen. Daher ist das „Wir“ in dieser Matrix austauschbar mit „Ich“, „Du“, „Sie“ usw.

3.1.1 das Zusammenspiel von Wissen und Risiko

Um bei diesem Übergang erfolgreich zu sein, müssen wir uns zunächst mit der Realität auseinandersetzen, wie wir Risiken wahrnehmen.

Meinungen sind kein Wissen. Fakten und Daten, die sich aus quantitativer Messung ergeben, sind Wissen. Qualitative Erkenntnisse und Führungsperspektiven sind entweder „Known Unknowns“ oder „Unknown Knowns“, aber niemals „Known Knowns“.

Was sich wiederum in unterschiedlichen wahrgenommenen und tatsächlichen Risiken niederschlägt:

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Es ist wichtig zu kontextualisieren, dass Wissen völlig relativ ist. Während eine Bevölkerungsgruppe etwas „weiß“, ist sich eine andere Bevölkerungsgruppe des Wissens möglicherweise noch nicht bewusst oder hat das Wissen möglicherweise nicht akzeptiert. Diese relative Wissensverteilung ist im geschäftlichen Kontext besonders wichtig, da die Absicht jeder guten Organisation darin besteht, ihre Ressourcen zu steuern.

In jedem Team kann es unterschiedliche Bekannte geben. Zu diesem Zweck sollte einer der Hauptzwecke eines Teams darin bestehen, die Verteilung bekannter Erkenntnisse zu optimieren, indem ein Team zusammengestellt wird, das über das erforderliche Wissen verfügt, um die Ziele einer bestimmten Aufgabe zu erreichen.

Um den Kunden wirklich zu kennen, müssen Sie sich zunächst in die Lernmentalität versetzen.

3.2 Kunden-Mindset

Wenn Sie mehr über Ihren Kunden erfahren,lass deine Vorurteile vor der Tür.

„Echtes Selbstbewusstsein spiegelt sich nicht in einem Titel, einem teuren Anzug, einem schicken Auto oder einer Reihe von Anschaffungen wider. Es spiegelt sich in Ihrer Denkweise wider: Ihrer Bereitschaft zu wachsen.“
– Carol Dweck, eine bahnbrechende Forscherin an der Stanford, die sich auf das Gebiet der Motivation spezialisiert hat, warum Menschen erfolgreich sind (oder nicht) und wie man den Erfolg fördert.

Sie müssen dazu bereit seinalte Probleme mit einer neuen Perspektive betrachten und neu verstehen. Sie können nicht mit Vorurteilen darüber beginnen, was Ihnen die Daten sagen werden. Dies wird auch als „Anfängergeist“ bezeichnet:

„Im Anfängergeist gibt es viele Möglichkeiten. Nach Ansicht des Experten gibt es nur wenige.”
– Zen-Meister Shunryu Suzuki, Zen-Geist, Anfängergeist.

Du musstdie Kraft haben, deine Ideen loszulassen und die Offenheit zu lernen:

„Der wahre Test für Selbstvertrauen ist der Mut, offen zu sein – Veränderungen und neue Ideen willkommen zu heißen, unabhängig von ihrer Quelle.”
– Jack Welch

Wenn Sie mehr über Ihren Kunden erfahren, müssen SieErmöglichen Sie, dass sich die Form Ihrer Idee im Einklang mit dem Kunden ändert.

„Du musst formlos sein, formlos, wie Wasser. Wenn Sie Wasser in eine Tasse gießen, wird sie zur Tasse. Wenn Sie Wasser in eine Flasche gießen, wird es zur Flasche. Wenn Sie Wasser in eine Teekanne gießen, wird sie zur Teekanne. Wasser kann tropfen und es kann abstürzen. Werde wie Wasser, mein Freund.”
- Bruce Lee

Um dies zu erreichen, müssen Sie den Kunden verstehen und mitfühlen (idealerweise: einfühlen):

„Es gibt keine Möglichkeit für unsere Innovation, unbefriedigte, unausgesprochene Bedürfnisse zu erfüllen (…), wenn wir nicht nur auf die Worte hören, sondern tief in die Tiefe gehen, um zu verstehen, welche Bedürfnisse hinter der Kerninnovation stehen”
– Satya Nadela (CEO, Microsoft) im Gespräch mit David Rubenstein (Mitbegründer und Co-Geschäftsführer der Carlyle Group)

Du musstSeien Sie offen dafür, dass Ihre ursprüngliche Idee falsch ist.Es ist viel effektiver und wird Ihnen langfristig besser dabei helfen, Ideen zu entkräften, anstatt sie nur zu validieren.

„Diejenigen, die ihre Meinung ändern, sind die größten Gewinner, weil sie etwas gelernt haben, während diejenigen, die sich hartnäckig weigern, die Wahrheit zu erkennen, Verlierer sind.“
– Ray Dalio, amerikanischer milliardenschwerer Hedgefonds-Manager und Philanthrop und Gründer des weltweit größten Hedgefonds

3.3 „Brave Space“ / Invalidieren, nicht validieren

Wir müssen die Lernreise mit der offenen Denkweise beginnen, die für die Kundenfindung erforderlich ist. Es ist wichtig, dass jeder Innovator erkennt, dass die Suche nach Wissen die höchste Priorität hat, auch wenn es manchen Menschen unangenehm ist. Den Teilnehmern muss ermöglicht werden, offen und ehrlich zu erkunden und zu lernen, was messbar geschieht.

Was Innovatoren großartig macht, ist ihre Leidenschaft für eine Idee und ihr Engagement. Offenheit und Unrichtigkeit sind also für Innovatoren, Gründer, Unternehmer, Manager oder irgendjemanden möglicherweise nicht das Natürlichste. Es ist wichtig, Ihre Vorurteile bei der Tür zu lassen und bereit zu sein, Ideen zu entkräften, anstatt jede Idee zu validieren, während Sie sich Wissen aneignen. Das hilft langfristig und spart Zeit, Geld, emotionale Qualen und Glaubwürdigkeit!

Es gibt eine Reihe von Vorurteilen, die Sie bei sich selbst untersuchen sollten, bevor Sie ein Unternehmen verfolgen:

Bestätigungsverzerrungen;
eigennützige Vorurteile;
Optimismus/Pessimismus-Vorurteile;
versunkene Kostenverzerrung.

Ein paar praktische Verpflichtungen einzugehen, BEVOR Sie mit Kunden sprechen, kann Ihnen dabei helfen, sich in die richtige Denkweise zu versetzen:

Bekennen Sie sich zu dem Gedanken, dass „Worte Ihre Daten sind“. Aufnehmen, aufzeichnen, aufzeichnen. Auf diese Weise können Sie später noch einmal zuhören.
Verpflichten Sie sich, Meinungsverschiedenheiten basierend auf den Aussagen der Kunden zu lösen. Streiten Sie und Ihre Mitgründer oder Mitarbeiter über etwas, das aus Kundensicht beantwortet werden kann? Zum Beispiel denkt Ihr Kunde, dass Merkmal A das nächste sein sollte, Sie denken, Merkmal B. Das Lösen von Meinungsverschiedenheiten basierend auf Kundeneingaben kann Emotionen und Voreingenommenheit aus den Entscheidungen nehmen.
Denken Sie daran: Wenn Sie sich auf das Problem des Kunden konzentrieren und nicht auf Ihre Idee, werden Sie auf lange Sicht besser dran sein. Sie verschwenden weniger Zeit und Geld. Dies dient nur als Hilfe für Sie.

3.4 Verhalten Sie sich wie ein Journalist

Versuchen Sie als Innovator, die Eigenschaften eines Journalisten zu verkörpern, wie zum Beispiel:

Sie wollen lernen
Sie stellen offene Fragen
Sie bereiten sich vor, sie kommen mit Fragen (Beispielfragen sind weiter unten in diesem Artikel)
Sie fragen erneut (manchmal auf unterschiedliche Weise), wenn Fragen nicht beantwortet oder vermieden werden
Sie zeichnen auf und machen sich Notizen.

Versuchen Sie ähnlich wie beim „Brave Space“ nicht, den Kunden dazu zu bringen, Ihre Hypothese zu bestätigen. Wenn Sie mit der Einstellung „Brave Space“ vorgehen und offene Fragen stellen, werden Sie von den Aussagen Ihres Kunden überrascht sein. Das ist was du willst!

In den sehr frühen Phasen des Kennenlernens des Kunden ist es zwingend erforderlich, dass Sie persönlich Kundendaten sammeln. Der Erwerb von Kundenwissen sollte nicht ausgelagert werden, da die genaue Kenntnis Ihrer Kunden eines Ihrer größten Vorteile sein kann. Die persönliche Zusammenarbeit mit Kunden ermöglicht es Ihnen, Fragen zu stellen und Feedback zu klären, um intimes Kundenwissen zu schaffen, eine Priorität eines großen Unternehmers!

3.5 Behalten Sie eine Kundenmentalität bei

Der grundlegende Unterschied zwischen Unternehmen mit kurzfristiger Ausrichtung und solchen mit langfristiger Ausrichtung liegt in der Denkweise des Unternehmens. Kurzfristig orientierte, investorenorientierte Unternehmen verfügen über eine „Business-Denkweise“. Langfristig orientierte, kundenorientierte Unternehmen verfügen über ein „Customer Mindset“. Es ist dieser einfache, aber grundlegende Unterschied in der Denkweise, der Unternehmen, die erfolgreich innovieren und wachsen, von Unternehmen unterscheidet, die Schwierigkeiten haben, wettbewerbsfähig zu bleiben.

Diese Unterschiede wirken sich im gesamten Unternehmen aus:

KUNDE: Der Kunde der Geschäftsmentalität ist der Investor, während der Kunde der Kundenmentalität der Endbenutzer ist.
FOKUS: Eine unternehmerische Denkweise konzentriert sich auf die GuV, während eine Kundenhaltung auf den Kunden ausgerichtet ist.
ZIELE und ANREIZE: Die unternehmerische Denkweise ist bestrebt, Quartalszahlen und jährliche Verpflichtungen zu erreichen. Währenddessen strebt die Kundenmentalität danach, Kundenprobleme zu lösen.
PLANUNG: Die unternehmerische Denkweise plant in vierteljährlichen Schritten in Richtung Jahrespläne, gemessen in Dollar. Umgekehrt plant die Kundenmentalität eine kurzfristige Kundenakquise, gemessen an der langfristigen Kundenzufriedenheit.
NEUPLANUNG: Großartige Businesspläne werden nicht mehr als ein Jahr im Voraus zuverlässig erstellt und beinhalten eine unglaubliche Präzision. Große Kunden-Roadmaps sind mehrjährig und beinhalten eine enorme Unsicherheit.
FLEXIBILITÄT: Die besten Businesspläne erlauben kaum Abweichungen vom Plan. Inzwischen sichert sich der beste Kunde die Erlaubnis, den Werdegang des Unternehmens und seiner Angebote konsequent zu optimieren, wenn neue Informationen zur Verfügung gestellt werden.

In Tabelle 1 sind die Unterschiede zum leichteren Vergleich aufgeführt:

Geschäftsdimension	Geschäftsgedanken	Kunden-Mindset
Kunde	Investor	Endbenutzer
Fokus	Gewinn- und Verlustrechnung	Kunde
Ziele und Anreize	Quartalszahlen und jährliche Verpflichtungen	Kundenprobleme
Planung	Pläne in vierteljährlichen Schritten hin zu Jahresplänen, die darauf ausgerichtet sind, Shareholder Value zu schaffen	Pläne zur kurzfristigen Kundengewinnung gemessen an langfristiger Kundenzufriedenheit
Neuplanung	Großartige Businesspläne werden nicht mehr als ein Jahr im Voraus zuverlässig erstellt und beinhalten eine unglaubliche Präzision.	Große Produkt-Roadmaps sind mehrjährig und beinhalten eine enorme Unsicherheit.
Flexibilität	Die besten Businesspläne erlauben kaum Abweichungen vom Plan.	Die besten Produktpläne sichern die Erlaubnis, die Flugbahn des Produkts konsequent zu optimieren, wenn neue Informationen zur Verfügung gestellt werden.

Tabelle 1. Unterschiede zwischen kurzfristig orientierten, investorenorientierten Unternehmen (solche mit „Business Mindset“) und langfristig orientierten, kundenorientierten Unternehmen (solche mit „Customer Mindset“).

Die meisten Menschen sind mit dem Business Mindset besser vertraut. Es wird in Schulen gelehrt und, wenn Sie in einem traditionellen Unternehmen arbeiten, durch die Anreize, die Sie am Arbeitsplatz erhalten, verstärkt.

Innovation in geschäftsorientierten Unternehmen besteht darin, kurzfristige Gewinne zu erzielen, um die Aktionäre zu besänftigen, oft auf Kosten des Kundenerlebnisses und der langfristigen Relevanz und Rentabilität des Unternehmens. Dieser oft vergebliche Ansatz wird als „Innovationstheater“ bezeichnet, bei dem ein Unternehmen Dinge tut, um die Aktionäre und nicht die Kunden zu beruhigen.

3.6 Datensättigung

Wenn ein Unternehmer mit der primären Marktforschung beginnt, stellt sich die entscheidende Frage: „Mit wie vielen Kunden soll ich überhaupt sprechen?“ Ist es 5 oder 50 oder 100? Was ist diese magische Zahl? In Wirklichkeit gibt es keine magische Zahl – eine gute Möglichkeit, den Haltepunkt abzuschätzen, ist jedoch das Erreichen der „Datensättigung“.

Datensättigung bezieht sich auf den Punkt im Forschungsprozess, an dem bei der Datenanalyse keine neuen Informationen entdeckt werden, und diese Redundanz signalisiert den Forschern, dass die Datensammlung möglicherweise eingestellt wird. Sättigung bedeutet, dass ein Forscher einigermaßen sicher sein kann, dass eine weitere Datenerhebung zu ähnlichen Ergebnissen führt und dazu dient, neue Themen und Schlussfolgerungen zu bestätigen. Wenn Forscher behaupten können, genügend Daten gesammelt zu haben, um ihren Forschungszweck zu erreichen, sollten sie berichten, wie, wann und in welchem Grad sie die Datensättigung erreicht haben.

Eine Sache, die es zu wiederholen gilt: Sobald ein Unternehmer die Datensättigung erreicht, → Stopp! Die Kundengewinnung ist ein fortlaufender Prozess, dem Sie sich während der gesamten Lebensdauer Ihres Unternehmens verpflichten müssen. Sobald Sie jedoch die Datensättigung erreicht haben, beginnen Sie damit, das Gelernte weiterzugeben und die Ideen umzusetzen.

Es gibt zwar keine „magische Zahl“ dafür, wann Sie oder ein Team die Datensättigung erreichen, es kann jedoch nach 6 oder 20 Interviews sein. Google „zeigt, dass die Befragung von fünf Kunden 85% der Probleme aufdecken wird.“ Allerdings müssen Sie letztendlich entscheiden, ob Sie genug wissen, um aufzuhören oder weiterzumachen.

Vielen Unternehmern fällt es vor allem in der Anfangsphase schwer, mit ihren Kunden zu sprechen. Es kann einige Zeit dauern, bis Sie sich an ehrliche Gespräche mit Kunden und potenziellen Kunden gewöhnt haben. Diese Gespräche sind jedoch unglaublich wichtig, da sie die Grundlage für jedes Unternehmen bilden. Wie im Abschnitt „Forschung“ dieses Artikels erwähnt; Eine wichtige Buchempfehlung für jeden Unternehmer ist „Talking to Humans“ von Giff Constable. Es ist hier als Online-PDF verfügbar:https://www.talkingtohumans.com/

3.7. Aufwärmen: Überprüfung vorhandener Literatur

Um Ihnen zu helfen, mehr über Ihre Kunden herauszufinden, wie Sie sie segmentieren und das Problem herausfinden können, das Sie lösen können, fasst der folgende Abschnitt drei wichtige Forschungsbereiche zusammen: „Mit Menschen sprechen“, „Diszipliniertes Unternehmertum“ stellt den Brückenkopf vor Kunde und „Wettbewerb gegen das Glück“ stellt „Jobs to be Done“ vor.

3.7.1 Primäre Marktforschung / „Mit Menschen sprechen“

In seinem Buch: „Mit Menschen reden„, betont Giff Constable, dass es keinen Ersatz für das persönliche Gespräch mit Ihren Kunden gibt. Er hebt einen typischen Unternehmer hervor, der vom Produkt besessen ist und oft viele Hypothesen hat – von denen einige vielleicht richtig sind, andere aber nicht. Anschließend fordert er Unternehmer auf, „der Risikohypothese, die zum Scheitern führen kann, einen Schritt voraus zu sein“, indem sie zunächst die riskanteste Hypothese des Unternehmens darlegen. Für die Risiken, die mit dem Kunden zu tun haben, schlägt er einen dreigleisigen Ansatz vor:

Gehen Sie in die Schuhe des Kunden und kaufen Sie das Produkt, das er kaufen würde (dh Ihren Konkurrenten, den Ersatz usw.);
Beobachten Sie Kunden, die gerade kaufen, was Sie verkaufen;
Sprechen Sie direkt mit den Menschen, die Sie zu Ihren Kunden machen möchten.

Vor der Durchführung von primären Marktforschungen empfiehlt Constable, die folgenden Fragen zu beantworten:

Was willst du lernen?
Von wem möchtest du lernen?
Wie kommst du zu ihnen?
Wie können Sie eine effektive Sitzung sicherstellen?
Wie verstehen Sie das Gelernte?

Durch die Beantwortung dieser Fragen stellen Sie sicher, dass Ihre primäre Marktforschung viel effektiver ist, als wenn Sie zufälligen Personen Fragen stellen. Eine Herausforderung besteht darin, Ihren „Streckenkunden“ zu bestimmen (weiter definiert in der nächsten Sitzung) und Wege zu finden, ihn zu erreichen. Indem Sie jedoch zielgerichtet und fokussiert vorgehen, stellen Sie sicher, dass Sie die Person finden, die sich für Ihre Idee begeistert und ein brennendes Problem zu lösen hat.

Viele technologieorientierte Innovatoren bevorzugen es, im Labor oder hinter dem Computer zu bleiben und nicht mit Kunden zu sprechen. Business Innovators sprechen im Allgemeinen gerne mit Kunden. Die meisten wenden sich jedoch der primären Marktforschung zu, um ihre Ideen zu validieren. Als Innovator ist es wichtig, das Labor (oder Powerpoint) zu verlassen und mit Ihren Kunden zu sprechen, aber es ist genauso wichtig, nicht nur Ihre Idee zu validieren. Sie wollen die Wahrheit, denn das wird Ihnen auf lange Sicht am besten dienen.

Um tiefer in Constables Theorie einzutauchen, sehen Sie sich das PDF hier online an:https://www.talkingtohumans.com/oder bei Amazon buchen:https://www.amazon.com/Talking-Humans-Success-understanding-customers-ebook/dp/B00NSUEUL4

3.7.2 Brückenkopfkunde / „Diszipliniertes Unternehmertum“

InDiszipliniertes Unternehmertum,Bill Aulet konzentriert sich auf die Notwendigkeit, einen Brückenkopf-Kunden auszuwählen, und definiert den Brückenkopf-Markt wie folgt:

Die Kunden auf dem Markt kaufen alle ähnliche Produkte;
Die Kunden auf dem Markt haben einen ähnlichen Verkaufszyklus und erwarten, dass Produkte einen ähnlichen Wert bieten;
Es gibt „Mundpropaganda“ zwischen den Kunden auf dem Markt, was bedeutet, dass sie einander beim Kauf als überzeugende und hochwertige Referenz dienen können.

Die Identifizierung eines Brückenkopfkunden ermöglicht es dem Unternehmer, ein Produkt/eine Dienstleistung für ein Kundensegment zu entwickeln, das ein brennendes Problem hat. Darüber hinaus wird das Unternehmen Skaleneffekte auf dem Markt erzielen, sowohl durch eine skalierbarere Produktentwicklung als auch durch Marketing.

Wenn Sie beispielsweise an Amazon denken, denken Sie vielleicht an Elektronik, Kleidung oder sogar Lebensmittel, aber denken Sie daran, dass sie sich in der Anfangsphase mit Laser auf physische Bücher konzentrierten. Nachdem das Unternehmen diese Kategorie für seinen Brückenkopf-Kunden dominierte, konnte es nach außen expandieren und mehr Kunden zusätzliche Produkte anbieten.

Um mehr über Bill Aulets Theorie des Brückenkopfkunden zu erfahren, kaufen Sie das Buch:https://www.amazon.com/Disciplined-Entrepreneurship-Steps-Successful-Startup/dp/1118692284/

3.7.3 Customer Insight – „Jobs to Be Done“

In seiner Arbeit zu Kundeneinblicken stellte Clay Christensen fest, dass Innovation oberste Priorität hat und gleichzeitig ein zentraler Frustrationspunkt für globale Führungskräfte ist. Das ist ungewöhnlich, da Unternehmen heute mehr über ihre Kunden wissen als je zuvor! Christensen et al. Wir haben festgestellt, dass es nicht um die Menge an Wissen über Ihre Kunden geht, sondern vielmehr darum, sich auf das zu konzentrieren, was der Kunde erreichen möchte. Er nennt dies den „Job to be done“, einen Job, den man lösen kann.

Ein Beispiel, das Christensen nennt, ist ein Unternehmen, das hochwertige Eigentumswohnungen für Menschen baut, die ihre Wohnung verkleinern möchten. Bei all ihren primären Marktforschungen ging es um Funktionen; zum Beispiel schönere Fenster. Allerdings wurden dadurch die Verkäufe nicht budgetiert. Nachdem das Unternehmen seine Gespräche mit potenziellen Kunden ausgeweitet hatte, wurde ihm klar, dass es sich nicht um eine Eigenschaft der Eigentumswohnung handelte, die verbessert werden musste, sondern dass potenzielle Kunden Angst davor hatten, ihr Leben von einem Zuhause wegzuziehen, in dem sie jahrzehntelang gelebt hatten. Dieses tiefgreifende Verständnis ermöglichte es dem Unternehmen, seine Botschaften anzupassen und mehr Erfolg zu erzielen. Durch die Gewinnung von Kundeneinblicken änderte das Unternehmen seine Denkweise von einem neuen Hausbauunternehmen zu einem Unternehmen, das sich mit dem Umzug von Leben beschäftigt.

Ähnlich wie im obigen Beispiel konzentrieren sich viele Unternehmer bei der Durchführung ihrer primären Marktforschung möglicherweise zu sehr auf ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Funktion. „Jobs to be done“ ist ein großartiger Rahmen, um Unternehmer daran zu erinnern, sich auf dieses Problem im Leben der Menschen zu konzentrieren. Kunden kaufen Produkte und Dienstleistungen, um ein Problem zu lösen. Dennoch müssen erfolgreiche Unternehmer zunächst das Problem herausfinden, um anschließend die „Aufgabe“ Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung herauszufinden.

Um mehr über Clay Christensens Theorie über zu erledigende Aufgaben zu erfahren, kaufen Sie das Buch „Competing against Luck“:https://www.amazon.com/Competing-Against-Luck-Innovation-Customer/dp/0062435612/

Aktivität 2: Bewerten Sie Ihre Kunden und Ihr Geschäft

Aktivität 2.1: Wenn Sie Bestandskunden haben, Basiswissen über vorhandenes Wissen.

Kundenzufriedenheit (CSAT)
- Leistungen:Wenn Ihr Unternehmen CSAT-Daten sammelt, steht Ihnen eine leicht verfügbare und relativ kostenlose Datenquelle zur Verfügung.
- Nachteile:CSAT-Daten werden nur auf die Kunden ausgerichtet, die Kontakt mit dem CSAT-Team aufgenommen haben. Sie benötigen eine breitere Kohorte, um sicherzustellen, dass Sie ein vollständiges Bild Ihrer Kunden haben.
Umfragen beenden
- Vorteile:Exit-Umfragen können eine reichhaltige Datenquelle sein. Gibt es einen besseren Weg, um festzustellen, was Ihre Kunden wollen, als zu fragen, was falsch war, als ein Kunde Ihr Produkt nicht mehr verwendet?
- Nachteile:Exit-Umfragen enthalten Informationen von leidenschaftlichen Benutzern. Einige der Perspektiven mögen übertrieben sein, aber sie sollten niemals abgetan werden. Versuchen Sie, den Hauptgrund für das Verlassen des Benutzers zu ermitteln.
Bestandskundenbefragungen
- Leistungen:Bei richtiger Positionierung kann eine Bestandskundenbefragung eine hervorragende Möglichkeit sein, Schwachstellen aufzudecken. Umfrageantworten können relativ günstig erworben werden, häufig durch die Verlosung kostenloser Dienste oder einer Geschenkkarte.
- Nachteile:Dies sind Ihre bestehenden Kunden – sie haben bereits eine Beziehung zu Ihrem Produkt. Antworten können Entscheidungen festigen, die auf Kunden in einem schrumpfenden Segment ausgerichtet sind.
Schwerpunktgruppen
- Vorteile:Fokusgruppen enthüllen und untersuchen allgemeine Kundenprobleme.
- Nachteile:Die Daten dieses Tools können zu allgemein sein.
Marktumfragen
- Leistungen:Marktumfragen ermöglichen die Kontrolle über die gesammelten Daten.
- Nachteile:Mit dieser Kontrolle geht ein begrenztes Gesamtwissen einher.
Net Promoter Score (NPS)
- Leistungen:Einfache branchenübliche Fragen können die Stärken und Schwächen Ihrer Marke, Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung aufzeigen. Außerdem ist NPS für den Kunden sehr schnell und einfach.
- Nachteile:Für tiefere Erkenntnisse sind weitere Untersuchungen erforderlich.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese Daten zu sammeln, von kostengünstigen Do-it-yourself-Diensten bis hin zu teuren Managed Services.

Kostengünstig, Do-It-Yourself
Teure Managed Services
- Marktforschungsunternehmen
  - dunnhumby
  - Ipsos
  - IRI
  - Kantar
  - Nielsen
  - Westat
  - Wood MacKenzie
- Expertennetzwerke

Die Daten, die Sie bei diesem Vorgang sammeln, sind die Grundlage für alles, was Sie als nächstes tun werden. Um sicherzustellen, dass Sie die richtigen Daten erhalten, erkunden Sie so viele Optionen wie möglich. Idealerweise finden Sie ein Tool oder eine Firma, die bereits Erfahrung in der Recherche und Analyse Ihrer beabsichtigten Kunden hat.

Aktivität 2.2: Basiswissen über den Kunden (Wissensmatrix)

Listen Sie die riskantesten Annahmen für Ihre Idee oder Ihr Geschäft auf:	– – –
Welche (offenen) Fragen können Sie Ihren Kunden stellen, um mehr über eine Ihrer riskanten Annahmen zu erfahren?	– – –
WasAnnahmenHaben Sie etwas über Ihren Kunden? Hinweis: Erworbenes Wissen kommt über die nächsten Aktivitäten	[Bild des Kunden]
Was brauchen Sie?
Bis wann brauchen sie es?
Demographische Information
Psychografische Informationen
Was hält sie nachts wach?
Was ist das Lieblingsstück, das sie besitzen?

Aktivität 2.3: Forschungs-Tracker

Um Ihren Kunden wirklich zu verstehen, müssen Sie tatsächlich mit ihm sprechen! Zunächst sollten Sie herausfinden, wo Sie Ihre potenziellen Kunden finden können. Sobald sie identifiziert sind, sollten Sie sich an die Personen wenden und ihre Namen notieren.

Schritt1:Leute zum Reden finden

Beginnen Sie damit, eine Liste von 5 Orten zu erstellen, an denen sich potenzielle Kunden im Allgemeinen treffen. Zu den Orten gehören ein bestimmter Gang des Supermarkts, Geschäfte, die sie häufig besuchen, oder Facebook-Gruppen, in denen sie sich versammeln.

Whier sammeln sich potenzielle kunden:

__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________

Schritt 2: Namen und Details aufzeichnen

Nachdem Sie nun die Orte identifiziert haben, an denen sich Ihre potenziellen Kunden treffen, besuchen Sie diese Orte und holen Sie sich die Erlaubnis, Kunden darin zu befragen. Gehen Sie mit Erlaubnis auf Kunden zu, indem Sie ihnen die von Ihnen durchgeführte Studie und das Ziel Ihres Gesprächs mitteilen. Sobald sie einer Befragung zustimmen, notieren Sie unbedingt ihren Namen und die Notizen, die Sie sammeln.Ermutigen Sie sie, ihre wichtigsten Ziele für den Anruf zu dokumentieren. Stellen Sie offene Fragen.

#	Name	Telefon #/E-Mail/Link	Notizen aus dem Gespräch	Nächste Schritte
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Aktivität 2.4: Musterverfolgung

Nachdem Sie nun Ihren Kunden identifiziert haben und Ihr Gespräch aufzeichnen, ist es wichtig, bestimmte Muster in seinem Feedback zu beachten. Das beigefügte Arbeitsblatt kann verwendet werden, um Muster und Themen zu verfolgen, die sich aus den Gesprächen mit potenziellen Kunden ergeben. In der ersten Spalte können Sie die potenziellen Kunden, Themen und Muster auflisten, die in die erste Zeile geschrieben werden sollen, und am Ende alle Vorkommen für jedes Muster zusammenzählen, um diejenigen zu identifizieren, die am weitesten verbreitet sind.

Zu den Mustern, auf die man achten sollte, gehören etwaige Einstellungen, Probleme oder andere Überlegungen. Da die Muster unterschiedlich sein können, ist es am wichtigsten, die Muster zu verfolgen, die Sie sehen, und sie zur Diskussion mit Ihrem Team beiseite zu legen.

Hinweis: Es ist wichtig, sich auf der qualitativen Ebene der Forschung nicht von Mustern täuschen zu lassen. Diese Muster sollten nur die Grundlage Ihrer quantitativen Forschung bilden. Um Ihre Mustererkennung wirklich zu verbessern, müssen Sie auch demografische und psychografische Daten verfolgen, um festzustellen, ob Muster oder Themen mit diesen Merkmalen zusammenhängen.

↓ Befragte	Muster →	Muster 1	Muster 2	Muster 3	Muster 4	Muster 5	Muster 6	Muster 7	Muster 8	…
Name	Beschreibung

Summen

Beispiel

↓ Befragte	Muster →	Muster 1	Muster 2	Muster 3	Muster 4	Muster 5	Muster 6	Muster 7	Muster 8
Name	Beschreibung	Glaubt…	Kümmert sich um…	Problem mit dir	Problem mit z	Werte…	Problem mit x…	Verwendet ___ Alternative	Verwendet ___ Alternative
Fred Vaughn	Alter 44, x, y, z					✓		✓
Robin Pierce		✓	✓	✓
Kyle Newman				✓	✓				✓
Kristine Tyler			✓		✓		✓
Dave Rodgers					✓			✓	✓
Christian Heinrich					✓		✓	✓
Alejandro Webb			✓		✓		✓	✓
Isaac Ramsey		✓				✓	✓		✓
Casey Hawkins				✓
Randall Ball						✓		✓
Merrill Cabral					✓		✓	✓
Evelynn Sparkman							✓	✓
Tonia Murdock			✓		✓	✓		✓
Lucina Rojas			✓		✓				✓
Shakia Roden				✓			✓
Summen	2	5	4	8	4	7	8	4

Diese können als Muster identifiziert werden, die aus potenziellen Kunden hervorgehen und den Fokus verdienen.

4. Identifizieren Sie Ihren Kunden

Da Sie nun wissen, dass es wichtig ist, sich auf ein Kundensegment zu konzentrieren, müssen Sie bestimmen, um welches Kundensegment es sich handelt und wer zu ihm gehört. Wie machst du das?

Gespräche mit (potenziellen) Kunden,Beginnen Sie mit ein wenig sekundärer Marktforschung:

Wie groß ist der Gesamtmarkt, den Sie ansprechen?
Wer sind die Hauptkäufer auf dem Markt, auf den Sie abzielen?
Welche anderen Unternehmen sind auf diesem Markt tätig? Wer sind die größten Spieler?
Macht jedes konkurrierende Unternehmen das Gleiche oder Variationen Ihres Plans?
Wie viel Kaufkraft hat der Markt?

Wenn Sie Antworten auf diese Fragen suchen, erhalten Sie ein wenig Hintergrundwissen über den Markt, in den Sie eintreten, und vermitteln Ihnen einige Kenntnisse, bevor Sie mit einem potenziellen Kunden ins Gespräch kommen.

Sobald Sie über einige Hintergrundinformationen verfügen, konzentrieren Sie sich darauf, mit Kunden zu sprechen, anstatt sich auf allgemeine Online-Daten zu verlassen. Sobald das Gespräch beginnt, erkunden Sie ihre Interessen und Gedanken, anstatt ihnen Ihre Vision oder Ideen zu verkaufen. An dieser Stelle sind sie keine reinen Kunden, sondern Ihre Leitpfosten zu Ihrem Endprodukt.

Viele Unternehmer werden dies als eine ausgezeichnete Gelegenheit ansehen, eine Umfrage zu versenden, aber Umfragen sind quantitativ, daher werden Sie nur messbare Ergebnisse erzielen. Stattdessen müssen Sie mit qualitativer Forschung beginnen, um einen grundlegenden Satz von Annahmen zu erstellen, die Sie mit Ihrer quantitativen Forschung testen können.

Qualitative Forschung

Beginnen Sie mit qualitativer Forschung, bei der Sie:

Befragen Sie Personen in einem Gespräch;
Beobachten Sie Menschen, während sie Aufgaben erledigen;
Tauchen Sie ein in das Leben eines potenziellen Kunden, indem Sie tun, was er tut;
Führen Sie Benutzertests durch, um zu sehen, wie sie ein Produkt verwenden.

In der qualitativen Forschung:

Sie können viel über Dinge lernen, die Sie nicht wussten, auch wenn es zeitaufwändig ist;
Offene Fragen und Antworten ermöglichen es Ihnen, mit eigenen Worten mehr über Ihren Kunden zu erfahren.
Kunden können Fragen stellen oder beantworten, an die Sie noch nicht gedacht haben;
Sie können lernen, was Sie dann in der quantitativen Forschung erforschen oder validieren möchten.

Durch diese Forschungstaktiken sollten Sie nach Antworten auf Fragen suchen wie:

Wie sieht ihr Alltag aus?
Wie viele Kinder haben die?
Was ist ihre Karriere und warum sind sie auf diesem Weg?
Was sind ihre täglichen Prioritäten?
Welche Probleme haben Ihre Gesprächspartner?
- Welche Probleme haben für sie die höchste Priorität?
- Wie lösen sie diese Probleme heute?
Welchen Wert hat eine Lösung des Problems für sie persönlich?
Mit wem treffen sie Kaufentscheidungen?

Dies ist nur eine einfache Auswahl und Sie müssen möglicherweise andere Antworten finden, um den Kunden wirklich kennenzulernen. Je nachdem, in welcher Branche Sie tätig sind und wen Sie interviewt haben, können zusätzliche Fragen oder Änderungen der obigen Fragen auftreten.

Denken Sie daran: Wenn Sie mit Kunden sprechen, können Sie keine umfassende Einschätzung einer Kundengruppe auf der Grundlage dessen treffen, was eine Person sagt. Stattdessen müssen Sie die Muster und Themen identifizieren, die sich aus der themenübergreifenden Forschung ergeben. Um zu bestätigen, was Sie in der qualitativen Forschung gelernt haben, gehen Sie zur quantitativen Forschung über.

Quantitative Forschung

Quantitative Forschungsmethoden wie Umfragen ermöglichen es Ihnen, Daten zu einer statistisch signifikanten Anzahl von Kunden zu sammeln:

Sie können mit weniger Zeitaufwand die größtmöglichen Daten erhalten;
Es ist viel einfacher und erfordert weniger Logistik/Planung;
Sie müssen nicht unbedingt mit Kunden sprechen
- ^^^ AUCH ein häufiger Fallstrick, weshalb Sie zunächst mit Kunden sprechen sollten.

Ein tieferes Verständnis Ihrer Kunden und der Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, ist entscheidend, um Ihnen bei der Erstellung eines Wertversprechens für die von Ihnen präsentierte Lösung zu helfen. Wenn Sie über Ihr Kundensegment nachdenken, sollten Sie ein tiefes Verständnis der folgenden Merkmale Ihres idealen Kunden berücksichtigen:

Demografie
- Alter
- Geschlecht
- Familienstand
- Einkommen
- Ausbildung
- Anstellung
Psychografie
- Ideale
- Persönlichkeit
- Interessen
- Meinungen
- Werte

4.1 Psychografische

Beginnen Sie mit dieser mentalen Übung, um die Psychographie einzuführen, die menschliche Merkmale auf der Grundlage psychologischer Merkmale erfasst:

Denken Sie an Ihre Lieblingsmarke.

Listen Sie jetzt alles über sich selbst auf*, was erklären würde, warum Sie sich so von dieser bestimmten Marke angezogen fühlen.

______________________________________________________________________________

*Listen Sie Dinge über sich auf: Zum Beispiel, vielleicht ist Ihre Anziehungskraft auf Nike auf Ihren Wunsch zurückzuführen, eines Tages einen Marathon zu laufen. Oder vielleicht sind Sie ein früher Adapter und lieben Apple-Produkte.

Sie haben wahrscheinlich nicht nur demografische Informationen über sich selbst aufgelistet. Während demografische Informationen eine Rolle dabei spielen können, warum Sie von einer Marke angezogen werden, ist es wahrscheinlich, dass die psychografischen Informationen über sich selbst der Hauptgrund dafür sind, warum eine Marke mit Ihnen spricht.

Kurz gesagt, einige Unternehmer können das Kästchen ankreuzen, indem sie demografische Umfragen durchführen, aber nichts ersetzt persönliche Gespräche mit Kunden, bei denen Sie am besten Motivationen, Einstellungen, Bestrebungen und andere psychologische Informationen aufdecken können. Mit diesen Informationen können Sie die besten Produkte und das beste Messaging für diesen Kunden erstellen.

Ein Beispiel, das die Bedeutung sowohl demografischer als auch psychografischer Informationen zeigt, ist die Kundenpersönlichkeit, die Lululemon in ihren frühen Tagen entwickelt hat:

Ozean
32-jährige Berufsfrau
Macht $100K pro Jahr
Engagiert
Besitzt eine eigene Eigentumswohnung
Liebt es zu reisen
Liebt Kleidung und ist sehr modisch
Verpasst nie ein Training; widmet jeden Tag 1,5 Stunden dem Training

Wenn Sie die Motivationen und Prioritäten Ihrer Kunden verstehen, können Sie besser mit ihnen sprechen und sie erreichen, was für alle Unternehmer von entscheidender Bedeutung ist. Letztendlich verfügen Sie über genügend Daten, um Kundenprofile, sogenannte „Personas“, zu erstellen. Eine Persona ist ein idealer Zielkunde, der eine Reihe anderer Kunden mit gleichen oder ähnlichen Eigenschaften repräsentiert.

4.2 Ausrichten um die Persona

Sobald Sie eine Gruppe gleichgesinnter Zielkunden eingegrenzt haben, müssen Sie herausfinden, wie Sie diese genau darstellen können. Der einfachste Weg besteht darin, den tatsächlichen Zielkunden auszuwählen, der die Merkmale der Kundengruppe, die Sie bedienen möchten, am besten verkörpert. Sobald Sie die richtige Persona ausgewählt haben, sollten Sie ein Kundenprofil erstellen, das seinen Namen, ein Porträtfoto und alle zusätzlichen Details über ihn auflistet, die in seiner Zielgruppe üblich sind. Diese Informationen werden als a bezeichnetPersona.

Eine Persona bietet ein tiefes Verständnis Ihres Kunden, was Innovationsinvestitionen erheblich mindert.
Befähigen Sie sich, den Kunden zu verstehen und sich folglich in ihn einzufühlen;
Richten Sie Ihr Team auf den Kunden aus;
Bietet einen Kunden, auf den Sie zurückgreifen können, wenn Sie versuchen, Entscheidungen zu treffen;
Ermöglicht es Ihnen und Ihrem Team, alle Ihre Ergebnisse zu synthetisieren (und nicht zu vergessen!).

Expandieren

Warum ist es wichtig, alle diese Informationen über den Zielkunden aufzuschreiben?

Manche mögen argumentieren, dass es eine anstrengende Arbeit sei
- Es ist vorteilhafter, einfach Zeit damit zu verbringen, mit mehr Kunden zu sprechen oder an sie zu verkaufen.
  - Das ist falsch, weil es das Team nicht auf eine Person ausrichtet.
Einige mögen glauben, dass dies dazu beiträgt, sicherzustellen, dass Sie Ihre Grundlagen abgedeckt haben.
- Das stimmt, ist aber nicht die Kernantwort. Wir müssen hier keine Kästchen ankreuzen – das müssen wir sicherstellenwirWir wissen wirklich, wer unser Kunde ist.
Andere schlagen vielleicht vor, dass es von Vorteil sei, alle auf den gleichen Stand zu bringen.
- Das ist richtig. Das gesamte Team sollte den Kunden kennenlernen. Die Ausrichtung stellt letztlich sicher, dass das weitere Handeln aller den Kunden unterstützt.

Aktivität 3: Definieren Sie Ihren Kunden

Aktivität 3.1 Erstellen von Kunden-Personas

Erstellen Sie Personas für 3 Arten von Kunden:
- Bestehend: Ihre aktuellen Kunden
- Vorhanden, aber nutzen Sie Ihre Lösung nicht: die Kunden Ihrer Konkurrenz
- Nicht vorhanden – außerhalb unseres Brückenkopfes
Kein Überspringen – Der Grund, warum der Schritt ausgeführt werden muss:
- Ein tiefes Verständnis Ihrer Kunden senkt das Risiko von Innovationsinvestitionen erheblich, indem es Teammitgliedern ermöglicht, sich im Idealfall in die Kunden hineinzuversetzen.
Wer ist an dem Schritt beteiligt?
- Wenn Sie ein Einzelunternehmer sind – nur Sie
- Wenn Sie mit einem Team arbeiten, sollten Vertreter aller Abteilungen teilnehmen, die mit dem Kunden interagieren
Was werden Sie brauchen?
- Qualitative Interviewantworten von mindestens 5 Kunden aus jeder Gruppe.
  - Rückruf: Google „zeigt, dass die Befragung von fünf Kunden 85% der Probleme aufdecken wird.“
- Quantitative Daten von den Kunden, auf die Sie sich konzentrieren möchten.
  - Statistisch signifikante tiefe Einblicke in den Kunden
Wo machst du den Schritt?
- In einem „mutigen Raum“ (https://mitpress.mit.edu/books/safe-spaces-brave-spaces) wo die Suche nach Wissen höchste Priorität hat, auch wenn es manchen unangenehm ist. Den Teilnehmern muss ermöglicht werden, offen und ehrlich zu erkunden und zu lernen, was messbar geschieht.
Wann wissen Sie, ob Sie fertig sind?
- Wenn Sie die Datensättigung erreicht haben.
Schritt Anleitung:
- 1) Qualitative Daten
  - Setup-Interviews mit 15 Kunden:
    - Welche Kunden
      - 5 vorhanden
      - 5 vorhanden, aber Mitbewerber
      - 5 nicht vorhanden
    - Wie?
      - 5 vorhanden
        
        Wählen Sie zufällig 5 Kunden aus, die Sie kontaktieren dürfen
      - 5 vorhanden, aber mit Mitbewerber & 5 nicht vorhanden
        
        Veröffentlichen Sie eine Anzeige (Craigslist, Facebook, Twitter, LinkedIn, Fiverr), in der Sie nach Personen suchen, die an einem 30-minütigen qualitativen Interview teilnehmen möchten. Bieten Sie Geschenkgutscheine im Wert von $50 – $100 an. Tipp: Kaufen Sie die GCs in großen Mengen, damit Sie $ sparen können:https://www.raise.com/
      - Prüfen Sie die Kandidaten für Vorstellungsgespräche, indem Sie eine Umfrage erstellen und ihnen einfache Fragen stellen:
        
        Zeigen Sie Kandidaten die Marke und den Namen Ihres Dienstes und Ihrer wettbewerbsfähigen Dienste
        
        Traditionell
        
        Entstehenden
        
        Neue Marktteilnehmer
        
        Fragen Sie, ob sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen schon einmal genutzt haben.
        
        Wenn Ja = Vorhanden
        
        Wenn Nein, aber Mitbewerber verwendet hat = Vorhanden, aber Mitbewerber verwenden
        
        Wenn Nein, aber keinen Konkurrenten verwendet hat = Nein
      - Nachdem Sie 5 aus jeder Gruppe ausgewählt haben, interviewen Sie die Kandidaten
        
        Bitten Sie sie, sich selbst zu beschreiben
        
        Lassen Sie sie das Wertversprechen erklären, das Sie präsentieren
        
        Löst das ein Problem für sie?
        
        Wenn ja, wie?
        
        Wenn nein, warum nicht?
        
        Fragen Sie sie, wer derzeit ihr Problem löst.
        
        Fragen Sie sie, wie sie Entscheidungen zu diesem Problem treffen.
        
        Wer hat Glaubwürdigkeit?
        
        Wer untersucht dieses Problem authentisch?
        
        Lassen Sie es erklären
        was yourbrand für sie bedeutet
        
        was die Konkurrenzmarken für sie bedeuten
        
        Ihr Wertversprechen in ihren eigenen Worten
    - Beschreiben Sie Ihr Serviceangebot und messen Sie deren Reaktion.
    - Fragen Sie sie, ob sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung benötigen.
Erfassen und teilen Sie die folgenden Daten nach Generation und Demografie:
- Was bekannt ist?
- Wie messen wir, was bekannt ist?
- Welche Geschichte erzählen die Messungen?
- Haben sich die Maße im Laufe der Zeit verändert?
  - Wenn ja: Wann, wie und warum?
  - Wenn nein: Warum nicht?
- Wo tritt es auf?
- Wer ist betroffen?
- Warum ist es wichtig?
- Was ist unbekannt?
  - Warum ist es unbekannt?
  - Welche Kennzahlen wünschen Sie sich?
Qualitätskriterien:
- Die Qualität der Daten Dritter wird anhand der Erhebungsmethode, der Stichprobengröße und der Ausgangsfragen beurteilt.
  - Finden Sie mehrere maßgebliche Quellen, darunter Experten, die die Daten bereits synthetisiert haben.
  - Nehmen Sie synthetisierte Interpretationen und/oder Behauptungen nicht für bare Münze. Denke selbst.
Narrative Kreation
- 1. Wer ist der Kunde?
- 2. Was braucht der Kunde?
- 3. Wann braucht der Kunde es?
Personas erstellen
- Die Profile Ihrer Kunden
- Stellen Sie bei Kunden sicher, dass Sie die Erzählung einem Stresstest unterziehen und sensible Bereiche identifizieren
- ITERATE
- Dann teilen Sie Erzählungen mit dem gesamten Unternehmen

Aktivität 3.2 Ermitteln Ihres Brückenkopf-Kunden

Nachdem Sie Ihre Personas festgelegt haben, müssen Sie nun auswählen, welche Ihre sein sollBrückenkopf-Kunde.Wie bereits erwähnt, erwähnt Bill Aulet in seinem Buch die Notwendigkeit, einen Brückenkopfkunden auszuwählen: „„Diszipliniertes Unternehmertum“. Er definiert den Brückenkopfmarkt als:

Kunden auf dem Markt, die alle ähnliche Produkte kaufen;
Kunden auf dem Markt haben einen ähnlichen Verkaufszyklus und erwarten, dass Produkte einen ähnlichen Wert bieten;
Es gibt „Mundpropaganda“ zwischen den Kunden auf dem Markt, was bedeutet, dass sie einander beim Kauf als überzeugende und hochwertige Referenz dienen können.

Einige wichtige Nuancen, die Sie bei der Bestimmung Ihres Brückenkopfkunden besprechen sollten:

Hat Ihr Kunde einen anderen wirtschaftlichen Käufer als der Endverbraucher? Zum Beispiel hat ein Bildungs-Startup einen Endverbraucher (das Kind) und einen wirtschaftlichen Käufer (das Elternteil);
Beim B2B-Verkauf ist es wichtig zu wissen, welche Art von Unternehmen Sie ansprechen und an welche Personen Sie verkaufen möchten. Während Ihr Endbenutzer möglicherweise im Marketing tätig ist, müssen Sie möglicherweise über Finanzen, Technologie, Betrieb und viele Management- und Führungsebenen verkaufen. Daher werden diese Teil Ihres Brückenkopfes sein.

Aktivität 3.3 Kunden integrieren

Dies ist ein entscheidender Schritt, der oft vergessen wird! Sie haben all diese harte Arbeit geleistet, indem Sie mit Ihren Kunden gesprochen und sie verstanden haben.

Wie stellen Sie sicher, dass die Arbeit Ihrem neuen Unternehmen hilft, bestmöglich voranzukommen?

Ein Teil davon stammt aus der Art und Weise, wie die Kundenermittlung durchgeführt wurde. Als eine Erinnerung:

Unternehmer sollten Customer Discovery nicht auslagern, sondern persönlich machen;
Jeder im Unternehmen sollte involviert sein / mitmachen.

Es kommt auch darauf an, wie die Kundenpersönlichkeit verwendet wird nach:

Entscheidungen sollten unter Berücksichtigung des Kunden getroffen werden;

Nennen Sie die Person weiterhin namentlich. Sie verkaufen an diese Person, nicht an einen namenlosen Kunden. Beispiele:

Amazon hat in jedem Meeting einen freien Platz für den Kunden
Slack würde die Produktentwicklung immer auf Kundenfeedback aufbauen

Es ist wichtig, dass Ihr gesamtes Team weiß, wen es bedient. Warum? Andernfalls könnte es passieren, dass verschiedene Teammitglieder unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wer der Kunde ist. Wenn verschiedene Teammitglieder glauben, dass es sich bei dem Kunden um einen etwas anderen Kunden handelt, erstellen sie Wertversprechen, die nicht zu den Problemen der beabsichtigten Kunden passen, und Lösungen, die nicht die richtigen Wertversprechen liefern.

Die Ausrichtung auf den Zielkunden ist entscheidend, um sicherzustellen, dass alle auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Eine Persona ist eine einfache Möglichkeit, ein gemeinsames Verständnis in einem Startup darüber zu stärken, wer der Zielkunde ist. Durch die visuelle Natur der Person (zB Kopfschuss) kann jeder klar sehen, wem genau das Team dient.

Jede getroffene Entscheidung und jedes erstellte Feature sollte mit der Persona verknüpft sein. Nehmen wir als Beispiel Annie. Wenn eine Entscheidung bezüglich der Produktentwicklung usw. getroffen wird, sollte immer die Frage gestellt werden: „Wie würde das Annie helfen?“

Vorbehalt: Markenerlaubnis

Wenn ein bereits bestehendes Unternehmen oder ein Unternehmer plant, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, ist die Markenerlaubnis ein entscheidender Faktor. Entsprechend derYale School of Management„Die Markenerlaubnis definiert die Grenzen der Bereitschaft der Kunden, einen vertrauten Markennamen in neuen Marktsituationen zu akzeptieren.“

Wenn Warby Parker, der Brillenhändler, beschließen würde, sich zu verzweigen und Schmuck zu verkaufen, wäre das eine heikle Verbindung, und die Erlangung der Markenerlaubnis würde massive Investitionen in die Markenbildung und Kundenschulung erfordern. Brillen, Sonnenbrillen oder Kontaktlinsen sind das, was der Kunde von Warby Parker wünscht, keine Armbänder und Halsketten.

Der Punkt hier ist, dass Kundenorientierung Sie bei der zukünftigen Strategie leitet. Die zu stellenden Fragen lauten: „Wird Ihr Kunde dies wollen und wenn nicht, was bedeutet das für Ihre Kundenbeziehung?“

Öffentliche Datenquellen

Google Trendshttps://trends.google.com/trends/
Verbraucherbarometer – Kuratierte Einblickehttps://www.consumerbarometer.com/en/in-sights/?countryCode=US
Datentabellen und Tools | Amerikanische Community-Umfrage | US-Volkszählungsamthttps://www.census.gov/acs/www/data/data-tables-and-tools/
County Business Patterns (CBP)https://www.census.gov/programs-surveys/cbp.html
American FactFinder – Download Centerhttps://factfinder.census.gov/faces/nav/jsf/pages/download_center.xhtml
Kostenlose Quellen für Marktdaten und wie man diese Daten für die Geschäftsplanung nutzt | Die US Small Business Administration |https://www.sba.gov/blogs/free-sources-market-data-and-how-use-data-business-planning
Statistische Abstracts-Reihehttp://www.census.gov/library/publications/time-series/statistical_abstracts.html
Homepage der Nationalen Längsschnittvermessungenhttps://www.bls.gov/nls/
Offene Daten der Weltbank | Datenhttp://data.worldbank.org/
fivethirtyeight/data: Daten und Code hinter den Artikeln und Grafiken bei FiveThirtyEighthttps://github.com/fivethirtyeight/data
Data.govhttp://www.data.gov/
Datensätze herunterladen | Pew-Forschungszentrumhttp://www.pewresearch.org/data/
Statistik-Website von Dr. John Rasp – Datensätze für den Unterrichthttp://www2.stetson.edu/~jrasp/data.htm
awesomedata/awesome-public-datasets: Eine themenorientierte Liste hochwertiger offener Datensätze in öffentlichen Domains.https://github.com/caesar0301/awesome-public-datasets
Coole Datensätzehttps://www.cooldatasets.com/
Unsere Welt in Datenhttps://ourworldindata.org/
10 Einblicke in das Vertrauensbarometer – edelman.comhttps://www.edelman.com/10-trust-barometer-insights/
Die Ergebnisse des American Customer Satisfaction Index für den nationalen Sektorhttp://www.theacsi.org/national-economic-indicator/national-sector-and-industry-results
Spezialist für globale Markt- und Meinungsforschung | Ipsoshttps://www.ipsos.com/en-ch
Was die Leute sehen, hören und kaufen | Nielsenhttp://www.nielsen.com/us/en.html
Datapurehttps://www.datapure.co/open-data-sets

Zur Spitze gehen

Denkweise

Planen

Werkzeuge

Mannschaft

1. Einführung

In diesem Training wirst du

Fähigkeiten, die erforscht werden

Wir bleiben gerne in Kontakt

1.1 Was ist Ihre Hypothese / Was versuchen Sie zu lernen?

1.1.1 Lernen Sie die Probleme Ihrer Kunden kennen, um eine Idee zu entwickeln.

1.1.2 Mit weiteren Kunden sprechen, um zu sehen, ob Ihre Idee ihr Problem löst.

1.1.3. Nehmen Sie an MVP-Tests teil und wiederholen Sie das Kundenfeedback.

2. Warum Kundenbesessenheit erfolgsentscheidend ist

2.1 Warum es Ihnen hilft, die richtige Lösung zu finden, wenn Sie sich die Zeit nehmen, Ihren Kunden zu identifizieren

Gedankenübung: Einen Kunden für eine Idee finden

Fallstudie: #2 Bleistift

2.2 Beispiele für Kundenbesessenheit

2.2.1 Amazons Kundenbesessenheit

2.2.2 Startup-Beispiele für Kundenbesessenheit

2.2.2.1 Bonobos

2.2.2.2 Warby Parker

2.2.2.3 Casper

2.2.3 Google Cloud: Ein Versäumnis, den Kunden zu besessen

Aktivität 1: Bewerten Sie die Kundenbedürfnisse eines Startups

Zusätzliche Diskussionsfragen

3. Bereiten Sie sich darauf vor, mehr über Ihren Kunden und Ihr Unternehmen zu erfahren

3.1 Wissensarten

3.1.1 das Zusammenspiel von Wissen und Risiko

3.2 Kunden-Mindset

3.3 „Brave Space“ / Invalidieren, nicht validieren

3.4 Verhalten Sie sich wie ein Journalist

3.5 Behalten Sie eine Kundenmentalität bei

3.6 Datensättigung

3.7. Aufwärmen: Überprüfung vorhandener Literatur

3.7.1 Primäre Marktforschung / „Mit Menschen sprechen“

3.7.2 Brückenkopfkunde / „Diszipliniertes Unternehmertum“

3.7.3 Customer Insight – „Jobs to Be Done“

Aktivität 2: Bewerten Sie Ihre Kunden und Ihr Geschäft

Aktivität 2.1: Wenn Sie Bestandskunden haben, Basiswissen über vorhandenes Wissen.

Aktivität 2.2: Basiswissen über den Kunden (Wissensmatrix)

Aktivität 2.3: Forschungs-Tracker

Aktivität 2.4: Musterverfolgung

4. Identifizieren Sie Ihren Kunden

Qualitative Forschung

Quantitative Forschung

4.1 Psychografische

4.2 Ausrichten um die Persona

Warum ist es wichtig, alle diese Informationen über den Zielkunden aufzuschreiben?

Aktivität 3: Definieren Sie Ihren Kunden

Aktivität 3.1 Erstellen von Kunden-Personas

Aktivität 3.2 Ermitteln Ihres Brückenkopf-Kunden

Aktivität 3.3 Kunden integrieren

Vorbehalt: Markenerlaubnis

Öffentliche Datenquellen

Verwandte Schulungen

Kundenanalyse

Wettbewerbsanalyse

Marktanalyse

Lösungsanalyse

Build, Buy, Partneranalyse