ثقافة الشركات
ثقافة الشركات
يجب عليك بناء ثقافة تعزز الإنتاجية مع الموازنة بين التحديات والتغيرات الاجتماعية والسياسية والبيئية والاقتصادية والتقنية والقانونية الهائلة الموجودة اليوم. سوف تستكشف أفكاري من الابتكار الرائد على نطاق واسع لمدة 20 عامًا. كما أعرض أيضًا ما يعتبره الكثيرون في وادي السيليكون "أفضل الممارسات" في تطوير الثقافة.
في هذا التدريب ، سوف تفعل
- تعرف على تعقيدات بناء ثقافة مؤسسية شاملة ومتنوعة.
- تعرف على "أفضل الممارسات" في وادي السيليكون في مجال الثقافة.
- استكشف أمثلة عن الثقافة من Netflix و Facebook و Microsoft و Enron
- استكشف ترتيب المكدس
- تعرف على كيفية تغيير الثقافة الحالية
المهارات التي سيتم استكشافها
نود أن نبقى على اتصال
النمو بشكل أسرع: يرجى تقديم بريدك الإلكتروني لتنزيل الموارد التعليمية المجانية وتلقي تحديثات المنتج.
مفكرة
تختلف بداية هذه المقالة عن جميع محتويات HowDo الأخرى.
كنت أتمنى أن أبدأ بدليل خطوة بخطوة حول بناء ثقافة مؤسسية يشبه أدلة HowDo الأخرى. ومع ذلك، فأنا أواجه صعوبة في التعامل مع "أفضل الممارسات" في ثقافة الشركات، حيث خلقت هذه الممارسات عدم المساواة المنهجية التي تشكل أساس مجتمعنا واقتصادنا الحالي. هذا الأساس يحتاج إلى التطور. ولذلك، فإن أفضل الممارسات في ثقافة الشركات تحتاج إلى التطور. بسرعة.
الثقافة مهمة للغاية عندما يتعلق الأمر بالابتكار. ولسوء الحظ، فإن ثقافة الشركات كأداة لبناء شركات أفضل هي في الوقت الحالي مجرد مسرح. هناك قدر كبير من عدم المساواة في المجتمع والتسلسلات الهرمية للشركات، مما يجعل المناقشة حول ثقافة الشركات تبدو متسامحة وسخيفة. تتطلب المناقشة حول تحسين الإبداع والعمل الجماعي والروح المعنوية بين العمال استراتيجية طويلة المدى. غالبًا ما يتعرض الرؤساء التنفيذيون للشركات الكبرى للتهديد بوظائفهم إذا اتبعوا استراتيجيات طويلة المدى. ويفضل رؤساء الرؤساء التنفيذيين ــ المساهمين ــ التكتيكات القصيرة الأجل التي تضمن توزيع الأرباح وعمليات إعادة الشراء. وإلى أن نتمكن من إصلاح السبب الجذري لفشل الثقافة (التركيز على المدى القصير على قيمة المساهمين)، فإن أي إجراء لتحسين الثقافة هو مجرد مواقف.
أعتقد أننا وصلنا إلى نقطة أصبح فيها العامل الأمريكي سلعة. القليل منها يحظى بالتقدير، ويتم تجاهل معظمه عند الضرورة، لأن هناك الكثير متاحًا من حيث جاء ذلك. البؤس واضح في جميع الطبقات الاجتماعية. من عمال المصانع الذين يضطرون إلى قبول ظروف عمل مزرية، والمعلمين الذين يجب عليهم العمل كسائقين في شركة أوبر، إلى المديرين التنفيذيين المعرضين للإصابة بأمراض القلب والذين يعتقدون أن تحقيق الأرباح ربع السنوية يستحق 80 ساعة أسبوعيًا في مكتب فاخر.
على افتراض أن الشركة تسعى إلى خلق وبناء ثقافة الأجور المعيشية، أقترح خمسة مبادئ أساسية:
- دفع أجر المعيشة للموظفين
- أظهر الإحترام
- قيم التنوع والشمول
- استخدم البيانات
- كن مهووسًا بالعملاء
هذا كل شيء. إنه ليس علم الصواريخ، ويجب أن يكون بديهيًا. ولكن المشكلة هي أن المستثمرين يسيطرون على الشركات، وهو ما يعني أن الأرباح في الأمد القريب تحكم التطور في الأمد البعيد. بالطبع، يمكن لثقافة معينة أن تحسن الأرباح، ولكن عادة ما يكون ذلك على حساب شيء يعتبره الناس أكثر أهمية، مثل صحتهم وسعادتهم والوقت الذي يقضونه مع العائلة وأساس المجتمع والبيئة المحيطة بهم. وبالتالي، فإن مثل هذه الثقافات ليست مستدامة على المدى الطويل.
طورت أمازون ثقافة ضمنت لهم نجاحاً لا يصدق. لكن حتى بالنسبة لأمازون، بدأ الدجاج يعود إلى موطنه ليجثم.
انقر على "معلومات عنا"، على موقع أمازون، وهذا ما ستشاهده"
"تسترشد أمازون بأربعة مبادئ: الهوس بالعملاء بدلاً من التركيز على المنافسين، والشغف بالاختراع، والالتزام بالتميز التشغيلي، والتفكير طويل المدى".
إن أمازون مدفوعة بالنتيجة النهائية، كما هو الحال بالنسبة لجميع الشركات، وقد كانت ثورية في جهودها. لكن هذه القوة تأتي بأي ثمن يتحمله عمالها؟ صرح تيم براي، نائب رئيس أمازون للحوسبة السحابية، في مايو 2020، بأن “تعامل أمازون البشر في المستودعات كوحدات قابلة للاستبدال لإمكانية الانتقاء والتعبئة". استقال بعد أن شهد طرد المبلغين عن المخالفات الذين كانوا يفضحون خوف موظفي المستودعات الذين يعملون تحت تهديد فيروس كورونا.
وبالتالي ، للتأكيد على وجهة نظري السابقة. إلى أن تصبح الشركات الأمريكية في مكان أكثر صحة وليست مدفوعة فقط بالأرباح ، يمكن للنقاش حول الثقافة أن يكون فقط حول الاستغلال.
كيف أخطأ كل شيء
عندما قامت باتي ماكورد بكتابة المجموعة الثقافية لـ Netflix "الحرية والمسؤولية"، لقد رسخت في أذهان المديرين التنفيذيين في وادي السيليكون أن شركات التكنولوجيا يجب أن تعمل بطبيعتهاالأفضللاحتياجاتهم في ذلك الوقت. وفقا لماكورد:
"الأداء المناسب يحصل على مكافأة نهاية خدمة سخية. نحن فريق، وليس عائلة. نحن مثل فريق رياضي محترف، وليس فريق ترفيهي للأطفال. إن قادة Netflix يقومون بالتوظيف والتطوير والقطع بذكاء، لذلك لدينا نجوم في كل منصب.
—باتي ماكورد
يستخدم مديرو McCord وNetflix ما يسمونه "اختبار Keeper" حيث يسألون: "أي من الموظفين، إذا أخبروني أنهم سيغادرون للحصول على وظيفة مماثلة في شركة نظيرة، هل سأقاتل بشدة للبقاء في Netflix؟" أولئك الذين لا يظهرون في القائمة يحصلون على حزم إنهاء الخدمة السخية لإفساح المجال للملاءمة المثالية لهذا الدور.
Netflix يشبه الدوري الاميركي للمحترفين، ويتم التخلي عن لاعبي الدوري الاميركي للمحترفين الذين ليسوا الأفضل. لقد اختبرت ثقافة Netflix بشكل مباشر. لقد أجريت مقابلة مع Netflix، وحصلت حتى على وظيفة مدير الابتكار. كانت جولتي الأخيرة من المقابلات مع باتي ماكورد، وقد بدأت المقابلة بالقول بشكل مثير إلى حد ما إنها خرجت للتو من السماح لسبعة أشخاص بالرحيل.
أجبته: "يا إلهي، هذا فظيع". "أنا آسف جدا. ألم يكن الفريق في حالة جيدة؟".
"لا. لقد تغيرت احتياجاتنا." قالت فجأة.
"حسنًا، لماذا لا نعيد تدريبهم فحسب؟" انا سألت.
"لأننا لا نستطيع إعادة تدريبهم بالسرعة الكافية. من الأسرع أن نوظف شخصًا يعرف ما نحتاج إليه الآن."
لقد رفضت الوظيفة للبقاء في PayPal.
وقالت شيريل ساندبرج، مديرة العمليات في فيسبوك، إن المجموعة الثقافية لباتي ماكورد كانت أهم شيء خرج من وادي السيليكون. وفي الأشهر التالية، قرأ 13 مليون شخص تلك المجموعة الثقافية. أشارت المجموعة، عن غير قصد، إلى قوة عاملة متجانسة مليئة بأفضل ما يمكن أن تحشده نخبة الألفية في جامعة هارفارد ومعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. لقد غير كل شيء، واتفق كل من في وادي السيليكون على أن شركات التكنولوجيا لديها يجب أن تمتلئ حصريا بالأشخاص ذوي الأداء العالي. في نفس الوقت تقريبًا، 2011، والتر إيزاكسونسيرة على ستيف جوبزأصدرت. أعطى هذا الكتاب الإذن لجميع المتمنيين لستيف جوبز في وادي السيليكون بأن يصبحوا متسكعين غاضبين بين عشية وضحاها. وهكذا ولدت ثقافة التكنولوجيا المتجانسة.
عندما ننظر إلى المستقبل، فإن اقتصاد الوظائف المؤقتة هو في مقدمة ومركز معظم الوظائف ومعظم فئات الوظائف. هذا سوف ينمو فقط. وفي هذه الأثناء، أصبحت التكنولوجيا أكثر تعقيدا؛ هذا إذا كنت تقنيًا فعليًا. وشركات التكنولوجيا الناشئة ذات الإمكانات الحقيقية قليلة ومتباعدة. لذا، فإن الرواتب، والفوائد، والأسهم، وكل تلك الأشياء التي تتوافق مع ثقافة الأداء العالي أصبحت أكثر استقطابًا بين التركيبة السكانية، وبين المناطق الجغرافية، وبين الفرق، وبين الشركات.
خذ أمازون كمثال. تختلف الثقافة المكتبية للمستودع تمامًا عن الثقافة المكتبية لفرق التعلم الآلي. تتمتع فرق التعلم الآلي بثقافات مختلفة عبر مختلف تخصصات التعلم الآلي والفئات أو الخدمات أو المنتجات المختلفة التي يتم تطبيق التعلم الآلي عليها. إذا كان لديك فريق من حملة ماجستير إدارة الأعمال، فستختلف الثقافة بشكل كبير عما إذا كان لديك فريق لم يتخرج من المدرسة الثانوية. التعليم يغير الثقافة، والجغرافيا تغير الثقافة، وكل شيء يغير الثقافة.
تعقيدات ثقافة الشركات
تعاني ثقافة الشركات من قوتين متعارضتين بشكل واضح. الأول هو واقع القوة الغاشمة للسوق الحالي الذي يتطلب عمليات عالية المستوى في جميع الأوقات؛ وإلا فإنك تتخلف عن الركب. العديد من الشركات مدعومة بالثقافات العظيمة الآن، لكنها لن تتمكن من البقاء عندما تواجه الأمازونيات في العالم. في عام 1964، كان متوسط مدة ملكية الشركات في مؤشر ستاندرد آند بورز 500 هو 33 عامًا. وفي عام 2016، كان المتوسط 24 عامًا، وهو كذلك بالفعلمن المتوقع أن يتقلص إلى 12 عامًا فقط بحلول عام 2027، وفقًا لتوقعات طول عمر الشركات التي تصدرها شركة Innosight كل سنتين.
لكن القوة الثانية هي أن الثقافات العظيمة ممكنة ، وقد أدت إلى اختراقات لا تصدق. في حين أنه من السهل انتقاد ثقافات أمازون ، وفيسبوك ، ونتفليكس ، ومايكروسوفت ، فلا يمكن إنكار نجاحها فيما يتعلق بتطور الشركات.
إذا كانت لدى الشركة ثقافة ناجحة اليوم، فإنني أراهن على أن هناك واحدًا من ثلاثة أشياء تحدث. الأول: أنه قد يكون احتكاراً. في هذه الحالة، تجاوزت الشركة مرحلة النضج، وهي في تراجع ببطء بينما تحاول استخراج أكبر قدر ممكن من الأموال لوول ستريت والمديرين التنفيذيين. هناك ما يكفي من النقود، ولا أحد يزعزع القارب – في الوقت الحالي، الأمور مستقرة ثقافياً.
الشيء الثاني الذي يمكن أن يكون عليه الحال هو أن الشركة هي شركة ناشئة في مرحلة مبكرة للغاية، يتم تمويلها من قبل المعتلين اجتماعيًا الذين لا يهتمون برفاهية الموظفين أو رفاهية المنتج. يعمل الممولين على إسعاد [الشركاء المحدودين] حتى يتمكنوا من جمع المزيد من الأموال والحصول على المزيد من الرسوم. الشركات الناشئة لديها ثقافات عظيمة. جميع العاملين هناك على قدم المساواة لأنه لا أحد يعرف ماذا يفعلون. الفريق بأكمله يتدخل ويقدم أفضل ما لديه بشكل مكثف، وغالبًا ما يؤدي إلى نهاية جيدة. لكن،90٪ من الشركات الناشئة تفشل.
السيناريو الثالث للثقافة العظيمة يمكن العثور عليه في متجر تجزئة متخصص، أو علامة تجارية صغيرة تتمتع بدرجة عالية من التخصص والتميز. بمعنى آخر، هناك منتج بيع فريد يتمتع بمكانة سوقية يمكن الدفاع عنها.
لماذا تعمل هذه السيناريوهات الثلاثة من منظور الثقافة؟ والسبب هو أن أياً من هذه السيناريوهات لا يتضمن الحاجة إلى الأداء المفرط. الحاجة إلى الأداء المفرط ، أو التوسع ، يغير الضغط المرتبط بعمل الفرق. عندما تنمو الشركة إلى نقطة معينة ، يبدأ الناس في تجربة عدم التوازن في حياتهم.
أسطورة التوازن بين العمل والحياة
تبذل العديد من شركات وادي السيليكون جهودًا كبيرة لضمان الأداء الفائق لموظفيها. Apple، وMicrosoft، وAlphabet، وCitigroup، وJP Morgan، وClery Gottlieb، وKirkland & Ellis، وUnilever، وDeloitte، وUber، وLinkedIn، وIntel، وEbay، وYahoo، وNetflix، وSalesforce، وSpotify، وTime Warner، وSnapchat جميعهاعرض تجميد البويضات- تجميد البيض - لمديراتهم التنفيذيات. يتنكر في شكل الامتياز النهائي ، فهو يمد فقط أفق الإنتاجية والعمر الافتراضي لفنانات الأداء. في غضون ذلك ، يُتوقع من جميع الموظفين ، سواء حاضنات البيض أم لا ، بذل كل ما لديهم ، والتضحية بالوقت مع أحبائهم ، والتخلي عن حالاتهم العقلية الخاصة من أجل السعي وراء الأرباح. هذه هي أسطورة التوازن بين العمل.
إنها ظاهرة موثقة جيدًاصناعة ألعاب الفيديويستخدم الناس باستمرار حتى يُنهكوا ويختفوا، سواء من جانب العرض أو الطلب. لكنها صناعة جذابة لأنها ممتعة وعصرية وتحمل هيبة، وهناك الكثير من المال والامتيازات.
تمتلئ الشركات التي يُنظر إليها على أنها تتمتع بثقافات جيدة بشخصيات من النوع A على استعداد للتخلي عن الحياة الطبيعية. كما أنهم يميلون إلى أن يكونوا صغارًا ومليئين بالتفاؤل. كم عدد مديري المنتجات البالغ من العمر 65 عامًا الذين تراهم؟ نواب المنتجات؟ هؤلاء الناس ينتقلون بسرعة من القطاع. فعلت.
تجربتي كمديرة للابتكار والمنتج لم تكن شيئًا يهمني تكراره. أتمنى لو كنت مجهزًا بشكل أفضل للتعامل مع ثقافة الشركات. كان عليّ أن أتخذ قرارات صعبة للغاية على الفور مع فريقي. لقد فقدت الكثير من النوم. لقد اكتسبت الكثير من الوزن. كنت بحاجة إلى جلسات علاجية وعانيت من انهيارات عاطفية لأنني كنت أهتم بشدة بالأشخاص الذين كنت أحاول إدارتهم. بعضهم لم يكن مناسبًا، وبعضهم كان متسكعًا شنيعًا، وبعضهم كان أفضل الأشخاص الذين قابلتهم في حياتي كلها، وأنا صديق لهم حتى يومنا هذا.
كنت أحاول التواصل مع الأشخاص الذين كانوا يحاولون فقط حماية وظائفهم والذين عرفوا أنني أستطيع الاستغناء عن هذه الوظيفة. وفي الوقت نفسه، كنت أحاول تحقيق الأهداف التي حددها المديرون التنفيذيون الذين كانوا ينتظرون سببًا وجيهًا لاقتناص رواتب فريقي. كان علي أن أبرر كل هذه الأشياء طوال الوقت. كان من المستحيل تحقيق التوازن والعقاب العاطفي.
ثقافة الشركات متألقة. قد تبدو القصص التي يتم فيها نقل الفرق جوًا إلى أماكن غريبة ورائعة مثل البذخ، وهي كذلك في بعض الأحيان - لقد كانت WeWork مثالًا رائعًا على ذلكفائض سخيفلمنتج لم يكن من الضروري أن يكون موجودًا. لكن ما يفتقده الناس هو أن هذه الأعمال المثيرة هي تحركات يائسة لأن فرقهم على وشك الإقلاع عن التدخين.
في كل مرة كنت ألجأ فيها إلى الإسراف في بناء الروح المعنوية لفريقي، فذلك لأنهم مرهقون، وإذا لم أفعل شيئًا لكانوا قد وجدوا وظيفة أفضل؛ واحد مع ضغط أقل ومعنى أكثر. لأنه بمجرد أن تصل إلى منتصف هذا التوتر، لن يكون هناك أي شيء تريد القيام به على الإطلاق سوى الهروب من هذا التوتر.
لقد حضرت اجتماعات حيث دافع المسؤولون التنفيذيون بقوة عن إيجاد موقع للعمليات حيث لا توجد نقابة. دعونا لا نتعامل مع حقوق المفاوضة الجماعية، أو حقوق العمال، أو الرعاية الصحية، أو القانون، أو احتياطات السلامة الخاصة بإدارة السلامة والصحة المهنية، أو ساعات العمل المعقولة، أو القدرة على أخذ إجازة. في الأساس، لا ترغب هذه الشركات في التعامل مع حقيقة أنه يتعين عليها توظيف الأشخاص.
هذه الشركات لا تستثمر في المستقبل؛ إنهم يستثمرون في أنفسهم. ولهذا السبب بلغت عمليات إعادة شراء الأسهم أعلى مستوياتها على الإطلاق، لأن ثقافة المديرين التنفيذيين تقضي بضرورة منح أنفسهم أكبر مكافأة ممكنة على أساس الطريقة الأكثر موثوقية للدفع في وول ستريت.
وول ستريت يتدفق إلى أسفل
توقعات وول ستريت موجودة7% النموسنويا. لا تستطيع معظم الشركات زيادة إيراداتها عند 7%، لذا فهي تعزز قيمتها لتظل جذابة للمستثمرين من خلال إعادة شراء أسهمها. ومن المفترض أن يكون هذا أيضًا علامة على الثقة ومؤشرًا على أن الإدارة تعتبر النمو وشيكًا. هذه هي ثقافة وول ستريت. هذه هي ثقافة الرؤساء التنفيذيين. وفي الوقت نفسه، تمتلك وول ستريت والمستثمرون كل الخيوط وسبل عيش مجلس الإدارة والمديرين التنفيذيين.
لذلك ، إذا أردنا إيقاف تدهورنا الاقتصادي التدريجي وبناء ثقافة يكون فيها الموظفون مرتاحون إلى حد ما ، ومتعلمون بشكل كافٍ ، ولا يعيشون في صحارى طعام ، وقادرين على التركيز بجدية على مهنة ، يجب على وول ستريت التوقف عن أخذ أموال الشركات ، و يجب على الرؤساء التنفيذيين التوقف عن الكذب على موظفيهم والادعاء بتنمية ثقافة المستقبل.
أصحاب رأس المال المغامر يشبهون إلى حد كبير مستثمري وول ستريت. ستنتهي مهمة الشركة الناشئة في الجولة الأولى إذا لم يكن أداؤها جيدًا. بدون ربح؟ ستكون الأصول الخاصة بك معروضة للبيع، ولن تحصل على شيء. فقط جزء صغير من الشركات، ربما 5% من الشركات التي بدأت، قد تحصل على رأس المال الاستثماري. سبعة وتسعون بالمائة من هؤلاء يفشلون. فقط 60% من الاستثمارات ستنجح. ومع معدل فشل 60%، لن يستثمر المستثمرون بالتساوي فيما بينهم؛ وعليهم إعطاء الأولوية لأولئك الذين لديهم أعلى احتمالية للعودة.
قد تكون ثقافة الشركات الناشئة رائعة في البداية وفي أول عامين، لكنها ستتحول إلى لا شيء ما لم تكن متميزة. ولكن مع توسع هذه الشركة الناشئة، فإنها ستتبع مسار معظم قصص النجاح. إذا كنت مسؤولاً تنفيذيًا في الأعلى، فأنت ذهبي، ولكن إذا كنت عامل مستودع في الأسفل، فأنت فاشل.
لذا ، فإن مناقشة الثقافة الداخلية كوسيلة للابتكار هي مجرد مواقف. الحقيقة هي أن المديرين التنفيذيين ، في أغلب الأحيان رئيس العمليات ، والمدير المالي ، والرئيس التنفيذي ، والمدير التنفيذي ، يتم تحفيزهم جميعًا من قبل وول ستريت. إنهم يهتمون فقط بالأرباح قصيرة الأجل ، والتي لا تفضي إلى ثقافة التطور. حتى يتغير ذلك ، سيستمر التدهور في ثقافة الشركة. في حين أن العمال يائسون لدرجة أنهم يجب أن يقبلوا كل ما يمكنهم الحصول عليه ، فإن المناقشة حول ثقافة الشركة تبدو سخيفة. إما أن نصنع شركات أكثر وأفضل ، أو نحتاج فقط إلى الاعتراف بأن الثقافة هي نقطة خلافية.
للوصول إلى أي مكان، يجب علينا إصلاح ثقافة الشركات ومساعدة الشركات على النمو فعليًا - النمو تحت ثقلها، والنمو مع فرقها، والنمو مع الحياة من حولها، والنمو داخل مجتمعاتها، ومساعدة مجتمعاتها على النمو. إن "مساعدة العائلات المحتاجة" هي الركيزة الثقافية الوحيدة التي تعتبر منطقية حقًا لكل شركة، لكننا بعيدون عن ذلك.
تغيير الحوافز ، تغيير النظام
الجواب في رأيي هو بناء شركات أفضل لا تحتاج إلى رأس مال خارجي، قادرة على حل مشاكل السوق الحقيقية، ولديها استراتيجيات طويلة الأجل مع خطط رأسمالية طويلة الأجل وتخصيص رأس المال. ستكون مثل هذه الشركات قوية وتمتلك القدرة على التطور والمساهمة في القيمة.
من الناحية الأساسية ، يتطلب ذلك تغيير نظام الحوافز.
في الوقت الحالي، أصبح عدد قليل جدًا من الأشخاص أغنياء، بينما يحصل الجميع على الفتات. علينا أن نغير النموذج. إذا تغيرت الحوافز، فسوف تتكيف الثقافة وتصبح مخصصة للحل.
سقاطة مولر والتنوع
إن دفع الأجر المعيشي والاحترام للعمال هما ركيزتان من ركائز الثقافة التي لا ينبغي أن تحتاج إلى تفسير. إن تقدير التنوع له نفس القدر من القيمة والضرورية للتطور.
تصف سقاطة مولر العملية التي يتم من خلالها أن تتكاثر المنطقة الأحيائية حصريًا لا جنسيًا وتنتج المزيد من العيوب بطبيعتها. حتى في الكائنات اللاجنسية، فإن النسل الذي لديه أعلى احتمال للبقاء هو أولئك الذين يختلفون وراثيا، وليس أولئك الذين يتشابهون وراثيا. في التكاثر الجنسي، هذا هو بيت القصيد. أنت تخلط الحمض النووي لشخصين، وتنتج شيئًا خاليًا من المخاطر في المستقبل.
فإذا حاولنا بناء ثقافة حول مجموعة متجانسة من خريجي كلية هارفارد لإدارة الأعمال أو نماذج ماكينزي، فإننا نعرض المستقبل بطبيعتنا للتحيز. ما يجب علينا فعله هو محاولة حل المشكلات في الوقت الفعلي مع أفراد متنوعين يستحقون أن يكونوا ضمن فريق. ويجب أن يتم العمل في بيئة يسودها الاحترام والتسامح والتفاهم والتنوع والشمول والحساسية الثقافية والتواصل.
وفي الختام، أود أن أذهب أبعد من ذلك لأقول إن الثقافة هي غياب الشيء أكثر من كونها وجود الشيء. إنه غياب المدير الذي يهددك إذا لم تقدم أداءً كما هو متوقع، إنه غياب القلق الذي يتعين عليك اتخاذ قرارات بناءً على الحاجة إلى الربح على المدى القصير. إنه غياب الحاجة إلى إرضاء المساهمين بدلاً من تحسين إمكانات ما لديك.
التغيير يقع على عاتقنا من نواح كثيرة ، وآمل أن يأتي الوقت الذي يمكن أن تكون فيه الثقافة حقًا محركًا للشركات الإبداعية والتطورية ، وليس فقط وول ستريت.
* * *نهاية ملاحظة المؤلف * * *
ثقافة الشركة: البحث حتى الآن
ولأن الثقافة تشكل موضوعاً بالغ الأهمية وعنصراً حاسماً في مكائد الشركات اليوم، فأنا أدرك أنه لا ينبغي لنا أن نتجاهلها. وفيما يلي مجموعة من البيانات والنظريات والمعرفة التي جمعتها على مر السنين قبل أن يتحول السياق الاقتصادي والاجتماعي إلى الأسوأ. أود أن أخبرك أن لدي الإجابات والأدوات. لكن كل ما يمكنني أن أقترحه هو أن نبدأ محادثة تتضمن البيانات والمعلومات التي أقدمها.
وفي هذا الصدد، أرحب بآرائكم وتجاربكم كقراء لبناء منتدى يمكننا من خلاله إيجاد طريقة أفضل.
ما حجم عامل الثقافة في أداء الشركة؟
إن الاهتمام العلمي بتأثير الثقافة على المنظمات موثق جيدًا. في عام 1992، قام أساتذة كلية هارفارد للأعمال جون ب. كوتر وجيمس إل. هيسكيتدرس الثقافات المؤسسية لـ 200 شركة وكيف أثرت ثقافة كل شركة على أدائها الاقتصادي على المدى الطويل.
كما ألف الباحثون كتابًا يؤرخ النتائج التي توصلوا إليها بعنوان "ثقافة الشركة والأداء"، والتي خلصت إلى أن ثقافات الشركات القوية ذات النتائج المالية القوية "تقدر الموظفين والعملاء والمالكين بشكل كبير، وأن هذه الثقافات تشجع القيادة من كل فرد في الشركة." وتشمل الشركات التي تمت دراستها شركة Hewlett-Packard، وXerox، وICI، وNissan، وFirst Chicago.
في ثقافات الشركات القوية، إذا طلب العملاء التغيير، كما يقول كوتر وهيسكيت، "فإن ثقافة المنظمة تجعل الناس مجبرين على تغيير ممارساتهم لتلبية الاحتياجات الجديدة. كما أن أي شخص داخل المنظمة مفوض للقيام بذلك.
الجدول أدناه مستخرج من الكتاب. يُظهر الفرق في الأداء لـ 12 شركة بثقافة تحسين الأداء و 20 شركة بدون ثقافة تحسين الأداء في مجالات مثل الإيرادات وأسعار الأسهم. الاختلافات صاعقة.
مصدر الصورة:كوتر وهيسكيت, 1992
ما الذي يحدد ثقافة الشركات؟
ثقافة الشركة هي مجموع جميع التفاعلات التي تشكل الشركة. فكر في الأمر كعائلة. بعض العائلات تتحدث بصوت عالٍ، ويتحدث أفرادها عن آرائهم دون التراجع، وتكون النزاعات المتكررة شائعة. أما العائلات الأخرى فهي هادئة، ولا تتواصل إلا بأقل قدر ممكن، ويتم تجنب الصراعات بأي ثمن. من الصعب جدًا جعل عائلة هادئة تتصرف كعائلة صاخبة، فهذا يتعارض مع طبيعتها وكل ما عزيز عليهم. كما أنه من الصعب جدًا تغيير ثقافة الشركة الراسخة.
ويشير كوتر وهيسكيت إلى "ثقافة تعزيز الأداء"، والتي يصفانها بأنها ثقافة تقدر الموظفين والعملاء والمالكين تقديرًا عاليًا وتمكن جميع موظفيها من أن يصبحوا قادة. يستخدم ستيف بلانك، وهو رجل أعمال ومؤلف وأستاذ جامعي في وادي السيليكون، مصطلح "ثقافة الابتكار"، وهو "شركة كبيرة ذات هدف موحد يمكنها التحرك بسرعة وخفة حركة وشغف".
تُعرِّف باتي ماكورد ، كبيرة موظفي المواهب السابقة في Netflix ، الثقافة على أنها:
"القصص التي يرويها الناس. إنها الطريقة التي يعمل بها الناس عندما لا ينظر أحد. إنها القيم التي تعتز بها، والتي تعلم أن زملائك يفعلونها [أيضًا]. إنها التوقعات حول كيفية تصرف الناس، وما الذي سيتم معاقبته وما الذي سيتم مكافأته."
—باتي ماكورد
تحدد ثقافة الشركة إلى أي مدى تخدم العميل بشكل جيد، وتفعل ما في وسعها، وتدرك المنافسة. يمكن للتقييم العادل لثقافة الشركة تحديد الثغرات وإظهار طرق إدارة تلك المنافسة مع الأخذ في الاعتبار الاتجاهات الكلية في الأعمال التجارية والبيئة الطبيعية.
وكما أظهرت شركة أمازون، فإن ترسيخ الثقافة يشكل عنصراً ضخماً في استراتيجية العمل. سوف تؤثر الثقافة على نهج شركتك في السوق؛ كيف ومتى ولماذا الإجراءات. إذا أصبحت الأفعال طبيعة ثانية عندما تصبح متأصلة ثقافيا، فإن كل من يشارك في تلك الثقافة يفعل "الشيء الصحيح" غريزيا. الثقافة قوية.
سيتفق الكثيرون على أن الثقافة هي الحاجز الأساسي عند التحول من منظمة تقليدية إلى منظمة تعليمية. يتطلب الانتقال تبني معايير جديدة والتخلي عن المعايير القديمة ، وهو أمر صعب وغير مريح.
يعرف جيف بيزوس، الرئيس التنفيذي لشركة أمازون، أنه إذا كانت الثقافة صحيحة، فيمكن حل المشكلات في عملية الأعمال بسرعة. وإذا كانت الثقافة خاطئة، فإن العكس هو الصحيح. ولهذا السبب تضع أمازون هذا التركيز على ثقافتها التي تركز على العميل أولاً والتي تعتمد على البيانات. كل من هذه الركائز الثقافية حاسمة.
لماذا الثقافة سبب فشل الابتكار في كثير من الأحيان؟
الثقافة، وليس العمليات، هي السبب وراء فشل معظم الشركات. في الشركات الناشئة، وفي ظل نموذج "هزيل"، تعمل الفرق الصغيرة بشكل مستقل وبسرعة لحل المشكلات. ينجح هذا الأمر بالنسبة لشركة ناشئة حيث يكون كل فرد في الفريق في نفس القارب ويعملون معًا بشكل مكثف لتحقيق نفس الهدف. الثقافة تعمل.
ولكن ماذا يحدث عندما تنمو الشركة الناشئة، أو تتوسع، أو يتم الاستحواذ عليها، أو تنضم إلى شركة أكبر. الضغط الإضافي يغير الثقافة. أولاً، لا يمكن لأي شخص أن يكون في الفريق "الرائع"، والغيرة تطل برأسها القبيح. ثانيًا، يهدد الفريق الرائع بتغيير الطريقة التي تعمل بها الشركة، مما يخلق حالة من عدم اليقين والخوف. لا يمكنك تغيير الطريقة التي يعمل بها المستودع فجأة، على سبيل المثال. هناك بروتوكولات يجب اتباعها، وقواعد السلامة، والعمليات المحددة.
وبالتالي، هناك تقريبًا طرفان متطرفان في ثقافة الأعمال - إما أن يكون هناك تغيير مستمر وتطور بوتيرة ثابتة، مثل شركة ناشئة أو حالة شاذة مثل أمازون - أو أن تكون الثقافة ثابتة. معظم الشركات موجودة في العالم الثابت. إذا كان لديك شيء يتحرك بسرعة وينكسر في ظل العملية الهزيلة، وحاولت حقنه مرة أخرى في ثقافة راسخة، في معظم الأحيان، يرفض الجسم العضو. وهذا هو السبب الأول لفشل الابتكار في الشركات.
تعد شركة Microsoft محط التركيز لأنها وصلت إلى دائرة كاملة في رحلتها الثقافية. منذ ظهورها كفريق من الرفاق المتحمسين، أصبحت منتفخة بالبيروقراطية. وفي الوقت نفسه، تسبب الاقتتال الداخلي في فشل ابتكاراتها ومنتجاتها، وأصبحت مايكروسوفت في نهاية المطاف متخلفة تعاني من أزمة."العقد الضائع"وفيما يتعلق بالتفوق في السوق ابتداء من عام 2000.
على الرغم من صعوبة تغيير الثقافة التنظيمية، إلا أنها في الوقت نفسه في حالة تغيير مستمر. المادة التي تشكل المنظمة سريعة الزوال. نحن نرى الشكل ونفترض تلقائيًا الدوام والاستقرار. حتى جسمنا البشري في حالة تغير مستمر. وهنا أاقتبس من ستيف جراندعالم كمبيوتر بريطاني، وعالم روبوتات، ومؤلف كتاب "الخلق: الحياة وكيفية صنعها".
الانتقال من منظمة تقليدية إلى منظمة تعليمية
"لم تكن هناك ذرة واحدة في جسدك اليوم عندما حدث ذلك (ولادتك)." لقد تم استبدال كل جزء منك عدة مرات (وهذا هو سبب تناولك الطعام بالطبع). أنت لست حتى نفس الشكل الذي كنت عليه في ذلك الوقت. النقطة المهمة هي أنك مثل السحابة: شيء يستمر لفترات طويلة، بينما يكون في نفس الوقت في حالة تغير مستمر. تتدفق المادة من مكان إلى آخر، وتتجمع للحظات لتكون أنت. مهما كنت، فأنت لست المادة التي خلقت منها. إذا لم يجعل ذلك الشعر يقف على مؤخرة رقبتك، فاقرأه مرة أخرى حتى يقف، لأنه مهم."
—ستيف جراند
ويمكن قول الشيء نفسه عن الشركات التطورية. إن التدفق المستمر للعمليات الجديدة والتكنولوجيا والأشخاص يساعد هذه المنظمات على حل مشاكل الحاضر والمستقبل، وليس الماضي. يتم استبدال الأشياء التي لم تعد تحل مشاكل العمل.
لتغيير شركتك، عليك تغيير ثقافتك بطريقة معينة. لكي تغير ثقافتك، عليك أن تغير شعبك. هذا غالي. إن قدرات أمازون الداخلية، المبنية على موظفيها، تسمح لها ببناء الأشياء بسرعة كبيرة. تتمتع شركة جوجل بنفس الإمكانيات التي تتمتع بها شركة فيسبوك والعديد من شركات التكنولوجيا الأخرى. ولكن هذا لأن لديهم ما يكفي من المال: رأس المال.
إذا لم تكن لديك الإمكانيات، فسيكون وقتك لبناء مشروع أطول، خاصة إذا كان لديك منتج عالي الجودة. لبناء أشياء جديدة، تحتاج إلى توظيف أشخاص يمكنهم الاختبار والتعلم، وليس أشخاص صيانة. أنت بحاجة إلى توظيف أشخاص ليسوا مجرد مشغلين ولكنهم مفكرون مجردون ومحلون للمشكلات. أنت بحاجة إلى توظيف الأشخاص الذين يقومون بالتطوير والتصميم بطرق جديدة تمامًا للتركيبة السكانية الجديدة تمامًا. وهذا اقتراح مكلف.
بدون هذا الاستثمار ، لن تكون قادرًا على إنتاج نفس جودة المنتج في نفس الوقت ، وسوف تتخلف أكثر. وبالتالي ، عليك إصلاح المشكلة الجذرية وهي قدراتك وثقافتك وفريقك. الاستحواذ طريقة رائعة للابتكار. تكتسب أكبر وأفضل الشركات موظفين كبار من خلال الإعلان عن ثقافة ديناميكية. ينجذب أصحاب الأداء الأفضل إلى هذه البيئة لأنهم يرغبون في حل المشكلات الصعبة طوال الوقت مع أقرانهم المتشابهين في التفكير. تكمن المشكلة هنا في أن معظم الشركات تفشل في مراعاة التنوع والشمول ، وتصبح مجموعة مواهبها متجانسة.
دور البيانات في تغيير الثقافة
يتطلب الأمر مجموعة فريدة ومكلفة من المهارات للتغيير والتطور كل يوم بناءً على البيانات. معظم الشركات تتغير بطريقة تقليدية؛ إنهم ببساطة يضغطون على تكرار أساليب التسويق أو العلامات التجارية التي أثبتت جدواها. لكن زر النمو يتطور كل يوم في مجال التكنولوجيا، ومن الصعب أن تضع إصبعك عليه. إن الاختلاف بين النمو القائم على البيانات والنمو القائم على التقاليد هو السبب وراء تفوق شركات التكنولوجيا على العديد من الصناعات.
وقدم ساتيا ناديلا، الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت، رسالتهرؤى حول موضوع الابتكار في الشركات في المقابلةمع عرض ديفيد روبنشتاين.
الشيء المثير للاهتمام الذي يحدث عندما تصبح الشركة ناجحة هو هذه الدورة الفاضلة الجميلة التي يتم إنشاؤها بين مفهومك أو منتجك، وإمكانياتك وثقافتك. يمين؟ لديك حقًا كل هذه الأشياء الثلاثة التي تعمل بشكل جيد للغاية. ولكن ما يحدث بعد ذلك هو أن المفهوم الذي جعلك ناجحًا ينفد من الوقود. لم يعد ينمو. أنت الآن بحاجة إلى قدرة جديدة. ومن أجل الحصول على هذه القدرة الجديدة، فإنك تحتاج إلى ثقافة تسمح لك بتنمية تلك القدرة الجديدة. يمين؟
كانت أعمال الخوادم الخاصة بنا تنمو بأرقام مضاعفة قوية. لقد كانت تجارة ذات هامش مرتفع. تنظر حولك على الجانب الآخر من البحيرة، هناك عمل ذو هامش ربح منخفض للغاية يسمى السحابة. كان الناس ينظرون ويقولون: "لماذا نفعل ذلك عندما يكون لدينا مثل هذا العمل المذهل سريع النمو ذو هامش الربح المرتفع؟" أعتقد أن هذا هو التحدي. لذا، فإن القدرة على رؤية هذه الاتجاهات العلمانية قبل وقت طويل من أن تصبح حكمة تقليدية، وتغيير نموذج عملك، وتغيير التكنولوجيا، وتغيير المنتج هو التحدي الذي يواجه الأعمال.
أنت تعلم أن التكنولوجيا لا ترحم. لكن بصراحة تامة الآن بعد أن أصبحت التكنولوجيا جزءًا من كل الأعمال التجارية، أعتقد أنه يتعين علينا جميعًا التعامل معها.
—ساتيا ناديلا
تستخدم شركات مثل أمازون البيانات – بيانات العملاء – لتحديد الاتجاهات. إن التركيز على العملاء، إلى جانب المعرفة التي تجمعها أمازون من منصاتها ونقاط الاتصال الخاصة بها، يضمن أن لدى أمازون أكبر فرصة لتكون على حق. يصبح التطور نبوءة ذاتية التحقق. ولهذا السبب يؤكد جيف بيزوس مرارًا وتكرارًا على أنه "دائمًا ما يكون اليوم الأول في أمازون"، أي أن الشركة تتعلم وتتغير دائمًا. هل تريد معرفة ما سيحدث في اليوم الثاني؟ تحقق من بيزوس2017رسالةللمساهمين.تقول الرسالة: "اليوم الثاني هو الركود. يتبعها عدم الأهمية. يليه تراجع مؤلم ومؤلم. يعقبه الموت. والذي - التيهو السبب في ذلكدائمااليوم 1."
لذا، فإن روح أمازون هي أن تفعل ذلكدائماتسعى للتغيير أو تموت موتًا بطيئًا ومؤلمًا. توضح لنا أمازون لماذا يجب أن تكون البيانات هي أساس ثقافة الشركة.
التعلم والبيانات الشاملة
يعني التعلم الشامل أن لديك ثقافة تشارك البيانات والمعرفة بشكل مفتوح. هذا يوازن مجال القوة. في هذه البيئة ، يُعلم الشخص الذي لديه أفضل البيانات بالقرار الذي يجب اتخاذه بدلاً من الشخص الذي يتمتع بأكبر قدر من القوة أو النفوذ أو الصوت الأعلى.
ومن ناحية أخرى، يعني التعلم الحصري أن قلة مختارة فقط - ربما فقط أعضاء فريق المشروع - هم من يتعلمون المعلومات الجديدة. حتى لو كان هناك تأخير في إصدار المعلومات بحيث يكون المجال متساويًا بمرور الوقت، فإنك لا تزال تخلق عدم تناسق مؤقت في المعلومات يمكن أن يخلق الخوف أو القلق.
أنا لا أدعو إلى ضرورة مشاركة كل شيء طوال الوقت، بل على العكس من ذلك. وجهة نظري هي أن عدم تناسق المعلومات يخلق القلق. هذا الخوف الذي يشعر به الفريق أمر طبيعي تماما. يؤدي التغيير إلى ظهور الخوف، وغالبًا ما يكون ذلك بطبيعته، لذا من الأفضل معالجة هذا الخوف بشكل مباشر من خلال الشفافية والجداول الزمنية المتسقة. التواصل مع الفريق. نعم، الأمور تتغير. هذه هي العملية التي نمر بها. وهنا، عندما سنعرف النتائج. وهنا ستعرف النتائج. وهنا لماذا هناك تأخير. اشرح أي حاجة للسرية للمخاوف القانونية أو المتعلقة بالمستثمرين.
دور البيانات في بناء الإجماع
عند التغيير من منظمة تقليدية إلى منظمة تعليمية، فإن العملية هي إحدى عمليات إدارة التغيير. أولاً، أنت بحاجة إلى إجماع من الأشخاص في القمة.
البيانات هي وسيلة رائعة لبناء الإجماع. باستخدام البيانات، يمكنك تحديد وفهم عميلك والمنافسين وسياقك. باستخدام هذه المعرفة، يمكنك سرد قصة تدعم استراتيجيتك وتبني الإجماع. إليك كيفية حل منافسينا لاحتياجات العميل، وإليك كيفية حلنا لاحتياجات العميل، وإليك خطتنا للنجاح.
إذا كان الحصول على الشراء من الأعلى يمثل تحديًا، فلا تتجاهل قوة القاع. معظم المنظمات على شكل هرم، للأسف. فإذا تمكنت من بناء ائتلاف من الناس على طول قاعدة الهرم، وليس المقصود بهذا المعنى الازدرائي، فسوف يكون بوسعك بناء إجماع سوف تجد القيادة صعوبة في تجاهله.
فيما يلي عملية اتبعتها عند البحث عن دعم لمشروع:
- جمع البيانات ومشاركتها
- قم بإجراء محادثة قوية للحصول على التوافق
- شارك هذا السرد المشترك مع بقية المنظمة
- استخدم شركات النقل الثقافية الخاصة بك لتعزيز قضيتك وبناء التأييد
ناقلات الثقافة
ما هو الناقل الثقافي؟ يجب أن يكون حاملو الثقافة موجودين في كل نموذج لإدارة التغيير تقريبًا. حاملو الثقافة هم هؤلاء الأشخاص الذين يتعاطفون مع مهمتك والبيانات التي لديك لإضفاء الشرعية على قضيتك. يعمل هؤلاء الأفراد كرسل لقضيتك بين الصوامع والمجموعات في المنظمة. فهم يحملون أفكارًا جديدة من مجموعة إلى أخرى، ومن ثم ينقلون التغذية الراجعة من المجموعة المستهدفة إلى المجموعة الأصلية. ويحظى هؤلاء الممثلون بثقة الجميع، وهم يكسرون الصوامع من خلال دعوة الناس للمشاركة في نقاش نشط.
يساهم حاملو الثقافة في سير العمل اليومي من خلال جلب بيانات أقسامهم إلى الطاولة. وبينما قد تكون الروابط ضعيفة في البداية، إلا أنها ستصبح واضحة بشكل متزايد. على سبيل المثال، يعرض حاملو الثقافة المشكلات من خلال رؤى ومعرفة مباشرة. على سبيل المثال، قد تكون تكلفة موظفي النظافة واللوازم باهظة وتنتقص من جزء آخر من العمل. قد يسلط حامل الثقافة الضوء على هذه القضايا وغيرها.
الثقافة وسلسلة القيمة
عند فحص ثقافتك، تذكر أن الثقافة هي ما يحرك ما يفعله الموظفون عندما لا تكون الإدارة موجودة. لقد وجدت في كثير من الأحيان أنه - بغض النظر عما تقوله الإدارة - إذا كان الأشخاص المناسبون في الأماكن متوافقين مع العميل، فإن الشركة في مكان جيد. وبالتالي، فأنت بحاجة إلى أن تتماشى ثقافتك مع سلسلة القيمة الخاصة بك.
ومع ذلك، وكما اقترحت، فمن النادر أن يقوم الأشخاص بمواءمة مصالحهم الشخصية مع مصالح الشركة على المدى الطويل. إن القيام بذلك ليس منطقيًا بالنسبة لمعظم الأشخاص، الذين قد لا يتواجدون في تلك الشركة منذ خمس سنوات. والثقافة هي الأداة غير الملموسة التي يمكنها التوفيق بين هذه الدوافع المتباينة، أو خلق احتكاك كبير.
النظر في السياسة في مؤسستك؟ هل هناك تسلسل هرمي صارم؟ هل هناك جهل يثير الخوف ويؤدي بدوره إلى التقاعس عن العمل؟ أو، على الطرف الآخر من الطيف، هل لديك مجموعة من الأشخاص يقومون باختراق الأشياء معًا وإجراء التجارب طوال الوقت؟ وكلاهما من الطرق الممكنة لإدارة الشركة، ولكن أحدهما لديه نمط قابل للقياس يمكن قياسه وإدارته لتحقيق نتائج أكثر موثوقية من الأشخاص الذين يقاتلون من أجل مصالحهم السياسية والشخصية.
الهدف النهائي هو مواءمة الدوافع الفردية مع البيانات والحقائق ذات الصلة التي تؤدي إلى تحسين عملية صنع القرار - تكاليف أقل، منتجات أحدث، خدمات مختلفة، وأساليب جديدة لحل المشكلات القديمة. إذا تمكنت من الوصول إلى هذه المرحلة، فقد قمت بعمل رائع في خلق الحوافز الهيكلية. ستدعم هذه الحوافز السلوكيات التي من شأنها تعزيز استراتيجيتك، حتى عندما لا تكون الإدارة موجودة.
لأغراض تحليلك، يجب أن تكون الثقافة الأكثر انتشارًا في مؤسستك هي محور التركيز. ربما تختلف الثقافة التنفيذية عن الثقافة الإدارية، والتي ربما تختلف عن الثقافة التشغيلية. الفرق في نفس التخصص وفي نفس المكتب لديها ثقافتها الخاصة.
انظر إلى الثقافة الناتجة عن الأعمال القديمة التي تقود القرارات، وليس بيان مهمة شركتك. لقد وجدت أن بيانات المهمة تشكل لوحة فنية رائعة، ولكنها لا تفعل الكثير من أجل الإستراتيجية.
إنرون، على سبيل المثال، كان لديها قائمة رائعة منالقيم المؤسسية: الاحترام والنزاهة والتواصل والتميز. وكان لكل منهم وصف تفصيلي خاص بهم. على سبيل المثال، تم تعريف الاحترام على النحو التالي: “نحن نعامل الآخرين كما نود أن نعامل أنفسنا … ولا نتسامح مع المعاملة المسيئة أو غير المحترمة. القسوة والقسوة والغطرسة لا تنتمي هنا.
تعد شركة إنرون مثالًا صارخًا على أن القيم المكتوبة وبيانات المهمة، رغم كونها جزءًا مهمًا من إنشاء هوية الشركة، لا معنى لها بدون خلق الثقافة والإدارة. كانت ثقافة إنرون معروفة جيداً بتجاوزاتها الفخمة التي استمرت حتى إفلاس الشركة. نيلا بانيرجي، وديفيد باربوزا، وأودري وارنقدم تقريرًا متعمقًا عن إنفاق إنرون الباذخ غير الخاضع للرقابة-أ$1.5 مليون دولار حفلة عيد الميلاد في إنرون فيلد وهدايا كريستال ووترفورد ليوم الأمناءعلى سبيل المثال - مما خلق ثقافة أدت في النهاية إلى سقوط الشركة.
يمكن استكشاف الثقافة الحقيقية من خلال فهم سلسلة القيمة. تضمنت سلسلة القيمة الخاصة بشركة إنرون الاحتيال، وكان الاحتيال يعتمد على العروض العامة للإسراف والنجاح. وبينما كانت العلاقة مخفية من الخارج، كانت العلاقة من الداخل واضحة.
تنعكس سلسلة قيمة أمازون فيمبادئ القيادة، وقد تم وضعها بوضوح في صفحات التوظيف على الويب بحيث يفهم الباحثون عن عمل الثقافة منذ البداية.
يشرح بن طومسونالعلاقة بين سلسلة القيمة والثقافةعلى برنامج Exponent Podcast الخاص به:
"الثقافة هي ثمرة سلسلة القيمة. ما هي الثقافة؟ الثقافة هي تراكم القرارات التي تم تنفيذها وتصبح لا واعية.. هكذا نفعل الأشياء.. هكذا تسير الأمور.
حسنًا، بحكم التعريف، إذا كانت لديك سلسلة قيمة تعمل بشكل جيد للغاية وتتخلص من مبالغ نقدية ضخمة، فإن الطريقة التي تعمل بها سلسلة القيمة والطريقة التي يجب أن تعمل بها الأشياء سوف يسيران جنبًا إلى جنب. سيكون للثقافة نفس البنية، نفس الشكل، مثل سلسلة القيمة. إن الثقافة هي النسخة العائمة في الهواء من سلسلة القيمة، ولكن لها نفس الشكل تمامًا. إنهما في الأساس توأمان... وهذا بالتأكيد سبب أهمية هذا النوع من التحليل.
لكن السؤال هو: كيف تحدد ثقافة الشركة؟ إذا كنت لا تعمل في شركة، فكيف يمكنك فهم ماهية تلك الثقافة ومعرفة ما إذا كان هذا هو العامل الحاسم. وإذا كان ما نقوله صحيحًا، فيمكنك فعليًا البدء في التنبؤ بثقافة الشركة من الخارج من خلال النظر إلى سلسلة القيمة الخاصة بها. من خلال فهم كيفية جني الأموال، وكيف يذهبون إلى السوق، وكيف يكتسبون العملاء، وكيف يكتسبون الموردين، وكل هذه الأنواع من القطع، ويمكنك القفز من ذلك لتقول، حسنًا، لقد نجح هذا الأمر جيدًا بالنسبة لهم، وهم يمضيون قدمًا سوف يرتكزون على هذه العقلية وسوف يقومون بوضع افتراضات.
ما يمثل تحديًا كبيرًا فيما يتعلق بالقضايا الثقافية هو أنك تتخذ افتراضات وقرارات دون وعي - حتى أنك لا تدرك أنك تتخذها. لديك Walmart، تعلن عن نموذج سريع، أسرع، سريع للتجارة الإلكترونية وهو أمر مثير للسخرية بشكل واضح، ولكن لماذا؟ لأنهم كانوا محصورين في هذا النموذج القاتل... في حين أن الحقيقة هي أن الأمر استغرق منهم سنوات ليدركوا أن ذلك كان خطأً تامًا. لماذا استغرق منهم سنوات؟ بسبب الثقافة. الثقافة تعميهم. ومن أين أتت تلك الثقافة؟ لقد جاء ذلك من امتلاكهم لسلسلة قيمة عملت بشكل رائع لعقود من الزمن. كل هذه الأشياء مرتبطة ببعضها البعض."
—بن طومسون
ولكن ماذا لو لم تتمكن من تحديد طريق واضح للسوق؟ نأخذمضاعفتتنافس الفرق ضد بعضها البعضr هي طريقة رائعة للعثور على طريقك إلى المستقبل. إذا كانت لديك بعض الفرضيات، ولم تكن متأكدًا حقًا من كيفية تحقيقها، فإن الفرق المتنافسة لديها حوافز طبيعية لإيجاد حلول عملية على نطاق واسع. ومع ذلك، إذا تم تنفيذ المنافسة بشكل سيئ - وهو ما يحدث غالبًا - فإنك تخاطر بالإضرار بثقافة الشركة. بالإضافة إلى ذلك، لا تمتلك معظم الشركات الموارد اللازمة لتكوين فرق متعددة لحل نفس المشكلة. يتعين على معظم الشركات اختيار الاتجاه ثم جعل هذا الاتجاه هو الاتجاه الصحيح.
ولإنجاح اتجاه واحد، ستكون الإستراتيجية والأولويات في حالة تغير مستمر. الثقافة أمر بالغ الأهمية في هذه الحالات. وله تأثير كبير على الاتجاه الذي تم اختياره، فكر في ديناميكيات القوة والحوافز الأصلية للموظفين وفرق العمل.
من الصعب إدارة التغيير في الاتجاه دون خلق الخوف. قد يفقد الناس فهم وظيفة وظيفتهم. وفجأة، قد تكون الحوافز مختلفة تماما. قد تحتاج الشركة إلى خمسة مؤشرات أداء رئيسية بدلاً من واحد. يمكن للشركة التخلي عن تسويق العلامة التجارية للإعلانات على شبكة البحث، أو يمكن للشركة الانتقال من إدارة المنتجات إلى بناء المنتجات. هذه تغييرات جذرية. إذا كانت لديك ثقافة السماح وتمنح الناس الوقت للتعلم والتجربة والفشل في ذلك، فهذا يعني أن لديك الكثير من المال والوقت، مثل فيسبوك. معظم الشركات ليست الفيسبوك.
تميل الشركات التقليدية إلى مزج الاختبار والتعلم بقدر كبير من الكفاءة التشغيلية. يعد الاختبار والتعلم أمرًا رائعًا وضروريًا للعثور على اكتشافات ضخمة ومتدرجة. لكن في بعض الأحيان يكون الاختبار والتعلم ترفًا. وبالتالي ، فإنه يساعد على ضمان أن الفرضية يمكن أن تكون ذات قيمة حتى في حالة الفشل. كما تعلم أمازون ، ستمنحك القرارات المستندة إلى البيانات أعظم فرصة لتكون على صواب.
فيما يلي أمثلة على ثقافات الشركات البارزة - Netflix، وFacebook، وMicrosoft، وEnron ونتائج جهودهم الثقافية. نظرًا لاختلاف كل شركة عن الأخرى، لا يوجد نهج واحد، ويجب على كل شركة إجراء تحليلاتها الخاصة ورسم طريقها الخاص للأمام.
دراسات الحالة: Netflix و Facebook و Microsoft و Enron
"كل شيء ممكن بالنسبة لشركة ما عندما تكون ثقافتها تدور حول الاستماع والتعلم وتسخير المشاعر والمواهب الفردية لتحقيق مهمة الشركة."
—ساتيا ناتيلا، Hit Refresh عبر Fast Company ، 2017
توضح دراسات الحالة التالية الطبيعة العابرة والزائلة للثقافة. نجحت بعض الشركات في السيطرة على الأسواق باستخدام تقنيات متنوعة لدفع عملية خلق القيمة من خلال ثقافة الشركة. ووجد آخرون أنفسهم مثقلين بدعاوى قضائية أو مُبادون.
علاوة على ذلك، من الصعب إثبات العلاقات السببية بين الثقافة وأداء الشركات. وتقدم بعض دراسات الحالة هذه نماذج نجحت في الماضي، ولكن ينبغي لنا أن نتعامل معها بقدر قليل من الشك؛ يمكن أن يكون واحد أو أكثر من المتغيرات هي سبب نجاح الشركة.
على سبيل المثال ، يمكن للعديد من هذه الفرق جذب أفضل المواهب من اليوم الأول ، وهي ميزة قد تفتقر إليها العديد من الشركات الأخرى. لذلك ، فإن استخدام الاستراتيجيات أو التخلي عن أي من الاستراتيجيات المعروضة من قبل شركة ما ليس من المرجح أن يكون له نفس التأثير على شركة أخرى.
فريق أحلام Netflix
في عام 2009، نشرت Netflix برنامجها الرائد "Netflix".الحرية والمسؤولية"مجموعة الثقافة، وعلى الرغم من أنها لم تكن الشركة الأولى التي تطبق مثل هذه المعايير، إلا أنها كانت من أوائل الشركات التي قامت بتوصيلها بشفافية كبيرة.
Netflix لديها الآن قسم كامل من موقعها على شبكة الإنترنت مخصص لثقافتها، مما يوفر الشفافية ويحدد أسلوب العمل للموظفين المحتملين. هنا مقتطف من الموقع.
"مثل جميع الشركات الكبرى، نسعى جاهدين لتوظيف الأفضل، ونقدر النزاهة والتميز والاحترام والتعاون. لكن ما يميز Netflix هو مدى ما يلي:
1.تشجيع الموظفين على اتخاذ قرارات مستقلة
2.تبادل المعلومات بشكل مفتوح وواسع وعمد
3.صريحين للغاية مع بعضهم البعض
4.احتفظ فقط بأفرادنا ذوي الكفاءة العالية
5.تجنب القواعد
فلسفتنا الأساسية هي الناس فوق العملية. وبشكل أكثر تحديدًا، لدينا أشخاص رائعون يعملون معًا كفريق الأحلام.
—نيتفليكس, 2017
لقد ساعد النهج الذي اتبعته Netflix في بناء الثقافة، بدءًا من استراتيجية التوظيف ووصولاً إلى البحث والتطوير، في الانتقال من أقراص DVD إلى خدمة بث الفيديو باستخدامما يقرب من 118 مليون مشترك، عالميا.
كيفن كروس، مؤسس شركة تدريب القيادةLEADx.org، أجريت مقابلة مع باتي ماكورد، الرئيس التنفيذي السابق للمواهب في Netflix ومؤلف كتابالقوة: بناء ثقافة الحرية والمسؤولية. طلب Kruse من McCord شرح نموذج ثقافة Netflix.
وفقًا لمكورد، تمنح Netflix الموظفينمزيد من الحرية ولكن مع المسؤولية.تقوم الشركة أيضًا بتوصيل سياق واضح للعمل فيه، "إن فكرة السياق مهمة جدًا حقًا. من هم منافسينا؟ أين نحن؟ "اسمح لي بمراجعة الربح والخسارة معك وأسمح لك بفهم كيفية عمل البيانات المالية قبل أن نتحدث عن ميزانية قسمك"، صرح ماكورد.
وشدد ماكورد أيضًا على نهج التوظيف الفريد. تبدأ عملية التوظيف بسبب مشكلة تدرك الشركة ضرورة حلها. إذا لم تكن هناك موارد داخلية يمكنها حل المشكلة - الموظفين المبتدئين، على سبيل المثال - يتم اختيار المرشحين الخارجيين بناءً على قدرتهم على حل هذه المشكلة.
بينما قامت Netflix بفرز التوظيف. يبدو أن موظفيها ليسوا معجبين بثقافة الشركة. دراسة أجراها Blind، أحد تطبيقات التواصل،مسحأكثر من 11000 من مستخدميها في أوائل عام 2020. وفقًا لأشلي رودريغيز، كبير مراسلي Business Insider، بينما ما يزيد قليلاً عنقال 70% من المشاركين في Netflix أن Netflix "قامت بعمل جيد في تسهيل عملية التوظيف"قال 44% فقط من المشاركين في Netflix إن الشركة تهتم برفاهية موظفي Netflix، وقال 32% فقط إن الشركة تهتم بالتطوير المهني للموظفين.
فيسبوك: دروس في توسيع نطاق الثقافة
يجذب فيسبوك الكثير من الاهتمام من قبل عشاق الثقافة لأنه فعل ذلك بشكل رئيسيخلقت ثقافة فريدة بين مهندسيها،أغلى أصولها. يُمنح مهندسو فيسبوك حرية كبيرة في اتخاذ القرار. وفقًا لمات روزوف، مراسل Business Insider: "يقود Facebook مهندسين ، وليس مسوقين أو مديرين ، ويثقون في بعضهم البعض للقيام بالشيء الصحيح".
فيما يلي مقتطف من يي لي، المؤسس ومدير المنتج لأربع مرات، والذي يصف كيف يقوم فيسبوك بشحن التعليمات البرمجية ويوضح الاستقلالية الممنوحة لمهندسي البرمجيات في الشركة.
خوادم التطوير. لكل مهندس نسخته الخاصة من الموقع بالكامل. يمكن للمهندسين إجراء تغيير ، ورؤية العواقب ، وعكس التغيير في ثوانٍ دون التأثير على أي شخص آخر.
مراجعة التعليمات البرمجية. يمكن للمهندسين اقتراح تغيير والحصول على التعليقات وتحسينه أو التخلي عنه في دقائق أو ساعات ، كل ذلك قبل التأثير على أي شخص يستخدم Facebook.
الاستخدام الداخلي. يمكن للمهندسين إجراء تغيير والحصول على تعليقات من آلاف الموظفين باستخدام التغيير والتراجع عنه في غضون ساعة.
الطرح المرحلي. يمكننا البدء في نشر تغيير لمليار شخص ، وإذا كان خزان المقاييس ، استعادته قبل أن تؤثر المشاكل على معظم الأشخاص الذين يستخدمون Facebook.
التكوين الديناميكي. إذا كان المهندس قد خطط لذلك في الكود ، فيمكننا إيقاف تشغيل الميزة المخالفة في الإنتاج في ثوانٍ. بدلاً من ذلك ، يمكننا طلب الميزات لأعلى ولأسفل بزيادات صغيرة (أي 0.1% بالمائة فقط من الأشخاص يرون الميزة) لاكتشاف التأثيرات غير الخطية وتجنبها.
إطلاق لينة. عندما نطرح ميزة أو تطبيقًا بحد أدنى من الضجة ، يمكن التراجع عن ذلك بأقل قدر من الاهتمام العام.
المهندسون مسؤولون عن اختبارات ضمان الجودة الخاصة بهم - لا يوجد فريق متخصص لضمان الجودة، على الرغم من وجودفريق هندسة الاختباريقوم بإنشاء أدوات ضمان الجودة ليستخدمها المهندسون.
يمكن لأي مهندس التحقق من التعليمات البرمجية لأي جزء من قاعدة التعليمات البرمجية لفيسبوك. ومع ذلك، تتم مراجعة الكود ويمكن حظره قبل نشره مباشرة.
—إلهه, 2011
ووفقاً لروسوف، "تسمح ثقافة فيسبوك بوجود نسبة من المهندسين إلى مديري المنتجات تتراوح بين سبعة و10 إلى واحد". زخم الفيسبوك في التوسع لا يعلى عليه. "هذا، إلى جانب احتمال أن يصبحوا ثريين عندما يتم طرح فيسبوك للاكتتاب العام بالطبع، هو السبب وراء تألق الكثير منهميريد الناس العمل في Facebook"، يقول روسوف، "وهذا هو السبب وراء اضطرار الشركات الأقدم والأكبر مثل Google إلى القيام بذلكدفع مكافآت ضخمةلمنع موظفيهم من الانشقاق ".
في حين أن ثقافة فيسبوك سمحت لهم بالتوسع بسرعة لتصبح واحدة من أكثر الشركات قيمة في العالم، إلا أن الأمر لا يخلو من المشاكل. المهندس المتمحور حول "اشحن مبكرًا واشحن كثيرًا"إن العقلية التي تدفع الكود إلى الخارج في أسرع وقت ممكن هي عامل مساهم رئيسي في سبب معاناة Facebook مع ثقة المستهلك والتنظيم.
منذ إنشاء فيسبوك، تم اتخاذ خيارات لصالح المطورين داخل فيسبوك وخارجه. خذ هذا الاقتباس من مارك زوكربيرجعنوان 2010 F8عند الحديث عن Open Graph API: "لقد كانت لدينا هذه السياسة حيث لا يمكنك تخزين أي بيانات وتخزينها مؤقتًا لأكثر من 24 ساعة، وسنمضي قدمًا وسنتخلص من هذه السياسة وقال زوكربيرج. هلل الجمهور. "نعتقد أن هذه الخطوة ستجعل عملية البناء باستخدام منصة فيسبوك أسهل كثيرًا."
هذه الدوامة، جنبًا إلى جنب مع Open Graph APIقائمة طويلة من البيانات المتاحةمن الحسابات الشخصية وحسابات الأصدقاء، بنى البيئة التي سمحت بحدوث فضيحة كامبريدج أناليتيكا. في حين أنه ربما تم النظر إلى هذه المشكلة بتساهل بالنسبة لشركة ناشئة أصغر حجمًا، إلا أن فيسبوك كان لديها ما يقرب من 1.4 مليار مستخدم وقيمة سوقية تبلغ حوالي $200 مليار عندما كانت تلك البيانات متاحة. إن الثقافة التي ساعدت في تحويل فيسبوك إلى شركة عملاقة لم تتطور لتلبية احتياجات شركة عملاقة.
على الرغم من الاستقلالية المزعومة التي يتمتع بها فيسبوك فيما يتعلق بمهندسيه، فإن الشركة لديها آلياتها للسيطرة على الموظفين وتحويلهم إلى آلات آلية لتجنب الهجمات الواردة. الفيسبوك لديه "الإغلاق"، وعلي بابا لديه "996"، وأمازون لديها ثقافتها الصارمة التي تمت مناقشتها بالفعل.
ظهر ما يلي في فانيتي فير وهومقتطف من كتاب لموظف سابق في فيسبوك أنطونيو غارسيا مارتينيز.ويصف رد مارك زوكربيرج والرد العسكري والاستبدادي لفيسبوك على التهديد الذي يمثله إطلاق Google Plus في عام 2011.
لقد ضرب الفيسبوك مثل القنبلة. لقد اعتبره زوكربيرج تهديدًا وجوديًا مشابهًا لوضع السوفييت أسلحة نووية في كوبا في عام 1962. وكان جوجل بلس بمثابة عدو العدو الأكبر في نصف الكرة الأرضية الخاص بنا، وقد استحوذ على زوك بشكل لا مثيل له. لقد أعلن "الإغلاق"، وهو الأول والوحيد خلال فترة وجودي هناك. وكما تم شرحه للموظفين الأحدث، كان الإغلاق بمثابة حالة حرب تعود إلى الأيام الأولى لفيسبوك، عندما لم يكن بإمكان أي شخص مغادرة المبنى بينما كانت الشركة تواجه بعض التهديدات، سواء كانت تنافسية أو فنية.
قد تتساءل كيف تم الإعلان عن الإغلاق رسميًا؟ لقد تلقينا بريدًا إلكترونيًا في الساعة 1:45 ظهرًا في اليوم الذي تم فيه إطلاق Google Plus، يأمرنا بالتجمع حول حوض السمك، وهو المكعب ذو الجدران الزجاجية الذي كان عبارة عن غرفة عرش زوك. في الواقع، لقد أمرتنا تقنيًا بالتجمع حول علامة الإغلاق. كانت هذه لافتة نيون مثبتة بمسامير في الجزء العلوي من حوض السمك، فوق مكعب من الزجاج، تقريبًا مثل لافتة "ممنوع الشغور" الموجودة في فندق على الطريق السريع. وبحلول الوقت الذي اجتمعت فيه الشركة، كانت تلك اللافتة مضاءة، لتنبئنا بما سيأتي.
تم تسليمه بشكل مرتجل تمامًا من المساحة المفتوحة بجوار المكاتب التي يجلس عليها الموظفون التنفيذيون. اجتمع حوله كل مهندسي ومصممي ومديري المنتجات في فيسبوك في حشد كبير؛ المشهد أعاد إلى الأذهان جنرالا يخاطب قواته في الميدان.
وأخبرنا أن المسابقة بالنسبة للمستخدمين ستكون الآن مباشرة ومحصلتها صفر. أطلقت جوجل منتجًا منافسًا؛ كل ما اكتسبه أحد الطرفين سيخسره الطرف الآخر. لقد كان الأمر متروكًا لنا جميعًا لتحسين لعبتنا بينما أجرى العالم اختبارات حية لـ Facebook مقابل إصدار Google من Facebook وقرر ما الذي أعجبه أكثر. لقد ألمح بشكل غامض إلى تغييرات المنتج التي سننظر فيها في ضوء هذا المنافس الجديد. ومع ذلك، كانت النقطة الحقيقية هي جعل الجميع يطمحون إلى مستوى أعلى من الموثوقية وتجربة المستخدم وأداء الموقع.
في شركة كانت العبارات الرئيسية التي تم إجراؤها أفضل من الكمال والكمال هو عدو الخير ، كان هذا يمثل تصحيحًا للمسار ، وتحولًا إلى الاهتمام بالجودة الذي يخسر عادةً في دافع الشحن. لقد كان نوعًا من التذكير الأبوي المزعج للحفاظ على نظافة غرفتك والذي كان زوك يخرج منه أحيانًا بعد أن عانى Facebook من بعض الأخطاء المحرجة أو انقطاع الخدمة.
وبعد أن اختتم سلسلة أخرى من العبارات المبتذلة، غيَّر أسلوبه وانفجر بموجة من الخطابة تشير إلى أحد الكلاسيكيات القديمة التي درسها في جامعة هارفارد وما قبلها. "كما تعلم، كان أحد الخطباء الرومان المفضلين لدي ينهي كل خطاب بعبارة "Carthago delenda est. ""قرطاج يجب تدميرها"." لسبب ما أفكر في ذلك الآن. توقف مؤقتًا عندما مزقت موجة من الضحك الحشد.
كان الخطيب المذكور آنفًا هو كاتو الأكبر، وهو عضو مجلس الشيوخ الروماني الشهير ومنتقد ضد القرطاجيين، الذي طالب بتدمير منافس روما الأكبر فيما أصبح الحرب البونيقية الثالثة. ويُقال إنه أنهى كل خطاب بهذه العبارة، بغض النظر عن الموضوع.
قرطاج دلندا يجب تدمير قرطاج!
وتحولت لهجة زوكربيرج من المحاضرة الأبوية إلى الوعظ العسكري، وتصاعدت الدراما مع كل ذكر للتهديد الذي يمثله جوجل. وانتهى الخطاب وسط صيحات الهتاف والتصفيق. خرج الجميع من هناك على استعداد لغزو بولندا إذا لزم الأمر. لقد كان أداءً مثيراً. يجب تدمير قرطاج!
في الخنادق
بادر مختبر أبحاث Facebook التناظري إلى العمل وأنتج ملصقًا عليه CARTHAGO DELENDA EST متناثرًا بخط غامق ضروري أسفل خوذة قائد المئة الروماني المنمقة. كانت هذه المطبعة المرتجلة تصنع جميع أنواع الملصقات والأشياء الزائلة، والتي غالبًا ما يتم توزيعها بشكل شبه خفي في الليل وفي عطلات نهاية الأسبوع، بطريقة تذكرنا بالساميزدات السوفيتية. كان الفن نفسه دائمًا استثنائيًا، حيث كان يستحضر كلاً من الطباعة الميكانيكية للملصقات الدعائية في حقبة الحرب العالمية الثانية وتصميم الإنترنت المعاصر، المكتمل بشعارات عتيقة مزيفة. كانت هذه وزارة الدعاية التابعة لفيسبوك، وقد بدأت في الأصل بدون إذن رسمي أو ميزانية، في مساحة مستودع غير مستخدمة. ومن نواحٍ عديدة، كان هذا النموذج أفضل نموذج لقيم فيسبوك: فهو غير محترم ولكنه قوي في صفاته القتالية.
انتشرت ملصقات كارثاجو على الفور في جميع أنحاء الحرم الجامعي وتمت سرقتها بنفس السرعة تقريبًا. تم الإعلان عن أن المقاهي ستكون مفتوحة خلال عطلات نهاية الأسبوع، وتم طرح اقتراح جدي لتشغيل الحافلات المكوكية من بالو ألتو وسان فرانسيسكو في عطلات نهاية الأسبوع أيضًا. وهذا من شأنه أن يجعل فيسبوك شركة تعمل بالكامل سبعة أيام في الأسبوع؛ بأي وسيلة كانت، كان من المتوقع أن يكون الموظفون في الخدمة. وفيما كان يُنظر إليه على أنه تنازل لطيف لعدد قليل من الموظفين الذين لديهم عائلات، تم الإعلان أيضًا عن الترحيب بالعائلات للزيارة في عطلات نهاية الأسبوع وتناول الطعام في المقاهي، مما يسمح للأطفال برؤية بابا على الأقل (ونعم، كان الأب في الغالب ) في فترة ما بعد الظهر في عطلة نهاية الأسبوع. جاءت صديقتي وابنتنا زوي البالغة من العمر عامًا واحدًا، ولم نكن العائلة الوحيدة هناك بأي حال من الأحوال. كان المشهد الشائع هو مشهد موظف الفيسبوك الذي يرتدي سترة تحمل شعارًا وهو يقضي ساعة من الوقت الممتع مع زوجته وطفليه قبل أن يعود إلى مكتبه.
وماذا كان الجميع يعمل؟
بالنسبة لأولئك الذين يتعاملون مع المستخدم في فيسبوك، كان ذلك يعني التفكير مرتين في تغيير التعليمات البرمجية وسط الاندفاع المستمر والاندفاع الشديد لشحن بعض المنتجات الجديدة، لذلك لن نبدو وكأننا نصف مغفلين، لقد كنا معًا في بعض الأحيان فرانكشتاين على وسائل التواصل الاجتماعي.
بالنسبة لنا في فريق الإعلانات، كان تضامن الشركة في الغالب هو الذي جعلنا ننضم إلى الغوغاء الذين يعملون في عطلة نهاية الأسبوع. في فيسبوك، حتى في ذلك الوقت، وبالتأكيد في وقت لاحق، كنت تتماشى مع الأمر، وكان كل شخص يضحي بحياته بأكملها من أجل القضية يتعلق بالتضحية بالنفس وبناء الفريق بقدر ما كان مقياسًا فعليًا لإنتاجيتك. كانت هذه معركة مستخدمين، وليست معركة إيرادات، ولم يكن هناك الكثير مما يمكننا فعله للمساعدة في شن الحرب البونيقية على Google Plus، بخلاف عدم ترويع المستخدمين تمامًا باستخدام بعض منتجات الإعلانات الجديدة القوية - وهو أمر لم يكن لدى أحد الجرأة للقيام به في تلك الفترة السابقة. -أيام الاكتتاب.
—غارسيا مارتينيز، أنطونيو. 2016.قرود الفوضى: ثروة فاحشة وفشل عشوائي في وادي السيليكون.
إنرون: القيم مقابل الثقافة
"يتم إعادة تنظيم الوحدات في بعض الأحيان ثلاث أو أربع مرات في السنة، وهو ما يعني دائمًا نقل الأشخاص من مكان لآخر، بتكلفة تبلغ حوالي $500 للشخص الواحد فقط لإعداد مكتب جديد... وفي أي عطلة نهاية أسبوع، سيتم نقل عدة مئات من الأشخاص من طابق واحد إلى آخر". وآخر في إنرون».
—شيريل براشير، مساعد إداري ، إنرون
إنرون مشهورة بثقافتها التي أدت إلى زوال عام هائل. وبينما كان داخل الشركة يكتنفه الظلام والاضطراب، كانت إنرون تروج لبيانات القيمة التي جعلتها تبدو وكأنها شركة مواطنة مسؤولة وإيجابية. تمت تغطية عدم التطابق هذا بتعمق في مقالة باتريك إم لينسيوني في Harvard Business Review، "اجعل قيمك تعني شيئًا ما". مقتطف من المقال:
"ألقِ نظرة على هذه القائمة من القيم المؤسسية: التواصل. احترام. نزاهة. تفوق. أنها تبدو جيدة جدا، أليس كذلك؟ قوية وموجزة وذات معنى. وربما تشبه قيم شركتك، تلك القيم التي قضيت الكثير من الوقت في كتابتها ومناقشتها ومراجعتها. إذا كان الأمر كذلك، يجب أن تكون عصبيا. هذه هي القيم المؤسسية لشركة إنرون، كما جاء في التقرير السنوي للشركة لعام 2000. وكما أظهرت الأحداث، فهي ليست ذات معنى؛ إنها لا معنى لها.
—باتريك إم لينسيوني ، هارفارد بيزنس ريفيو
إنرون هي مثال ساطع على أن القيم المكتوبة وبيانات الرسالة ، في حين أنها جزء مهم من إنشاء هوية الشركة ، لا معنى لها بدون إنشاء الثقافة وإدارتها.
كانت ثقافة إنرون معروفة جيداً بتجاوزاتها الفخمة التي استمرت حتى إفلاس الشركة. قدمت نيلا بانيرجي، وديفيد باربوزا، وأودري وارن تقارير متعمقة عن شركة إنرونالإنفاق الباذخ دون رادع- حفل عيد الميلاد بقيمة $1.5 مليون دولار في إنرون فيلد وواترفورد هدايا كريستالية ليوم السكرتيرات، على سبيل المثال - مما خلق ثقافة أدت في النهاية إلى سقوط الشركة.
إن ثقافة "الانطلاق" الداخلية، وفقًا لبانيرجي وباربوزا ووارن، كانت مدعومة من قبلضوابط مخاطر متساهلة أو غير موجودة والتي كانت ذات يوم من أحدث التقنيات. تمت مكافأة موظفي إنرون برواتب متضخمة، وبرروا ذلك بأيام عمل مدتها 12 ساعة وجداول سفر ممتدة. كان موظفو شركة إنرون يسافرون بالطائرة على الدرجة الأولى أو درجة الأعمال ويقيمون في فنادق فاخرة. ووفقاً لبانيرجي وآخرين، "كان مرآب السيارات الخاص بالشركة مليئاً بسيارات بورش، وفيراري، وبي إم دبليو، وهي رموز تشير إلى المكافآت الكبيرة التي حصل عليها العديد من الموظفين".
"المظاهر كانت مهمة جدًا"قال جيف جراي، خبير اقتصادي سابق في شركة إنرون لخدمات الطاقة. وكان من المهم للموظفين أن يصدقوا هذه الضجة مثلما كان من المهم للمحللين والمستثمرين أن يصدقوها.
تعتبر شركة إنرون مثالاً على الثقافة غير المستدامة، على الرغم من أنها ثقافة وقع الموظفون في حبها في البداية. لقد كان الأمر مسكرًا بشكل مذهل على المدى القصير، ولكن لم يكن هناك أساس متين يمكن أن يستمر عليه، لقد كان الأمر كله مجرد خدعة.
بحسب أحد الموظفين"كنا نعلم أننا لا نكسب المال، ولكن البذخ هو ما جعل العمل هناك أمرًا رائعًا."
مايكروسوفت: ثقافة تحولت إلى دائرة كاملة
لقد وصلت مايكروسوفت إلى دائرة كاملة فيما يتعلق بثقافتها. على الرغم من أنها كانت ذات يوم أقوى شركة في العالم، إلا أن قضية مكافحة الاحتكار الخاصة بها وكارثتها مع تصنيف المكدس أعاقت الشركة وخلقت ثقافة المراقبة والخوف.
في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، مرت رحلة مايكروسوفت بما أسماه كورت إيشنوالد، الكاتب في مجلة فانيتي فير، "العقد الضائع".خلال هذه الفترة، عانت Microsoft من مبيعات قاتمة من Windows Phone 7 ومواطن الخلل في التقنيات المختلفة بينما ظهرت Google و Facebook و Apple في المقدمة بمزيج من منصات الوسائط الاجتماعية والمنتجات التقنية. اعتمدت Microsoft على Windows و Office والخوادم لدعم أدائها المالي.
وفقًا لـ Eichenwald، في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، بالكاد تحركت أسهم Microsoft من حوالي $30، بينما نما سهم Apple أكثر من 20 مرة خلال نفس الفترة.
"في ديسمبر 2000، بلغت القيمة السوقية لمايكروسوفت $510 مليار، مما يجعلها الشركة الأكثر قيمة في العالم. اعتبارًا من يونيو [2012]، احتلت المرتبة الثالثة، بقيمة سوقية تبلغ $249 مليار. في ديسمبر 2000، بلغت القيمة السوقية لشركة أبل $4.8 مليار ولم تدخل القائمة حتى. اعتبارًا من شهر يونيو من هذا العام، أصبحت [Apple] رقم 1 في العالم، حيث تبلغ القيمة السوقية $541 مليار.كتب Eichenwald في عام 2012.
ما الذي تسبب في انقلاب دور مايكروسوفت خلال عقدها الضائع؟ ويصف إيشنوالد التغيير الذي طرأ على مايكروسوفت بأنه تحول من آلة هزيلة يقودها حالمون شباب موهوبون إلى بيروقراطية متضخمة تخنق الأفكار الإبداعية، إن وجدت.
"حيث كان مبرمجو Microsoft ذات يوم مبرمجين حفاة يرتدون قمصان هاواي يعملون طوال الليل وعطلات نهاية الأسبوع لتحقيق هدف مشترك وهو التميز؛ وبدلاً من ذلك، أصبحت الحياة خلف جدران الشركات السميكة رزينة ووحشية. لقد ترسخت الإقطاعيات، وظهر التمكن من السياسة الداخلية كمفتاح للنجاح الوظيفي.
—كورت إيتشينوالد ، فانيتي فير
بدلاً من شل المنافسين ، كان زملاء العمل يعانون من نزاع داخلي. سياسات مثل الترتيب المكدس تعني مكافأة الموظفين على تخريب زملائهم في الفريق. عندما وقعت قضية مكافحة الاحتكار ، انزلق المسؤولون التنفيذيون في Microsoft تحت ضغط التدقيق المستمر.
وحتى بيل جيتس، عندما وقع على مرسوم الموافقة لحل أحد تحقيقات الشركة الاحتكارية في عام 1994، كان على علم بمدى ترسخ الثقافة في مايكروسوفت. وقال لأحد المراسلين إن المرسوم لا معنى له في الأساس بالنسبة لأقسام الشركة المختلفة. وقال جيتس: "لن يغير أي من الأشخاص الذين يديرون هذه الأقسام ما يفعلونه أو يفكرون فيه".
في عام 2014، تولى ساتيا ناديلا منصب الرئيس التنفيذي خلفًا لستيف بالمر. والمفاجأة أن ناديلا غيّر الثقافة في Microsoft إلى ثقافة تركز على العملاء. وفقا لبيتر كوهين، المساهم في مجلة فوربس:"لقد أنشأ ناديلا ثقافة ركزت مايكروسوفت على تزويد العملاء بما يريدون بدلاً من إجبار منتجات Windows على النزول إلى بطنهم."ونتيجة لذلك، ارتفع سهم مايكروسوفت من $90 إلى حوالي $180 في منتصف عام 2020. صنفت شركة Fast Company شركة Microsoft على أنهاثاني أكثر الشركات ابتكارًا في عام 2020متغلبًا على Tesla ومع Snap باعتباره رقم واحد. غير نهج ناديلا الثقافة والنتيجة النهائية.
وفقًا لكوهين، قامت ناديلا بدمج شركاتها التابعة العالمية حول رغبات العميل واحتياجاته. أدى تحسين الاهتمام بالعملاء إلى اكتساب ثقة المستهلك والرغبة في شراء منتجات Microsoft مرة أخرى.
بالإضافة إلى ذلك، كان لدى مايكروسوفت الموارد التي سمحت لها بتوسيع نطاق المنتجات الجديدة. لقد غيرت الشركة عمليات التطوير وأفرادها. على لسان ناديلا..
"كان علينا تقديم منتجات ونماذج أعمال جديدة والترويج لها ([البرمجيات كخدمة] مقابل [التراخيص] الدائمة). كان علينا أن ندفع موظفينا إلى التفاعل مع صناع القرار الجدد في الشركة - رجال الأعمال مقابل صناع القرار التقنيين الأصليين. كان علينا توسيع نطاق موظفينا لإتقان المنتجات المتقدمة الجديدة. ولكي تكون ناجحا، كانت هناك حاجة إلى مهارات جديدة. وكان علينا تعزيز ودعم التعلم."
—ساتيا ناديلا
وهذا ما أسماه ناديلا "عقلية النمو".
شجع ناديلا فرقه من خلال السماح لهم بالتعلم والمحاولة والفشل، واعتمد بشكل كبير على البيانات في جميع الأوقات. ومع ذلك، فقد حمل الضغط على أكتاف كبار المسؤولين التنفيذيين البالغ عددهم 150 شخصًا.
“بمجرد أن تصبح نائبًا للرئيس، وشريكًا في هذا المسعى، فإن التذمر سينتهي. لا يمكنك القول أن القهوة هنا سيئة، أو أنه لا يوجد عدد كافٍ من الأشخاص الطيبين، أو أنني لم أحصل على المكافأة. لكي تكون قائدًا في هذه الشركة، فإن مهمتك هي العثور على بتلات الورد في كومة من الفضلات. أنتم أبطال التغلب على القيود.
—ساتيا نادهlla
سلبيات الثقافة القائمة على الأداء: كيف أدى ترتيب Stack إلى نتائج عكسية لأمازون ، ومايكروسوفت ، وياهو
في حين أن الثقافات القائمة على الأداء التي بنتها شركات مثل أمازون قد تم الإشادة بها، إلا أنها لا توجد بدون سلبياتها. يمكن أن يكون قياس أداء الموظفين وتحفيزهم طريقة رائعة لتحقيق النتائج. ومع ذلك، إذا ذهبت بعيدًا جدًا، فقد تصبح الثقافة بسرعة ثقافة خوف.
من مقال هارفارد بيزنس ريفيو، "إضفاء الطابع الشخصي على العمل" بقلم روبرت كيجان، وليزا لاهي، وآندي فليمنج، وماثيو ميلر، الخوف هو مثبط للتطور، "إلى الحد الذي بدأنا نحن أنفسنا للتو في تقديره، فإن معظم الأشخاص في العمل، حتى في المنظمات عالية الأداء، يصرفون قدرًا كبيرًا من الطاقة كل يوم إلى وظيفة ثانية لم يعينهم أحد للقيام بها: الحفاظ على سمعتهم، وتقديم أفضل ما لديهم، وإخفاء عيوبهم عن الآخرين وأنفسهم. ونحن نعتقد أن هذا هو السبب الأكبر منفردًا لإهدار الموارد في كل شركة تقريبًا اليوم.
نجد مثالًا للسياسات التي يمكن أن تخلق ثقافات الخوف من خلال الممارسة التي كانت شائعة في السابق وهي التصنيف المكدس.
تصنيف المكدس هو نظام تصنيف للموظفين وصفه البعض بأنه ممارسة داروينية ترقى إلى مستوى البقاء للأصلح. وهي عملية تم تنفيذها (ثم تم تفكيكها لاحقا) في شركات التكنولوجيا العملاقة بما في ذلك أمازون، ومايكروسوفت، وياهو. قام جاك ويلش، الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك، لأول مرة بتنفيذ العملية التي تم تصميمها من أجل ذلكالتخلص من الموظفين الأقل إنتاجية وبناء فريق من العمال الأكثر إنتاجية باستمرار. في الأساس ، قام الموظفون بتقييم أقرانهم.
مطور برامج سابق في مايكروسوفتوصف تجربة ترتيب المكدسقال مطور البرمجيات لإيتشينوالد، الكاتب في مجلة فانيتي فير: "لقد اضطرت كل وحدة إلى الإعلان عن نسبة معينة من الموظفين كأفضل أداء، ثم جيدين، ثم متوسطين، ثم أقل من المتوسط، ثم فقراء، إذا كنت في وضع فريق مكون من 10 أشخاص، لقد مشيت في اليوم الأول وأنت تعلم أنه بغض النظر عن مدى جودة الجميع، سيحصل شخصان على تقييم رائع، وسبعة سيحصلون على تقييمات متواضعة، وواحد سيحصل على تقييم سيئ.
بحسب جولي بورت، كبير المراسلين التقنيين لـ Business Insider، "تكمن المشكلة في أنها لا تكون ذات قيمة إلا لفترة قصيرة، كما هو الحال عندما تقوم الشركة بإعادة التنظيم، كما يقول خبراء التصنيف المكدس. إن استخدامه على المدى الطويل يؤدي إلى خلق ثقافة من نوع "الكلب يأكل الكلب".
استخدمت أمازون نظام تصنيف المكدس، أو "الرتبة والسحب" كما صاغه أولئك الذين يعرفون ذلك، لتقييم الموظفين مقابل بعضهم البعض بدلاً من مدى استيفائهم لمتطلبات وظائفهم. لم تكن أمازون عملاق التكنولوجيا الوحيد الذي حاول تصنيف المكدس. وفقًا لبورت، حاولت مايكروسوفت ذلك لكنها تخلت عنه في عام 2015، والرئيس التنفيذي لشركة Yahoo Marissa Mayerحاولت استخدامه عند محاولة إصلاح مشاكل الشركة في عام 2012.
يقدم Eichenwaldحساب متعمق لصعود وسقوط مايكروسوفتبما في ذلك التلاعب في عملية تصنيف المكدس.وفقًا للبعض الذي تحدث إليه أيكنوالدلقد تم اعتبارها "العملية الأكثر تدميراً داخل مايكروسوفت، الأمر الذي أدى إلى طرد أعداد لا حصر لها من الموظفين."
وكانت النتيجة بالنسبة لمايكروسوفت هي ظهور ثقافة يشعر فيها الموظفون بأن الضغط الذي يشعرون به باعتبارهم منافسين أقوياء داخليًا يطغى على التركيز على ديناميكيات الفريق ويساهم في أداء الشركة الباهت لفترة طويلة.
تغيير الثقافة الموجودة
"أظهر استطلاع أجرته شركة Deloitte مؤخرًا أن 94% من المديرين التنفيذيين يعتقدون أن الثقافة القوية مهمة لنجاح الأعمال. ولكن إذا سألتهم من المسؤول عن إدارة الثقافة أو كيف سيديرونها، فلن يكون لدى معظمهم أدنى فكرة.
—تشارلز أورايلي عبر ليزا هولتون، ستانفورد ، 2014
إن تغيير الثقافة رحلة طويلة وصعبة. ويشير أورايلي إلى أن معظم الشركات الناضجة لا تتحمل المخاطر. إنهم يركزون على التحسينات الإضافية قصيرة المدى، ويتم مكافأة الموظفين على السلوكيات التي لا تؤدي إلى النجاح على المدى الطويل. إنهم يتبعون أساليب مجربة بدلاً من تجربة أساليب جديدة.
يمضي أورايلي في القول بأن جزءًا من صعوبة تغيير الثقافة هو جعل الناس يفهمون ويوضحون ماهيتها حتى يتمكنوا بعد ذلك من تصور كيفية تغييرها. تواجه القيادة التحدي المتمثل في رؤية البيانات التي تشكل واقعهم ومساعدة مؤسستهم على الفهم. مثليشرح بن طومسون من ستراتشيري:
"هذه هي القوة التي يتمتع بها الرؤساء التنفيذيون. لا يمكنهم القيام بكل العمل، ولا يمكنهم التأثير على اتجاهات الصناعة خارج نطاق سيطرتهم. لكن يمكنهم اختيار قبول الواقع أم لا، وبذلك يؤثرون على النظرة العالمية لجميع من يقودونهم.
لكن دفع التغيير هو أكثر من مجرد فهم الحاجة إلى التغيير. ويجب أن يذهب التغيير الثقافي إلى ما هو أبعد من مجرد دعوة قادة الفكر للتحدث في المناسبات السنوية. وهذا يساعد على تثقيف المديرين وأصحاب العمل حول الحاجة إلى بيئة إيجابية، لكنه لن يؤدي إلى تغيير ملموس.
ولهذا تحتاج إلى مقاييس. ويجب قياس الجهود والنتائج بشكل كمي حتى يكون التغيير شفافاً وتكون هناك نتائج فعلية. ومن خلال القياسات والمكافآت، هناك مساءلة. هناك نقطة أخرى يجب تذكرها وهي أن تقييم الثقافة قد يكشف أنه ليس كل مجالات المنظمة قد تتطلب التغيير - فقد تكون هناك جيوب في المنظمة تتطلب التغيير بينما قد تكون المكونات الثقافية الأساسية الأخرى قوية.
تحديد التغيير الثقافي الضروري
"يجب على أي منظمة تركز على التغيير التحويلي أن تلتزم بمبادرة مركزة مصممة للمساعدة في تحويل تحليل الاستطلاع إلى عمل. الجزء الأساسي من هذا الجهد هو عملية التغذية الراجعة وتخطيط العمل التي يجب إجراؤها في جميع أنحاء الشركة.
—دانيال ر.دينيسون، الشريك المؤسس ، دينيسون
في بعض الأحيان، يمكن الشعور بآثار الثقافة المنحرفة وملاحظتها في جميع أنحاء مكان العمل. يتحدث الناس خلف ظهور الآخرين، أو تكون المكاتب خالية من متعلقاتهم الشخصية، أو تشعر بالمشاعر السلبية العدوانية في جميع أنحاء المبنى. ورغم أن هذه الإشارات كلها مهمة، إلا أنها لن تقنع القيادة بوجود مشكلة. البيانات مطلوبة.
لأن التغيير يتطلب التمويل ، والتمويل يتطلب مقاييس ، يجب تحديد السبب الجذري للمشكلات الثقافية كمياً لتأمين قبول القادة. قبل البدء في التفكير في تغيير الثقافة ، يجب تقييم الثقافة الحالية لاستخراج مقاييس ذات مغزى.
فكر في الأسئلة التالية التي تعكس ثقافة المنظمة:
- من يتخذ القرارات؟
- كيف يتم اتخاذ القرارات؟
- من لديه اتصال مباشر مع من؟
- كيف يتم تنظيم الأقسام؟
- كيف يتم تحفيز الموظفين؟
- كيف يتم حل النزاعات الداخلية؟
- كيف يتم إدارة التوظيف والاحتفاظ بهم؟
في أفضل سيناريو ، هناك بيانات داعمة تجيب على هذه الأسئلة. على سبيل المثال ، تحديد مقدار الإيرادات التي تأتي من منطقة ما يمكن أن يشير إلى الصحة الثقافية لوظائف العمل المنفصلة. قد تقدم المناطق ذات الإيرادات القوية أفكارًا لأفضل الممارسات التي يمكن لأجزاء أخرى من المؤسسة محاكاتها. وبالمثل ، فإن تحديد المدة التي تم خلالها تحقيق الإيرادات في أحد المجالات قد يشير إلى أن القرارات شديدة التركيز وأن هناك خطر حدوث اضطراب بسبب الافتقار إلى التنوع.
مع البيانات والمقاييس ، تصبح الثقافة ملموسة بشكل أكبر ، وهناك أساس لخطة لإعادة بناء أو تحسين أي نقاط ضعف.
لكن الانتقال صعب. إذا وضعت شخصًا ما في بيئة غير مألوفة، فسيكون هناك منحنى تعليمي. سيواجه البعض داخل الشركة مشكلة أثناء الفترة الانتقالية. يجب أن يتحول الناس من كونهم "روادًا" إلى "مستوطنين"، وغالبًا ما يجد الرواد صعوبة في الاستقرار. فهو يساعد على إنشاء أدوار مؤقتة في المنظمة لرعاية الشركة عبر الهوة. بينما يعمل مدير قطاع السوق المستهدف على اقتحام رأس الجسر، يتولى مدير المنتج بأكمله تصحيح أخطاء المنتج.
أدوات تقييم الثقافة
هناك أدوات متزايدة متاحة للتقييمات الثقافية. للحصول على أمثلة لبرامج المسوحات الثقافية، راجعمسوحات الثقافة التنظيمية في دينيسون,الفرق الإبداعي، وتعرف على شركتك. يقدم غاري سوارت، الشريك العام في شركة Polaris Partnersأمثلة على الأسئلة التي يمكن طرحها في استطلاع لقياس حالة الثقافة.
البيانات النموذجية التي تكشف عن العوامل الثقافية هي نسب العمال إلى المديرين ومعدلات الاستبقاء. ومع ذلك، فإن بعض الشركات تشهد معدل دوران مرتفع ولكنها لا تزال قادرة على التفوق. جدول الأجوريسرد الشركاتمع الموظفين الأكثر والأقل "ولاءً" وفقًا لمتوسط مدة خدمة الموظف. على رأس قائمة الشركات التي لديها أقل الموظفين ولاءً هي Amazon، وGoogle، وMass Mutual Financial Group، وAflac.
كيف تبدو الثقافة الموجهة نحو النمو؟
تشارلز أ. أورايلي هو أستاذ فرانك إي باك للإدارة في كلية الدراسات العليا في إدارة الأعمال بجامعة ستانفورد. وفي بحث أجري مع جينيفر أ. تشاتمان وبرناديت دوير من جامعة كاليفورنيا-بيركلي وديفيد إف. كالدويل من جامعة سانتا كلارا،وأشار إلى الجرأة والقدرة على التكيف والمرونة في الموظفينكعوامل ثقافية تدفع النمو في شركات التكنولوجيا على وجه التحديد.
استخدم الفريق الطبيعة التكيفية لشركات وادي السيليكون كأمثلة توضيحية للثقافات القابلة للتكيف وقارن هذه الشركات معصلابة فورد قبل أن يتولى الرئيس التنفيذي آلان مولالي القيادة.
لتحديد القدرة على التكيف ، يستشهد الباحثون بالثقافات التي تغذي السلوكيات التالية:
- المخاطرة
- الاستعداد للتجربة
- التعاون
- مبادرة شخصية
- سرعة اتخاذ القرار والتنفيذ
- القدرة على اكتشاف الفرص الفريدة
كما لاحظ أورايلي وزملاؤه أن الثقافات التكيفية تركز بشكل أقل على "الحذر، وقابلية التنبؤ، وتجنب الصراع، وتحديد الأرقام". ووفقاً لأورايلي، "حاولت شركة فورد القيام بثلاثة جهود للتحول على مدار الخمسة عشر عاماً الماضية. اثنان منهم فشلوا فشلا ذريعا. هذا الأخير، في عهد مولالي، نجح ولكن فقط لأن مولالي نجح في تغيير ثقافة مختلة.
ويخلص الباحثون إلى أن "ثقافات الشركات التي تؤكد على القدرة على التكيف تنتج بشكل عام "نمو الإيرادات، والقيمة السوقية والدفترية، والتقييمات "الأكثر إثارة للإعجاب"، ورضا الموظفين، وتوصيات محللي الأسهم". يقول أورايلي إن الآلية الأساسية هي "المواءمة بين الثقافة والاستراتيجية".
بناء الثقافة:
دراسات حالة عن CSAA Insurance Group و Thompson Reuters
مجموعة التأمين CSAA (CSAA IG)
تضم مجموعة CSAA للتأمين (CSAA IG) ما يقرب من 4000 موظف وهي نموذج مثير للاهتمام ودراسة حول تغيير الثقافة.سورين كابلان، مؤلفالميزة الخفيةومؤسسInnovationPointيصفنهج CSAAفي هارفارد بيزنس ريفيو.
تناولت الشركة أولاً قدراتها من حيث المهارات، وتمت إضافة "الابتكار" إلى بيان قيم الشركة وتم إدراجه ككفاءة أساسية للموظفين. ومع ذلك، إذا تم تقييم الموظفين على أساس الابتكار، فيجب تعريف المصطلح بوضوح.
اختار الفريق التنفيذي تحديد ثلاثة أنواع من الابتكارات التي يجب على الموظفين السعي إلى تجسيدها: التدريجية، والتطورية، والمدمرة. ومن الواضح أن الابتكار التطوري والتعطيلي أمر بالغ الصعوبة، لذا فإن أغلب الإبداع كان عبارة عن "تعديلات صغيرة تعمل على تطوير الأعمال الأساسية"، على سبيل المثال، إدخال تحسينات على العمليات الحالية، وتجربة العملاء، ومنتجات التأمين.
وليس من المستغرب أن تخصص الشركة موارد أقل للابتكار التطوري والمدمر وتستثمر المزيد في تدريب الموظفين وأدوات الابتكار والمبادرات القائمة على التفكير التصميمي. وفقاً لكابلان، "يشارك الموظفون في برنامج مدته نصف يوم يعالج مشاكل العمل الحقيقية التي تواجه مجموعات العمل الخاصة بهم ويؤدي إلى قائمة أفكار ذات أولوية".
وقد أتت هذه الجهود بثمارها من حيث النتائج الملموسة والقابلة للقياس. على سبيل المثال، "قام فريق من شركات التأمين بتحليل بيانات المكالمات وأدى إلى إدخال تحسينات على المطالبات الصوتية مما أدى إلى تقليل التفاعلات الهاتفية التي يتم توجيهها بشكل خاطئ إلى أقسامهم بمقدار 40%. وساعدت فرق أخرى في تبسيط عملية إصدار إثبات بطاقات التأمين وتساهم في وضع نماذج أولية لأنظمة "المطالبات الذكية"، مما يسمح للعملاء بإرسال صور للممتلكات المتضررة لتقييمها عبر الإنترنت.
للتأكد من اتخاذ الإجراء بشأن الأفكار التي يطلبها الموظفون، يقوم المديرون، الذين يتصرفون بشكل مشابه لحاملي الثقافة، بمناقشة الأفكار المختلفة مع الفرق واختيار أفكار محددة ليتم توضيحها من قبل الإدارة العليا. "يتمتع الموظفون أيضًا بإمكانية الوصول إلى "مركز الابتكار" التابع لـ CSAA IG، وهو عبارة عن بوابة إلكترونية تحتوي على مجموعة أدوات للتفكير التصميمي، وتقويم للأحداث المتعلقة بالابتكار، ومواد تدريبية ذاتية، ومقالات من خبراء الابتكار. أنشأت الشركة أيضًا منصة لإدارة الأفكار، حيث يمكن للإدارات المختلفة نشر تحديات الابتكار الخاصة بها، وحيث يمكن للجمهور المساهمة في الحلول وتقييمها وتطويرها.
للمساعدة في إثارة الإثارة لمنصة إدارة الأفكار، خلال أول حدث لتحدي الابتكار عبر الإنترنت، تفاجأ أي شخص قدم فكرة بمصباح كهربائي ورقي فعلي تم وضعه في مساحة العمل الخاصة به. ومع ظهور المصابيح الكهربائية في جميع أنحاء المكتب، ارتفع حافز الموظفين للمشاركة بشكل كبير - وحصل أول تحدٍ للشركة عبر الإنترنت على معدل مشاركة قدره 80%.
طومسون رويترز
رون أشكيناس، شريك فخري فيشافر للاستشاراتومؤلفمنظمة بلا حدود,تمرين جنرال إلكتريك، وببساطة فعالة، وكاري بورتش، نائب الرئيس الأول للابتكار في Thomson Reuters، علق علىجهود الابتكار من Thomson Reutersفي مجلة هارفارد بيزنس ريفيو.
Thomson Reuters هي شركة حلول معلومات عالمية تبلغ قيمتها $12.5 مليار تواجه جميع التحديات التي تواجهها شركة كبيرة تكافح من أجل الحفاظ على ثقافة تطورية.
كان الاستحواذ هو الوسيلة الرئيسية للنمو إلى أن أنشأت القيادة العليا "صندوق التحفيز" في عام 2014. وقد دعم الصندوق فرق الابتكار الداخلية التي تقوم بإجراء إثبات سريع للمفهوم على الأفكار الجديدة.
"تم الإعلان عن الصندوق على الموقع الإلكتروني الداخلي للشركة، وتمت دعوة الفرق من أي مكان في الشركة لتقديم اقتراحاتهم. للوصول إلى التمويل، كان على الفرق إكمال طلب بسيط من صفحتين حول فكرتهم، والسوق المحتمل، والقيمة بالنسبة للعميل (ما هي المشكلة التي سيتم حلها). وقد مُنحت الفرق التي تمتلك الأفكار الأكثر إقناعًا فرصة لعرض أفكارها والدفاع عنها أمام لجنة الاستثمار في الابتكار، والتي ضمت الرئيس التنفيذي والمدير المالي وعدد قليل من كبار المسؤولين التنفيذيين الآخرين. في الشهر الأول، تم الإعلان عن خمسة "فائزين" ثم تم الإعلان عنهم على الفور على الموقع الإلكتروني الداخلي لـ Thomson Reuters. وقد أثار هذا قدرًا كبيرًا من الاهتمام وتدفقًا مستمرًا للطلبات."
—رون اشكيناس وكاري بورش ، هارفارد بيزنس ريفيو ، 2014
وظفت الشركة أيضًا قائدًا للابتكار بدوام كامل وطوّرت مقاييس الابتكار (مثل عدد الأفكار التي يتم النظر فيها ومقدار الإيرادات من المنتجات / الخدمات الجديدة). سمحت هذه البيانات لقائد الابتكار بالإبلاغ عن الجداول الزمنية للمبادرات وقيمتها المحتملة ، والمعلومات اللازمة للحصول على موافقة المديرين التنفيذيين.
وعلى نفس المنوال مثل حاملي الثقافة، قامت الشركة بتعيين "أبطال الابتكار" في كل شركة، والذين "قاموا بإنشاء مصطلحات مشتركة للابتكار عبر الشركة بحيث يشير الجميع إلى نفس أنواع الابتكار (على سبيل المثال، المنتج مقابل التشغيلي) والإشارة إليها نفس المراحل (على سبيل المثال، "التفكير" و"النماذج الأولية السريعة"). قامت الشركة ببناء "مجموعة أدوات" الابتكار الخاصة بـ Thomson Reuters عبر الإنترنت للموظفين، وشبكة إنترانت للابتكار حيث يمكن لرواد الأعمال مشاركة المفاهيم والتواصل مع الآخرين لحل مشكلات العملاء بطرق جديدة. أطلقت الشركة حملة اتصالات تتضمن مدونات ومقالات ومقابلات فيديو مع مبتكرين داخليين ونظمت "ورشة عمل للابتكار المؤسسي" لتحديد 10 ابتكارات من شأنها الاستفادة من أصول الشركة الحالية وتنفيذها في 100 يوم أو أقل.
تمت مراجعة مقاييس الابتكار باستمرار وصقلها مع حدوث التطور ، وكانت جميع الخطوات شفافة حتى يكون الموظفون على دراية بأي تغييرات ويتم تشجيعهم على المشاركة.
وفقًا للمقال، "يعد الابتكار الآن أحد أهم المواضيع في الشركة. وتعد "شبكة" الابتكار الموقع الأكثر زيارة على الشبكة الداخلية للشركة، وقد قدم الموظفون أكثر من 250 فكرة للنظر فيها في ورشة عمل الابتكار المؤسسي، وبعضها قيد التنفيذ بالفعل. يتم الآن وضع نماذج أولية للعديد من مشاريع صندوق Catalyst Fund، والتي تشمل وحدات أعمال متعددة، وتجريبها مع العملاء، وتمتلك معظم الشركات مجموعة قوية من الأفكار المبتكرة
ما تؤكده دراستا الحالة هاتان هو قيمة البيانات ، والحاجة إلى شركات الثقافة لتنفيذ التغيير ، وكيف يمكن للتركيز على العملاء تشكيل السلوكيات.
