الإرشاد

شريط التقدم

الإرشاد

سوف تتعلم لماذا تدمج معظم شركات Fortune 500 التوجيه كأداة قيمة في تطوير مواهبهم ، ونقدم تحليلات نقدية للمفهوم ، ونفصل أمثلة لبرامج التوجيه الحالية. نقوم أيضًا بتحليل أحدث البيانات والمعلومات حول التوجيه لتقديم نظرة عامة لأولئك الذين يرغبون في استخدام التوجيه لتحقيق أقصى قدر من جهود التطوير والتقدم.

شارك هذا على


في هذا التدريب ، سوف تفعل

  • تعرف على البيانات الكامنة وراء الإرشاد.
  • تعلم نماذج التوجيه.
  • اكتشف الأنواع المختلفة من المرشدين.
  • تعرف على علاقة التوجيه.
  • تعرف على كيفية بناء برنامج إرشادي.
  • تعرف على كيفية التوفيق بين الموجهين والمتدربين.
تحميل

€™نحب البقاء على اتصال

النمو بشكل أسرع: يرجى تقديم بريدك الإلكتروني لتنزيل الموارد التعليمية المجانية وتلقي تحديثات المنتج.

حول هذا الدليل:

في هذا التحليل الخاص بإرشاد ريادة الأعمال ، نوضح سبب قيام معظم شركات Fortune 500 بدمج التوجيه كأداة قيمة في تطوير مواهبهم ، ونقدم تحليلات نقدية للمفهوم ، ونفصل أمثلة لبرامج التوجيه الحالية. نقوم أيضًا بتحليل أحدث البيانات والمعلومات حول التوجيه لتقديم نظرة عامة لأولئك الذين يرغبون في استخدام التوجيه لتحقيق أقصى قدر من جهود التطوير والتقدم.

من الصعب العثور على أدلة تجريبية حول قيمة برامج الإرشاد. ويرجع ذلك جزئيا إلى الافتقار إلى الأطر النظرية لتوجيه رواد الأعمال - الافتقار إلى الفهم الذي يمكننا من خلاله تطوير استراتيجية، وقياس النتائج، وتحديد المعنى من أنشطة الإرشاد.

وما يزيد من تفاقم النقص النسبي في البيانات النوعية حول قيمة التوجيه هو الجدل الدائر بين علماء النفس حول ما إذا كانت ريادة الأعمال موهبة فطرية أم يمكن تعلمها. يعتقد البعض أن الناس إما لديهم ميل إلى ريادة الأعمال أو لا يمتلكون ذلك، وأن الموارد التي يتم إنفاقها على التوجيه لتعزيز الإبداع والابتكار في الشركات من الأفضل إنفاقها في أماكن أخرى.

والحقيقة هي أن وجهات النظر النظرية حول علاقات التوجيه تتغير باستمرار بسبب التركيبة السكانية للقوى العاملة، وزيادة التنوع، وتغير متطلبات العمل والحياة، مما يغير احتياجات الموظفين وتوقعاتهم وعلاقات العمل. ومع ذلك، تظهر أبحاثنا والبيانات المتاحة ودراسات الحالة أنه حتى في غياب الأطر الراسخة أو إجماع علماء النفس، فإن الإرشاد في أشكال عديدة يفيد الموجهين والمتدربين على حد سواء. ونرى أيضًا أنه على الرغم من أنه لا يمتلك الجميع الدافع أو الميل ليصبحوا رواد أعمال، إلا أنه من الممكن تعلم المهارات المطلوبة للقيام بذلك.

يمكن أن يكون للمرشد حضور قوي في أوقات الاستقرار والانتقال، ويستخدم قادة الصناعة التوجيه للحصول على ميزة تنافسية. أمسح التدريب التنفيذي بجامعة ستانفوردوجدت أن 80 بالمائة من الرؤساء التنفيذيين تلقوا شكلاً من أشكال التوجيه وفي أدراسة حكيم، ذكرت 93 بالمائة من الشركات الناشئة أن الإرشاد جزء لا يتجزأ من النجاح. بحسب دراسة للجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير.توفر 70 بالمائة من شركات Fortune 500 فرصًا للإرشاد.

وليست شركات التكنولوجيا وحدها هي التي توقفت عن مناقشة مزايا برامج الإرشاد وبدأت في الاستثمار فيها. خذ بعين الاعتبار المطابقات التالية: قام إريك شميدت بإرشاد لاري بايج وسيرجي برين من Google؛ الفيسبوكتم إرشاد مارك زوكربيرج من قبل ستيف جوبز; وتم إرشاد ستيف جوبز من قبل مايك ماركولا، وهو من أوائل المستثمرين والمديرين التنفيذيين في شركة أبل.

البيانات وراء الإرشاد

يصف إدموند إل أندروز من جامعة ستانفورد للهندسة أدراسة تشارلز إيسلي ويانبو وانغ(كلية تشيونغ كونغ للدراسات العليا في إدارة الأعمال في بكين) تتألف من تجربة عشوائية مدتها أربع سنوات تتبعت المسارات المهنية لطلاب جامعة ستانفورد الذين يعملون على مفهوم تجاري جديد كجزء من فصل دراسي حول ريادة الأعمال.

كان ثلاثة أرباع الطلاب يأملون في تأسيس شركاتهم الخاصة. كان لدى معظمهم درجة عالية من التحمل للمخاطر ، وقال حوالي 31 في المائة أن أحد والديهم كان رائد أعمال. تم إقران فرق الطلاب بشكل عشوائي مع الموجهين ، وتلقى ما يزيد قليلاً عن 60 في المائة من الفرق مرشدين بدأوا شركاتهم الخاصة.

بعد عامين من التخرج ، بدأ ما يقرب من 34 بالمائة من الطلاب شركة جديدة أو انضموا إليها. كان الموجهون الذين كانوا رواد أعمال أكثر فاعلية في تحفيز الطلاب على متابعة مهن ريادة الأعمال: بدأ 37 في المائة من الطلاب الذين لديهم مرشدين رواد أعمال أو انضموا إلى شركات جديدة مقارنة بـ 28 في المائة من أولئك الذين لم يكن موجهوها من رواد الأعمال. من بين الطلاب الذين لم يكن لديهم نية لتأسيس شركة ، أدى وجود رائد أعمال لموجه إلى زيادة احتمال قيامهم بتأسيس شركة من 6 إلى 16 بالمائة.

ومع ذلك، فمن الصحيح في هذه الدراسة أن تأثير الوالدين كان قويًا وطغى على تأثير المرشد. وفقا لإيسلي ووانغ، فإن الأشخاص الذين ينتمون إلى عائلات ريادية استفادوا من قيام أفراد الأسرة بدور المرشدين، في حين أن الأشخاص الذين لا ينتمون إلى عائلات ريادية هم أكثر عرضة للقلق بشأن الفشل. حوالي 26% من الطلاب الذين شملتهم الدراسة والذين ينتمون إلى عائلات رائدة أعمال أصبحوا هم أنفسهم رواد أعمال في نهاية المطاف، على الرغم من عدم وجود خطط أولية لديهم للقيام بذلك. في حين أن كلا النوعين من الأشخاص يمكن أن يستفيدوا من المرشد، إلا أن هذه الدراسة وجدت أن الأشخاص الذين لم يسبق لهم التعرض لريادة الأعمال يمكن أن يستفيدوا من التشجيع والمهارات والثقة التي تأتي من وجود مرشد.

مؤسسة ماوكلي هي منظمة إرشادية غير ربحية لمنطقة الشرق الأوسط وأفريقيا تقوم على فكرة أن الإرشاد هو وسيلة فعالة للغاية لتحسين النمو الشخصي والقيادة. يعزو المؤسس توني بوري الفضل في نجاحه التجاري إلى الموجهين الذين شجعوا تطويره، وأراد أن يستفيد الآخرون بنفس الطريقة من خلال المؤسسة. أمضى بوري أكثر من 40 عامًا في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، وهو يعتقد أن تطوير القادة ودعم النظم البيئية لريادة الأعمال يمكن أن يكون حلاً للتحديات الاقتصادية في المنطقة، مثل البطالة والفقر.

مصدر:ماوكلي إرشاد, 2015

لدى المؤسسةرصد جهود التوجيه الخاصة بهمنذ إنشائها في عام 2008. وتؤكد النتائج الموضحة في الجدول أدناه أن الإرشاد وسيلة فعالة لتشجيع النمو والتقدم. هذه النتائج هي أمصدر قيم لتطوير نظرية الإرشاد.

نماذج إرشاد الموظف مفاتيح علاقات المرشد / المتعلم الناجحة

"الإرشاد هو عملية ذات اتجاهين حيث يتمتع المرشد بنفس القدر من المكاسب الذي يكسبه المتدرب. الجوهر هو تشجيع كلا الشريكين على المساهمة بحرية والعمل على قدم المساواة.

القش, 1995

تختلف تعريفات المرشد. ضع في اعتبارك ما يلي:

  • "الأفراد المؤثرون الذين يتمتعون بخبرة ومعرفة متقدمة وملتزمون بتوفير الحراك التصاعدي والدعم لمسيرتهم المهنية" -راجينز ، 1997
  • "المرشد والمستشار والراعي" -ليفنسون وآخرون. (1978)

تميز بعض التعريفات الإرشاد عن العلاقات التنموية الأخرى، مثل الاستشارة والتدريب، من خلال المكونات العاطفية للعلاقة - الحاجة إلى الثقة بين المرشد والمتدرب - أو المسافة الهرمية بين المرشد والمتدرب.

على الرغم من أن المصطلحات غالبًا ما يتم الخلط بينها، إلا أن هناك اختلافات كبيرة بين التوجيه والتدريب والاستشارة. يعد التمايز مهمًا لأنه لكي يؤدي التوجيه إلى النتائج المرجوة - موظفون يتمتعون بمهارات أفضل وأكثر معرفة - يجب أن تتبع استراتيجية التوجيه نموذج أفضل الممارسات وألا تصبح تمرينًا للتدريب أو الاستشارة. يمكن لعلاقة التوجيه التي تتحول إلى استشارات عامة أن تغفل الأهداف الأولية حيث تنفصل الأطراف المعنية حتماً إلى مجالات أخرى.

يوضح الرسم البياني أدناه من مؤسسة Mowgli كيف أن التوجيه (الموجود في أقصى اليسار ، ومظلل باللون الأصفر) هو أحد مكونات النظام البيئي لريادة الأعمال ومجموعة فرعية من تنمية الموارد البشرية. إنه منفصل عن التدريب أو التدريب (يتم وضعه في الأسفل ، تحت بناء القدرات).

وفقا لجمعية علم النفس الأمريكية، مرشديفي بوظيفتين رئيسيتينبالنسبة للمتدرب: 1) وظيفة ذات صلة بالحياة المهنية، وتقديم المشورة لتعزيز الأداء المهني للمتدرب وتطويره، و2) وظيفة نفسية اجتماعية، كنموذج يحتذى به ونظام دعم للمتدرب.

يتميز التوجيه بتأثيره طويل المدى في سياق تعليمي أوسع وبتأثيره على قدرة الشركة على اكتساب ميزة تنافسية من خلال تطوير الموظفين. التوجيه هو استثمار طويل الأجل في تنمية رأس المال البشري.

نماذج التوجيه

يصف معهد تعليم البحوث السريرية في جامعة بيتسبرغخمسة نماذج توجيه مختلفة: إرشاد فردي، إرشاد جماعي، إرشاد متعدد، إرشاد الأقران، إرشاد عن بعد. وتتميز هذه النماذج بالعوامل التالية، التي سيتم استكشافها بمزيد من التفصيل أدناه: اتساع المنظور، والخبرة النسبية للمرشد والمتدرب، وقرب الأعضاء.

اتساع منظور مينتور

ويختلف كل نموذج من حيث القرب من اللاعبين المشاركين واتساع المنظور الذي توفره العلاقة بين المرشد والمتدرب. في علاقة التوجيه الفردية، على سبيل المثال، لا يوجد سوى فردين مشاركين وهناك منظور واحد فقط - منظور المرشد. إذن، هذا المنظور محدود، اعتمادًا على معرفة وخبرة المرشد المعين. يوفر هذا النموذج أقل قدر من التنوع في المنظور.

تسمح نماذج التوجيه الجماعي أو التوجيه المتعدد أو التوجيه عن بعد بمنظور أكبر نظرًا لوجود المزيد من الأفراد المشاركين (والمزيد من الخبراء في حالة نموذج التوجيه المتعدد). من ناحية أخرى ، يمكن للمتدربين تجربة Mentor Whiplash عندما يتلقون آراء وردود فعل مختلفة.

يحدث توجيه الأقران بين الزملاء في نقاط مماثلة في حياتهم المهنية ؛ لذلك ، يتطلب اتساع المنظور مرشدين كبار مروا بمراحل مختلفة من التطوير.

درجة التعاون

من حيث التعاون ، فإن التوجيه الفردي هو النموذج الأقل فاعلية. نموذج التوجيه المتعدد محدود أيضًا من حيث التعاون لأن المتدرب يلتقي مع كل موجه على حدة ، بدلاً من العمل مع مجموعة من الأشخاص. في بيئة جماعية مع العديد من الأقران أو الموجهين ، يمكن للمتدرب التعامل مع النصائح والمواقف المتضاربة دون الشعور بالحاجة إلى اتباع مسار واحد محدد.

النموذج المسافة بين الأقران (POD)هو نموذج تعاوني لتوجيه الفريق تم تطويره في عام 2002 من قبل باحثين في جامعة أركنساس. يوصف بأنه "نموذج توجيهي مستهدف ومتعدد المستويات ... مصمم خصيصًا لتلبية الاحتياجات الفريدة لأعضاء هيئة التدريس في كلية الطب للأقليات الممثلة تمثيلاً ناقصًا." تم تصميم النموذج للاحتفاظ بالمواهب وتطوير وظائف أعضاء هيئة التدريس من خلال تزويدهم بالشبكة الكافية والدعم الموجه.

من خلال نموذج POD، توفر شبكة من الموجهين من الأقران وأعضاء هيئة التدريس التوجيه المهني، وداخل الشبكة، يقدم القادة والخبراء في مجالات محددة معلومات، مثل إعلانات الموارد المستقبلية أو القيود المحتملة في الطب الأكاديمي. مستويات مختلفة من الخبرةمدمج في النموذج:

  • المرشدون الأقران هم "أعضاء هيئة تدريس آخرون من نفس الرتبة يقدمون النصائح بناءً على تجاربهم الخاصة ويقدمون الدعم".
  • الموجهون في الموقع هم "كبار أعضاء هيئة التدريس الذين يتعاملون مع مجالات المحتوى ويمكنهم أيضًا أداء أدوار" المدافعين أو مسؤولي الاتصال أو المدربين. "قد يكون لدى هؤلاء الموجهين في الموقع العديد من المتدربين في وقت واحد، اعتمادًا على التوفر.
  • الموجهون عن بعد هم "من الأوساط الأكاديمية، وعالم الشركات، والحكومة، والسياسة"، و"يلتزم هؤلاء الموجهون لمدة عام واحد".

يوفر هذا الهيكل للمتدربين نظام دعم فريد للتعامل مع القضايا المختلفة.

القرب بين مينتور و مينتي

قد يكون من الصعب تنظيم النموذج الذي يتطلب اجتماعات متعددة الأطراف في وقت معين. يمكن لأدوات مثل Skype أو Zoom أن تخفف من صعوبات الجدولة الجغرافية. إذا كانت الخبرة الخارجية مطلوبة ، يمكن لمنصات الاتصال الرقمية تسهيل التوجيه عن بعد.

يكتسب التوجيه الإلكتروني شعبية بسبب ملاءمته، خاصة بين الأجيال الشابة وفي المؤسسات التعليمية، وهناك منصات ناشئة تقدم التوجيه عبر الإنترنت للشركات. على سبيل المثال، يقدم برنامج Management Mentors خدمات واسعة النطاقبرامج ونماذج التوجيه الإلكتروني.

أنواع الموجهين المختلفة

يمكن للموجهين العمل في مجال الدعم النفسي، وتوفير الطمأنينة والتحفيز. في هذه الحالة، تنمو العلاقة بين المرشد والمتدرب ودور المرشد كصديق مقرب بمرور الوقت. يمكن للموجهين أيضًا أن يكونوا قدوة، حيث يحاول المتدربون محاكاة سلوكيات الموجه التي أدت إلى النجاح. وأخيرا، يمكن للموجهين تقديم التوجيه المهني مثل المشورة المهنية.

تعترف الدراسات البحثية بنطاق الأدوار المختلفة التي يمكن أن يلعبها الموجهون. في عام 2011، أجرى إتيان سانت جانتحليل نوعي متعمق لإرشاد ريادة الأعمالباستخدام مجموعات تركيز مكونة من 51 من رواد الأعمال المبتدئين وثمانية من مرشدي رواد الأعمال ذوي الخبرة. أكد سانت جان في الموجهين على أربع وظائف نفسية، وأربع وظائف مرتبطة بالمهنة، ووظيفة واحدة لنموذج الأدوار.

درست إلين كوبيرويد وسفين ثور هاغنبعدين أساسيين لتوجيه ريادة الأعمال: "التركيز التوجيهي" و"التوجه الموضوعي". طور المؤلفون نموذجًا بأربعة أدوار عامة متشابهة مع استراتيجيات التوجيه المقابلة: 1) "نموذج الدور" والنمذجة؛ 2) "الخبير" والاستشارة؛ 3) "ميسر التعلم" والتفكير. و 4) "المدرب" والتدريب. النظر في كل على حدة.

قدوة- وفقًا لكوبرويد وهاجن، فإن نموذج القدوة يمثل المثال الذي يجب أن يحاكيه رواد الأعمال الطموحون، "التعلم بالقدوة". نماذج القدوة لها تأثير خاص في مرحلة بدء التشغيل. يقدم نموذج دور الخبير نصيحة مباشرة حول ما يجب فعله فيما يتعلق بمسألة معينة. يتم تعلم المعرفة الإدارية من الخبراء وتجاربهم.

ميسري التعلم– يقوم ميسر التعلم بترتيب البيئة المناسبة للتعلم وتوجيه عملية التعلم من خلال طرح أسئلة مفتوحة. لا يوجد هدف محدد؛ يمارس المتعلمون التفكير النقدي ويكونون مسؤولين عن أفعالهم وعملية التعلم الخاصة بهم.

المدربين– يعمل المدرب مع المتعلم لتحقيق هدف مشترك بنفس الطريقة التي يعمل بها المدرب الرياضي والطالب معًا لتحقيق أداء أفضل. وجد كوبيرويد وهاجن أن نجاح التدريب على ريادة الأعمال يعتمد على ما إذا كان المتعلم مستعدًا لتغيير مواقفه وسلوكياته.

كيف تبدو علاقة التوجيه؟

يتميز التوجيه بالعلاقة بين المرشد والمتعلم. إنه نشاط طويل الأجل ، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أنه يستغرق وقتًا لبناء الثقة المتبادلة التي تسمح للعلاقة بالتطور.

وفقمراجعة الأدبمن دانا إل. هاغارد، وتوماس دبليو. دوجيرتي، ودانييل بي. توربان، وجيمس إي. ويلبانكس، فإن العلاقة بين المرشد والمتدرب لها ثلاث سمات أساسية: المعاملة بالمثل، والفوائد التنموية، والتفاعل المنتظم/المتسق على مدى فترة معينة.

المعاملة بالمثل هي تبادل اجتماعي متبادل بدلاً من علاقة أحادية الاتجاه. يجب أن يحترم المتدرب الموجه ويقدر المعرفة التي سينقلها. يجب أن يعتقد المرشد أن المتدرب على استعداد لتطبيق نفسه على فرصة اكتساب المعرفة وتطوير المهارات.

ويكتسي نقل المعرفة والمهارات أهمية خاصة في الظروف التي تخضع لمستويات عالية من عدم اليقين، مثل الابتكار وريادة الأعمال. غالبًا ما يتعامل الأفراد المشاركون في هذه الأنشطة مع مشكلات لم يتم حلها ومع تقنيات أو منهجيات لم يتم تدريسها بشكل كافٍ في أنظمة التعليم الرسمي. تسمح الطبيعة المتبادلة الممتدة للإرشاد بحل المشكلات الجديدة.

وفقا لجمعية علم النفس الأمريكية، هناك علاقة بين المرشد والمتدربأربع مراحل متميزة، ويمكن أن يكون مفيدًا للمشاركين الحصول على نظرة ثاقبة حول كيفية تطور العلاقة:

1. مرحلة البدء هي المكان الذي تحدث فيه المطابقة الرسمية أو غير الرسمية.
2. الزراعة هي المرحلة الأولى من التعلم والتطوير في إطار علاقة التوجيه.
3. يحدث الانفصال في نهاية البرنامج / العلاقة (نأمل بعد تحقيق أهداف البرنامج).
4. في مرحلة إعادة التعريف ، قد تتحول علاقة المرشد والمتعلم إلى صداقة جماعية أو صداقة اجتماعية أكثر.

APA

بناء برنامج إرشاد

"إن التوازن الدقيق في توجيه شخص ما لا يعني خلقه على صورتك الخاصة، بل منحه الفرصة لخلق نفسه."

ستيفن سبيلبرغ

يتطلب تصميم وتنفيذ برنامج فعال تخطيطًا مسبقًا كبيرًا. في7 خطوات لخلق ثقافة تعلم دائمةيسلط هوراس ماكورماك ، مدير التطوير التنفيذي لجامعة الأمم المتحدة في كلية كينان فلاجلر للأعمال ، الضوء على الخطوات العديدة التي يجب على منظمي البرنامج اتخاذها قبل إطلاق برنامج إرشادي.

الخطوة الأولى الحاسمة هي تحديد أهداف البرنامج. مدراء المواهب البشرية مجهزون بشكل أفضل لتحديد احتياجات المتدربين ولتحديد أهداف البرنامج. من خلال تقييم الاحتياجات ، يمكن لمطوري البرنامج تحديد فجوات المهارات أو نقاط الضعف التنظيمية التي يجب على برنامج التوجيه معالجتها.

تتبع المقاييس ، ويجب وضع خطط لرصد التقدم وتقييم نجاح برنامج التوجيه قبل إطلاق البرنامج لضمان التقييمات الفعالة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب وضع التوقعات حول هيكل البرنامج ومدته ونوع التوجيه بحيث يكون المشاركون على دراية بالشكل الذي ستبدو عليه التجربة وما يتوقع منهم تحقيقه في الإطار الزمني المحدد.

من المهم للغاية تحديد ومطابقة احتياجات المتدرب مع مهارات المرشد. يجب أن تكون عملية المطابقة عملية تناسب ثقافة الشركة ، ويجب أن ينظر إليها المشاركون على أنها عادلة. نحن نعتبر المطابقة بمزيد من التفصيل في القسم أدناه.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تكون هناك استراتيجية تدريب لكل من الموجهين والمتدربين. وفقًا لماكورميك، "من المستحسن أن يتم تدريب الموجهين والمتدربين معًا في أزواج. يجب أن يتم تعليم الأزواج ما هو التوجيه، ويفضل أن يكون ذلك في بيئة رسمية على طراز الفصول الدراسية وبقيادة مدرب محترف يتمتع بخبرة في التوجيه.

بعد إطلاق البرنامج – وطوال مدة برنامج الإرشاد – فإن العامل الأكثر أهمية هو التواصل. يجب أن يظل المشاركون على اطلاع في جميع المراحل، بدءًا من تقييم الاحتياجات وحتى الاستنتاج. ويجب أن يكون لديهم طريقة لرصد التقدم وآلية لتقديم تعليقات بناءة على البرنامج. فالشفافية أمر بالغ الأهمية للحصول على موافقة والتزام جميع المعنيين.

مطابقة الموجهين والموجهين

يجب على المنظمات أن تخطط بعناية لبرنامج التوجيه من أجل تسهيل المطابقات الناجحة بين الموجهين والمتدربين. يمكن أن يكون هذا أحد الجوانب الأكثر تحديًا في تطوير برنامج الإرشاد، وفقًا لمؤلفي "إرشاد رائد أعمال: دليل موجّه".

يمكن إجراء المطابقة بإحدى طريقتين: المطابقة الذاتية أو المطابقة الإدارية. الأول يتميز بأنه أسهل من الناحية اللوجستية ويمنح المشاركين رأيًا أكبر في عملية المطابقة. بالنسبة للمجموعات الكبيرة أو برامج التوجيه الأكثر تنظيمًا ، مثل تلك التي تتم رعايتها في مؤسسة كبيرة ، قد تكون المطابقة الإدارية أو الجماعية أقل تعقيدًا.

بغض النظر عن كيفية حدوث المطابقة ، يجب التحقق من مجموعات الموجه والمتعلم من أجل التوافق الجيد. يجلب كل مشارك في علاقة التوجيه كفاءات وخلفيات وأنماط تعلم واحتياجات فريدة.

في "توجيه رائد الأعمال"، يفرق المؤلفون بينأنواع مختلفة من رواد الأعمالوأنواع المرشدين المكملة لكل منهم.

  • رواد الأعمال المبدعون "يكتشفون صناعة جديدة تحتاج إلى موارد، سواء كانت مالية أو رأس مال بشري، مثل المعرفة والمهارات لتقديم حلول لمشاكل العملاء". يحتاج رواد الأعمال هؤلاء إلى مرشدين يتمتعون بميول إبداعية وانتهازية مماثلة.
  • رواد الأعمال في مجال التكنولوجيا هم أولئك الذين "يستخدمون بنجاح المواهب ورأس المال الاستثماري والأفكار المبتكرة والمهارات الإدارية إما للإنتاج التجاري لابتكارات تكنولوجية فعالة وقابلة للحياة أو الاستفادة الفعالة من الابتكارات باستخدام التكنولوجيا." يحتاج "رواد الأعمال التقنيون" هؤلاء إلى الحصول على كفاءات إدارية من الموجهين للحفاظ على المشاريع القائمة على التكنولوجيا.
  • رواد الأعمال المعرفيون "قادرون على إنتاج واستخدام الأصول الفكرية الذاتية لنمو الشركات الناشئة أو الخدمات الجديدة التي يمكن أن توجه رواد الأعمال لاحقًا إلى الازدهار وخلق الثروة في المجتمع وتقديم خدمات أفضل ومتفوقة". يحتاج رجل الأعمال هذا إلى مرشد يتمتع بالمثل برأس المال الفكري والخبرة العملية.

إن فهم وتقييم مكان تواجد المتدرب مهنيًا يمكن أن يساعد في قياس ما إذا كانت علاقة التوجيه يمكن أن تكون ناجحة. يتم تطبيقه على فئات رواد الأعمال، المذكورة أعلاه، على سبيل المثال: قد لا يحتاج "رائد الأعمال التقني" في مرحلة "التصور" إلى توجيه ريادة الأعمال لأنهم بالفعل صانع قرار مستقل - لكنهم قد يستفيدون من مرشد نفسي يمكنه تحسين تواصلهم أو موظفيهم مهارات.

من المهم أيضًا النظر في كيفية تأثير عوامل مثل العرق والجنس على المشاركين وأنماط التعلم في علاقات التوجيه. لمصادر البحث التجريبي حول الاعتبارات المتعلقة بالعرق والجنس ، انظر:

شانون أ. هنتر، يوبيل ج. ديكسون، ستيفن دايموند، وجاريد ب. كينوورثيالجنس والعرق والسياق التنظيمي

جيب ، 1997 ؛ منفق ، 1996 أحول النوع الاجتماعي وأساليب التعلم في العلاقات الإرشادية

اغناطيوس ايكانيم "التعلم الريادي: الفروق بين الجنسين"، حول النوع الاجتماعي وحوادث التعلم الحرجة

تعمل هذه الدراسات على رفع مستوى الوعي حول تعقيد علاقة الإرشاد. يجب على مديري البرامج الاهتمام بشكل خاص للتأكد من أن البرامج لا تزيد من ترسيخ افتقار الشركة إلى التنوع. لمعرفة المزيد عن إدارة التنوع ضمن عملية الإرشاد، راجعيتضمن المشروع قائمة الموارد المتعلقة بالإرشاد:

الإرشاد "البيع".

لكي ينجح برنامج الإرشاد، يجب أن يكون المتدرب على استعداد للتعلم ومتلهف لتحقيق أقصى استفادة من التجربة.وفقًا لموقع Chronus.com:

"عندما يتم تقديم برامج توجيهية جديدة في المنظمات، يكون هناك حماس طبيعي بشكل عام. ومع ذلك، فإن هذا الحماس لا يُترجم دائمًا إلى معدلات مشاركة عالية. السبب الشائع هو غياب الترويج الفعال. لا تفترض أن الموجهين والمتدربين المحتملين يفهمون الفوائد.

كرونوس

يمكن تعزيز الحماس لبرنامج التوجيه من خلال تثقيف المشاركين المحتملين والقادة الرئيسيين وأصحاب المصلحة حول فوائد البرنامج والقيمة التي تعود على المنظمة. تذكر أيضًا أن الموجهين لديهم احتياجات أيضًا. يجب أن تكون هناك حوافز لهم للمشاركة ويجب أن تجعل الجوانب العملية العملية سهلة وممتعة. يمكن أن يؤدي تنفيذ استراتيجيات التقدير والمكافأة ، واستخدام قنوات الاتصال المناسبة ، إلى جعل العملية سلسة.