Incubadora de empresas
Incubadora de empresas
Aprenderá cómo las características únicas de las incubadoras de empresas pueden ayudar a que su empresa evolucione. Luego, aprenderá paso a paso cómo construir su propia incubadora de negocios.
En esta formación,
- Conozca una breve historia de las incubadoras de empresas.
- Compare incubadoras con otras herramientas de innovación.
- Conozca los beneficios de participar en una incubadora de empresas.
- Conozca las teorías subyacentes detrás de las incubadoras de empresas.
- Explique cómo construir una incubadora de empresas.
- Explore las métricas y los KPI de la incubadora de empresas.
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Una breve historia de las incubadoras
La primera incubadora nació de un huevo.
En medio de una robusta industria avícola en la década de 1960, Mount Hope Hatchery, con sede en Rochester, estaba tratando de satisfacer la creciente demanda de aves de corral y necesitaba 80,000 pies cuadrados para albergar pollos excedentes. Eso los llevó al Centro Industrial de Batavia cerca de Rochester, Nueva York.
La familia Mancuso, conocidos y respetados empresarios locales, habían comprado una antigua planta de maquinaria agrícola desaparecida y su almacén en Batavia, que había cerrado dejando a miles de residentes locales sin trabajo. La familia quería utilizar el almacén de alguna manera, idealmente para ayudar a impulsar la economía local, y planeaba encontrar inquilinos para alquilar el espacio. Los gallineros de Mount Hope Hatchery fueron algunos de los primeros negocios inquilinos del espacio.
La idea era sencilla: arrendar el exceso de espacio comercial a empresas en crecimiento mal atendidas por los mercados existentes. Nadie podía prever que las acciones de la familia Mancuso se convertirían en un modelo de diversificación e innovación. Como se cita en unartículo de Justin Peters en Wired, Cuenta la leyenda de la familia Mancuso que mientras daba un recorrido por su complejo en 1963, Mancuso dijo a los periodistas: “Estos tipos están incubando gallinas…. Supongo que estamos incubando empresas”.
Lejos de sus raíces humildes, el concepto de incubadora que se vio por primera vez en Batavia ha trascendido las fronteras regionales y nacionales para convertirse en unafenómeno global.
Incubadoras en comparación con otras herramientas
Figura 1:Comparación de instituciones de apoyo a la puesta en marcha
Fuente de la imagen: Fuente:Cohen (2013) y adaptaciones de Hathaway (2016)
Las incubadoras comparten algunas características con las aceleradoras corporativas: interactúan con nuevas empresas; proporcionar espacio físico; y ofrecer programas educativos, tutorías y redes. Pero los objetivos y el funcionamiento de estos programas son muy diferentes.
Las incubadoras funcionan durante un ciclo más largo que los aceleradores. Las empresas emergentes que participan en estos programas tienden a trabajar en ideas más experimentales y requieren más tiempo para desarrollar su producto y modelo de negocio. Debido a estos rasgos, la mayoría de las incubadoras son organizaciones sin fines de lucro, que a menudo trabajan con gobiernos locales o universidades.
Esto no debería disuadir a las empresas de desarrollar esta herramienta. De la misma manera que las incubadoras sin fines de lucro logran construir ecosistemas de innovación en las comunidades locales, las incubadoras corporativas fortalecen los ecosistemas de innovación dentro de las empresas. También ayudan a las empresas a comprometerse con una estrategia a largo plazo en un mundo centrado en las ganancias a corto plazo.
Pero las estrategias a largo plazo son difíciles de vender a los líderes. Comprender los incentivos para construir incubadoras ayudará a los posibles líderes de las incubadoras a asegurar la aceptación.
¿Por qué participar en una incubadora?
Existe un riesgo significativo para las empresas que invierten en incubadoras (oaceleradores). Hay costos iniciales y el horizonte de tiempo para el ROI es largo. Pero un compromiso a largo plazo con la experimentación es esencial para que las empresas tengan una oportunidad. Las incubadoras pueden albergar este tipo de ideas.
Las incubadoras de empresas aprovechan las ventajas y perspectivas únicas de las nuevas empresas, de las que a menudo carecen las empresas establecidas. Por ejemplo, Eddie Yoon y Steve Hughes explican en Harvard Business Review quelas startups son mejores endetectory desbloquear la demanda de los mercados emergentes y latentestal vez porque están monitoreando constantemente el pulso de un área de mercado específica. Sin embargo, donde las startups suelen tropezar es cuando se trata de ampliar su concepto.
Las grandes empresas a menudo cometen el error de crear lo que pueden en lugar de lo que la gente quiere. Carecen de la agilidad y la creatividad de las startups en etapa inicial, pero estas grandes empresas tienen más experiencia en escalar. También tienen ventajas en logística, como adquisición, distribución y fabricación, y ventajas establecidas de ventas y marketing.
Las dos entidades se complementan; pueden perfeccionar un producto y retrasar el escalado hasta que el mercado esté listo.
Las grandes empresas pueden beneficiarse y apoyar la capacidad de las nuevas empresas para proporcionar pruebas de conceptos a través de financiación en las primeras etapas y fusiones y adquisiciones en las etapas posteriores. Pero el tiempo lo es todo. Hay muchas empresas que buscan invertir en una startup prometedora, pero hay muchas menos startups prometedoras. Yoon y Hughesexplicar:
“hay más compradores que vendedores; Si la primera vez que una empresa establecida se entera de una startup es al recibir un libro de ofertas de un banquero de inversiones, ya es demasiado tarde”.
Las empresas deben mantenerse a la vanguardia y encontrar nuevas empresas complementarias para asociaciones, experimentación y adquisiciones.
La siguiente lista describe algunos de los beneficios de una incubadora corporativa para nuevas empresas y sus patrocinadores corporativos.
Beneficios para Startups
- Posible acceso a financiación de riesgo posterior
- Menor riesgo personal y financiero
- Infraestructura lista para usar, como espacio de oficina, herramientas de TI y servicios administrativos de soporte empresarial
- Mentoría y capacitación, que puede incluir capacitación individual, habilidades de presentación y negociación.
- Asistencia con la gestión empresarial, la tecnología y los servicios legales.
- La oportunidad de entablar relaciones con posibles inversores, proveedores y expertos de la industria.
- Si una startup está patrocinada por una empresa anfitriona, es probable que reciba financiación, habilidades, experiencia, apoyo de pares y conocimientos de I + D del anfitrión.
La figura, a continuación, resume la justificación de las incubadoras de empresas, destacando el valor derivado de las redes en términos de recursos de conocimiento, acceso a financiamiento y apoyo comunitario.
Fuente de imagen:Wiggins y Gibson, 2003
Críticas al concepto de incubadora de empresas
Los resultados de las incubadoras de empresas pueden ser difíciles de cuantificar. Ernesto Tavoletti señala que enLas incubadoras “tienden a fracasar” a la hora de apoyar el emprendimiento., innovación y desarrollo regional y no son instrumentos de política probados a pesar de su popularidad y la financiación y promoción que reciben.
Tavoletti también señala que los estudios que afirman que las incubadoras crean puestos de trabajo a menudo se originan en asociaciones de incubadoras y solo miden los efectos deseados, no los efectos no deseados. Estos estudios a menudo no tienen en cuenta que las empresas probablemente hubieran recibido financiación sin participar en una incubadora. En algunos casos, los estudios incluyen empresas que se trasladaron a incubadoras más adelante en su desarrollo para aprovechar las instalaciones o la financiación.
Por otro lado, un estudio de 2017 encuentra queel rendimiento de la empresa se mejora en gran medida con una incubadora. Este estudio de Ayatse, Kwahar e Iyortsuun, publicado en el Journal of Global Entrepreneurship Research, encuentra que el crecimiento de los ingresos, la creación de empleo, la financiación de empresas, la creación de redes y la creación de alianzas mejoraron después del proceso de incubación. Curiosamente, el estudio también encuentra que los inquilinos no deben quedarse más tiempo en un programa de incubación porque eso podría reducir sus posibilidades de supervivencia una vez que se gradúen.
La verdad aquí es que cada incubadora es diferente. Cada uno requiere planificación estratégica por parte de personas que conocen la herramienta y la organización. Es importante comprender las teorías detrás de las incubadoras, los distintos modelos, los diferentes perfiles de inquilinos y escuchar las perspectivas de los críticos de las incubadoras.
Las teorías subyacentes en apoyo de las incubadoras
En un documento técnico de 2012, Mathew J. Manimala y Devi Vijay del Instituto Indio de Gestión de Bangalore presentaronsiete teoríasque explican y conceptualizan las funciones de la incubadora.
Teoría del soporte estructural
La teoría del apoyo estructural propone que las nuevas empresas pueden superar los problemas asociados con las nuevas empresas, como ser nuevas y pequeñas, si se puede reducir el costo de su infraestructura y los gastos generales. Según esta teoría, “la combinación de recursos, como ocurre en el contexto de una incubadora, genera eficiencias porque la combinación central de recursos puede reducir significativamente los costos generales y, por lo tanto, aumentar la eficiencia operativa”.
El apoyo estructural puede incluir espacio para oficinas, tecnología de la comunicación, asistencia gerencial, acceso a laboratorio y equipo, instalaciones de investigación y personal experto. Según esta teoría, la empresa tiene más posibilidades de sobrevivir si se junta el apoyo en estas áreas.
Teoría de clústeres
La teoría de los grupos fue desarrollada por Michael E. Porter y descrita en The Harvard Business Review en 1998. La teoría sitúa a las incubadoras dentro de un ecosistema más amplio con otras entidades. Los grupos son “Concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas en un campo en particular..”
Los clústeres están compuestos por industrias y otras entidades vinculadas importantes para la competencia. Fundamentalmente, son redes e incluyen, por ejemplo, proveedores de componentes, proveedores de maquinaria, proveedores de servicios y proveedores de infraestructura especializada. La ventaja de ser parte de una incubadora dentro de un clúster es que es más fácil acceder a los recursos dentro de este entorno, lo que aumenta la eficiencia y la productividad.
Según Manimala y Vijay, la teoría de los clusters se basa en la teoría del apoyo estructural y sugiere que las empresas de alta tecnología con características similares en el mismo cluster de la cadena de valor estimulan una difusión más rápida del conocimiento y un crecimiento sinérgico utilizando las capacidades de cada uno.
Teoría de las redes sociales
Esta teoría postula que el efecto de las conexiones de red internas y externas y las redes sociales aumentan la densidad de la red de la empresa cliente y afectan positivamente el desarrollo y crecimiento de las nuevas empresas.
“[L]as redes sociales y contactos”, según Manimala y Vijay, “facilitan el acceso al capital, la credibilidad y la respetabilidad debido a la asociación con la incubadora y sus instituciones patrocinadoras, y brindan asistencia tecno-gerencial a través de los profesionales y/o de la incubadora. o red”.
Teoría de creación de nuevas empresas
Con la nueva teoría de creación de empresas, el acceso a la red y el apoyo de la comunidad para los empresarios aumenta su legitimidad y las posibilidades de financiación y supervivencia de empresas.
Un estudio de 2004 realizado por Neck, Meyer, Corben y Corbett encontró que las organizaciones incubadoras, las empresas derivadas, las redes informales y formales, la infraestructura física y la cultura de la región donde se ubica la incubadorainteractuar para formar un ecosistema propicio para la actividad empresarial de alta tecnología. Además, los autores encontraron mayores tasas de formación de nuevas empresas después de momentos críticos en la vida de las organizaciones incubadoras.
La vista basada en recursos
Esta teoría afirma que las incubadoras proporcionan recursos tanto tangibles como intangibles a las empresas clientes. Estos recursos (fuentes de conocimiento en forma de universidades, por ejemplo) y la proximidad al mercado estimulan el crecimiento a través de un efecto comunitario. Esto no difiere de la teoría de los clusters en el sentido de que las incubadoras se benefician de la proximidad y el acceso a las redes y la logística.
Gassmen y Becker utilizaron dos niveles de análisis en 2006 (el flujo de recursos entre la incubadora corporativa y la empresa tecnológica y la interfaz del flujo de recursos entre la incubadora corporativa y la empresa tecnológica) para desarrollarun modelo que puede determinar “cómo funcionan las incubadoras corporativas”como unidades corporativas especializadas que crean nuevos negocios”. Destacan que todos los recursos tangibles son visibles y fáciles de medir, mientras que los recursos intangibles, como el conocimiento tácito y la marca, son más difíciles de cuantificar y evaluar.
Teoría Diádica
El concepto detrás de esta teoría es que los emprendedores“operar en una pareja de coproducción interdependiente”donde la asistencia comercial es proporcionada por el patrocinador. Según Hackett y Dilts (2004), la coproducción de incubación estimula la asistencia al desarrollo en las parejas incubadora-cliente independientes.
Este codesarrollo es de beneficio mutuo y aumenta la probabilidad de que las startups sobrevivan y de que el patrocinador y las economías regionales se beneficien.
Teoría de opciones reales
La teoría de las opciones reales toma prestados conceptos de la literatura financiera. La teoría establece que la selección de startups o emprendedores para la incubadora crea una opción, y la inyección de los recursos necesarios, el seguimiento y la asistencia también son opciones. La metodología de opciones reales se aplicó inicialmente a la hora de evaluar activos tecnológicos como la I + D.
En 2004, Hackett y Dilts utilizaronteoría de opciones reales para predecir si las nuevas empresas sobreviviránlas primeras etapas de desarrollo. La incubadora se conceptualiza como una empresa emprendedora que genera y gestiona el proceso de innovación dentro de organizaciones emergentes. La incubadora es la unidad de análisis, mientras que los resultados de la incubación, medidos en términos de crecimiento de la startup y desempeño financiero en el momento de la salida de la incubadora, proporcionan indicadores de éxito.
La teoría es una cosa, pero la mejor forma de aprender es haciendo. A continuación, se describen los pasos para construir una incubadora.
Cómo construir una incubadora
Paso 1. Seleccione el modelo de incubadora
"Para que las incubadoras alcancen todo su potencial económico, deben superar dos obstáculos: deben proporcionar valor real, no sólo espacio para oficinas, y deben medir el éxito en algo más que financiación externa".
—Harvard Business Review, 2013
Incubadoras corporativas internas
Las incubadoras corporativas internas son el tipo de incubadora más común. Se construyen dentro de la corporación, a menudo sin muros, y las nuevas empresas a menudo se separan cuando se gradúan. Estas incubadoras aumentan las posibilidades de éxito intraempresarial, y la corporación a menudo recibe acciones como si fueran los fundadores de las nuevas empresas.
Por lo general, se contrata a emprendedores para administrar la startup y los empleados internos pueden unirse a la nueva empresa. Sin embargo, no todos los conceptos incubados se desarrollan y las empresas utilizan estas incubadoras para crear productos innovadores para el crecimiento y los ingresos. PwC afirma que si bien la I+D típica busca un desarrollo incremental,Las incubadoras construyen iniciativas empresariales que tienen viabilidad en el mercado.. Las incubadoras se esfuerzan por pasar del concepto al mercado.
Las incubadoras corporativas internas casi siempre se centran en los sectores relevantes para la empresa matriz. TechCrunch enumera los siguientes ejemplos deprogramas exitosos de incubación corporativa y empresas emergentes:
- La escisión de McDonalds de Red Box (adquirida por Coinstar por más de $150 millones)
- La escisión de Google de Niantic Labs y Pokémon GO (supuestamente valorada en $3.500 millones)
- Desarrollo de Oracle Labs del lenguaje de programación Java
- Creación del Laboratorio 126 de Amazon de los productos Kindle, Echo y Fire
Incubadoras corporativas externas
Las incubadoras corporativas externas brindan a los emprendedores externos y a las nuevas empresas una ubicación, infraestructura y recursos para perseguir ideas potenciales. Las organizaciones anfitrionas buscan nuevas empresas que creen que tienen potencial en su área de negocios con la esperanza de obtener ganancias financieras posteriores y una relación continua, si no una inversión continua.
Esto se basa en la idea de “innovación abierta”. Acuñada originalmente por Henry Chesbrough, la innovación abierta es el concepto de que las empresas deben abrirse al mundo exterior para la creación y desarrollo de nuevos productos e ideas. La siguiente tabla del escrito de Henry Chesbrough en Sloan Review del MIT compara la innovación abierta con la innovación cerrada:
Figura 1.1
Aquí están algunasejemplos de innovación abiertaproporcionado porideXlab:
- Audi lanzó elPremio a la innovación de Audi, un concurso donde los participantes presentan sus conceptos para el automóvil del futuro. El ganador gana $25,000 en consultoría.
- Procter & Gamblepublicó una lista de problemas técnicos que su equipo no pudo resolver en el sitio web de la empresa. Se pidió a los lectores que proporcionaran una solución viable, sin importar cuán innovadora pudiera parecer.
- lanzamiento de GEDesafío de ecomagination, que solicita ideas a cualquier persona que tenga ideas relacionadas con problemas energéticos.
- Hewlett Packard creó laboratorios de innovación abiertos donde investigadores de todo el mundo colaboran y crean asociaciones entre equipos internos y científicos externos.
- Motores localeses una startup de crowdsourcing creada en 2007 por Jay Rogers, un ex marine. El modelo evita el coste financiero y el tiempo típicos que implica diseñar y crear un automóvil nuevo porque los participantes proporcionan el diseño industrial. Los ganadores de los concursos de diseño también pueden recibir regalías por las ventas de automóviles.
Las incubadoras pueden proporcionar la infraestructura para la cooperación con el ecosistema externo. La cooperación entre las dos entidades puede variar en intensidad. Sin embargo, el objetivo siempre es asociarse, aprender y construir un nuevo negocio exitoso que se pueda escalar de forma independiente, ya sea como una empresa comercial conjunta o integrado en la corporación anfitriona.
Entre las incubadoras externas e internas, existen varios modelos y tipos. El Departamento de Comercio de EE.UU. los separa en incubadoras”con paredes” y “sin paredes.” Las incubadoras con paredes proporcionan un espacio y una ubicación separados para los proyectos, y las incubadoras sin paredes (o “incubadoras virtuales”) albergan la incubadora dentro del entorno corporativo y utilizan la infraestructura y los sistemas de comunicación existentes.
Evangelos Simoudis, fundador de Synapse Partners, describe los siguientes cuatro modelos de incubadoras en su artículo “Uso de incubadoras y aceleradores corporativos para impulsar la innovación disruptiva.“Sugiero que una corporación adapte estos modelos a sus necesidades.
El modelo de incubadora / aceleradora
Este modelo incluye tanto a intraemprendedores (emprendedores dentro de una corporación) como a emprendedores. El período de incubación de este tipo de modelo suele ser de cuatro a 18 meses. Los equipos, si se consideran de alto nivel, son invitados a unirse a la corporación o a “participar”. Estos equipos se retienen por más tiempo con una inversión adicional de los patrocinadores para mantenerlos en marcha, o se les exige que trabajen fuera de la corporación, como una “spin out”, con una inversión de los capitalistas de riesgo del patrocinador o quizás en conjunto con capitalistas de riesgo externos. Alternativamente, se puede dejar que los equipos obtengan su propia financiación de capitalistas de riesgo externos u otras fuentes de financiación.
Este modelo es apropiado cuando una empresa patrocinadora desea acceder a conceptos en etapa inicial, mira el largo plazo (idealmente, de siete a 10 años) para el desarrollo del concepto y la posible disrupción, tiene métricas apropiadas configuradas para medir el desempeño de la startup y es abierto. a los riesgos involucrados en la tutoría y el apoyo a una startup en etapa inicial.
Los beneficios únicos de este modelo son que existe un compromiso a largo plazo con la disrupción, lo cual es crucial. Los conceptos necesitan tiempo para transformarse en productos, tiempo para llegar al mercado y tiempo para su adopción, lo que significa que puede haber algún retraso antes de que se obtenga un retorno de la inversión significativo. Otro beneficio es que los emprendedores y los intraemprendedores trabajan codo a codo y eventualmente pueden unirse a las unidades de negocios del patrocinador.
Pero los empresarios deben ser conscientes de las desventajas del modelo. Según Wharton Magazine, el número de incubadoras está aumentando y no todas están a la altura. Algunos tienen relaciones débiles con los inversores, lo que significa que la recaudación de fondos para las nuevas empresas podría ser difícil el día de la demostración. Además, los nuevos programas no han tenido tiempo suficiente para construir una reputación o un historial, lo que no es propicio para la financiación inmediata de los inversores en un mercado de inicio competitivo.
La revista Wharton también sugiere que el tiempo que los emprendedores deben dedicar a eventos sociales, creando redes y discutiendo iniciativas con posibles inversores, es tiempo que se les quita a la ingeniería, la experimentación y la resolución de problemas hacia un mejor producto final.
Samsung y Telefónica son ejemplos de firmas que han aplicado este modelo.
El modelo de pago anticipado
Para este modelo, la incubadora corporativa brinda instalaciones y capacitación mientras los equipos trabajan con equipos emprendedores externos. La idea es exponer a los equipos a problemas del mundo real en la industria y proporcionar recursos y expertos para ayudarlos a resolver esos problemas. Este tipo de programa suele durar de seis a 12 meses y la corporación patrocinadora no recibe capital de la puesta en marcha.
Este modelo es apropiado cuando la corporación quiere exponer a sus ejecutivos al pensamiento y las prácticas de inicio, atraer talento emprendedor y acceder a nuevas ideas y conceptos de etapa inicial de otros recursos para resolver problemas existentes.
Los beneficios únicos para las corporaciones para este tipo de incubadoras son el acceso a los equipos de inicio y su pensamiento y la creación de buena voluntad. Una desventaja de este modelo que los empresarios podrían querer considerar es que puede haber un sesgo significativo hacia los intereses de la corporación.
Allianz y Turner han aplicado este modelo.
El modelo de intraemprendedores en desarrollo
LinkedIn, Google y Starbucks utilizan este modelo en el que los equipos emprendedores incuban soluciones y prueban modelos de negocio dentro de la organización; de ahí el término “intraemprendedor”. Esta estrategia funciona para empresas que no pueden perseguir ideas utilizando unidades de negocios existentes, por lo que crean una unidad separada. Este modelo encaja cuando una organización está fuertemente comprometida con la construcción de conceptos a largo plazo para lograr la disrupción.
Los beneficios únicos de este modelo son que se pueden desarrollar rápidamente nuevos productos y modelos comerciales. Los recursos se asignan para fortalecer el espíritu emprendedor interno y permitir la toma de riesgos con un pensamiento innovador.
Una desventaja, según Sean Silverthorne de la Escuela de Negocios de Harvard, es que si unLa puesta en marcha está trabajando en un producto o servicio que compite de alguna manera.Con el negocio de la empresa, el esfuerzo podría percibirse como una amenaza para muchos dentro de la empresa.
El nuevo modelo de prueba de entornos de trabajo
Este modelo, aplicado por ATT Foundry y Standard Chartered Bank (SC Studio), describe el trabajo creativo y la prueba de nuevas soluciones o entornos por parte de los innovadores.
El nuevo modelo de pruebas de entornos de trabajo es una incubadora sin paredes. La corporación patrocinadora no ofrece espacio en el lugar para los clientes, aunque pueden tener una oficina central a través de la cual coordinar los servicios, albergar al personal de administración, reunirse con los clientes y quizás incluso salas de conferencias. Este es un modelo adecuado para una corporación que quiere probar startups pero no quiere asumir el riesgo de crear un equipo de startups externo.
Los beneficios únicos del nuevo modelo de prueba de entornos de trabajo son que la corporación puede usar las estructuras existentes, como la gestión plana y las herramientas de comunicación abiertas, para experimentar con ideas, lo que reduce los costos y puede conducir a un mejor desempeño dentro de la organización.
La nueva incubadora: aterrizaje suave para programas internacionales
Aunque un objetivo de las incubadoras ha sido impulsar las economías locales e idealmente el mercado nacional, no todas están enfocadas en los mercados domésticos. Muchas empresas emergentes ahora utilizan el entorno de la incubadora para ir más allá de las fronteras domésticas.
Según el Departamento de Comercio de EE.UU.,Las incubadoras de empresas internacionales brindan el mismo conjunto de servicios empresariales que una incubadora típica., pero también proporcionan un “aterrizaje suave” para las empresas internacionales que buscan ingresar al mercado estadounidense.
Este tipo de incubadoras suelen ofrecer servicios especializados. Por ejemplo, el programa de aterrizaje suave de la Universidad de Floridaayuda a las empresas nacionales e internacionales a integrarse en la comunidad empresarial de Florida Central.El programa ayuda con el alquiler de espacios de oficina a corto plazo, la creación de redes con la comunidad empresarial de Florida Central, la investigación del mercado nacional y brinda acceso a expertos en asuntos legales, gubernamentales, regulatorios y de prensa y medios.
ElLa Universidad de Toronto se ha asociado con la firma china Diantou.netpara ayudar a las empresas que están entrando en el lucrativo mercado chino. Según el Centro de Impacto de la Universidad de Toronto, Diantou.net “proporcionará a las empresas emergentes servicios legales, de marketing y de otro tipo de apoyo”, mientras que el centro de Toronto ofrecerá cursos de emprendimiento a estudiantes, investigadores y nuevas empresas chinos.
Otras incubadoras similares ofrecen servicios de traducción, capacitación en idiomas, asistencia con documentación como la obtención de licencias comerciales y de conducir, capacitación cultural, asistencia con visas e inmigración y asistencia con vivienda.
Considere estos ejemplos y diseñe el modelo que mejor se adapte a su organización y sus objetivos.
Paso 2. Seleccione el enfoque de su industria
La mayoría de las incubadoras soncentrado en una industria específicacomo la educación digital, la tecnología verde, la seguridad nacional, la moda o la alimentación. Un enfoque en la industria garantiza que las habilidades y recursos disponibles estén optimizados y enfocados.
Las incubadoras de tecnología se centran específicamente en tecnologías emergentes como software, biotecnología, robótica o instrumentación. Un programa de incubación de servicios, como su nombre lo indica, se centra en empresas emprendedoras del sector de servicios, por ejemplo, paisajistas, diseñadores gráficos, contadores y empresas basadas en Internet. Sin embargo, las incubadoras de uso mixto, o las incubadoras de uso general, fomentan el crecimiento de todo tipo de empresas y es posible que no encajen en ningún nicho especializado.
Según Nola Hewitt-Dundas, las incubadoras están cada vez más orientadashacia actividades intensivas en conocimientocomo la dispersión del conocimiento entre los actores colaboradores y un modelo colaborativo más abierto. Si bien los clientes y proveedores han sido tradicionalmente contribuyentes valiosos a los proyectos de incubadoras, ahora las universidades también están cada vez más involucradas.
Paso 3. Seleccione la duración de su programa
Si bien las aceleradoras corporativas generalmenteceñirse a un programa de 3 meses, incubadoras corporativasno tiene una duración estricta. Según Acción, muchas incubadoras requieren unCompromiso de tiempo de uno a dos años que incluye capacitación en incubadoras y talleres.. En el Instituto Politécnico de la Universidad de Nueva York, los equipos de emprendedores suelen pasar 18 meses en el programa, mientras que otras incubadoras tardan mucho más.
La Red de Incubadoras Regionales SPARK en Ann Arbor está estructurada de modo quecompañeraSe gradúa de la incubadora en dos o tres años. Clientes inicialmente comita un contrato de arrendamiento estándar de un año. Si la empresa cumple con los hitos deseados, el contrato de arrendamiento es renovable por uno o dos contratos de arrendamiento adicionales de un año.
La duración de las incubadoras internas depende de cuánto tiempo espera la empresa que tarde el concepto en ver un valor cuantificable.según Robert Wolcott de Kellogg Insight. Pero esa es la parte complicada cuando se trata de conceptos en etapas iniciales. Wolcott explica que es posible que una startup no obtenga ningún rendimiento durante cuatro o cinco años. Por lo tanto, para conservar el compromiso de una corporación anfitriona, las nuevas empresas deben demostrar algún otro valor cuantificable. Wolcott estima que esto debe lograrse en un plazo de 18 meses para mantener contenta a la junta directiva de la empresa.
La razón de esta “necesidad de producir” es el ciclo presupuestario. Según Wolcott, no se espera mucho de una incubadora en los primeros tres o cuatro meses. Pero, después de un año, los financieros están ansiosos por encontrar indicadores positivos. Sin resultados de los que hablar después de 18 meses, una startup podría tener un objetivo en la espalda si no presenta alguna prueba de impactos positivos.
Paso 4. Seleccione su ubicación
Las consideraciones de ubicación son similares a las decorporativoaceleradores.
Brad Feld, cofundador de Techstars, sugiere que las incubadoras de empresas pueden prosperar en cualquier lugar. Su opinión es que debido a que muchas incubadoras son “virtuales” y carecen de paredes, las incubadoras no tienen que estar en la misma área geográfica que la organización anfitriona. Más bien, podría ser mejor que la incubadora esté ubicada en un lugar donde exista un acceso óptimo al conocimiento y a los recursos físicos. Cerca de una universidad, por ejemplo.
En el caso de las nuevas empresas tecnológicas, y en el caso de Silicon Valley, las incubadoras tecnológicas se benefician de las redes y eventos en el área local. De acuerdo aMichael Seibel de Y Combinator, el Valle ofrece “dinero y buenas valoraciones. Podemos presentarles toneladas de otras empresas que pueden ser mentores y clientes, y podemos presentarles el ritmo del Valle... No podemos hacer eso en ningún otro lugar”.
Según el Departamento de Comercio de EE.UU.,Los emprendedores que se gradúan tienden a permanecer en la misma región geográfica que sus organizaciones incubadoras.y, al menos en la mayoría de las industrias técnicas, los empresarios suelen iniciar negocios relacionados con su trabajo anterior. Por lo tanto, como la mayoría de los empresarios no se mudan para iniciar un negocio, las posibilidades de creación de nuevas empresas de alta tecnología pueden ser limitadas en algunos lugares.
En lo que respecta a las incubadoras virtuales, es posible que puedan construir un ecosistema próspero propio, alejado de la organización anfitriona, especialmente si la ubicación proporciona redes y recursos externos valiosos.
Representación visual de una incubadora de empresas virtual
Fuente de imagen:Incubación de empresas mundiales, 2015
Fuente de imagen:Incubación de empresas mundiales, 2015
Paso 5. Seleccione su programa de aprendizaje
Las incubadoras y aceleradores de empresas son fundamentalmente motores de aprendizaje. Pero el tipo de aprendizaje que necesita, así como el conocimiento y las habilidades que requiere cada equipo de inicio, será diferente. Un proceso de diagnóstico puede ayudarlo a determinar cuál es la mejor manera de asignar los recursos para el aprendizaje, de modo que se sirva a ambas entidades.
Un modelo desarrollado por Campbell, Kendrick y Samuelson muestracuatro áreas básicas o “servicios” donde las incubadoras contribuyen– crecimiento de los ingresos, empleo o creación de empleo, financiación de empresas, creación de redes y creación de alianzas. Las actividades de agregación de valor comienzan con un diagnóstico de necesidades, que se aplica a las nuevas propuestas de negocios de los potenciales incubados. Una vez que se complete este diagnóstico, podrá adaptar la experiencia de aprendizaje para las startups participantes. Para obtener más información sobre programas de aprendizaje, consulte nuestro artículo endiseño de acelerador corporativo.
Paso 6. Seleccione su inquilino
Así como existen diferentes tipos y modelos de incubadoras, también hay diferentes tipos de inquilinos que pueden o no ser participantes viables en uno o más de los modelos de incubadoras. Mucho depende del apoyo y los recursos que usted, la empresa anfitriona, esté dispuesto o pueda proporcionar y si la startup se encuentra en la misma industria vertical que el patrocinador.
Al buscar un inquilino, considere su madurez y preparación. Ernesto Tavoletti describecuatro tipos de inquilinos de incubadoras.
- Inquilinos anclaPor lo general, son empresarios maduros y pueden contribuir financieramente a la incubadora. No requieren aportaciones del anfitrión corporativo. Ejemplos de este tipo de inquilinos incluyen empresas de contabilidad, firmas de servicios legales y financieros, agencias de desarrollo económico u oficinas universitarias.
- Tiros largosSon empresas emergentes en etapa inicial que requieren un entorno propicio por parte de la empresa anfitriona. Estos emprendedores son conscientes de que carecen de recursos y requieren esfuerzos de coproducción de su anfitrión para alcanzar su potencial.
- PrometedoresTambién tienen importantes lagunas de recursos que pueden abordarse mediante la coproducción. Estas empresas están un paso por delante de las posibilidades remotas en términos de madurez y están dirigidas por empresarios que son conscientes de las brechas pero que están a punto de poder participar con asistencia de recursos.
- Superestrellashan madurado más allá de la etapa prometedora y están listos para participar con esfuerzos mínimos de coproducción por parte del anfitrión. Han resuelto problemas, pueden resistir crisis y esperan graduarse inminentemente de la incubadora. Estas empresas pueden actuar como modelos a seguir para las empresas prometedoras y las de largo alcance.
Paso 7. Administre su incubadora
Dada la naturaleza de largo plazo de las incubadoras, requieren una gestión estratégica.
El Departamento de Comercio de EE.UU. encontró queLas incubadoras exitosas han adoptado ciertas prácticas.tales como redactar una declaración de misión escrita, seleccionar clientes en función de su adecuación cultural, su potencial de éxito, revisar las necesidades de los clientes en la etapa de entrada, mostrarlos a la comunidad y a posibles financiadores, y cobrar alquileres y tarifas de servicios.
Todos estos factores se derivan del liderazgo exitoso de una incubadora.
Liderazgo de la incubadora
Al crear una incubadora por primera vez, es fundamental identificar y contratar a un líder empresarial fuerte. De acuerdo a unpapel blancoSegún el Instituto Aspen y la Red Nacional de Emprendimiento de la India, las preocupaciones sobre los costos podrían descarrilar la incubadora desde el principio si inhiben la contratación de alguien del calibre adecuado.
Para dar una idea de la experiencia de liderazgo, según el Departamento de Comercio de EE. UU., en promedio,Los gerentes de incubadoras tienen 8.1 años de experiencia en la industria de incubación de empresas, incluidos 7.5 añosen su posición actual. Más del 50 por ciento del tiempo de estos gerentes se dedica a brindar servicios al cliente, construir redes internas y externas para el programa y administrar las instalaciones.
Un estudio de Monsson y Berg (2016) encontró que los gerentes de incubación tenían unainfluencia moderadamente positiva en las incubadorasen términos de facilitar el acceso a actores importantes, ayudar con consejos prácticos y la gestión diaria del programa de incubadora. Según los autores, el “modesto papel” desempeñado por los directivos refleja una preocupación por las tareas operativas más que un papel más importante en la creación de asociaciones y sinergias.
Compromiso y riesgo financiero
Las incubadoras y aceleradoras son un compromiso económico. Además de la financiación y los inversores privados, es habitual la financiación pública de las incubadoras.
En Canadá, por ejemplo, los gobiernos proporcionan financiación para las incubadoras. Sin embargo, en Canadá, Sunil Sharma, presidente de la junta directiva de la Asociación Canadiense de Aceleración e Incubación de Empresas, expresó a The Globe and Mail la preocupación de queYa hay demasiado dinero del gobierno destinado a programas que apoyan a las nuevas empresas tecnológicas.
Según Sharma, "es hora de hacer un balance real de cuánto financiamiento se ha destinado a apoyar a los empresarios en Canadá y realmente compararlo con los resultados que ya deberíamos haber podido mostrar".
Según el Departamento de Comercio de EE.UU.,Existe una correlación significativa entre el tamaño del presupuesto de un programa de incubación de empresas y el éxito del programa.; es decir, cuanto mayor sea el presupuesto, mayor será el éxito. Sin embargo, también es importante observar las fuentes de ingresos y cómo la incubadora utiliza sus recursos. Esta investigación encontró que recibir una gran parte de los ingresos provenientes del alquiler de los clientes y las tarifas de servicio se correlaciona positivamente con las medidas de resultados, aunque el efecto sólo es estadísticamente significativo para los resultados de tres empresas clientes. Por el lado del gasto, cuanto más inviertan los programas en personal y ejecución de programas (en relación con el mantenimiento de edificios o el servicio de la deuda), mayor será la probabilidad de mejorar los resultados de las empresas clientes.
Los presupuestos de los programas de incubación varían desdeingresos de $33,000 con gastos de $17,000 a $2.8 millones en ingresos con gastos de $2.5 millones, según el Departamento de Comercio de EE.UU., pero los datos sobre este tema son escasos. La falta de datos cuantitativos sobre el valor de las incubadoras pone de relieve que los riesgos deben sopesarse cuidadosamente frente a las ganancias potenciales.
Paso 8. Realice una evaluación posterior al programa
El éxito de las incubadoras y aceleradoras depende de cómo se gestione el programa una vez que las startups se gradúen. Las redes y relaciones hacen o deshacen estos programas. Las nuevas empresas exitosas retribuyen al programa, y el éxito se debe en parte al contacto continuo de los anfitriones de las incubadoras. Vea nuestro artículo enpost-programaestrategiaspara aceleradores corporativospara más.
Midiendo el éxito de la incubadora
“Además, los modelos de negocio de muchas empresas puntocom con fines de lucro no tuvieron en cuenta que, en promedio, se necesitan poco más de tres años para incubar exitosamente a una empresa cliente, y tal vez hasta seis años o más para que esa empresa se dé cuenta. crecimiento significativo. Sin embargo, las entrevistas con ex gerentes de programas puntocom sugieren que sus planes de negocios especulaban que los clientes comenzarían a obtener ganancias en 12 a 18 meses, o incluso en tan solo seis meses. Este error en el modelo probablemente contribuyó al rápido declive de la incubadora de las puntocom”.
—Departamento de Comercio de EE. UU., 2011
Las incubadoras tienen plazos similares a los de las aceleradoras corporativas. Si bien trabajar con nuevas empresas puede implicar un crecimiento más rápido, tanto las aceleradoras como las incubadoras comienzan a crear valor real después de haber tenido tiempo de desarrollarse, generalmente dentro de cuatro a siete años. Las incubadoras, en particular, son más difíciles de cuantificar durante sus primeras etapas. En comparación con las aceleradoras, la falta de limitaciones de tiempo y los esfuerzos de relaciones públicas limitan los resultados a corto plazo. (Profundizamos en el marco temporal de estas herramientas en nuestro artículo sobregestión de aceleradores corporativos.)
Combine esta realidad con los riesgos involucrados y puede resultar difícil lograr la aceptación de la junta directiva. Las decisiones corporativas se basan en un cronograma anual mientras que, según Dave McClure de 500 Startups,las startups viven y muerendentro de ese periodo.
Para asegurar la aceptación, los líderes de las incubadoras deben pensar críticamente para alinear los beneficios implícitos de las incubadoras con los objetivos comerciales.
Métricas y Kpis de la incubadora
La investigación es mixta cuando se trata de medir el éxito de las incubadoras, muchas de las cuales afirman que las métricas y el rendimiento anteriores son imposibles de medir, o los estudios sugieren el uso de métricas variables. La siguiente tabla destaca algunos de los hallazgos de la literatura.
Como lo demuestran los estudios de incubadoras anteriores, estas herramientas a menudo se estudian a través de una lente política. Esto se debe a que ella mayoría de las incubadoras son organizaciones sin fines de lucro. Si bien la creación de ecosistemas empresariales locales es buena para la empresa a largo plazo, no es la mejor métrica para vender estas herramientas al liderazgo corporativo.
Ayatse, Kwahar e Iyortsuun 2017revisión de la literatura existente sobre incubadorasdescubrió que no existe una medida objetiva del desempeño que pueda aplicarse en todas las incubadoras de empresas. En cambio, las empresas y los investigadores deben crear sus propios medios. Las métricas identificadas durante su investigación fueron las siguientes:
- ingresos
- Finanzas
- fondos de capital riesgo
- graduación del programa de incubación
- supervivencia firme
- actividad de networking
- firmas innovadoras
- crecimiento organizacional o empresarial
- creación de empleo
- crecimiento de las ventas
- rentabilidad
- patentes registradas
- número de solicitudes de patentes
- Alianza
- Transferencia tecnológica
- crecimiento del empleo
- crecimiento o desarrollo de tecnología
- productividad de la investigación y el desarrollo
- capacidad para compartir conocimientos y tecnología
- empleo de alta tecnología.
Los puntos anteriores pueden brindar a los líderes de las incubadoras algunas ideas para los KPI, pero corresponde a cada organización decidir cómo cumplir mejor los objetivos comerciales. Para obtener más información sobre cómo equilibrar los objetivos comerciales con los programas de participación de startups, consulte nuestro artículo sobregestión de aceleradores corporativos.
¿Cómo se ve el éxito de una incubadora corporativa?
Según EY, los estudios muestran que aproximadamenteEl 90 por ciento de los esfuerzos de desarrollo de una empresa nunca resultan en productos o servicios comercializados.. Esto podría implicar que una incubadora exitosa no es más que un incidente aleatorio porque hay pocas métricas consistentes definidas con las que medir o comparar las incubadoras.
Bakkali, Messeghem y SammutSugerir el cuadro de mando integral, desarrollado por la Harvard Business School, como un método particularmente útilherramienta para medir el éxito de las incubadoras.
El enfoque del cuadro de mando integral determina primero cómo se ve el éxito general de la empresa (ROI, reputación de excelencia, crecimiento en la participación de mercado, etc.) y deriva actividades mensurables que reflejan estos objetivos. Las actividades están categorizadas por enfoque estratégico, como se ve en el diagrama a continuación.
Fuente de imagen:QuickScore, 2020
Bakkali, Messeghem y Sammut (2013) explican que los gerentes de las incubadoras insisten en la reducción del riesgo porque se enfocan excesivamente en indicadores económicos de corto plazo. Según los autores, el cuadro de mando integral es fundamental para el proceso de aprendizaje sobre los impactos de la incubadora.
¿Cómo es el éxito para una startup?
Se ha demostrado que las incubadoras son beneficiosas para las nuevas empresas participantes. Por ejemplo, Eric Harwit, becario Fulbright, publicó un informe en 2002 que encontró que el 87 por ciento de las empresas que se graduaron de una incubadora todavía estaban en funcionamiento.
Hackett y Dilts (2004) ofrecen métricas más concretas y definen el resultado del proceso de incubación segúncinco estados de resultado mutuamente excluyentesque se miden en términos de crecimiento y desempeño financiero en el momento de la graduación del incubado. Estos estados de resultado son los siguientes:
- El incubado sobrevive y crece de manera rentable.
- El incubado sobrevive y crece y se encamina hacia la rentabilidad.
- La incubadora sobrevive pero no crece, no es rentable o solo es marginalmente rentable.
- Las operaciones de los incubados se terminaron mientras aún se encontraban en la incubadora, pero las pérdidas se redujeron al mínimo.
- Las operaciones de los incubados terminaron mientras aún estaban en la incubadora y las pérdidas fueron grandes.
Un documento técnico del Instituto Aspen y la Red Nacional de Emprendimiento de la India (2013) proporciona información detallada sobre los problemas de medir el éxito de las empresas incubadas. El documento analizafactores de salida como métricaspero enfatiza que lo que podría ser una salida exitosa para una incubadora será diferente para otra. Una nueva empresa tecnológica de alto crecimiento puede considerar la obtención de una cierta cantidad de capital como un factor exitoso para salir, mientras que una nueva empresa de crecimiento medio puede considerar el flujo de caja positivo y las ganancias como un factor exitoso para salir.
Para esta métrica, la incubadora necesitaría definir sus factores de salida exitosos en función del tipo de empresas emergentes que incubaría. Otros factores de salida sugeridos son los siguientes:
- Durante un período de incubación de uno a tres años: base de clientes/usuarios, capital recaudado, lanzamiento de producto, valoración, ingresos, empleos.
- Al graduarse, después de un período de incubación de uno a tres años: crecimiento de los ingresos, valoraciones, empleos, capital total recaudado, impacto social.
¿Qué aspecto tiene el éxito para las incubadoras sin fines de lucro?
El objetivo de una incubadora sin fines de lucro es establecer una entidad sólida que pueda sustentar la creación de valor en una economía local. Las posibles métricas incluyen el impacto continuo en forma de nuevos empresarios creados, trabajos creados e ingresos para impulsar las economías locales. Sin embargo, según el libro blanco del Instituto Aspen y la Red Nacional de Emprendimiento de la India (2013), estos desarrollos suelen tardar entre cuatro y cinco años en madurar y requieren un enfoque, recursos y resultados diferentes a lo largo del camino a medida que avanza la incubadora.
A largo plazo, los ingresos y los puestos de trabajo son objetivos de una incubadora pero, según el informe técnico, también pueden ser útiles como indicadores activos para determinar el éxito inmediato de la puesta en marcha.
En última instancia, realizar un seguimiento de los trabajos, los ingresos, el retorno de la inversión y el impacto social durante un período de cuatro a seis años es ideal para medir el impacto. Esto incluiría el período de incubación (de 1,5 a tres años) y posterior a la incubación (de uno a tres años).
Al comparar las incubadoras, otros factores exógenos a considerar son la ubicación geográfica y la economía local (por ejemplo, el valor de una empresa y los empleos que crea en una ciudad de nivel 1 versus una ciudad de nivel 2) y el impacto en las vidas de las personas. en la comunidad. El impacto de una empresa en términos de educación, medios de vida y esperanza de vida puede diferir mucho según la ubicación.
El documento técnico del Instituto Aspen y la Red Nacional de Emprendimiento de la India (2013) describe los desafíos clave que enfrentan las incubadoras para tener éxito: implicaciones de decisión para socios, financiadores y formuladores de políticas. La implementación exitosa de las métricas y los hitos correctos permitiría una mayor motivación, fuertes incentivos y la propagación del conocimiento de las mejores prácticas para un mayor éxito de las incubadoras como industria.
Sin embargo, clasificar las incubadoras y analizar sus métricas ayuda a resaltar algunos desafíos clave que deben reconocerse y abordarse para garantizar una mayor probabilidad de éxito.
