Acelerador de inicio
Acelerador de inicio
Aprenderá cómo construir una aceleradora de startups dentro de su corporación. Cuando se utilizan correctamente, los aceleradores de startups permiten a las empresas construir asociaciones valiosas, identificar capital de riesgo corporativo y objetivos de fusiones y adquisiciones, y obtener una prensa positiva, todo mientras crean una cultura de evolución.
En esta formación,
- Aprenda a crear un acelerador de inicio.
- Elija el diseño, la duración, la ubicación, el sector y el proceso de aprendizaje de su aceleradora.
- Comercializa tu acelerador.
- Elige las startups para tu aceleradora.
- Seleccione mentores para las startups en su acelerador.
- Administra el acelerador de inicio.
- Garantice el éxito de su acelerador después de que la cohorte se haya ido.
Habilidades que se explorarán
Introducción a los aceleradores corporativos
En una era de innovación, incluso las grandes corporaciones deben ser emprendedoras. Es evidente que las organizaciones establecidas y las nuevas empresas pueden ayudarse entre sí, pero la colaboración entre ellas no siempre ha sido fructífera. Según el informe de investigación conjuntoEl estado de la colaboración entre empresas y empresas emergentespor Imaginitak y MassChallenge: “Si bien el 86 por ciento de las grandes organizaciones ven la innovación como crucial para su futuro, la mayoría de sus intentos actuales de trabajar con nuevas empresas para promover ese objetivo son etapas iniciales, no cuentan con fondos suficientes y son dispersos, de modo que el 25 por ciento de las corporaciones no lo son. Incluso estoy seguro de cuánto están gastando”.
No basta con comprarle a su equipo algunas sudaderas con capucha de la empresa o colocar una mesa de ping-pong en la sala de descanso. Las empresas deben tener un plan conciso y reflexivo para involucrar a las nuevas empresas. Imaginitak/MassChallenge informan que el 82 por ciento de las corporaciones consideran que las interacciones con las nuevas empresas son al menos algo importantes, y el 23 por ciento las calificó de “misión crítica”. “Nuestra investigación encontró que, aunque casi tres cuartas partes de las grandes empresas (71 por ciento) informaron haber colaborado exitosamente con empresarios, desafortunadamente poco más de la mitad de los empresarios (57 por ciento) estuvieron de acuerdo. Esta brecha debe cerrarse”. –Accenture, 2015.
Las asociaciones con nuevas empresas ya no son algo agradable de tener. Son cruciales.
Las aceleradoras corporativas representan una nueva frontera en el ecosistema de startups. No falta información de alta calidad sobre los aceleradores, pero en esta etapa inicial, esa información está dispersa por todo Internet. Encontrar información impactante en un solo lugar, organizada y utilizable ha sido difícil. Hasta ahora.
Lo que sigue es un recurso seleccionado para crear una aceleradora corporativa. Los fundadores, mentores y ex alumnos comparten su sabiduría en entrevistas y publicaciones de blogs. Gobiernos, organizaciones e investigadores individuales recopilan y analizan datos para determinar el impacto y los resultados de los aceleradores. Y yo, West Stringfellow, fundador y director ejecutivo de HowDo, propuse, construí y administré un acelerador Techstars en Target. Luego aprendí de Techstars y creé varios aceleradores personalizados para Target. Es con esta base en los aceleradores tradicionales y las estrategias de innovación corporativa que esta guía desglosa las competencias básicas necesarias para aprovechar el ecosistema emprendedor a través del acelerador.
Definición de aceleradores de inicio
La tendencia actual en innovación corporativa es la participación de las startups, pero esta terminología es confusa. Las aceleradoras se describen como incubadoras, y la institución que inspiró este fenómeno (Y Combinator) se autodenomina “nuevo modelo de financiación de startups en fase inicial.”
Los investigadores han tratado de mitigar la confusión definiendo claramente diferentes modelos de soporte para startups. Dos de los investigadores a la vanguardia de la investigación de aceleradores, Susan G. Cohen y Yael V. Hochberg, definieron un acelerador de semillas de la siguiente manera:
"Un programa de duración determinada, basado en cohortes, que incluye tutoría y componentes educativos, que culmina en un evento de presentación pública o un día de demostración".
—Cohen, Susan y Hochberg, Yael V., Aceleración de empresas emergentes: el fenómeno del acelerador de semillas (30 de marzo de 2014). Disponible en SSRNhttps://ssrn.com/abstract=2418000ohttp://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2418000
Los aceleradores son suficientemente diferentes de sus contrapartes incubadoras y otras herramientas de innovación. El cuadro a continuación proporciona una representación visual de estas distinciones.
Figura 1: Comparación de las instituciones de apoyo a la puesta en marcha
Fuente de imagen:Brookings
Por lo tanto, los aceleradores suelen tener una duración limitada: un período de educación inmersiva. Ayudan a las nuevas empresas a definir y crear productos identificando segmentos de clientes prometedores y asegurando recursos como capital inicial, empleados y espacio de trabajo.
Una gran consideración para los innovadores y emprendedores es que los aceleradores abren puertas y oportunidades de networking. Los participantes del programa obtienen acceso a compañeros y mentores que incluyen empresarios exitosos, graduados del programa, capitalistas de riesgo, inversionistas ángeles y ejecutivos corporativos.
Una breve historia de los aceleradores de inicio modernos
"Y Combinator simplemente está acelerando un proceso que habría ocurrido de todos modos".
—Paul Graham, 2005
El concepto de acelerador no surgió de la nada; más bien, es un concepto que surgió de la necesidad de un proceso mejorado detrás de las inversiones de capital de riesgo.
En marzo de 2005, Paul Graham y Jessica Livingston llegaron a la conclusión de que faltaban las tendencias actuales en la inversión de capital de riesgo. Sugirieron que los capitalistas de riesgo deberían realizar inversiones más pequeñas y frecuentes, en lugar de menos inversiones y más grandes. Con la ayuda de Robert Morris y Trevor Blackwell, el equipo, bajo el nombre de "Y Combinator", inició el Programa de Fundadores de Verano para probar esta teoría.
El Programa de Fundadores de Verano surgió de una combinación de financiación inicial tradicional y características de incubadora de empresas. El programa brindó a estudiantes universitarios brillantes la oportunidad de crear algo sorprendente con sus amigos y, al mismo tiempo, permitió a Y Combinator descubrir una nueva estrategia importante para los capitalistas de riesgo: realizar inversiones múltiples, pequeñas y sincrónicas en una cohorte de nuevas empresas. Ese primer Programa de Fundadores de Verano proporcionó una chispa que revolucionó el mundo de las inversiones; Básicamente, creó un sistema que le dio al capital de riesgo la capacidad de escalar.
Y Combinator creó un sistema que:
- Dirigido a una gran cantidad de nuevas empresas, distribuyendo así el riesgo y aumentando las posibilidades de éxito en la ruptura;
- Salidas aceleradas ya sea por adquisición o abandono de la cohorte; y
- Mejoró con el tiempo a medida que los grupos graduados se convirtieron en mentores e inversores en el sistema.
Este nuevo sistema no pasó desapercibido. El éxito inicial de Y Combinator inspiró a otros inversores y, al cabo de varios años, comenzaron a surgir programas similares. Los primeros esfuerzos incluyeron lo siguiente:
- 2005: Primera cohorte de Y Combinator
- 2007: primera cohorte de Techstars
- 2007: primera cohorte de SeedCamp
- 2008: Dreamit aventura la primera cohorte
- 2008: primera cohorte de AlphaLab
- 2009: primera cohorte del Founder Institute
Fuente de imagen:Brookings
Definición de aceleradores corporativos
El acelerador corporativo se parece mucho a los aceleradores de semillas independientes, pero hayimportantedistinciones: los objetivos de los programas de aceleración corporativa están impulsados por objetivos corporativos y estos programas pertenecen y son administrados en gran medida por organizaciones que tradicionalmente no están en el negocio de trabajar con nuevas empresas.
También existen otras diferencias entre los programas, procesos y resultados corporativos y de aceleración de semillas.
Diferencias clave entre aceleradores independientes y aceleradores corporativos
Fuente de imagen:Florian Heinemann
Como se ilustra anteriormente, se utilizan diferentes herramientas para lograr objetivos específicos. Los aceleradores son exploratorios. Los mejores resultados se ven después de que tanto las redes como la visibilidad tienen la oportunidad de crecer. Si necesita resultados más rápidos, considere otras herramientas de innovación como fusiones y adquisiciones. Si necesita ayuda para elegir e implementar la herramienta de innovación adecuada para su empresa,Contáctenos.
El auge de los aceleradores corporativos
Cinco años después del surgimiento de Y Combinator, las corporaciones comenzaron a experimentar con el modelo de acelerador. Entre las primeras aceleradoras corporativas se encuentran Citrix (EE.UU.), ImmobilienScout (Alemania), Microsoft (EE.UU.) y Telefónica (España).
Este fenómeno surgió en un momento en que las empresas se aferraban aregistrocantidadesde efectivoy estaban buscandoOportunidades de crecimiento de bajo riesgo a raíz de la Gran Recesión.. Los aceleradores corporativos permiten a las empresas investigar nuevas empresas que estén alineadas con su estrategia mientras aprovechan su fuerza laboral actual y proporcionan un capital mínimo. Estos factores, combinados con lacreciente interés en la innovación entre los directores ejecutivos, creó un terreno fértil en el que prosperaron las aceleradoras corporativas.
En 2016/2017, hubo188 aceleradores totalesy71 aceleradores corporativos activos.
Adopción del acelerador corporativo, 2010-2015
Fuente de imagen:Deloitte
Ventajas para los aceleradores corporativos
Los aceleradores corporativos existen en el punto óptimo entre una serie de variables: nivel de riesgo, inversión de capital, acceso al ecosistema externo y nivel de participación. Este posicionamiento ofrece una amplia variedad de incentivos para las corporaciones.
- Acceso al talento: Las empresas emergentes pueden proporcionar una fuente de talento de alta calidad para la corporación anfitriona. A través de un programa de aceleración, una corporación puede observar equipos de inicio y, una vez completado el ciclo, potencialmente incorporar miembros del equipo, ya sea a través de una adquisición o dirigiéndose a miembros específicos del equipo.
- Proximidad a tecnologías y tendencias emergentes: Las startups ocurren naturalmente a la vanguardia de la tecnología. Al sumergirse en el ecosistema de startups, las corporaciones obtienen información sobre nuevas tecnologías y modelos de negocios (entre otras cosas) que pueden aplicarse a otros segmentos comerciales.
- I + D de código abierto: Los aceleradores corporativos proporcionan un lugar para múltiples experimentos específicos de la industria. Las corporaciones pueden observar cómo las nuevas ideas tienen éxito o fracasan sin tener que lidiar con los costos o los obstáculos logísticos asociados con la I + D tradicional.
- Rentabilidad financiera: Si la corporación elige una participación accionaria en una startup participante, la corporación puede experimentar ganancias financieras si la startup crece rápidamente o se adquiere. (Deloitte)
- Cultura innovadora: Cuando una corporación se involucra con el ecosistema de startups, la mentalidad emprendedora se contagia a la cultura de la empresa. Los empleados internos tienen la oportunidad de convertirse en mentores, asistir a seminarios e interactuar con las startups. Estas nuevas ideas ayudan a estimular la innovación en toda la empresa.
- Nuevas asociaciones: La creación de un acelerador corporativo envía una señal de que una corporación está comprometida con participar en el sistema de innovación externo. Otras corporaciones dentro de la industria a menudo buscan orientación o asociaciones con líderes corporativos de aceleración. (Forbes-Microsoft)
1: elige el diseño
No todas las aceleradoras corporativas son iguales. Según Yael Hochberg en “Política de innovación y economía”, hay cinco variaciones principales del acelerador corporativo.
- Participación corporativa en aceleradores existentes:Las corporaciones y sus ejecutivos se unen a las aceleradoras existentes como mentores o inversores.
- Creación de aceleradores de outsourcing: Una corporación contrata a un grupo independiente para ejecutar el acelerador en su nombre.
- Asociaciones conjuntas de aceleración: Las corporaciones se asocian con otras corporaciones para crear aceleradores conjuntos (generalmente enfocados en una industria).
- Acelerador interno con enfoque externo:Las corporaciones crean su propio acelerador impulsado internamente con solicitantes externos.
- Acelerador interno con enfoque interno: Las corporaciones pueden crear un programa completamente interno que acelera los equipos internos.
Cada uno de estos modelos puede tener éxito en un entorno adecuado, pero la selección de un modelo u otro depende de las necesidades de la empresa y de los recursos disponibles. Por ejemplo, una aceleradora interna será más cara que una asociación conjunta de aceleradoras. Investigamos este tema más profundamente en la sección final de esta guía sobre gestión de aceleradores.
Consideraciones del modelo por dimensión
Fuente de imagen:Socios de Digital M
Si bien puede parecer que los aceleradores corporativos están de moda en estos días, no siempre son apropiados para todas las empresas y no son la única opción. Los aceleradores son sólo una herramienta que el innovador puede utilizar para participar en el ecosistema de startups. Explore otras posibles herramientas de innovación aquí (agregar enlace).
Los aceleradores corporativos deben adaptarse a las necesidades de la organización y sus objetivos. En términos generales, el diseño tiene cuatro componentes: duración, ubicación, sector, aprendizaje.
2: elige la duración
“Descubrimos [la duración del programa de tres meses] por accidente. Cuando iniciamos YC [Y Cobinator], comenzamos con un programa de verano. Estábamos tratando de aprender a ser inversores, por lo que invitamos a estudiantes universitarios a venir a Cambridge y poner en marcha nuevas empresas en lugar de conseguir trabajos de verano”.
— La entrevista de F | R: Paul Graham, Carleen Hawn de Y Combinator, mayo de 2008
El programa de tres meses de mayo de Y Combinator se descubrió accidentalmente y creó una nueva dimensión de la puesta en marcha que aprovecha la limitación de tiempo. Sin embargo, aunque la mayoría de las aceleradoras públicas (Y Combinator y Techstars) han optado por el enfoque de tres meses, debe diseñar sus programas de acuerdo con el tipo de producto en el que se está enfocando y la cantidad de capital disponible.
Considere el tipo de producto
Lo primero que debe considerar un acelerador es qué tipo de producto se está desarrollando. Si bien los plazos ajustados pueden inspirar acciones, los fundadores de startups necesitan tiempo suficiente para desarrollar un producto de demostración que puedan presentar al final del programa.
"Copiar Y Combinator sin ningún motivo es una mala elección", escribió Jed D. Christiansen en su disertación de MBACopiar el combinador Y. "Los fundadores de nuevos programas deberían pensar específicamente en las razones detrás de la duración de su programa acelerador".
La ventana de tres meses puede ser ideal para aplicaciones web o móviles con requisitos de capital típicamente bajos y duraciones cortas para la creación de prototipos, pero si una startup tiene que construir un producto físico, necesitará más tiempo.
Considere el costo y la eficiencia
"Parte del poder del acelerador es que es un período de tiempo limitado".
— Brad Feld e Ian Hathaway hablan sobre aceleradores, Ian Hathaway, septiembre de 2015
Como señaló Christiansen, la mayoría de las nuevas empresas financiadas en Y Combinator no pueden lanzarse en el período de tres meses anterior al Demo Day, pero el acelerador se ha mantenido en ese período. "Mantuvimos el ciclo de tres meses porque es un buen período de tiempo para construir una versión 1", dijo el cofundador de Y Combinator, Paul Graham. "Es posible que algunas nuevas empresas no puedan lanzarse en tan poco tiempo, pero todas deberían poder construir algo impresionante".
Un período de tiempo corto ejerce presión sobre las nuevas empresas, pero también tiene otros beneficios. "La duración limitada es esencial para controlar los costos y aumentar el número de nuevas empresas en la cartera de la aceleradora", escribieron los autores del informe de la Small Business Administration "Aceleradores de la innovación: características definitorias de las organizaciones de asistencia a la puesta en marcha.” "Esto, a su vez, aumenta el beneficio esperado del acelerador al aumentar la probabilidad de una o más salidas de alto valor al mercado".
3.Elija la ubicación
“Se está produciendo una revolución en las empresas emergentes. Todas las áreas metropolitanas importantes del mundo eventualmente podrán soportar un acelerador”.
— Future Techstars, Un paso adelante, Max Chafkin, abril de 2012
En general, existen dos escuelas de pensamiento cuando se trata de la ubicación de una aceleradora de startups. Una escuela cree que las aceleradoras de startups pueden prosperar en cualquier lugar. Brad Feld, cofundador de Techstars en Boulder, Colorado,escribió en Inc. Magazineque “Se puede poner en marcha un buen acelerador en cualquier ciudad del mundo por $500.000”.
La otra escuela cree que Silicon Valley es el mejor lugar del mundo para albergar una aceleradora. En elEvento Etohum San Francisco 2015, Michael Seibel de Y Combinator dijo: “Creemos que es ridículamente importante tener YC en [Silicon] Valley. No creo que alguna vez vayamos a lanzar un capítulo internacional de YC. Las ventajas del Valle son que podemos presentarles a las personas el dinero y las buenas valoraciones, podemos presentarles toneladas de otras empresas que pueden ser mentores y clientes, y podemos presentarles el ritmo del Valle: la velocidad que tiene. para operar. No podemos hacer eso en ningún otro lugar”.
Ambas escuelas coinciden en que las aceleradoras tienen más éxito cuando forman parte de un ecosistema próspero. Pero mientras Graham dice que las startups deberían buscar una industria o un ecosistema de startups, Feld sostiene que los emprendedores pueden crear el suyo propio.
"No estoy afirmando, por supuesto, que toda startup tenga que ir a Silicon Valley para tener éxito", Grahamescribió en su sitio web. "Solo que, en igualdad de condiciones, cuanto más centro de startups sea un lugar, mejor les irá a las startups allí".
Programas Aceleradores por Áreas Estadísticas Metropolitanas (2015)
Fuente de imagen:Brookings
Feld no está de acuerdo: "Creo que es increíblemente miope decir que el único lugar donde puedes construir tu empresa es Silicon Valley o City X", afirma.le dijo a Marketplace. “Va en contra de la ley de la dinámica de sistemas: si todos van a un lugar determinado para hacer una cosa determinada, no se obtendrán rendimientos crecientes para siempre. Deberías decidir dónde vivir tu vida y luego construirla en torno a eso”.
Vale la pena señalar que Feld considera que el proceso de creación de una empresa tiene un plazo más largo de lo que la mayoría de los emprendedores piensan: "Se necesitan 20 años para crear una empresa", afirma.le dijo a la Wharton Schoolen 2013. "La comunidad de startups necesita ese tipo de horizonte temporal de 20 años".
Dicho todo esto, las corporaciones generalmente están limitadas a las áreas donde ya operan. Por lo tanto, antes de seguir adelante con cualquier plan de aceleración, evalúe el potencial de innovación y puesta en marcha de su ciudad.
Recursos externos
Los siguientes recursos brindan información general sobre los puntos calientes de aceleradores existentes y emergentes:
- Las 10 ciudades principales para la innovación corporativa: Clasificación de ciudades de la revista Innovation Leader según el ecosistema para apoyar la innovación corporativa.
- Informe TechCities 1.0:Cushman & Wakefield analiza las ciudades tecnológicas más importantes de los Estados Unidos para 2017 y las que se observarán en el futuro.
- Ciudades Globales 2017: Líderes en un mundo de innovación disruptiva: Este análisis de AT informa sobre las ciudades más influyentes del mundo.
- Mapa: especialización y centros tecnológicos emergentes: Cobertura de Marketplace de ciudades que tienen el potencial de convertirse en el próximo Silicon Valley.
- Índice Kauffman de actividad de inicio de 2017: El Instituto Kauffman investiga la actividad de las startups analizando la tasa de nuevos emprendedores, la participación de oportunidades de los nuevos emprendedores y la densidad de startups de una región. Los informes están organizados por ciudad, estado y nación.
- Más allá de las tasas de startups metropolitanas: factores regionales asociados con el crecimiento de las startups: Este documento del Instituto Kauffman informa sobre la actividad empresarial en 356 áreas metropolitanas de EE. UU. Con un enfoque en la tasa de inicio de todas las industrias, la tasa de inicio de los sectores de alta tecnología y la tasa de empresas de alto crecimiento.
- Midiendo un ecosistema empresarial: El Instituto Kauffman ofrece 12 indicadores para medir los resultados y la vitalidad de un ecosistema empresarial local.
- ¿Puedes comprar un Silicon Valley? Quizás: Paul Graham ofrece una descripción menos técnica de cómo una ciudad puede transformarse en un centro tecnológico.
4.Elija el Sector
Un beneficio importante de centrarse en equipos de un sector es que las empresas se benefician al compartir experiencia porque están trabajando en problemas o tecnologías relacionados. Equipos similares en una cohorte también facilitan la colaboración con inversores y socios activos en el sector en particular”.
—Aceleradores corporativos: construyendo puentes entre corporaciones y startups, Thomas Kohler, 2016
El espacio de las aceleradoras está saturado de operadores tradicionales que han controlado el mercado de genéricos durante años. La mayoría de las aceleradoras corporativas han abordado su entrada rezagada centrándose en su vertical específico.
"Al concentrarse en un sector específico, el equipo de gestión de la aceleradora puede desarrollar el conocimiento y la experiencia específicos del sector necesarios para identificar y explotar el potencial económico de los equipos empresariales", escribieron los autores del informe.Una mirada al interior de los aceleradores” por la fundación británica Nesta.
Centrarse en la propia industria de una corporación permite a una aceleradora aprovechar diversas sinergias que pueden ayudar a que una startup tenga éxito. Como informa el Centro DEEPMejores prácticas globales en aceleración empresarialComo se señaló, estos pueden incluir cadenas de valor globales, tutoría práctica y exposición a los ejecutivos, empleados y clientes del socio corporativo.
Hasta la fecha, dos industrias han dominado el crecimiento de las aceleradoras corporativas. La mitad de las corporaciones que han lanzado aceleradores están en tecnología, medios y telecomunicaciones, mientras que casi una cuarta parte están en servicios financieros. Ambas industrias están siendo transformadas por tecnologías digitales.
“Las corporaciones dentro de estas industrias deberían prestar especial atención a este modelo de innovación emergente, como ya lo hacen sus competidores”, escribieron John Ream y David Schatsky enInsights de Deloitte. "Las corporaciones en industrias con una menor adopción de aceleradores pueden querer explorar el modelo como una táctica de innovación distintiva que puede ayudar a impulsar capacidades únicas entre sus pares".
En cualquier industria, centrarse en el sector se correlaciona con el éxito de una startup. AEncuesta mundial de 2015sobre las mejores prácticas en incubación y aceleración de Unitus Seed Fund y Capria Accelerator Fund encontró que el 70 por ciento de las nuevas empresas en el cuartil superior de éxito “tienen un profundo enfoque sectorial; el segundo y tercer cuartil tienen un 50 por ciento que tiene un enfoque sectorial y sólo el 10 por ciento de aquellos en el cuartil más bajo de éxito tienen un enfoque sectorial”.
Las corporaciones están en una posición privilegiada para brindar apoyo a las nuevas empresas en sus respectivas industrias. El liderazgo en innovación debe estar atento y determinar si la industria está lista para el apoyo corporativo. A continuación, se ofrece una pequeña muestra de recursos para conocer las tendencias disruptivas.
Lo que lleva a la siguiente pregunta: ¿Está su sector maduro para la disrupción?
A continuación, se muestran dos recursos para obtener información sobre la industria y las tendencias del sector.
- Panorama del mapa de mercado de la industria: mapas de mercado de CB Insights y gráficos de desagregación/disrupción que cubren una variedad de industrias.
- Tendencias de Internet de Mary Meeker: Informe sobre el estado de la industria elaborado por el socio de riesgo de Kleiner Perkins.
5: Diseñe el proceso de aprendizaje
"Simplemente estás tratando de acelerar el tiempo, de modo que en tres meses estás tratando de obtener dos años de aprendizaje sobre tu negocio".
—Brad Feld e Ian Hathaway discuten los aceleradores, Ian Hathaway, septiembre de 2015
Las aceleradoras transforman no sólo a las startups, sino también a los propios fundadores. Para mantenerse a flote, los fundadores deben aprender a moverse con rapidez. La dinámica de aprendizaje dentro de las aceleradoras es compleja. Cualquiera que tenga la intención de construir un acelerador haría bien en leer el artículo de Susan L. Cohen.Cómo acelerar el aprendizaje: empresas emprendedoras que participan en programas de aceleración. Este estudio establece un marco de aprendizaje basado en los elementos estructurales del acelerador. Eso incluye directores, mentores, cohortes y equipos, así como también cómo las limitaciones de tiempo pueden afectar el aprendizaje.
Fuente de la imagen: Cohen, Susan Lee. 2013.Cómo acelerar el aprendizaje: empresas emprendedoras que participan en programas de aceleración.Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.https://doi.org/10.17615/m5ja-aq03
Más allá de los factores de aprendizaje indirectos, las aceleradoras deben planificar algún tipo de plan de estudios educativo. MientrasEl 97 por ciento de las aceleradoras ofrecen capacitación en habilidades comerciales., la formación / educación ofrecida en las aceleradoras está lejos de ser uniforme. Los métodos de capacitación efectivos varían ampliamente según los temas cubiertos, el tiempo dedicado a la clase, el tamaño de la cohorte, la ubicación, etc.
¿Qué funciona en la aceleración de startups?, un estudio de 15 programas de Village Capital realizado por Global Accelerator Learning Initiative (GALI), encontró que los programas de alto rendimiento dedicaban menos tiempo a trabajar en finanzas, contabilidad y desarrollo de planes de negocios formales y más tiempo en habilidades de presentación, habilidades de comunicación, redes, estructura de organización. y diseño.
Fuente de imagen:GALI, 2016
Las aceleradoras deben centrarse en los aspectos prácticos de la innovación, no en las complejidades de la contabilidad por partida doble. Muchos empresarios prometedores no tienen acceso a los recursos porque no cuentan con las redes adecuadas. No fueron a las escuelas adecuadas o no hablan el mismo idioma que los inversores de los mercados emergentes. (Esta es parte de la razón de HowDo: proporcionar una base para que las personas discutan sobre innovación y crecimiento. Si necesita ayuda para crear un programa educativo personalizado para su aceleradora,Póngase en contacto con HowDo.)
Entonces, si bien comprender las finanzas es necesario para administrar un negocio, no es el mejor uso del tiempo de las aceleradoras. Al planificar el plan de estudios educativo, debería haber menos preocupación por el resultado y más enfoque en perfeccionar lo que implica crear un resultado que tenga valor.
De acuerdo a unInforme técnico de Impact Accelerator, la mayoría de las empresas emergentes solicitan cursos sobre experiencia del usuario, marketing digital y optimización SEO.
Considere la estructura del programa educativo
“Menos es más” en lo que respecta al contenido de los programas. Los programas en los que los emprendedores pasan mucho tiempo en el aula, escuchando a oradores invitados o a nosotros enseñando, tienen resultados inferiores”.
—¿Qué funciona en la aceleración de startups?, GALI
Cuando hay que enseñar, resulta tentador sentar a los estudiantes en un aula y mostrarles lo que necesitan saber. Pero GALI descubrió que “cuanto más trabajo remoto permitamos, mejor”. El aprendizaje indirecto, que se centra en la indagación y exploración del estudiante en lugar de en la instrucción del maestro, permite a los emprendedores aprender mientras trabajan en su plan de negocios y producto.
Según los autores de un artículo de investigación titulado “¿Aceleran los aceleradores? El papel del aprendizaje indirecto en el desarrollo de nuevas empresas:” “Muchos de los beneficios de la participación en aceleradores probablemente se derivan de que los aceleradores brindan oportunidades de aprendizaje indirecto que ayudan a los emprendedores a corregir fallas y brechas conocidas y desconocidas en sus planes de negocios iniciales e identificar posibilidades inesperadas de mejoras (por ejemplo, cliente objetivo, punto de referencia). plan de mercado, estrategia de tecnología y operaciones, fórmula de ganancias)”.
Los aceleradores deben diseñar planes de estudio en torno a las cosas que los emprendedores hacen de forma remota que tengan la doble función de enseñar lecciones valiosas y ayudar a impulsar la puesta en marcha. El tiempo en el sitio se usa mejor para construir relaciones.
Algunos aceleradores están empezando amezclar educación en líneacon la experiencia del acelerador. Esto permite a los fundadores dedicar más tiempo a crear redes y productos.
La ubicación del acelerador corporativo y el número de empresarios a los que intenta servir influirán en el diseño del plan de estudios.
"Las aceleradoras que operan en regiones sin una fuerte historia de emprendimiento necesitarán crear un programa educativo más integral", escribió Christiansen enPolicíaying Y Combinator, "mientras que las aceleradoras que se centran en empresarios más experimentados probablemente puedan tener éxito con un programa educativo más personalizado".
Como en cualquier otro entorno educativo, cuanto más pequeña sea la cohorte, más especializada e individual puede ser la enseñanza. Pero incluso en programas más grandes, es importante que todos los emprendedores reciban alguna educación adaptada a su startup.
“En programas educativos más amplios, los consejos deben estar sesgados hacia lo general para que sean efectivos”, escribió Christiansen. "Pero el asesoramiento y la educación sobre productos específicos pueden ser invaluables para el éxito a largo plazo de una empresa y deberían incluirse como parte de cada programa acelerador".
Recursos externos: programas de educación acelerada
A continuación se muestran algunos ejemplos de planes de estudios generales de educación para emprendedores dirigidos a cohortes más amplias e independientes de la industria.
Además, cuanto más pequeña es la cohorte, más especializada e individual puede ser la enseñanza. Pero todos los emprendedores requieren una educación que se adapte a su inicio.
6. Comercialice su acelerador
Una vez que una corporación comprende lo que las startups esperan obtener de su acelerador corporativo, puede comenzar el marketing. Gestionar las expectativas desde el principio ahorra a todos mucho tiempo. La comunicación clara sobre los criterios del programa, qué ofrece y a quién ayudará a las nuevas empresas a comprender qué hay para ellas. De esta manera, la corporación puede estar segura de que los solicitantes están al menos de acuerdo con lo básico del programa.
La selección de los canales a través de los cuales transmitir el mensaje depende de dónde tiene influencia la empresa. Por ejemplo, Sam Altman de Y Combinator afirma que una clase en línea que impartió impulsó latasa de solicitante de emprendedor en un 40 a 50 por ciento. Para otra empresa, una red de antiguos alumnos podría ser un canal más lucrativo.
Según el informeCerrando la “brecha de los pioneros”Según Aspen Network of Development Entrepreneurs y Village Capital, las fuentes más comunes que citan las aceleradoras para las startups son:
1. Referencias de emprendedores afiliados a la aceleradora.
2. Inversores de impacto (particulares y fondos de inversión).
3. Inversores comerciales (personas físicas y fondos de inversión que no se identifican como inversores de impacto).
4. Asociaciones empresariales (becas, becas) en el espacio de impacto social.
5. Asociaciones emprendedoras que no se identifiquen con el emprendimiento social o la inversión de impacto.
6. Universidades.
7. Asociaciones industriales de sectores específicos.
8. Conferencias de sectores específicos (por ejemplo, agricultura, educación).
9. Jornadas de emprendimiento social o inversión de impacto.
10. Solicitudes entrantes de esfuerzos de marketing de programas y redes sociales. Reclutamiento saliente directo, “llamada en frío” (por ejemplo, encontrar y contactar emprendedores en la web, Facebook, LinkedIn).
Sin embargo, el informe señala que no todas las fuentes son igualmente útiles, y una corporación debe decidir dónde sacarán el mayor provecho de sus esfuerzos de divulgación en términos de atraer solicitantes de calidad, no en cantidad.
Startupbootcamp, que ejecuta programas aceleradores en todo el mundo, publicó unAnálisis del ecosistema de iniciopara el año 2016. La aceleradora organizó 266 eventos de tutoría en 53 países en 2016, casi el doble que en 2015. También encuentra equipos en importantes conferencias y eventos de la industria. Los representantes de Startupbootcamp asistieron a más de 40 eventos de este tipo en 2016, incluido el Pioneers Festival en Viena, RISE en Hong Kong y Wolves Summit en Varsovia.
El programa también depende en gran medida de referencias. Más de una cuarta parte de los equipos de startups de Startupbootcamp llegaron a través de referencias de mentores, ex alumnos, inversores y miembros del personal.
Fuente de imagen:Acelerador de impacto
En supapel blanco, Impact Accelerator proporcionó ejemplos de su enfoque de alcance, que incluye el uso de una red de medios ganados, propios, pagados y compartidos para llegar a la mayor cantidad de personas posible. Los canales de mensajería incluyen presentaciones en vivo, seminarios web, hackatones, medios tradicionales y redes sociales.
Fuente de imagen:Acelerador de impacto
Según Altman, uno de los problemas de Y Combinator es que la parte superior de su embudo es tan grande y el número de solicitantes es tan grande que el programa corre el riesgo de descartar a algunos de los buenos solicitantes junto con los malos.
La figura, a continuación, muestra el embudo de selección para Impact Accelerator. En este caso, de 160 millones de solicitantes, solo se seleccionaron 60.
Fuente de imagen:Acelerador de impacto
El paso previo a la selección de solicitantes es desarrollar criterios de selección que sean exclusivos del contexto de la empresa-aceleradora. Acaso de estudiodel Small Business Institute Journal examinó las principales empresas aceleradoras de Estados Unidos. Descubrió que cada uno tenía un conjunto diferente de criterios para seleccionar a los participantes.
Las startups o equipos seleccionados deben tener los elementos necesarios para tener éxito, incluida experiencia suficiente, un buen producto, un mercado receptivo y un plan. Incluso con estos criterios claros, seleccionar startups para participar en una aceleradora no es fácil; Los aceleradores que existen desde hace más de una década admiten que es complicado e imperfecto.
7: seleccione las empresas emergentes para su acelerador
Las aceleradoras corporativas deberían ser selectivas con respecto a las nuevas empresas que incorporan a sus programas. Aunque recibir una avalancha de solicitudes puede parecer una forma de seleccionar a los candidatos más prometedores, según elEncuesta de Unitus Seed Fund / Capria Accelerator Fund, los aceleradores más exitosos realizan un esfuerzo significativo para asegurar un buen ajuste.
Los emprendedores participan en aceleradoras por diversas razones, pero la financiación y las conexiones encabezan la lista. En la disertación de Jed D. Christiansen,Copiar el combinador Y, las razones más populares fueron conexiones con capital futuro, conexiones de marca, soporte comercial, soporte de productos y soporte financiero y financiamiento inicial, en ese orden.
John Ream y David Schatsky exploraron más recientemente qué atrae a las startups a las aceleradoras corporativas paraInsights de Deloitte. Encontraron cuatro factores impulsores:
Financiamiento sin capital: Todavía es común que las corporaciones adquieran capital de las nuevas empresas que incorporan a sus aceleradores, pero el análisis de Deloitte encontró que Samsung, Microsoft y Google han adoptado financiación sin capital, lo que tal vez sea un indicador de la creciente demanda de talento.
Mentores centrados en la industria: Los mentores son cruciales para un programa de aceleración exitoso, y los fundadores de startups a menudo citan a los mentores como el elemento más importante. Cuando las corporaciones enfocan sus aceleradores en su propia industria, los emprendedores pueden recurrir a expertos en el campo, desde ejecutivos y líderes de unidades de negocios hasta gerentes de producto y expertos técnicos.
Recursos corporativos: El acceso a recursos propietarios puede ser un diferenciador fundamental para un programa acelerador. Qualcomm, Samsung y Barclays proporcionan a las nuevas empresas datos, herramientas internas y propiedad intelectual. Estos recursos establecidos listos para usar son parte integral del rápido desarrollo de una startup.
Futuros clientes: El patrocinador corporativo y su mercado son obviamente los primeros clientes de una startup. Vending Analytics es una startup cuyo producto utiliza análisis de datos para optimizar el stock de las máquinas expendedoras. La compañía fue creada por la incubadora de startups Founders de Coca-Cola, por lo que no fue sorprendente que Coke se inscribiera para usar el producto. Como resultado, el gigante de los refrescos obtuvo un aumento del 20 por ciento en los ingresos por máquina.
Cronograma de selección
En cuanto al cronograma del proceso de selección, la mayoría de las aceleradoras dedican entre uno y tres meses a reclutar a cada nueva cohorte, según ambos.Cerrando la “brecha de los pioneros”.y "Programas de aceleración de inicio: una guía práctica.“Un tercio gasta entre tres meses y un año.
Los procesos de selección han evolucionado a lo largo de los años a medida que los aceleradores han ganado impulso dentro de la comunidad de empresas emergentes. A medida que el número de solicitantes continúa aumentando, las solicitudes de video y el uso de exalumnos ayudan a eliminar los prospectos pobres.
A diferencia de la duración relativamente corta del acelerador real, el tiempo dedicado a la selección de talentos es sustancial. Según Nesta, es una práctica común que las aceleradoras utilicen comités de selección compuestos por socios estratégicos, inversores, antiguos alumnos y expertos o mentores. Las entrevistas de los solicitantes con estos comités pueden variar desde una charla breve e informal hasta una inquisición de una hora.
Un gráfico de Startupbootcamp muestra su proceso de selección en forma de embudo al final del cual solo se acepta el tres por ciento de los solicitantes.
Fuente de imagen:StartupBootCamp
Este ejemplo detallado deProceso de selección de Kickstart Acceleratory el tiempo incluye criterios calificados.
Fuente de imagen:Proceso de selección de Kickstart Accelerator
Nesta”Programas de aceleración de inicio: una guía práctica”incluye ejemplos de procesos de selección de aceleradores de Techstars London, Fintech Innovation Lab y Bethnal Green Ventures. Si bien los tres utilizan aplicaciones en línea, sus métodos divergen después de eso. Techstars y Bethnal Green finalizan el proceso con una entrevista cara a cara con el comité, mientras que Fintech somete a los candidatos preseleccionados a un campo de entrenamiento de medio día durante el cual prueban su propuesta. En el medio, los tres cuentan con equipos de revisión ejecutiva o de expertos que crean una lista corta.
Criteria de selección
Aquí hay tres preguntas a considerar al diseñar un proceso de selección de startups.
- ¿Qué criterios clave buscarías en tus startups?
- ¿Cómo estructurará su proceso de selección para asegurarse de encontrar las empresas emergentes adecuadas?
- ¿Qué otras partes interesadas podría participar en el proceso de selección?
El informe de Deloitte, “Principios de diseño para construir una aceleradora corporativa exitosa”, enumera preguntas a formular en el proceso de selección adaptado a dos modelos diferentes de aceleración: 1) rendimiento financiero, en el que la aceleradora invierte en nuevas empresas y logra beneficios económicos a través de salidas, y 2) integración de la innovación, en la que la aceleradora integra directamente innovaciones. tecnologías o modelos de negocio disruptivos en la organización de la corporación.
Preguntas sobre devoluciones financieras
1. ¿La startup se integrará o saldrá dentro de los próximos cinco a siete años?
2. ¿Tiene el potencial de devolver 10 veces los fondos invertidos?
3. ¿Tiene el equipo un prototipo y tracción en el mercado?
4. ¿Es el equipo fundador visionario, ambicioso y capaz de escalar este negocio?
5. ¿El equipo fundador es receptivo a las críticas y está listo para dar un giro a la idea original si el mercado lo exige?
6. ¿Tenemos una red de expertos que puedan ayudar a esta startup en su vertical específico?
Preguntas para la integración de la innovación
1. ¿Es esta una empresa que representa la ventaja de nuestro negocio?
2. ¿Se está moviendo el marketing de tal manera que esta innovación podría convertirse en el núcleo de nuestro negocio?
3. ¿Disponemos de los recursos específicos que necesita la startup para desarrollar la tecnología?
4. ¿Contamos con una red de expertos en esta vertical?
5. ¿Es el equipo fundador visionario, ambicioso y capaz de escalar este negocio más allá de las fronteras?
6. ¿El equipo fundador es receptivo a las críticas y está listo para dar un giro a la idea original si el mercado lo exige?
Recursos adicionales para solicitantes de aceleración
- Una publicación de Paul Graham que brinda información sobre cómo se asocia Y Combinatorelegir miembros de la cohorte.
- Una colección de 2012 depreguntas de uso común en las entrevistas de Y Combinator.
Evaluación de los fundadores
Paul Graham y Sam Altman han ideado una forma de evaluar las calificaciones de los solicitantes.potencial de éxito. El método pide a los solicitantes que describan un momento en el que piratearon algo para su beneficio o "vencieron al sistema" de alguna manera. Esta pregunta puede revelar iniciativa, creatividad, tenacidad y capacidad de pensar estratégicamente para resolver un problema.
La inteligencia no es el criterio número uno que Y Combinator busca en los solicitantes. Según Graham, "Ese es el mito del Valle... siempre que superes un cierto umbral de inteligencia, lo que más importa es la determinación". Altman enumera las siguientes características que busca al seleccionar nuevas empresas: claridad de visión, claridad de explicación, determinación, pasión y evidencia de que los solicitantes han hecho algo grandioso en el pasado. Además, Altman dedica sólo 10 minutos a identificar estas características en un solicitante.
¿Cómo se evalúa a todo un equipo utilizando estos criterios? Graham analiza de cerca no solo qué tan bien trabajan juntos los equipos de startups, sino también cómo se llevan. La relación entre los fundadores tiene que ser sólida. Según Graham, “las empresas emergentes hacen con la relación entre los fundadores lo que un perro le hace a un calcetín: si se puede separar, lo será”.
8: Seleccione mentores para su puesta en marcha
Seleccionar a los solicitantes adecuados es solo la mitad de la historia cuando se trata de construir una aceleradora corporativa. Los mejores aceleradores prosperan en la intersección de nuevas empresas prometedoras y mentores reflexivos. Estos dos grupos actúan como combustible para crear redes e interacciones invaluables que conducen a un acelerador exitoso y duradero.
La tutoría es omnipresente entre las aceleradoras corporativas y funciona. En el mejor de los casos, los mentores pueden brindar a las nuevas empresas asesoramiento y acceso a redes y financiación. Tener el mejor rendimientoemprendedores como mentoresle da una ventaja a una startup.
Además, hay pruebas de GALI de queson deseables múltiples mentores. Más mentores ayudan a las nuevas empresas a separar las ideas compartidas por los empresarios exitosos de los pensamientos que pueden tener sus raíces en excentricidades personales. De hecho, analizar los consejos y las aportaciones de los mentores dentro de un período de tiempo restringido y tomar decisiones es una de las tareas más complejas y exigentes a las que se enfrentarán los equipos de aceleración.
Susan L. Cohen señaló queinvolucrar a más mentores puede resultar en consejos contradictoriospero consultar con varios mentores en un período corto puede ayudar a los fundadores a identificar puntos en común en los comentarios contradictorios.
Brad Feld señaló que la gestión de la información es una parte vital del proceso de aprendizaje.Según Feld"Si no desarrolla su propia capacidad para recopilar, sintetizar, tratar y decidir qué hacer con todos los datos que le llegan, tendrá enormes problemas a medida que su empresa crezca".
Cohen sugiere que las aceleradoras programen reuniones para los fundadores, lo que les brinda a los fundadores un grupo más amplio de mentores. También es probable que resulte en un conjunto de mentores más diverso que el que las nuevas empresas probablemente reúnan por sí mismas.
Como era de esperar, no todos los expertos ven la sobrecarga de mentores como algo bueno. Fred Wilson, un inversor, cree quedemasiados comentarios del mentorcrea confusión, desperdicia tiempo y energía e incluso resulta en pérdida de confianza. Además, la calidad de los mentores seguramente tendrá un efecto.
Rhett Morris es el director de Endeavor Insight, la rama de análisis e investigación de Endeavor Global. Su opinión es quementores que ya habían logrado el éxitoen la industria tecnológica pudieron ayudar a que las nuevas empresas tecnológicas más jóvenes superaran a sus pares por un factor de tres. Los beneficios de mentores de menor calidad fueron mucho menores. Ravi Belani de Alchemist Accelerator fue un poco más allá en la Cumbre de los Lobos de 2015 en Polonia, diciendo que un mentor deficiente puede en realidad dañar una startup al consumir un tiempo valioso.
Entonces, ¿de dónde vienen los mentores y cómo se separa el trigo de la paja? Aquí se explica cómo seleccionar el mentor adecuado.
Un método de contratación de mentores es más bien un proceso de emparejamiento entre empresas emergentes y mentores. En un informe de 2011, “Fomentar la innovación: redes de aceleración de empresas”, el Banco Mundial sugiere que los mentores y los emprendedores se seleccionen entre sí. La idea es que la relación se vuelva sólida y duradera durante un período más allá del alcance de la aceleradora, creando una red de emprendimiento más fuerte.
El informe del Banco Mundial también examinó los métodos utilizados por las principales aceleradoras para la contratación de mentores. Éstos son algunos de los métodos.
Servicio de mentoría empresarial del MIT: el reclutamiento de mentores se basa en referencias. Los mentores de MIT VMS dijeron que sus principales motivaciones para unirse fueron las siguientes:
- Exposición a nuevas empresas del MIT interesantes
- La oportunidad de educar a las generaciones más jóvenes
- Conectarse con personas talentosas como mentores de pares
Techstars: El proceso de selección en esta aceleradora es informal y se basa en referidos. Los directores generales suelen conocer directamente al candidato a mentor o son remitidos a él por una fuente confiable en su red social. Más allá de eso, el proceso de contratación típico se describe a continuación:
- Una breve conversación con el mentor y la debida diligencia.
- Los mentores son seleccionados por su amplia experiencia empresarial. Las credenciales académicas no juegan un papel importante en la selección de mentores.
- No se aceptan mentores que buscan desarrollar relaciones con empresas con el fin de vender sus servicios.
- Los mentores se sienten atraídos por la alta calidad de las startups de Techstars y de algunos de los otros mentores que sirven en el programa.
Una vez que una empresa ha identificado mentores adecuados, ¿cómo se aplican mejor sus conocimientos? Según el capitalista de riesgo y mentor Christopher Quek, existentres áreas donde los mentores son más valiosos.
- Como especialistas en el dominio, como mentores con experiencia en áreas específicas como finanzas, educación, energía o salud (para tecnología de salud digital).
- Como especialistas en habilidades, por ejemplo, mentores que pueden enseñar y entrenar en habilidades específicas como UI / UX, ventas, legal, negocios o diseño.
- Como conectores o networkers, por ejemplo, mentores que están dispuestos a expandir y compartir su red.
Una idea interesante del estudio GALI es que los alumnos del programa acelerador pueden no ser los mejores mentores. Además, incluir a los clientes potenciales como mentores es una buena idea, lo que tiene sentido dado que el consumidor es el juez supremo de cualquier concepto o innovación.
Recursos externos: Mentoría de acelerador corporativo
Reclutar personas calificadas es solo una parte de la creación de un programa de tutoría sólido. Incluso los candidatos de más alta calidad deben recibir capacitación en las mejores prácticas de tutoría. Los siguientes recursos brindan información sobre los modelos de tutoría exitosos, con un enfoque en la tutoría de nuevas empresas:
- El Manifiesto del Mentor:El “Manifiesto del Mentor” original, creado por David Cohen con la ayuda de Jon Bradford y Brad Feld, describe un conjunto de principios respaldados por años de trabajo acelerador y miles de interacciones con mentores.
- Deconstruyendo el Manifiesto del Mentor: Brad Feld profundiza en cada componente del manifiesto. Esta serie se divide en 18 publicaciones prometidas, 16 de las cuales están en vivo.
- Servicio de tutoría de empresas del MIT: MIT ha creado un modelo único para entrenar a las startups en etapa temprana. El VMS ha capacitado a más de 66 organizaciones de 18 países en su modelo de tutoría.
- Establecimiento de un poderoso programa de tutoría: Louis Goldish ofrece una descripción general de algunas de las características más importantes del modelo VMS.
- Fomentar la innovación: redes de aceleración de empresas: El Banco Mundial y Russian Venture Company presentan una revisión de los modelos de aceleración de empresas.
- Cómo construir un programa de tutoría exitoso: Esta guía presenta un enfoque para crear programas de tutoría dentro de las empresas.
- Cómo maximizar el valor de los mentores en los aceleradores: Ben Yoskovitz.
Finalmente, cualquier programa necesita ser monitoreado y evaluado. La calidad de la tutoría se puede evaluar a través de encuestas de retroalimentación que completan las startups. Esta información es parte de un circuito de retroalimentación que permite una mejora constante en el proceso de tutoría.
9. Administre su acelerador corporativo
¿Quién es el “dueño” de la aceleradora corporativa? ¿Qué riesgos están asociados con esta herramienta? ¿Cuál es el cronograma para el retorno de la inversión?
Las aceleradoras independientes generalmente responden a los inversores que contribuyen, mientras que las aceleradoras corporativas responden al C-Suite, la junta directiva y los accionistas. Las consideraciones presupuestarias, los informes anuales y la gestión de riesgos añaden una capa compleja al diseño y la gestión del acelerador.
Los conflictos abundan en el ámbito de la gobernanza. Por ejemplo, una corporación típica toma decisiones basándose en un cronograma anual, lo que significa, según una entrevista de CB Insights con Dave McClure, quelas startups viven y muerendentro de ese plazo. Si bien los informes trimestrales y anuales de las corporaciones ejemplifican la coherencia, las nuevas empresas viven en un mundo de auge o caída.
La esperanza es, por supuesto, que un acelerador tenga éxito, pero determinar el impacto de un acelerador es complejo considerando las expectativas de ROI variable de la corporación frente al acelerador.
El liderazgo y los accionistas deben ser conscientes de que los aceleradores corporativos rara vez conducen a resultados instantáneos, y la comunicación sobre los esfuerzos de innovación con plazos más largos debe ser clara. Uno de los peores resultados posibles para un acelerador es una terminación prematura.
Existen varios modelos que abordan el tiempo necesario para lograr un impacto mensurable en el negocio principal de una empresa. En McKinsey'sModelo de Tres Horizontes de Crecimiento, existen aceleradores corporativos en torno a Horizon 3, que se muestra en la ilustración, con un plazo de contribución al crecimiento de aproximadamente cinco a 12 años.
Fuente de imagen:McKinsey
El Boston Consulting Group sugiere en su informe un plazo de cuatro a diez años para los resultados de la incubadora o aceleradora “Incubadoras, aceleradores, Venturing y más.” (Nota: BCG incluye aceleradores en el segmento “Incubación de empresas” del siguiente diagrama).
Fuente de imagen:BCG
Gestionar las expectativas de C-Suite
"Cuando se trata de construir una aceleradora corporativa, la organización debe comprender que el proceso requiere tiempo y aprendizaje continuo sobre qué funciona mejor para la organización y para las nuevas empresas".
—Principios de diseño para construir un acelerador corporativo exitoso, Deloitte, 2015
La comunicación sobre los esfuerzos de innovación con plazos más largos debe ser clara. El liderazgo y los accionistas deben ser conscientes de que los aceleradores corporativos rara vez conducen a resultados instantáneos. Uno de los peores resultados posibles para un acelerador es una terminación prematura.
"Los patrocinadores corporativos de incubadoras y aceleradoras aportan mayores recursos, pero su compromiso con la aceleración puede cambiar en cualquier momento debido a factores fuera de la influencia del programa", escribieron los autores deTrabajos de herramientas de California, un informe sobre innovación y aceleración de la California Business Incubation Alliance. "Este tipo de cambio a menudo interrumpe el funcionamiento de los aceleradores y sus redes asociadas".
En la Cumbre de Innovación de CB InsightsEn enero de 2017, el periodista de tecnología de Los Angeles Times, Paresh Dave, preguntó al socio fundador de 500 Startups, Dave McClure, sobre los cronogramas corporativos para las aceleradoras:
Paresh Dave: Entonces, ¿qué hay de malo en mirar el horizonte de cinco años y hacer eso?
Dave McClure: No creo que la mayoría de las empresas planifiquen por tanto tiempo. Ciertamente, si se observa la trayectoria de la mayoría de las personas que ejecutan programas de aceleración corporativa, a menudo no se renuevan durante más de uno o dos años.
"Construir una aceleradora es un ejercicio de 'construcción de negocios' en sí mismo y, de hecho, es el primer paso hacia una unidad interna de 'construcción de negocios' para la corporación", escribió Deloitte enPrincipios de diseño para construir un acelerador corporativo exitoso. "Este es un concepto que creemos que será estándar en las grandes corporaciones exitosas dentro de los próximos cinco años".
Para que el concepto funcione, escribió Deloitte, la organización debe comprender los mecanismos de las empresas en etapa inicial y que, por lo general, se necesitan de cinco a siete años para que las empresas en etapas iniciales logren resultados financieros significativos. Incluso una startup que duplica esa velocidad está considerando una línea de tiempo de dos a cuatro años.
"Este tipo de acelerador requiere un fuerte compromiso financiero a largo plazo con un apoyo duradero del nivel C y de la junta directiva, anticipando que el acelerador probablemente será un centro de costos antes de lograr retornos", señala el informe. "Hay muchas posibilidades de que, en el camino, un número significativo de nuevas empresas fracasen o no logren resultados aceptables".
Justificación de los costos del acelerador corporativo
“Una regla general para la estimación financiera es reservar entre el 5 y el 10 por ciento del dinero que a la organización le gustaría que generara una empresa. Por ejemplo, si el objetivo es construir un negocio de 100 millones de euros, la organización debería buscar reservar entre 5 y 10 millones de euros para construir y operar el acelerador”.
—Principios de diseño para construir un acelerador corporativo exitoso, Deloitte, 2015
Los gastos de una aceleradora corporativa pueden incluir proveedores externos, espacio de oficina, gastos de marketing y equipos internos, según Falguni Desai, director general de Future Asia Ventures.escribiendo en Forbes. “Los presupuestos para simplemente ejecutar el acelerador pueden oscilar entre $2 millones y $5 millones por año”, escribió. Subcontratar su acelerador a una empresa como Techstars cuesta más de $1 millones, según undiscusión sobre Quora.
Pero comparandoGasto en I + D para gastos de aceleraciónañade perspectiva.
Fuente de imagen:El Atlas
ElEstudio Global Innovation 1000 2016 de PwC Strategymuestra que las 10 empresas más innovadoras superaron a las 10 que más gastan en I+D, lo que refuta la teoría tradicional y los estudios de investigación anteriores.
A nadie le sorprenderá saber que Apple y Alphabet continúan liderando la lista más innovadora, seguidos por 3M y Tesla. Sin embargo, lo hacen con un gasto mucho menor en I + D que algunos líderes de la industria de renombre. Volkswagen, Samson Electronics y Amazon gastaron más en I + D pero con poco que mostrar. Apple gastó $8,1 mil millones en I + D y superó a Volkswagen en innovación, que gastó la colosal $13,2 mil millones. 3M gastó solo $1.8 mil millones en I + D y superó a Samsung, que gastó cerca de $13 mil millones.
Dependiendo de los motivos estratégicos y la estructura de la empresa, las aceleradoras y el emprendimiento corporativo podrían ser una forma de ahorrar dinero y complementar los programas de I + D.
Según Yael Hochberg, profesora visitante de la MIT Sloan School of Management,las startups tienen que ver con la experimentación, y el costo de esa experimentación es aproximadamente una décima parte de lo que era hace una década. Hochberg dice: "[Las empresas] pueden realmente salir y tener una idea de si estas cosas van a tener éxito mucho más rápidamente y a un costo mucho menor".
Liderazgo y estructura del acelerador corporativo
La construcción de un acelerador corporativo en un negocio establecido requiere precisión quirúrgica. Es necesario que exista un liderazgo adecuado para gestionar las expectativas y garantizar que tanto la corporación como el acelerador obtengan lo que necesitan.
Un acelerador se encuentra a ambos lados de la línea entre unconcepto emergente y una contribución a una corporación madura y establecida. Por lo tanto, es necesaria una mentalidad empresarial que también tenga un conocimiento profundo de la cultura, la estructura y la misión de la empresa.
Dominik K. Kanbach y Stephan Stubner sugierencombinando jefes de corporaciones de empresas matrices con más de 15 años de experiencia, líderes con experiencia en startups y una red de partes interesadas externas relevantes, como inversores. Deloitte recomienda algunas áreas que los líderes de las aceleradoras deberían considerar desde el principio. Estos incluyen identificar áreas de posible disrupción en la industria, determinar si existe un compromiso a largo plazo para construir negocios y escalar exponencialmente, y garantizar que los líderes corporativos apoyen la transformación digital.
La parte más difícil de asegurar el apoyo a largo plazo del C-Suite y la junta es persuadirlos de que el riesgo de no seguir un camino innovador y asignar los recursos necesarios es mayor que el riesgo de hacerlo.
Lo que asusta de un acelerador corporativo es que los riesgos son ciertamente altos. Hay costos iniciales significativos y no hay una recompensa inmediata. La calidad tanto de las startups como de los mentores puede ser baja si alguno de ellos está mal seleccionado. Según este gráfico del Banco Mundial, pocas juntas corporativas que protejan a los accionistas aprovecharían la oportunidad.para iniciar un acelerador en función de los riesgos.
Fuente de imagen:Banco Mundial
Pero ese es el estado del avance tecnológico en la era digital. Alta velocidad y alto riesgo.
Kanbach y Stubner describen los aceleradores corporativos comointegrado dentro de la empresa matriz como parte de una unidad de negocio específica, como negocios digitales o en línea, o un departamento específico, como gestión de la innovación, estrategia corporativa o desarrollo de productos. La forma en que se integra el acelerador determina la línea jerárquica del equipo de gestión del acelerador.
Un acelerador separado elimina el riesgo directo de las arcas corporativas. Puede actuar como un puente entre la innovación y la corporación. Su financiación debe ser separada y anticipar altos costos iniciales de puesta en marcha con un cronograma adecuado para los retornos. David McClure, de 500 Startups, advierte, sin embargo, quedemasiada independencia del acelerador podría ser perjudicialsi una empresa tiene muchas actividades innovadoras en marcha dentro de su estructura. Si bien algunos proyectos pueden tener un horizonte corto y otros un horizonte más largo, los esfuerzos de innovación deben coordinarse para evitar cruces, gastos y sinergias perdidas.
Según McClure, “[la corporación] podría tener un programa de aceleración, podría tener un programa de innovación, podría tener un programa de inversión directa, podría tener una rama de capital de riesgo y podría tener adquisiciones, ¿verdad? Y creo que todo eso probablemente debería coordinarse”. Esto se debe a que la innovación no comienza ni termina con la creación de un nuevo producto; un nuevo producto pasa a formar parte del negocio principal de la corporación.
Métricas y KPI del Acelerador Corporativo
En lo que respecta a la independencia y el éxito de una aceleradora, analizamos cómo se puede medir el progreso de una aceleradora a corto y largo plazo. Los datos son clave. Los datos pueden marcar la diferencia entre el apoyo continuo del liderazgo corporativo y el cese de una aceleradora. Los datos también son esenciales para que los miembros de la cohorte evalúen y documenten su progreso de manera significativa.
Un estudio realizado por la California Business Incubation Alliance de 2016 encontró que solo el 4 por ciento de los programas corporativos no rastrean ninguna métrica de desempeño de las empresas de su cartera, perocasi el 90 por ciento realiza un seguimiento de los hitos financieros y de productos. Los datos que se rastrean e informan dependen del enfoque de la gobernanza del acelerador.
- Financiero: Lo más probable es que el consejo de administración y los accionistas exijan centrarse en las finanzas; por lo tanto,Listas de Deloittela financiación de seguimiento, el valor total de las empresas de la cartera y el número de nuevas empresas que han sobrevivido, salido o cerrado (cada año o cada tres) como indicadores clave de rendimiento.
- Integración de la innovación: Para empresas con un enfoque estratégico en la integración de la innovación, el número de esfuerzos conjuntos (co-desarrollo, asociación), el número de tecnología o modelos de negocio integrados, el impacto de la unidad de negocio, el negocio adicional o los ingresos de la puesta en marcha, o la cantidad de nuevas empresas que sobrevivieron. , salido o plegado se pueden utilizar como KPI.
- Relaciones públicas: Para marketing, la cantidad de eventos de relaciones públicas, la cantidad de cobertura de prensa, la cantidad de solicitudes y la cantidad de participantes pueden mostrar un aumento en el ROI como resultado del acelerador.
Es importante que las corporaciones sean transparentes con las métricas de sus aceleradores para mantener la confianza y la credibilidad y garantizar futuros solicitantes de alta calidad. Techstars ofrece un excelente ejemplo de transparencia alenumerando todas las empresasha financiado alguna vez.
Para obtener ideas sobre métricas adicionales para evaluar las startups, McClure sugiere los siguientes datos para las startups en etapa inicial.
- Fondos: Cantidad en dólares o número de startups que recaudaron capital después de pasar por un programa de aceleración (o número que aumentó sobre una cierta cantidad, por ejemplo, $250,000 a $500,000).
- Producto: El cambio en los hitos funcionales para un producto mínimo viable (o la mejora en las características seleccionadas según lo medido por el uso observado / encuesta cualitativa / puntaje neto del promotor).
- UX / Uso: El cambio en la reacción del usuario a un producto medido por el tiempo en el sitio, la retención a lo largo del tiempo, una métrica de conversión clave o el comportamiento del objetivo objetivo.
- Mercados: El cambio en la cantidad de usuarios activos o registrados, o el porcentaje de conversión para un conjunto de canales de adquisición o campañas.
- Ingresos: El cambio de dinero generado, idealmente basado en el costo para adquirir usuarios.
- Equipo / contrataciones: El cambio en la experiencia / habilidades del equipo adquiridas o contratadas durante la aceleración.
- Satisfacción del fundador: Encuesta cualitativa simple de satisfacción del fundador con el programa.
10. Post-acelerador: evalúe su éxito
Después del programa es el momento de hacer un balance y modificar el proceso del acelerador corporativo. Si bien su función es aumentar la tasa y la calidad del aprendizaje en un período corto, su verdadero valor proviene del crecimiento a largo plazo de las relaciones y redes. A continuación se explica cómo optimizar estos factores una vez finalizado el programa.
La importancia del soporte de inicio posterior al programa
"Una vez que una aceleradora se ha desarrollado durante varios años, la red de antiguos alumnos puede ser una fuente importante de mentores e inversores, ya que es más probable que los graduados exitosos vuelvan a invertir en la comunidad que los apoyó en primer lugar".
—Una mirada al interior de los aceleradores, Bart Clarysse, Mike Wright y Jonas Van Hove, febrero de 2015
Peter Relan, ejecutivo de Internet y creador de una incubadora de empresas emergentes, afirma queEl 90 por ciento de los aceleradores e incubadoras fallarán., o no proporcionará ingresos positivos, según la regla general de que nueve de cada 10 nuevas empresas fracasan. Enumera las razones del fracaso como muy poca tutoría, falta de financiación posterior al programa y falta de recursos para el desarrollo. Todo esto se puede solucionar con apoyo posterior al programa.
El poder de las redes
Los aceleradores requieren una gestión a largo plazo. Ellosmejorar con el tiempo, y su popularidad depende de la calidad de los solicitantes y mentores seleccionados. Los graduados de una aceleradora se unen a una red de antiguos alumnos, lo que amplía las conexiones de la aceleradora y de la corporación. Cada nuevo miembro de startup a través del programa es un futuro alumno que a menudo está dispuesto areinvertir tiempo y dineroen la organización.
Una sugerencia de los participantes fue que sería útil una plataforma en línea donde los ex alumnos del programa puedan conectarse, compartir experiencias y acceder a los mentores que hayan conocido durante el programa. Además, a los graduados les gustaría tener capacitación adicional en vivo o recursos en línea como un componente de los servicios de apoyo continuo.
Una red continua de antiguos alumnos amplía la colaboración, aumenta el intercambio de conocimientos y garantiza el éxito a largo plazo de las aceleradoras. El éxito inigualable de Y Combinator en este espacio esen gran parte debido a su extensa red de antiguos alumnos. Incluso hay fondos de capital riesgo compuestos únicamente por ex alumnos de Y Combinator (Fondo Pionero,Fondo naranja).
La siguiente infografía muestra cómo taleslas redes se desarrollan en la vida real para Y Combinator.
Fuente de imagen:Empresa rápida
Programas de apoyo
Relan insinúa que las incubadoras suelen tener más fines de exhibición y relaciones públicas que esfuerzos reales con un compromiso a largo plazo con el avance. También concluye que aquellas startups que continúan teniendo acceso a recursos y soporte después de su salida tendrán la mejor oportunidad de sobrevivir.
Desde la perspectiva de las startups, según un análisis de I-DEV International en conjunto con Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE) y Agora Partnerships, una queja común de los exalumnos de incubadoras y aceleradoras y una posible razón del fracaso es quelos programas no proporcionaron suficiente apoyo una vez que el programa formal llegó a su fin. Algunos participantes informaron que tuvieron dificultades para acceder a los recursos o al apoyo continuo para traducir los planes en acciones.
Las mejores aceleradoras ofrecen eventos de divulgación e interacciones periódicas para sus alumnos. De acuerdo aCerrando la “brecha de los pioneros”, los tipos de apoyo posterior al programa que se ofrecen a los emprendedores incluyen:
- Oportunidades de relaciones públicas.
- Conexiones con inversores.
- Participación de la junta.
- Soporte de RRHH / reclutamiento.
- Encuentros regionales.
- Comunidades en línea que enumeran oportunidades de financiación y promoción.
- Espacio de oficina.
Además, estos aceleradores brindan alcance a sus exalumnos, en forma de eventos e interacciones regulares, para mantener a las nuevas empresas comprometidas con su programa. Esto fortalece aún más los efectos de red descritos anteriormente.
"Un día de demostración para los ex alumnos antes de las presentaciones públicas brinda oportunidades para que las nuevas empresas obtengan comentarios constructivos e interactúen con la comunidad de aceleradores", escribió Thomas Kohler en unEstudio de caso de Harvard Business Review.
Comentarios del fundador
Como ocurre con cualquier proyecto, es necesario realizar una revisión, y los comentarios de los fundadores y mentores son el pan de cada programa que quiera lograr una mejora continua. En el caso del Combinador Y,se envía una encuesta a las empresas de posgradosolicitando comentarios anónimos. La información recibida es crucial para mejorar los resultados de proyectos posteriores, como subrayanMichael Siebel de Y Combinator:
“Una de las cosas que hacemos es enviar una encuesta a todas las empresas solicitando comentarios anónimos. No tienes idea de cuánto leemos eso. … Esa es una especie de base de cómo cambia Y Combinator. Las cosas que los fundadores creen que debemos mejorar son las que descubrimos cómo mejorar para el siguiente lote”.
—Michael Siebel
Invertir en startups
Una vez que finalice el programa de aceleración, es posible que las corporaciones quieran aumentar su participación con empresas prometedoras.Según el estudio de caso de Kohler, hay cinco formas principales en las que una corporación puede hacer eso.
- La corporación apoya un proyecto piloto: esta es una forma más rápida y económica de desarrollar soluciones o productos innovadores que intentar hacerlo internamente. También es probable que implique menos riesgos para el negocio principal. "Las corporaciones pueden desarrollar nuevos productos junto con nuevas empresas, explorar oportunidades de mercado a través de nuevas empresas o resolver desafíos comerciales a través de la tecnología o el talento de las nuevas empresas", escribió Kohler.
- La corporación se convierte en cliente de la startup: como hemos visto, la relación que se construye en el transcurso de un programa de aceleración le da a la startup la oportunidad de conseguir al patrocinador corporativo como uno de los primeros clientes. Al mismo tiempo, la interacción con múltiples startups en su aceleradora le brinda a una corporación la oportunidad de conocer diferentes soluciones a sus desafíos comerciales. “Se obtienen beneficios mutuos si la startup consigue que la empresa sea un cliente de alto perfil y la corporación encuentra una solución a sus puntos débiles”, escribió Kohler. "Trabajar con una gran corporación puede ser un paso importante para que las nuevas empresas prueben la adecuación de sus productos al mercado y escale sus operaciones".
- La corporación se convierte en socio de distribución: una startup que puede ofrecer sus productos a través de su patrocinador acelerador corporativo puede evitar el costo y el esfuerzo de construir su propia red de distribución. Tales asociaciones de canal pueden ser mutuamente beneficiosas si también resuelven un problema o crean un nuevo mercado para la corporación.
- La corporación invierte en una startup: para ambas partes, este puede ser un mejor acuerdo que el que podrían hacer por separado. “Respaldar y apoyar a las empresas emergentes es beneficioso para las corporaciones, ya que esto les proporciona, con menores requisitos de capital y mayor velocidad en comparación con la I+D interna, acceso a nuevos mercados y capacidades”, escribió Kohler. "Al mismo tiempo, las nuevas empresas se benefician de condiciones favorables en comparación con las fuentes tradicionales de capital de riesgo".
- Una corporación adquiere una startup: “Adquirir startups es una forma rápida e impactante de resolver problemas comerciales específicos y entrar en nuevos mercados”, escribieron los autores del artículo del Journal of Management de 2001.Complementariedad de recursos en combinaciones de negocios.” Los aceleradores permiten a una corporación explorar una variedad de nuevas empresas que podrían ser objetivos de adquisición, ahorrando tiempo que de otro modo se habría dedicado a la exploración en el mercado abierto. Kohler señaló que para las nuevas empresas, la adquisición es una estrategia de salida atractiva.
