Acelerador de inicio

Definición de aceleradores de inicio

La tendencia actual en innovación corporativa es el compromiso con las empresas emergentes, pero esta terminología es confusa. Las aceleradoras se describen como incubadoras, y la institución que inspiró este fenómeno (Y Combinator) se llama a sí misma un “nuevo modelo de financiación de startups en fase inicial. "

Los investigadores han tratado de mitigar la confusión definiendo claramente diferentes modelos de soporte para startups. Dos de los investigadores a la vanguardia de la investigación de aceleradores, Susan G. Cohen y Yael V. Hochberg, definieron un acelerador de semillas de la siguiente manera:

"Un programa de duración determinada, basado en cohortes, que incluye tutoría y componentes educativos, que culmina en un evento de presentación pública o un día de demostración".

—Cohen, Susan y Hochberg, Yael V., Accelerating Startups: The Seed Accelerator Phenomenon (30 de marzo de 2014). Disponible en SSRN https://ssrn.com/abstract=2418000 o http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2418000

Los aceleradores son suficientemente diferentes de sus contrapartes incubadoras y otras herramientas de innovación. El cuadro a continuación proporciona una representación visual de estas distinciones.

Figura 1: Comparación de las instituciones de apoyo a la puesta en marcha

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Fuente de imagen: Brookings

Por tanto, los aceleradores suelen tener una duración limitada: un período de educación inmersiva. Ayudan a las empresas emergentes a definir y desarrollar productos identificando segmentos de clientes prometedores y asegurando recursos como capital inicial, empleados y espacio de trabajo.

Una gran consideración para los innovadores y emprendedores es que los aceleradores abren puertas y oportunidades de networking. Los participantes del programa obtienen acceso a compañeros y mentores que incluyen empresarios exitosos, graduados del programa, capitalistas de riesgo, inversionistas ángeles y ejecutivos corporativos.

Una breve historia de los aceleradores de inicio modernos

"Y Combinator solo está acelerando un proceso que habría sucedido de todos modos".

- Paul Graham, 2005

El concepto de acelerador no surgió en el vacío; más bien, es un concepto que surgió de la necesidad de un proceso mejorado detrás de las inversiones de capital de riesgo.

En marzo de 2005, Paul Graham y Jessica Livingston llegaron a la conclusión de que faltaban las tendencias actuales en la inversión de capital de riesgo. Sugirieron que los capitalistas de riesgo deberían realizar inversiones más pequeñas y frecuentes, en lugar de inversiones menores y más grandes. Con la ayuda de Robert Morris y Trevor Blackwell, el equipo, bajo el nombre de “Y Combinator”, inició el Programa de verano para fundadores para probar esta teoría.

El programa de verano para fundadores se basó en una combinación de financiación inicial tradicional y características de incubadora de empresas. El programa brindó a los estudiantes universitarios brillantes la oportunidad de crear algo sorprendente con sus amigos y, al mismo tiempo, permitió a Y Combinator descubrir una nueva estrategia importante para los capitalistas de riesgo: realizar inversiones múltiples, pequeñas y sincrónicas en una cohorte de nuevas empresas. Ese primer programa de verano para fundadores proporcionó una chispa que interrumpió el mundo de las inversiones; Básicamente, creó un sistema que le dio al capital de riesgo la capacidad de escalar.

Y Combinator creó un sistema que:

Este nuevo sistema no pasó desapercibido. El éxito inicial de Y Combinator inspiró a otros inversores y, al cabo de varios años, comenzaron a surgir programas similares. Los primeros esfuerzos incluyeron lo siguiente:

Fuente de imagen: Brookings

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Definición de aceleradores corporativos

El acelerador corporativo refleja de cerca los aceleradores de semillas independientes, pero hay importante distinciones: los objetivos de los programas de aceleración corporativa están impulsados por objetivos corporativos y estos programas pertenecen y son administrados en gran medida por organizaciones que tradicionalmente no están en el negocio de trabajar con nuevas empresas.

También existen otras diferencias entre los programas, procesos y resultados corporativos y de aceleración de semillas.

Diferencias clave entre aceleradores independientes y aceleradores corporativos

Fuente de imagen: Florian Heinemann

Como se ilustró anteriormente, se utilizan diferentes herramientas para lograr objetivos específicos. Los aceleradores son exploratorios. Los mejores resultados se ven después de que tanto las redes como la visibilidad tienen la oportunidad de crecer. Si necesita resultados más rápidos, considere otras herramientas de innovación como fusiones y adquisiciones. Si necesita ayuda para elegir e implementar la herramienta de innovación adecuada para su empresa, Contáctenos.

El auge de los aceleradores corporativos

Cinco años después de la aparición de Y Combinator, las corporaciones comenzaron a experimentar con el modelo del acelerador. Entre las primeras aceleradoras corporativas se encuentran Citrix (EE. UU.), ImmobilienScout (Alemania), Microsoft (EE. UU.) Y Telefónica (España).

Este fenómeno surgió en un momento en que las empresas se aferraban a registro cantidades de efectivo y estábamos buscando Oportunidades de crecimiento de bajo riesgo a raíz de la Gran Recesión.. Los aceleradores corporativos permiten a las empresas investigar nuevas empresas que estén alineadas con su estrategia mientras aprovechan su fuerza laboral actual y proporcionan un capital mínimo. Estos factores, combinados con la creciente interés en la innovación entre los directores ejecutivos, creó un terreno fértil en el que prosperaron las aceleradoras corporativas.

Para 2016/2017, hubo 188 aceleradores totales y 71 aceleradores corporativos activos.

Adopción del acelerador corporativo, 2010-2015

Fuente de imagen: Deloitte

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Ventajas para los aceleradores corporativos

Los aceleradores corporativos existen en el punto óptimo entre una serie de variables: nivel de riesgo, inversión de capital, acceso al ecosistema externo y nivel de participación. Este posicionamiento ofrece una amplia variedad de incentivos para las corporaciones.

Considere el tipo de producto 

Lo primero que debe considerar un acelerador es qué tipo de producto se está desarrollando. Si bien los plazos ajustados pueden inspirar acciones, los fundadores de startups necesitan tiempo suficiente para desarrollar un producto de demostración que puedan presentar al final del programa.

"Copiar Y Combinator sin una razón es una mala elección", escribió Jed D. Christiansen en su disertación de MBA. Copiar el combinador Y. "Los fundadores de nuevos programas deberían pensar específicamente en las razones detrás de la duración de su programa de aceleración".

La ventana de tres meses puede ser ideal para aplicaciones web o móviles con requisitos de capital típicamente bajos y duraciones de prototipos breves, pero si una startup tiene que construir un producto físico, necesitará más tiempo.

Considere el costo y la eficiencia

"Parte del poder del acelerador es que es un período de tiempo limitado".

- Brad Feld e Ian Hathaway discuten sobre aceleradores, Ian Hathaway, septiembre de 2015

Como señaló Christiansen, la mayoría de las nuevas empresas financiadas en Y Combinator no pueden lanzarse en la ventana de tres meses antes del Día de la demostración, pero el acelerador se ha mantenido en ese tiempo. "Mantuvimos el ciclo de tres meses porque es un buen período de tiempo para construir una versión 1", dijo el cofundador de Y Combinator, Paul Graham. "Es posible que algunas startups no puedan lanzarse en tan poco tiempo, pero todas deberían poder construir algo impresionante".

Un período corto de tiempo ejerce presión sobre las nuevas empresas, pero también tiene otros beneficios. "La duración limitada es esencial para controlar los costos y aumentar el número de nuevas empresas en la cartera de la aceleradora", escribieron los autores del informe de Small Business Administration "Aceleradores de la innovación: características definitorias de las organizaciones de asistencia a la puesta en marcha. " "Esto, a su vez, aumenta la ganancia esperada del acelerador al aumentar la probabilidad de una o más salidas de alto valor al mercado".

Recursos externos

Los siguientes recursos brindan información general sobre los puntos calientes de aceleradores existentes y emergentes:

4. Elija el Sector

Una de las principales ventajas de centrarse en los equipos de un sector es que las empresas se benefician de compartir la experiencia porque están trabajando en problemas o tecnologías relacionados. Equipos similares en una cohorte también facilitan la colaboración con inversores y socios activos en el sector en particular ". 

- Aceleradores corporativos: construyendo puentes entre corporaciones y startups, Thomas Kohler, 2016

El espacio de las aceleradoras está saturado de operadores tradicionales que han controlado el mercado de genéricos durante años. La mayoría de las aceleradoras corporativas han abordado su entrada rezagada centrándose en su vertical específico.

"Al concentrarse en un sector específico, el equipo de gestión de la aceleradora puede desarrollar el conocimiento y la experiencia específicos del sector necesarios para identificar y explotar el potencial económico de los equipos emprendedores", escribieron los autores del informe "Una mirada al interior de los aceleradores”Por la fundación británica Nesta.

Centrarse en la propia industria de una corporación permite que un acelerador aproveche varias sinergias que pueden ayudar a una startup a tener éxito. Como informe del Centro DEEP Mejores prácticas globales en aceleración empresarial señaló, estos pueden incluir cadenas de valor globales, tutoría práctica y exposición a los ejecutivos, empleados y clientes del socio corporativo.

Hasta la fecha, dos industrias han dominado el crecimiento de las aceleradoras corporativas. La mitad de las corporaciones que han lanzado aceleradores están en tecnología, medios y telecomunicaciones, mientras que casi una cuarta parte están en servicios financieros. Ambas industrias están siendo transformadas por tecnologías digitales.

"Las corporaciones dentro de estas industrias deben prestar especial atención a este modelo de innovación emergente, como ya lo están sus competidores", escribieron John Ream y David Schatsky en Insights de Deloitte. "Las corporaciones en industrias con menor adopción de aceleradores pueden querer explorar el modelo como una táctica de innovación distintiva que puede ayudar a impulsar capacidades únicas entre sus pares".

En cualquier industria, centrarse en el sector se correlaciona con el éxito de las startups. A Encuesta mundial de 2015 sobre las mejores prácticas en incubación y aceleración por Unitus Seed Fund y Capria Accelerator Fund encontró que el 70 por ciento de las nuevas empresas en el cuartil superior de éxito “tienen un enfoque sectorial profundo; tanto el segundo como el tercer cuartil tienen un 50 por ciento que tiene un enfoque sectorial y solo el 10 por ciento de los que están en el cuartil más bajo de éxito tienen un enfoque sectorial ".

Las corporaciones están en una posición privilegiada para brindar apoyo a las nuevas empresas en sus respectivas industrias. El liderazgo en innovación debe estar atento y determinar si la industria está lista para el apoyo corporativo. A continuación, se ofrece una pequeña muestra de recursos para conocer las tendencias disruptivas.

Lo que lleva a la siguiente pregunta: ¿Está su sector listo para la disrupción? 

A continuación, se muestran dos recursos para obtener información sobre la industria y las tendencias del sector.

Considere la estructura del programa educativo

“Menos es más” en lo que respecta al contenido del programa. Los programas en los que los emprendedores pasan mucho tiempo en el aula, escuchando a los oradores invitados o enseñando a nosotros, tienen resultados inferiores ".

- Qué funciona en la aceleración de inicio, GALI

Cuando hay que enseñar, es tentador sentar a los estudiantes en un salón de clases y mostrarles lo que necesitan saber. Pero GALI descubrió que "cuanto más trabajo remoto permitamos, mejor". El aprendizaje indirecto, que se enfoca en la investigación y exploración del estudiante en lugar de la instrucción del maestro, permite a los emprendedores aprender mientras trabajan en su plan de negocios y producto.

Según los autores de un artículo de investigación titulado “¿Aceleran los aceleradores? El papel del aprendizaje indirecto en el desarrollo de nuevas empresas: ”“ Muchos de los beneficios de la participación de los aceleradores probablemente provengan de los aceleradores que brindan oportunidades de aprendizaje indirecto que ayudan a los empresarios a corregir fallas y brechas conocidas y desconocidas en sus planes comerciales iniciales e identificar posibilidades inesperadas de mejoras (por ejemplo, cliente objetivo, ir a plan de mercado, estrategia de operaciones y tecnología, fórmula de ganancias) ”.

Los aceleradores deben diseñar planes de estudio en torno a las cosas que los emprendedores hacen de forma remota que tengan la doble función de enseñar lecciones valiosas y ayudar a impulsar la puesta en marcha. El tiempo en el sitio se usa mejor para construir relaciones.

Algunos aceleradores están empezando a mezclar educación en línea con la experiencia del acelerador. Esto permite a los fundadores dedicar más tiempo a la creación de redes y productos.

La ubicación del acelerador corporativo y la cantidad de emprendedores a los que está tratando de atender influirán en el diseño del plan de estudios.

"Los aceleradores que operan en regiones sin una sólida historia de espíritu empresarial deberán crear un programa educativo más completo", escribió Christiansen en Policíaying Y Combinator, "Mientras que las aceleradoras que se centran en emprendedores más experimentados probablemente pueden tener éxito con un programa educativo más personalizado".

Como en cualquier otro entorno educativo, cuanto más pequeña es la cohorte, más especializada e individual puede ser la enseñanza. Pero incluso en programas más grandes, es importante que todos los emprendedores reciban una educación adaptada a su inicio.

“En los programas de educación más grandes, el consejo debe estar sesgado hacia lo general para que sea efectivo”, escribió Christiansen. “Pero el asesoramiento y la educación sobre productos específicos pueden ser invaluables para el éxito a largo plazo de una empresa y deben incluirse como parte de todos los programas de aceleración”.

Recursos externos: programas de educación acelerada

A continuación se muestran algunos ejemplos de planes de estudios generales de educación para emprendedores dirigidos a cohortes más amplias e independientes de la industria.

Además, cuanto más pequeña es la cohorte, más especializada e individual puede ser la enseñanza. Pero todos los emprendedores requieren una educación que se adapte a su inicio.

6. Comercialice su acelerador

Una vez que una corporación comprende lo que las nuevas empresas esperan obtener de su acelerador corporativo, puede comenzar el marketing. Gestionar las expectativas desde el principio les ahorra a todos mucho tiempo. La comunicación clara sobre los criterios del programa, lo que ofrece y a quién, ayudará a las startups a comprender qué hay para ellas. De esta manera, la corporación puede estar segura de que los solicitantes están al menos a bordo con los aspectos básicos del programa.

La selección de los canales a través de los cuales transmitir el mensaje depende de dónde tenga influencia la empresa. Por ejemplo, Sam Altman de Y Combinator afirma que una clase en línea que impartió impulsó la tasa de solicitante de emprendedor en un 40 a 50 por ciento. Para otra empresa, una red de antiguos alumnos podría ser un canal más lucrativo.

Según el informe Cerrar la "brecha de los pioneros" por Aspen Network of Development Entrepreneurs y Village Capital, las fuentes más comunes que citan los aceleradores para las startups son:

1. Referencias de emprendedores afiliados a la aceleradora.

2. Inversores de impacto (particulares y fondos de inversión).

3. Inversores comerciales (personas físicas y fondos de inversión que no se identifican como inversores de impacto).

4. Asociaciones empresariales (becas, becas) en el espacio de impacto social.

5. Asociaciones emprendedoras que no se identifiquen con el emprendimiento social o la inversión de impacto.

6. Universidades.

7. Asociaciones industriales de sectores específicos.

8. Conferencias de sectores específicos (por ejemplo, agricultura, educación).

9. Jornadas de emprendimiento social o inversión de impacto.

10. Solicitudes entrantes de los esfuerzos de marketing del programa y las redes sociales. Reclutamiento directo de salida, "llamada fría" (por ejemplo, encontrar y contactar emprendedores en la web, Facebook, LinkedIn).

- Instituto Aspen

Sin embargo, el informe señala que no todas las fuentes son igualmente útiles, y una corporación debe decidir dónde sacarán el mayor provecho de sus esfuerzos de divulgación en términos de atraer solicitantes de calidad, no en cantidad.

Startupbootcamp, que ejecuta programas de aceleración en todo el mundo, publicó un Análisis del ecosistema de inicio para el año 2016. La aceleradora realizó 266 eventos de tutoría en 53 países en 2016, casi el doble que en 2015. También encuentra equipos en las principales conferencias y eventos de la industria. Los representantes de Startupbootcamp asistieron a más de 40 eventos de este tipo en 2016, incluido el Pioneers Festival en Viena, RISE en Hong Kong y Wolves Summit en Varsovia.

El programa también depende en gran medida de las referencias. Más de una cuarta parte de los equipos de startups de Startupbootcamp provienen de referencias de mentores, ex alumnos, inversores y miembros del personal.

Fuente de imagen: Acelerador de impacto

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En su papel blanco, Impact Accelerator proporcionó ejemplos de su enfoque de alcance, que incluye el uso de una red de medios ganados, propios, pagados y compartidos para llegar a la mayor cantidad de personas posible. Los canales de mensajería incluyen presentaciones en vivo, seminarios web, hackatones, medios tradicionales y redes sociales.

Fuente de imagen: Acelerador de impacto

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Según Altman, uno de los problemas de Y Combinator es que la parte superior de su embudo es tan grande y la cantidad de solicitantes tan grande que el programa corre el riesgo de descartar a algunos de los buenos solicitantes con los malos.

La figura, a continuación, muestra el embudo de selección para Impact Accelerator. En este caso, de 160 millones de solicitantes, solo se seleccionaron 60.

Fuente de imagen: Acelerador de impacto

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El precursor de la selección de candidatos es desarrollar criterios de selección que sean exclusivos del contexto de aceleración de la empresa. A caso de estudio por el Small Business Institute Journal examinó las principales empresas de aceleración en los Estados Unidos. Encontró que cada uno tenía un conjunto diferente de criterios para seleccionar a los participantes.

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Las startups o equipos seleccionados deben tener los elementos necesarios para tener éxito, incluida la experiencia suficiente, un buen producto, un mercado receptivo y un plan. Incluso con estos criterios claros, seleccionar startups para participar en una aceleradora no es fácil; Los aceleradores que han existido durante más de una década admiten que es desordenado e imperfecto.

Cronograma de selección

En cuanto al cronograma del proceso de selección, la mayoría de las aceleradoras pasan entre uno y tres meses en la contratación de cada nueva cohorte, según ambos Cerrando la "brecha de los pioneros".y "Programas de aceleración de inicio: una guía práctica.”Un tercio gasta entre tres meses y un año.

Los procesos de selección han evolucionado a lo largo de los años a medida que los aceleradores han ganado impulso dentro de la comunidad de empresas emergentes. A medida que el número de solicitantes continúa aumentando, las solicitudes de video y el uso de exalumnos ayudan a eliminar los prospectos pobres.

En contraste con la duración relativamente corta del acelerador real, el tiempo dedicado a la selección de talentos es sustancial. Según Nesta, es una práctica común que las aceleradoras utilicen comités de selección compuestos por socios estratégicos, inversores, ex alumnos y expertos o mentores. Las entrevistas de los solicitantes con estos comités pueden variar desde una breve charla informal hasta una inquisición de una hora.

Un gráfico de Startupbootcamp muestra su proceso de selección en forma de embudo al final del cual solo se acepta el tres por ciento de los solicitantes.

Fuente de imagen: StartupBootCamp

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Este ejemplo detallado de Proceso de selección de Kickstart Accelerator y el tiempo incluye criterios graduados.

Fuente de imagen: Proceso de selección de Kickstart Accelerator

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Nesta's "Programas de aceleración de inicio: una guía práctica”Incluye ejemplos de procesos de selección de aceleradores de Techstars London, Fintech Innovation Lab y Bethnal Green Ventures. Si bien los tres usan aplicaciones en línea, sus métodos divergen después de eso. Techstars y Bethnal Green terminan el proceso con una entrevista cara a cara del comité, mientras que Fintech somete a los candidatos preseleccionados a un campo de entrenamiento de medio día durante el cual prueban su lanzamiento. En el medio, los tres tienen equipos de revisión de expertos y / o ejecutivos que crean una lista corta.

Criteria de selección

Aquí hay tres preguntas a considerar al diseñar un proceso de selección de startups.

El informe de Deloitte, "Principios de diseño para construir un acelerador corporativo exitoso, ”Enumera preguntas para plantear en el proceso de selección adaptadas a dos modelos diferentes de aceleración: 1) retornos financieros, en los que la aceleradora invierte en startups y logra beneficios económicos a través de salidas, y 2) integración de innovación, en la que la aceleradora integra directamente innovaciones tecnologías o modelos de negocio disruptivos en la organización de la corporación.

Preguntas sobre devoluciones financieras

1. ¿La startup se integrará o saldrá dentro de los próximos cinco a siete años?

2. ¿Tiene el potencial de devolver 10 veces los fondos invertidos?

3. ¿Tiene el equipo un prototipo y tracción en el mercado?

4. ¿Es el equipo fundador visionario, ambicioso y capaz de escalar este negocio?

5. ¿El equipo fundador es receptivo a las críticas y está listo para dar un giro a la idea original si el mercado lo exige?

6. ¿Tenemos una red de expertos que puedan ayudar a esta startup en su vertical específico?

Preguntas para la integración de la innovación

1. ¿Es esta una empresa que representa la ventaja de nuestro negocio?

2. ¿Se está moviendo el marketing de tal manera que esta innovación podría convertirse en el núcleo de nuestro negocio?

3. ¿Disponemos de los recursos específicos que necesita la startup para desarrollar la tecnología?

4. ¿Contamos con una red de expertos en esta vertical?

5. ¿Es el equipo fundador visionario, ambicioso y capaz de escalar este negocio más allá de las fronteras?

6. ¿El equipo fundador es receptivo a las críticas y está listo para dar un giro a la idea original si el mercado lo exige?

- Deloitte

Recursos adicionales para solicitantes de aceleración

Evaluación de los fundadores

Paul Graham y Sam Altman han ideado una forma de evaluar los potencial de éxito. El método pide a los solicitantes que describan un momento en el que piratearon algo en su beneficio o "derrotaron al sistema" de alguna manera. Esta pregunta puede revelar iniciativa, creatividad, tenacidad y la capacidad de pensar estratégicamente para resolver un problema.

La inteligencia no es el criterio número uno que Y Combinator busca en los solicitantes. Según Graham, "Ese es el mito en el Valle ... mientras se supere un cierto umbral de inteligencia, lo que más importa es la determinación". Altman enumera las siguientes características que busca al seleccionar nuevas empresas: claridad de visión, claridad de explicación, determinación, pasión y evidencia de que los solicitantes han hecho algo grandioso en el pasado. Además, Altman dedica solo 10 minutos a identificar estas características en un solicitante.

¿Cómo evalúa a todo un equipo utilizando estos criterios? Graham observa de cerca no solo qué tan bien trabajan juntos los equipos de startups, sino también cómo se llevan. La relación entre los fundadores debe ser sólida. Según Graham, "las startups le hacen a la relación entre los fundadores lo que un perro le hace a un calcetín: si se puede separar, lo será".

Recursos externos: tutoría del acelerador corporativo 

Reclutar personas calificadas es solo una parte de la creación de un programa de tutoría sólido. Incluso los candidatos de más alta calidad deben recibir capacitación en las mejores prácticas de tutoría. Los siguientes recursos brindan información sobre los modelos de tutoría exitosos, con un enfoque en la tutoría de nuevas empresas:

Finalmente, cualquier programa necesita ser monitoreado y evaluado. La calidad de la tutoría se puede evaluar a través de encuestas de retroalimentación que completan las startups. Esta información es parte de un circuito de retroalimentación que permite una mejora constante en el proceso de tutoría.

Gestionar las expectativas de C-Suite

"Cuando se trata de construir el acelerador corporativo, la organización debe comprender que el proceso requiere tiempo y aprendizaje continuo sobre lo que funciona mejor para la organización y para las nuevas empresas".

- Principios de diseño para construir un acelerador corporativo exitoso, Deloitte, 2015

La comunicación sobre los esfuerzos de innovación con plazos más largos debe ser clara. El liderazgo y los accionistas deben ser conscientes de que los aceleradores corporativos rara vez conducen a resultados instantáneos. Uno de los peores resultados posibles para un acelerador es una terminación prematura.

“Los patrocinadores corporativos de incubadoras y aceleradoras aportan mayores recursos, pero su compromiso con la aceleración puede cambiar en cualquier momento debido a factores fuera de la influencia del programa”, escribieron los autores de Trabajos de herramientas de California, un informe sobre innovación y aceleración de la Alianza de Incubación de Empresas de California. "Este tipo de cambio a menudo interrumpe el funcionamiento de los aceleradores y sus redes asociadas".

En la Cumbre de Innovación de CB Insights En enero de 2017, el reportero de tecnología de Los Angeles Times, Paresh Dave, preguntó al socio fundador de 500 Startups, Dave McClure, sobre los plazos corporativos para los aceleradores:

Paresh Dave: Entonces, ¿qué tiene de malo mirar el horizonte de cinco años y hacer eso?

Dave McClure: No creo que la mayoría de las empresas planeen tanto tiempo. Ciertamente, la mayoría de las personas que ejecutan programas de aceleración corporativa, si observa la trayectoria de estos, a menudo no se renuevan por más de uno o dos años.

"Construir un acelerador es un ejercicio de 'construcción de negocios' en sí mismo, y de hecho es el primer paso hacia una unidad interna de 'construcción de negocios' para la corporación", escribió Deloitte en Principios de diseño para construir un acelerador corporativo exitoso. "Este es un concepto que creemos que será estándar en las grandes corporaciones exitosas en los próximos cinco años".

Para que el concepto funcione, escribió Deloitte, la organización debe comprender los mecanismos de las empresas en etapa inicial y que, por lo general, se necesitan de cinco a siete años para que las empresas en etapas iniciales logren resultados financieros significativos. Incluso una startup que duplica esa velocidad está considerando una línea de tiempo de dos a cuatro años.

“Este tipo de acelerador requiere un fuerte compromiso financiero a largo plazo con un nivel C duradero y apoyo de la junta, anticipando que es muy probable que el acelerador sea un centro de costos antes de lograr retornos”, señaló el informe. "Hay muchas posibilidades de que, a lo largo del camino, una cantidad significativa de empresas emergentes se dobleguen o no logren resultados aceptables".

Justificación de los costos del acelerador corporativo

“Una regla empírica para la estimación financiera es reservar entre el 5 y el 10 por ciento del dinero que la organización le gustaría que creara una empresa. Por ejemplo, si el objetivo es construir un negocio de 100 millones de euros, la organización debería buscar reservar entre 5 y 10 millones de euros para construir y operar el acelerador ". 

- Principios de diseño para construir un acelerador corporativo exitoso, Deloitte, 2015

Los gastos de un acelerador corporativo pueden incluir proveedores externos, espacio de oficina, gastos de marketing y equipos internos, según Falguni Desai, director gerente de Future Asia Ventures, escribiendo en Forbes. “Los presupuestos para simplemente ejecutar el acelerador pueden oscilar entre $2 millones y $5 millones por año”, escribió. Subcontratar su acelerador a una empresa como Techstars cuesta más de $1 millón, según un discusión sobre Quora.

Pero comparando Gasto en I + D para gastos de aceleración agrega perspectiva.

Fuente de imagen: El Atlas

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los Estudio Global Innovation 1000 2016 de PwC Strategy muestra que las 10 empresas más innovadoras superaron a los 10 principales inversores en I + D, lo que refuta la teoría tradicional y los estudios de investigación anteriores.

A nadie le sorprenderá saber que Apple y Alphabet continúan liderando la lista más innovadora, seguidos por 3M y Tesla. Sin embargo, lo hacen con un gasto mucho menor en I + D que algunos líderes de la industria de renombre. Volkswagen, Samson Electronics y Amazon gastaron más en I + D pero con poco que mostrar. Apple gastó $8,1 mil millones en I + D y superó a Volkswagen en innovación, que gastó la colosal $13,2 mil millones. 3M gastó solo $1.8 mil millones en I + D y superó a Samsung, que gastó cerca de $13 mil millones.

Dependiendo de los motivos estratégicos y la estructura de la empresa, las aceleradoras y el emprendimiento corporativo podrían ser una forma de ahorrar dinero y complementar los programas de I + D.

Según Yael Hochberg, profesor invitado en MIT Sloan School of Management, las startups tienen que ver con la experimentación, y el costo de esa experimentación es aproximadamente una décima parte de lo que era hace una década. Hochberg dice: "[Las empresas] pueden realmente salir y tener una idea de si estas cosas van a tener éxito mucho más rápidamente y a un costo mucho menor".

Liderazgo y estructura del acelerador corporativo

La construcción de un acelerador corporativo en un negocio establecido requiere precisión quirúrgica. Es necesario que exista un liderazgo adecuado para gestionar las expectativas y garantizar que tanto la corporación como el acelerador obtengan lo que necesitan.

Un acelerador está a caballo entre la línea entre un concepto emergente y una contribución a una corporación madura y establecida. Por lo tanto, existe la necesidad de una mentalidad emprendedora que también tenga un profundo conocimiento de la cultura, la estructura y la misión de la empresa.

Dominik K. Kanbach y Stephan Stubner sugieren combinando jefes de corporaciones de empresas matrices con más de 15 años de experiencia, líderes con experiencia en startups y una red de partes interesadas externas relevantes, como inversores. Deloitte recomienda algunas áreas que los líderes de las aceleradoras deben considerar desde el principio. Estos incluyen identificar áreas de potencial disrupción en la industria, determinar si existe un compromiso a largo plazo para construir negocios exponenciales y escalar, y asegurar que los líderes corporativos apoyen la transformación digital.

La parte más difícil de asegurar el apoyo a largo plazo del C-Suite y la junta es persuadirlos de que el riesgo de no seguir un camino innovador y asignar los recursos necesarios es mayor que el riesgo de hacerlo.

Lo que da miedo de un acelerador corporativo es que los riesgos son ciertamente altos. Hay costos iniciales significativos y no hay una recompensa inmediata. La calidad tanto de las empresas emergentes como de los mentores puede ser baja si alguno de ellos está mal seleccionado. Según este gráfico del Banco Mundial, pocas juntas corporativas que protegen a los accionistas aprovecharían la oportunidad para iniciar un acelerador en función de los riesgos.

Fuente de imagen: Banco Mundial

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Pero ese es el estado del avance tecnológico en la era digital. Alta velocidad y alto riesgo.

Kanbach y Stubner describen las aceleradoras corporativas como integrado dentro de la empresa matriz como parte de una unidad de negocio específica, como negocios digitales o en línea, o un departamento específico, como gestión de la innovación, estrategia corporativa o desarrollo de productos. La forma en que se integra el acelerador determina la línea jerárquica del equipo de gestión del acelerador.

Un acelerador separado elimina el riesgo directo de las arcas corporativas. Puede actuar como puente entre la innovación y la corporación. Su financiamiento debe ser separado y anticipar altos costos iniciales de puesta en marcha con un cronograma adecuado para las devoluciones. David McClure de 500 Startups advierte, sin embargo, que demasiada independencia del acelerador podría ser perjudicial si una empresa tiene muchas actividades innovadoras en curso dentro de su estructura. Si bien algunos proyectos pueden tener un horizonte corto y otros un horizonte más largo, los esfuerzos de innovación deben coordinarse para evitar cruces, gastos y sinergias perdidas.

Según McClure, “[la corporación] podría tener un programa de aceleración, podría tener un programa de innovación, podría tener un programa de inversión directa, podría tener un brazo de capital de riesgo y podría tener una adquisición, ¿verdad? Y creo que todos esos probablemente deberían estar coordinados ". Eso es porque la innovación no comienza y termina con la creación de un nuevo producto; un nuevo producto se convierte en parte del negocio principal de la corporación.

Métricas y KPI del Acelerador Corporativo

En relación con la independencia y el éxito de un acelerador, analizamos cómo se puede medir el progreso de un acelerador a corto y largo plazo. Los datos son clave. Los datos pueden marcar la diferencia entre el apoyo continuo del liderazgo corporativo y el cese de un acelerador. Los datos también son esenciales para que los miembros de la cohorte evalúen y documenten su progreso de manera significativa.

Un estudio de la Alianza de Incubación de Empresas de California de 2016 encontró que solo el 4 por ciento de los programas corporativos no rastrea ninguna métrica de desempeño de las empresas de su cartera, pero casi el 90 por ciento realiza un seguimiento de los hitos financieros y de productos. Los datos que se rastrean e informan dependen del enfoque de la gobernanza del acelerador.

Es importante que las corporaciones sean transparentes con sus métricas de aceleración para mantener la confianza y la credibilidad y garantizar futuros solicitantes de alta calidad. Techstars proporciona un excelente ejemplo de transparencia al enumerando todas las empresas nunca ha financiado.

Para obtener ideas sobre métricas adicionales para evaluar las startups, McClure sugiere los siguientes datos para las startups en etapa inicial.

La importancia del soporte de inicio posterior al programa

"Una vez que se ha desarrollado un acelerador durante varios años, la red de exalumnos puede ser una fuente importante para mentores e inversores, ya que es más probable que los graduados exitosos vuelvan a invertir en la comunidad que los apoyó en primer lugar".

- Una mirada al interior de los aceleradores, Bart Clarysse, Mike Wright y Jonas Van Hove, febrero de 2015

Peter Relan, ejecutivo de Internet y creador de una incubadora de startups, afirma que El 90 por ciento de los aceleradores e incubadoras fallarán., o no proporcionará un ingreso positivo, según la regla general de que nueve de cada 10 nuevas empresas fracasan. Enumera las razones del fracaso como muy poca tutoría, falta de financiación después del programa y falta de recursos para el desarrollo. Todo esto se puede resolver con soporte posterior al programa.

El poder de las redes

Los aceleradores requieren una gestión a largo plazo. Ellos mejorar con el tiempoy su popularidad depende de la calidad de los solicitantes y mentores seleccionados. Los graduados de una aceleradora se unen a una red de ex alumnos, que amplía la aceleradora y las conexiones de la corporación. Cada nuevo miembro de la startup a través del programa es un futuro alumno que a menudo está dispuesto a reinvertir tiempo y dinero en la organización.

Una sugerencia de los participantes fue que sería útil una plataforma en línea donde los ex alumnos del programa puedan conectarse, compartir experiencias y acceder a los mentores que hayan conocido durante el programa. Además, a los graduados les gustaría tener capacitación adicional en vivo o recursos en línea como un componente de los servicios de apoyo continuo.

Una red continua de antiguos alumnos amplía la colaboración, aumenta el intercambio de conocimientos y garantiza el éxito a largo plazo de los aceleradores. El éxito inigualable de Y Combinator en este espacio es en gran parte debido a su extensa red de antiguos alumnos. Incluso hay fondos de capital riesgo compuestos únicamente por ex alumnos de Y Combinator (Fondo Pionero, Fondo naranja).

La siguiente infografía muestra cómo tales las redes se desarrollan en la vida real para Y Combinator.

Fuente de imagen: Empresa rápida

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Programas de apoyo

Relan insinúa que las incubadoras suelen tener más fines de exhibición y relaciones públicas que esfuerzos reales con un compromiso a largo plazo con el avance. También concluye que aquellas startups que continúan teniendo acceso a recursos y soporte después de su salida tendrán la mejor oportunidad de sobrevivir.

Desde la perspectiva de las startups, según un análisis de I-DEV International en conjunto con Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE) y Agora Partnerships, una queja común de los ex alumnos de incubadoras y aceleradoras y una posible razón del fracaso es que los programas no proporcionaron suficiente apoyo una vez que el programa formal llegó a su fin. Algunos participantes informaron que tuvieron dificultades para acceder a los recursos o al apoyo continuo para traducir los planes en acciones.

Los mejores aceleradores brindan eventos de divulgación e interacciones regulares para sus alumnos. De acuerdo a Cerrar la "brecha de los pioneros", los tipos de apoyo posterior al programa que se ofrecen a los emprendedores incluyen:

Además, estos aceleradores brindan alcance a sus exalumnos, en forma de eventos e interacciones regulares, para mantener a las nuevas empresas comprometidas con su programa. Esto fortalece aún más los efectos de red descritos anteriormente.

"Un día de demostración para los exalumnos antes de las presentaciones públicas brinda oportunidades para que las nuevas empresas obtengan comentarios constructivos e involucren a la comunidad de aceleradoras", escribió Thomas Kohler en un Estudio de caso de Harvard Business Review.

Comentarios del fundador

Al igual que con cualquier proyecto, es necesario que haya una revisión, y la retroalimentación del fundador y mentor es el pan y la mantequilla de cualquier programa que quiera lograr una mejora continua. En el caso de Y Combinator, se envía una encuesta a las empresas de posgrado solicitando comentarios anónimos. La información recibida es fundamental para mejorar los resultados de los proyectos posteriores, como destacan Michael Siebel de Y Combinator:

"Una de las cosas que hacemos es enviar una encuesta a todas las empresas solicitando comentarios anónimos. No tienes idea de cuánto leemos eso. … Esa es la base de cómo cambia Y Combinator. Las cosas que los fundadores creen que debemos mejorar son las cosas que descubrimos cómo mejorar para el próximo lote ".

- Michael Siebel