Recherche et développement

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Recherche et développement

Vous examinerez la manière dont les leaders du marché mènent la recherche et le développement (R&D), examinerez des études de cas et explorerez les actions pour les entreprises avant-gardistes d'aujourd'hui.

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Dans cette formation, vous

  • Explorez l'état de la recherche et du développement (R&D) modernes.
  • Découvrez comment Amazon et Google abordent la R&D.
  • Apprenez les métriques pour la R&D.
  • Découvrez les meilleures pratiques pour la R&D.
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À propos du guide :

La découverte d'un produit révolutionnaire permet une innovation transformationnelle ; un nouveau concept peut perturber une industrie d'un seul coup et catapulter une entreprise à la tête du marché. C'est le rêve des innovateurs.

Il est frustrant de constater que l’innovation transformationnelle est également insaisissable. SelonGeaiTerwilliger, écrivain pour Creative Realities, Inc., une société de conseil en innovation, « l'innovation transformationnelle est extrêmement rare. Pensez-y : combien d’idées véritablement nouvelles pour le monde naissent en un an ? Dans la vie? Pas beaucoup!"

La rareté des percées s’explique en grande partie par le fait que peu d’entre elles se produisent de manière organique. Les percées se produisent grâce à un travail acharné, à la concentration et souvent à des efforts à long terme pour explorer une vision, résoudre un problème ou peaufiner un prototype existant, et c'est tout avant que le produit ne soit mis sur le marché avec succès. Alors, qu’est-ce qui pousse les entreprises à investir massivement dans la R&D et à poursuivre des concepts toujours plus lointains et qui changent le monde ?

L’objectif le plus réaliste de l’investissement en R&D est peut-être de maintenir une position compétitive sur le marché dans un environnement où les progrès se font nombreux et rapides. L'investissement en R&D construit les fossés, grâce à la propriété intellectuelle et à l'efficacité opérationnelle, qui peuvent assurer l'avenir d'une entreprise au milieu du barrage apparemment infini de concurrence des entreprises et des startups. C’est ce que la R&D signifie pour les entreprises et pourquoi elle est si importante à leurs yeux. Prenez du retard et sortez du marché.

La recherche et le développement (R&D) existent depuis la première entreprise.Défini par Investopediacomme « les activités d'enquête qu'une entreprise mène pour améliorer les produits et procédures existants ou pour conduire au développement de nouveaux produits et procédures ».

Certaines des innovations les plus reconnaissables au monde sont des produits de laboratoires de R&D. Dans le passé, les Bell Labs d'AT&T nous ont fourni le transistor et le téléphone cellulaire. Aujourd'hui, nous voyons des produits de R&D sous la forme d'Amazon Echo, l'unité de voiture autonome de Google et des appareils portables de santé numérique qui mesurent les signes vitaux du cœur, la température et peuvent suivre les chutes d'une personne. Les avancées sont irréfutables, mais ce qui est moins difficile à quantifier, c’est la meilleure façon de poursuivre la R&D. Quelles stratégies fonctionnent ? Combien une entreprise doit-elle investir en R&D ? Quels facteurs conduisent à des percées ou à des innovations de transformation ?

Les deux articles suivants tentent de répondre aux questions que se posent les PDG et les entrepreneurs d'aujourd'hui concernant la valeur de la R&D, les meilleures pratiques à suivre et la manière de développer un plan ciblé qui renforce la créativité et un portefeuille de R&D alors que la technologie progresse rapidement autour d'eux.

L'état de la R&D moderne

« L’entreprise qui n’innove pas vieillit et décline. Et dans une période de changement rapide comme celle actuelle, le déclin sera rapide. »

Peter Drucker, auteur d'affaires légendaire et consultant en gestion

L'appétit pour les investissements en R&D est à la hausse, stimulé par les avancées technologiques telles que l'intelligence artificielle, la réalité augmentée et la réalité virtuelle, la robotique et l'impression 3D. Toutes ces technologies et bien d'autres ouvrent la voie à de nouveaux produits qui changent notre façon de vivre et de travailler.

Cet appétit se reflète dans les énormes budgets de R&D des entreprises. Swanson Reed, conseiller fiscal spécialisé en R&D, a rapporté qu'en 2015,les dépenses de R&D des entreprises ont atteint $356 milliards aux États-Unis, une augmentation de près de 5 pour cent par rapport à l'année précédente. Swanson Reed a également signalé que les entreprises investissent également davantage de leurs fonds propres dans la R&D, en particulier les entreprises manufacturières, qui représentaient plus de 60 % des dépenses nationales de R&D.

Ce torrent d'activités de R&D, basé en quelque sorte sur la conviction de beaucoup que la R&D est la voie vers le leadership sur le marché, contredit le fait qu'aucune corrélation scientifique n'a été trouvée entre les dépenses de R&D et les performances de l'entreprise.

Selon Tendayi Viki, associé directeur de Benneli Jacobs, société de conseil en stratégie et en innovation, la conviction selon laquelleLes dépenses de R&D sont en quelque sorte liées à l'augmentation de l'innovation, de la croissance des revenus et des bénéficesn'est qu'une présomption.

chez PwCStratégie&a publié letop 1 000 des entreprises les plus innovantesdans son rapport annuel des 12 dernières années ou plus. Fait intéressant, chaque année, les 10 entreprises les plus innovantes sont rarement les 10 plus grosses dépenses en R&D.

Alors, pourquoi les entreprises investissent-elles autant dans une stratégie qui n’a aucun lien empirique avec les bénéfices ?

Fondamentalement, les entreprises dépensent en R&D pour garder une longueur d’avance. Si les ventes et les opérations maintiennent les entreprises à flot, la R&D fait partie des outils que les entreprises doivent exploiter pour évoluer et préparer l’avenir. Contrairement à certains autres outils de l’arsenal de croissance et d’innovation axés sur la découverte et le suivi rapide d’opportunités, la R&D est une stratégie à long terme qui crée des fossés originaux soutenus par la propriété intellectuelle et des efficacités uniques. Même si les dépenses en R&D ne permettent pas une percée lucrative immédiate, ellesmaintient une entreprise sur un pied d'égalitéavec ses concurrents à mesure que la technologie et les pratiques industrielles progressent (en plus de fourniravantages fiscaux.)

Comment Big Tech fait de la R&D

Pendant que les entreprises dépensentplus que jamaisen R&D, dans le même temps, la productivité de la R&D au niveau national estsur le déclin. De plus, leLes États-Unis sont sortis du top 10 de l'indice d'innovation de Bloomberg.

Alors que la R&D connaît des difficultés au niveau macro, les leaders de l’économie moderne – les « Big Tech » (Amazon, Google, Microsoft, Facebook, etc.) – ont tous des programmes de R&D fructueux. Dans la section suivante, nous examinons des exemples de stratégie de R&D des Big Tech.

Choisir une stratégie de R&D nécessite de suivre un modèle, de préférence basé sur des données quantifiables. L'un des problèmes soulignés par le QR de Knott est la difficulté inhérente à déterminer l'impact de la R&D.

La R&D est difficile à comparer entre les entreprises car les pratiques et les stratégies de R&D sont propres à chaque entreprise. Par exemple, la pratique d'Amazon consistant à comptabiliser la R&D en dépenses cache les bénéfices économiques de l'entreprise.Selon Valens Research, pour Amazon, « les directives GAAP qui exigent que les coûts de R&D soient soit passés en charges, soit capitalisés à partir des acquisitions en cours, ou radiés plus tard, conduisent à des résultats de mauvaise qualité et à un bilan peu fiable. »

Par conséquent, comparer les résultats de la R&D entre différentes entreprises et industries pour trouver des modèles, comme l'a fait Knott, est difficile. Par exemple, les entreprises technologiques dépensent plus en R&D que toute autre entreprise aux États-Unis (23% en 2017, selon PwC). En revanche, les entreprises de biens de consommation emballés (CPG) dépensent une fraction de ce montant (3 pour cent en 2017, selon PwC), et60 à 80 % de leur budgetaller vers la rénovation et l’entretien des produits existants.

Zoomez sur les entreprises technologiques et le tableau devient encore plus sombre. En pourcentage du chiffre d'affaires,des entreprises comme Apple dépensent très peu en R&D, 3%, tandis que Facebook dépense 21%, selon Alice Truong, journaliste pour Quartz.

Source:Truong, 2014

Les comparaisons d'industries et d'entreprises sont problématiques en raison du grand nombre de variables.

Ce manque de relations ne signifie pas que la R&D ne devrait pas être poursuivie : Amazon, Facebook, Google et Microsoft ont tous des dépenses de R&D élevées (et croissantes) et sont également considérés comme faisant partie desle plus innovant au monde. Bien que la R&D soit un processus hautement individualisé et que les tendances ne puissent pas être facilement mesurées à un niveau macro, nous pouvons considérer ces grandes entreprises technologiques comme une source précieuse d'exemples de ce à quoi ressemble une bonne R&D.

Études de cas de R&D

Les gros titres illustrent la course à la prochaine percée transformationnelle en cours parmi les leaders du marché. Par exemple:

"Google poursuit ses dépenses explosives en R&D"Chris O'Brian, VentureBeat

« Amazon dépense des sommes folles en recherche afin de continuer à écraser ses rivaux »Lindsay Rittenhouse, La rue

"Les dépenses de R&D d'Apple dépassent pour la première fois $3 milliards, en hausse de $410 millions par rapport à septembre",Mikey Campbell, Apple Insider

"Alibaba double ses dépenses en R&D pour atteindre $5 milliards – mais cela représente moins d'un tiers de ce que dépense Amazon."Rani Molla, Recoder

Voici un aperçu plus approfondi de deux des leaders de la R&D les plus intéressants, Amazon et Google, et de leurs approches en matière de R&D.

Amazon : la R&D en tant que culture

Les efforts les plus visibles d'Amazon se trouvent dans Lab126, une filiale de R&D basée à Sunnyvale, en Californie. Il s’agit de la branche responsable de tous les produits matériels liés à Amazon – le Kindle, l’Echo et le [honte] Fire Phone. Le labocontinue de pousser les appareils, le lancement d'Echo Show, d'Echo Spot et la refonte de Fire TV et d'Echo original, le tout en quelques mois.

Selon Dan Gallagher, journaliste au Wall Street Journal,Amazon a dépensé plus de $5,5 milliards au deuxième trimestre 2017, ce qui représente une augmentation de plus de 40 % d'une année sur l'autre, et l'entreprise ne montre aucun signe de ralentissement de ses dépenses de R&D.

La rentabilité d'Amazon a bénéficié de la croissance de son activité cloud, qui a fourni un certain tampon contre les dépenses de R&D qui ne permettent pas de produire des produits révolutionnaires. Mais Amazon persiste dans la R&D même sur les marchés où il bat déjà ses concurrents.

Echo d'Amazon domine le marché des haut-parleurs à commande vocale, mais la société a publié une version plus récente dont le prix est 45 % inférieur à celui de son prédécesseur, une décision qui devrait multiplier par cinq la valeur marchande d'Echo d'ici 2026. Et, en référence à la plateforme Alexa. , le PDG d’Amazon, Jeff Bezos, a déclaré : « attendez-vous à ce que nous doubler la mise ».

Pour mieux comprendre l'origine de la stratégie R&D d'Amazon, on peut regarder l'étude de Bezos en 2010.Lettre aux actionnaires.Bezos explique pourquoi Amazon investit de manière agressive dans la technologie, et cela va au-delà du Lab126 :

« Tous les efforts que nous déployons dans la technologie n'auraient peut-être pas beaucoup d'importance si nous laissions la technologie de côté dans une sorte de département R&D, mais nous n'adoptons pas cette approche. La technologie imprègne toutes nos équipes, tous nos processus, nos prises de décision et notre approche de l’innovation dans chacun de nos métiers. C’est profondément intégré dans tout ce que nous faisons. Bezos ajoute : « ces techniques ne sont pas utilisées sans rien faire : elles conduisent directement à des flux de trésorerie disponibles ».

Cette citation explique l'importance des activités de R&D tout en soulignant certains aspects de la culture d'Amazon : l'innovation et la croissance sont intégrées dans chaque segment de l'entreprise, pas seulement dans la R&D.

La stratégie R&D d'Amazon suggère de nombreuses bonnes pratiques. En voici deux :

  • Utilisez la technologie dans l'ensemble d'une organisation et pas seulement dans le cadre d'activités de R&D partitionnées.
  • Reconnaître les compétences de base et les maximiser.

Google X : à la recherche de percées radicales

La R&D, plutôt que d’être confiée à une branche ou à un département distinct de l’entreprise doté d’un budget distinct, est souvent liée à l’ensemble des opérations d’une entreprise, comme le montre clairement la lettre de Bezos aux actionnaires. Dans le même temps, la R&D peut également être à l'origine de nombreux projets les plus ambitieux (et parfois bizarres) de ces entreprises qui ne font pas partie des compétences de base d'une entreprise.

Google dispose d'un bac à sable destiné uniquement à ce type de projets : « X ». X, justement sous-titré « The Moonshot Factory », se concentre sur des projets radicaux qui sont 10 fois meilleurs que n’importe quelle solution existante. Pourquoi? Selon Astro Teller, directeur de Google X, une amélioration de 10 fois estsouvent plus facile qu'une amélioration de 10 pour cent.

Teller explique que lorsqu'elle recherche une amélioration de 10 %, une entreprise est liée aux technologies et aux solutions existantes, mais lorsqu'elle filme 10 fois, tout est permis. Les Moonshots sont à l'intersection d'un énorme problème, d'une solution radicale et d'une technologie de rupture.

L'effort le plus visible de Google X est son projet de voiture autonome, devenu une filiale d'Alphabet appelée Waymo.Le Moonshot de Waymo est encadré comme suit:

Problème:Près de 1,25 million de personnes meurent chaque année sur les routes dans le monde, et 94 % de ces accidents sont causés par une erreur humaine.

Solution radicale :Et si les voitures pouvaient conduire les gens en toute sécurité d’un point A à un point B en appuyant simplement sur un bouton – sans avoir besoin d’un humain pour prendre le volant à tout moment ?

Technologie révolutionnaire :Les véhicules pourraient être équipés de capteurs intégrés pour détecter les piétons, les cyclistes, les véhicules, les travaux routiers et bien plus encore à une distance allant jusqu'à deux terrains de football dans toutes les directions. Un logiciel intelligent pourrait prédire le comportement des objets et des usagers de la route pour aider le véhicule à naviguer en toute sécurité dans la circulation quotidienne.

- Source:Waymo, 2017

Aujourd’hui, Waymo est le leader dans le domaine des voitures autonomes. Lucinda Shen, journaliste pour Fortune, écrit que les analystes de Morgan Stanley onta estimé la valeur de l'entreprise à ou près de $70 milliards de dollars.Waymo a conclu un partenariat en 2017 avec Lyft, qui détient le deuxième plus grand volume de services de transport aux États-Unis. De plus, Shen rapporte que Waymo et Honda sont sur le point de finaliser un accord pourconstruire des véhicules de livraison automatisés, ce qui représente une poussée commerciale significative de la part d'un géant qui génère environ90 pour cent de son chiffre d'affairesde la publicité. Mais ce succès ne va pas sans difficultés.

Google X tue des projets – beaucoup d'entre eux. Pour chaque Waymo ou Verily (le spin-off des sciences de la vie de Google X), il existe d'innombrables projets qui ne sont pas retenus. "Nous avons tué plus de 100 enquêtes l'année dernière seulement», déclare Teller dans une conférence de Ted en 2017.

L'organisation évolue rapidement, échoue souvent et itère en fonction des commentaires. Teller décrit le processus de réflexion derrièrela mort de leur projet de cargo flottant:

« Même si leur volume serait bon marché, nous avons découvert que cela coûterait probablement près de $200 millions pour la R&D et les matériaux nécessaires à la conception et à la construction du premier. Étant donné que X est structuré autour de boucles de rétroaction étroites impliquant des erreurs, des apprentissages et de nouvelles conceptions, $200 millions est bien trop cher pour que nous puissions obtenir le premier point de données indiquant si nous sommes sur la bonne voie.

Astro Teller

Cette analyse coûts-avantages doit s'appliquer à chaque décision, de la plus banale à la plus risquée. Les deux organisations, Google et Amazon, illustrent une maîtrise du portefeuille de R&D, allouant des ressources à des avancées à la fois incrémentielles et radicales.

La stratégie R&D de Google suggère également les bonnes pratiques que l'entreprise profane peut appliquer :

  • Équilibrez les risques et les objectifs de percée potentiels avec la tolérance des investisseurs et des parties prenantes.
  • Élaborer une stratégie de sélection de portefeuille acharnée.

Métriques et meilleures pratiques pour l'optimisation de la R&D

« Les chefs d’entreprise ont du mal à faire valoir auprès de la rue que l’on peut compter sur leurs actions managériales pour générer un flux de nouvelles offres réussies… La recherche de la nouveauté semble aléatoire et épisodique. »

Bansi Nagji et Geoff Tuff, associés chez Monitor Group

Quatre-vingt-dix-neuf pour cent des entreprises matures échouent lorsqu'elles pénètrent de nouveaux marchés, ce qui rend les entreprises de R&D audacieuses à la fois risquées et coûteuses. L'investissement à long terme dans la R&D peut générer des gains sur un horizon temporel prolongé, mais cela peut être difficile à vendre aux investisseurs et aux membres du conseil d'administration qui recherchent des résultats à court terme. Cependant, les PDG et les entreprises peuvent développer une stratégie de R&D qui chevauche le besoin d'investissement et de croissance à long terme avec les pressions de gouvernance, financières et concurrentielles.

La façon dont un portefeuille est géré reflète la culture organisationnelle et l’infrastructure d’une entreprise. Si une entreprise ne dispose pas déjà d'une culture qui accepte le risque ou d'une infrastructure qui protège les laboratoires des opérations quotidiennes, alors des évaluations robustes et basées sur les données (ROI, évaluations de la valeur) seront le seul moyen de convaincre les parties prenantes d'investir. . Mais c’est une vision à courte vue.

Pour en savoir plus sur la culture, consultez notreguide sur la construction d'une culture de l'innovationavec des exemples de Microsoft, Netflix, Facebook et plus encore.

Bansi Nagji et Geoff Tuff sont associés chez Monitor Group et dirigeants de la pratique mondiale de l'innovation du cabinet. Ils ont étudié les meilleures pratiques en matière de gestion de portefeuille de R&D en tenant compte des pressions des attentes du marché, des investisseurs et de la concurrence mondiale.

Nagji et Tuff discutent de trois types de R&D, ou d'innovation, qu'ils ont incorporés dans une matrice d'ambition d'innovation : l'innovation de base, qui repose sur l'optimisation des produits existants ; l'innovation adjacente, qui élargit les activités et les produits existants ; et l'innovation transformatrice, qui vise à développer des produits de rupture.

Les auteurs ont développé l'Innovation Ambition Matrix pour aider les entreprises dans leurs décisions d'allouer des fonds à la R&D et aux initiatives de croissance, et ils l'expliquent en détail dans leurarticledans la Harvard Business Review.

Nagji et Tuff expliquent que pour certains projets, estimer les rendements pour développer un portefeuille de R&D est facile. Les mesures financières traditionnelles telles que la valeur actuelle nette et le retour sur investissement sont applicables et simples lors de l'évaluation de la R&D alignée sur l'activité principale. Ces calculs supposent des variables telles que les taux d'adoption et les prix des nouveaux produits ou idées, ce qui est tout à fait réalisable pour les produits de base.

Toutefois, lorsqu’il s’agit d’efforts de transformation, formuler de telles hypothèses n’est pas pratique. Certains produits sont abstraits, certains produits renforcent la rigidité de la plateforme et, dans certains cas, pour citer le regretté Steve Jobs, « les gens ne savent pas ce qu'ils veulent tant que vous ne le leur montrez pas ». Dans ce contexte, estimer le retour sur investissement transformationnel et tenter des évaluations basées sur les données est inutile. Les entreprises doivent penser différemment.

La matrice de l'ambition de l'innovation

Source:Nagji et Tuf, 2012

La matrice aide les gestionnaires à évaluer les initiatives de R&D en cours, le nombre d'initiatives et le niveau d'investissement. Il permet de façonner l'ambition globale en matière d'innovation de l'entreprise, qu'il s'agisse de petits projets à court ou à long terme qui complètent des produits existants, ou d'efforts à haut risque susceptibles d'offrir une percée ou un gain plus important.

Mais il existe un problème supplémentaire en plus des difficultés liées à l'évaluation des stratégies de R&D transformationnelles. Nagji et Tuff ont découvert que, parce que les dirigeants d'entreprise n'ont souvent pas une bonne compréhension de la myriade d'initiatives qui pourraient déjà être en cours dans leurs organisations,La R&D peut être aléatoire et épisodique.

Selon Nagji et Tuff,« Les entreprises qui ont de solides antécédents en matière d'efforts créatifs expriment une ambition R&D claire, équilibrent les activités de base et de transformation, et disposent de l'infrastructure, des outils et des capacités nécessaires pour gérer et intégrer les initiatives. »

Détermination de l'objectif de R&D

Au-delà de l’optique centrale, adjacente et transformationnelle présentée ci-dessus, les entreprises doivent décider où concentrer leurs efforts de R&D par rapport à leur offre de produits. Pour la majorité des entreprises, l’attention s’est déplacée vers les logiciels. De Strategy&'s, "Le logiciel comme catalyseur" rapport:

« La plupart des grands innovateurs mondiaux sont au milieu du même parcours de transformation. La R&D s’oriente de plus en plus vers le développement de logiciels et de services. Les logiciels portent de plus en plus la responsabilité de permettre la différenciation et l'adaptabilité des produits, ainsi que d'améliorer l'expérience et les résultats des clients.

Cette transition a une bonne raison : c’est la même tactique qui a fait monter en flèche les géants de la technologie devant la concurrence. Selon Ben Thompson de Stratechery, « même si l’infrastructure numérique doit évidemment être entretenue, dans l’ensemble, l’investissement rapporte des dividendes bien plus longtemps que l’achat de n’importe quel bien physique ».

Stratégie&

Thompson poursuit en donnant des exemples des progrès réalisés grâce à la R&D des géants de la technologie :

Le développement de mainframes était coûteux, mais IBM pouvait réutiliser l'expertise pour les construire et, surtout, les logiciels nécessaires pour les exécuter ; chaque nouveau mainframe était plus rentable que le précédent.

Développer Windows était coûteux, mais Microsoft pouvait réutiliser le logiciel sur tous les ordinateurs ; chaque nouvel ordinateur vendu était un pur profit.

La création de Google coûtait cher, mais la recherche peut être étendue à toute personne disposant d'une connexion Internet ; chaque nouvel utilisateur était l'occasion de diffuser plus d'annonces.

Le développement d'iOS coûtait cher, mais le logiciel peut être utilisé sur des milliards d'iPhones, chacun générant d'énormes profits.

La création de Facebook coûtait cher, mais le réseau peut atteindre deux milliards de personnes et compter, qui peuvent toutes être diffusées.

Outre une préférence générale pour les logiciels, les métriques peuvent aider à guider les efforts et les dépenses des entreprises lors de la création d'un portefeuille de recherche et développement.

—Ben Thompson,Amazon Go et le futur, 2018

Là où les entreprises ne parviennent pas à sélectionner un portefeuille de R&D optimal

La R&D, comme tout investissement, doit maximiser les rendements au fil du temps. Trop souvent, les pressions de la gouvernance, des parties prenantes et des consommateurs signifient que les développements à court terme sont prioritaires par rapport aux changements radicaux qui nécessitent un horizon temporel plus long. Une étude de Rachelle Sampson et Yuan Shi de l'Université du Marylandont trouvé une corrélation entre l'incapacité d'investir à long terme et une diminution de la capacité d'innovation d'une entreprise.

Mais le problème ne consiste pas simplement à demander aux dirigeants de se concentrer davantage sur l’avenir. De nombreux autres facteurs entrent en jeu lors de l’attribution de fonds aux projets. Une étude des chercheurs Paola Criscuolo, Linus Dahlander, Thorsten Grohsjean et Ammon Salter publiée dans la revue Academy of Management.ont constaté que de nombreuses décisions de financement de la R&D étaient sapées par de simples préjugés humains:

« Les biais qui empêchent les bons projets de R&D d'être financés (…) La sélection de la R&D ne repose pas toujours sur des estimations objectives des coûts et des rendements d'un projet. Nous avons constaté que les décisions de financement au sein de cette organisation étaient influencées par le caractère novateur du projet. Les propositions jugées trop ou pas assez novatrices n’ont reçu que peu ou pas de financement.

Criscuolo, Dahlander, Grohsjean et Salter

L’illustration ci-dessus développée par Criscuolo, Dahlander, Grohsjean et Salter illustre comment la sélection en R&D n’est pas toujours menée de manière scientifique. Comment surmonter ce problème et instaurer une meilleure pratique en matière de sélection de portefeuille ? Les métriques peuvent servir de guide.

Métriques pour la R&D

Portefeuilles de R&D

Un portefeuille de R&D doit refléter la position d'une entreprise en termes de risque et de récompense. Selon Nagji et Tuff, cela signifie construire un portefeuille qui produit le rendement global le plus élevé et qui répond à son appétit pour le risque.

DansGérer votre portefeuille d'innovation, Bansi Nagji et Geoff Tuff déclarent qu'une combinaison de mesures non économiques et internes peut mieux évaluer les efforts de transformation à leurs débuts. Par exemple, l'une des réalisations d'une initiative de R&D est qu'une équipe apprend en explorant et en expérimentant.

« Par exemple, que se passe-t-il si le seul obstacle qu’une initiative doit franchir pour bénéficier d’un investissement continu est que l’entreprise est susceptible d’en tirer des leçons (et non de gagner) ? C’est ainsi que Google a évalué l’innovation transformationnelle depuis le début », déclarent Nagji et Tuff.

Ce concept de valorisation de l'apprentissage organisationnel peut être difficile à convaincre, mais il est important. Les entreprises les plus innovantes sont toutes connues pour leur tolérance à l’échec et leur conviction de bâtir une organisation apprenante. Ceci est au cœur de leurs cultures qui alimentent la croissance et l’innovation.

Les indicateurs permettant de mesurer l'apprentissage sont donc cruciaux, car lorsque le retour sur investissement n'est pas un indicateur convaincant pour les investisseurs – et ce n'est pas le cas lorsqu'il s'agit de R&D transformationnelle – une grande partie de la valeur d'une entreprise est réalisée dans l'apprentissage obtenu, ainsi que dans les connaissances et les talents. accumulés chez les employés en fonction de leur expérience professionnelle tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation.

Une mesure traditionnelle plus quantifiable est le nombre de brevets.

Mesurer les brevets

Le nombre de brevets est une mesure de l’efficacité de la R&D qui persiste depuis des années. En apparence, cela a du sens. De nombreux chercheurs des départements R&D sont issus de milieux universitaires et les articles publiés sont des signes de réussite. Cependant, cette mesure est l'équivalent d'un instrument brutal pour évaluer la capacité d'innovation d'une entreprise.

Les brevets sont soumis à unnombre de variables confusionnelles. Par exemple, si l’entreprise s’associe à une université, la propension à déposer des brevets est plus élevée. Si l’entreprise mène des activités internationales, sa propension à déposer des brevets est plus élevée. De plus, les entreprises technologiques s’orientent versdéveloppement de logiciels libres, ce qui se traduit par une moindre propension à breveter. Ces facteurs entravent la valeur des brevets en tant que mesure de communication de valeur aux parties prenantes ou au marché dans son ensemble.

Ces limitations ont conduit les experts à créer de nouvelles métriques pour mieux répondre aux complexités du succès de la R&D.

Mesures modernes pour la R&D

D'après Anne Marie Knott, professeur de commerce à l'Olin Business School de l'Université de Washington à Saint-Louis et auteur du livre «Comment fonctionne vraiment l'innovation», « malgré tous les experts qui se consacrent à aider les entreprises à innover, l'argent que les entreprises dépensent en R&D produit de moins en moins de résultats. En fait, mes recherches montrent que le rendement des dépenses de R&D des entreprises a diminué de 65 % au cours des trois dernières décennies.

Pour arriver à ses conclusions,Knott a utilisé une mesure qu'elle a développée pour mesurer la productivité de la R&D – la production que les entreprises obtiennent en échange d'intrants innovants – qu'elle appelle le quotient de recherche, ou RQ.. Cette mesure est utile pour les gestionnaires qui tentent d’obtenir des budgets de R&D auprès des décideurs et des investisseurs. RQ calcule le pourcentage d'augmentation des revenus à partir d'une augmentation de 1 % des dépenses de R&D dans l'ensemble de l'organisation (pour la théorie du RQ, voir «Entreprises d’estimationRQuotient de recherche (QR)».)

La baisse que Knott voit dans le QR des entreprises reflète la baisse globale de la croissance du PIB aux États-Unis au cours des 30 dernières années.

Knott suggère trois théories qui pourraient expliquer la tendance à la baisse des rendements des dépenses de R&D. La première est que les travaux de R&D sontplus difficile à l'époque actuelle car les idées les meilleures et les plus évidentes sont rapidement découvertes et les idées restantes sont moins nouvelles ou révolutionnaires. La deuxième théorie est que les retours sur investissement dans le travail de recherche sont décroissants : un plus grand nombre de chercheurs diminuent le nombre d’innovations par travailleur en raison d’une duplication des efforts.

Mais Knott a une autre explication, à savoir que les entreprises ont peut-être empiré en R&D.

Knott a étudié les données financières de toutes les sociétés américaines cotées en bourse au cours des 40 dernières années et a découvert des tendances liées aux progrès technologiques du secteur qui reflètent des perturbations déjà évidentes – par exemple le remplacement des machines à écrire par des ordinateurs. La conclusion de Knott, issue de ses recherches approfondies, est que les entreprises connaissent une croissance moindre grâce à leurs efforts de R&D parce qu'elles sont moins capables d'innover, et non parce que l'innovation est devenue plus difficile.

Mais tout n’est pas sombre. Ce que Knott a identifié en utilisant RQ, c'est que les entreprises ne sont pas nécessairement condamnées lorsqu'une industrie décline ou est perturbée ; ils trouvent souvent des opportunités ailleurs en se diversifiant.

Knott affirme que « si les 20 plus grandes entreprises cotées sur les bourses américaines avaient optimisé leurs dépenses de R&D en 2010 en utilisant la méthode RQ, l’augmentation collective de la capitalisation boursière aurait été d’un étonnant billion de $1 ».

Une partie de cette optimisation utilise RQ pour tirer parti des avantages potentiels à long terme. Selon Knott, « RQ permet également aux entreprises de lier plus étroitement les changements dans la stratégie, les pratiques et les processus de R&D à la rentabilité et à la valeur. »

Allouer des ressources aux initiatives principales, adjacentes et transformationnelles

Nagji et Tuff, référencés ci-dessus, proposent des solutions pour mieux optimiser les portefeuilles de R&D. L'équipe a mené des recherches sur les secteurs de l'industrie, de la technologie et des biens de consommation qui ont montré une tendance selon laquelle l'allocation des ressources entre les initiatives principales, adjacentes et transformationnelles était corrélée à des performances nettement meilleures qui se reflétaient dans le cours de l'action d'une entreprise.

Selon Nagji et Tuff, « les entreprises qui ont consacré environ 70 % de leur activité d’innovation à des initiatives de base, 20 % à des initiatives adjacentes et 10 % à des initiatives transformationnelles ont surperformé leurs pairs, réalisant généralement une prime P/E de 10 à 20 %. .»

Alors que chaque entreprise recherchera un équilibre différent en fonction de son profil de risque, les auteurs ont déclaré que Google s'efforce d'atteindre un équilibre 70-20-10 et estiment que les 10 % alloués aux efforts de transformation sont responsables des nouvelles offres de l'entreprise.

Nagji et Tuff déclarent qu'une entreprise qui cherche à rattraper les leaders de l'industrie pourrait choisir un portefeuille transformationnel plus risqué. Une entreprise qui est déjà dominante peut décider de réduire ses risques et de se concentrer sur des initiatives de base, et non sur des initiatives de transformation.

M&A et acquisition comme nouvelle forme de R&D

La tendance des fusions et acquisitions consistant à acquérir des startups de haute technologie est devenue une stratégie populaire pour compléter ou imiter la R&D traditionnelle.

Selon la Fondation, le nombre de startups technologiques dans l'économie américaine a augmenté de près de 50 % au cours des dix dernières années. De plus, les startups soutenues par VC ont augmenté l'emploi et les ventes 40 % plus rapidement que les startups non soutenues par VC sur

Un panel de fondateurs de startups, dont Garrett, a discuté de l'innovation et de l'investissement des entreprises avec Paresh Dave du LA Times. Selon Matt Garratt de Salesforce,il n'y a pas que les entreprises technologiques qui sont impliquées. Sur le nombre total d’acquisitions technologiques en 2016, Garratt affirme qu’« environ la moitié provenait d’acheteurs non technologiques ».

Les panélistes ont noté que les entreprises qui investissent et acquièrent des startups technologiques ne connaissent pas le processus et les concepts tels que « le flux de transactions, la diversification des paris et la croissance des sociétés de portefeuille ».

Nous avons créé du contenu détaillant les acquisitions et les acquisitions technologiques. Apprenez-en davantage sur la manière dont les fusions et acquisitions sont utilisées pour stimuler la croissance dans notre article « Pourquoi poursuivre une stratégie de fusions et acquisitions ? Explorez les motivations derrière les transactions et les meilleures pratiques pour les aider à réussir »

Meilleures pratiques pour la R&D

Sur la base des recherches de Nahji et Tuff et d'une analyse d'études de cas d'Amazon et de Google décrite dans l'article précédent, « Recherche et développement – Qui le fait bien et comment », nous résumons certaines des meilleures pratiques de ces leaders du marché.

  1. Articuler une ambition R&D claire (Nagji et Tuff, 2012).
  2. Équilibrer les entreprises fondamentales et transformationnelles (Nagji et Tuff, 2012).
  3. Utiliser la technologie dans l'ensemble d'une organisation, pas seulement dans le cadre d'activités de R&D partitionnées (Bezos, 1997).
  4. Reconnaître les compétences de base et les maximiser (Bezos, 1997).
  5. Équilibrer le risque et les objectifs de percée potentiels avec la tolérance des investisseurs et des parties prenantes (Nagji et Tuff, 2012).
  6. Élaborer une stratégie de sélection de portefeuille acharnée (Google X, 2016).

Cette plongée dans le paysage de la R&D a mis en évidence certaines bonnes pratiques que les entreprises peuvent utiliser pour élaborer une meilleure stratégie pour leurs efforts de R&D. Qu'il s'agisse de poursuivre l'innovation transformationnelle et la prochaine percée ou de se concentrer sur un apprentissage généralisé par le biais d'acquisitions ou de fusions et acquisitions stratégiques, nous espérons avoir fourni des données et des informations précieuses. Vous trouverez ci-dessous des ressources supplémentaires qui peuvent compléter notre recueil de R&D.