解决方案分析
解决方案分析
您将探索您的新想法可能存在的推论。推论是市场中已经存在的解决方案，并且已经被其他人解决和解决。为了加速您的解决方案，增加成功的机会并降低失败的风险，您应该学习其他人的经验。没有必要重新发明轮子或导致轮子设计的失败。
在本次培训中，您将
- 利用您对客户、竞争对手和市场的了解来识别和利用推论，加速发现您想要解决的问题的现有解决方案。
- 探索之前解决过您问题的 10 倍员工的好处。
将要探索的技能
亚马逊的推论
我是在 2006 年从推论中得知的。当时，我负责构建亚马逊早期的数字视频产品。亚马逊缺乏摄取、转换和传输数字视频文件的技术。数字文件是一个新的但重要的概念，地球上唯一经常使用数字视频文件的地方是洛杉矶的后期制作设施。我知道我必须利用 GDMX、Technicolor、Deluxe 和 Ascent 的知识和能力，这些都是城里的大公司。这些就是我的推论。
我会见了每一家公司，让他们向我介绍他们如何处理数字文件并解决问题。我把所有的发现带回西雅图的亚马逊，并根据我从这些专家那里学到的知识构建了亚马逊所需的东西。
这种知识转移之所以成为可能，是因为亚马逊对工作室的巨大影响力以及工作室对洛杉矶后期制作设施的影响力。由于亚马逊是 DVD 时代工作室内容的主要发行商，GDMX、Technicolor、Deluxe 和 Ascent 非常愿意允许我使用他们的设施。我有机会向业内最优秀的人学习。
在这里我想强调的是，我没有解决问题，我发现了解决方案。当我去洛杉矶时，我不知道自己在寻找什么，但我知道我所参观的公司已经克服了亚马逊所面临的挑战。当我参观设施并会见员工时，我了解到这些公司如何移动这些大文件。工作人员都是 10X 的专家，他们让事情听起来很简单。对于他们来说，数字文件多年来一直是基础。对我来说，我找到了否则需要几个月才能发现的解决方案。
人们常常很高兴分享他们的专业知识。我发现如果你对人们所做的事情表现出兴趣，他们会非常乐意回答你的问题。这不仅可以帮助您解决自己的问题，还可以建立宝贵的关系甚至伙伴关系。
公司要发展并达到新的水平，就必须克服障碍，并且公司应该以最有效的方式做到这一点。那么，从最实际的意义上来说，进化意味着要么向专家学习，聘请能够找到解决方案的专家；要么向专家学习，聘请能够找到解决方案的专家；或者向专家学习，聘请能够找到解决方案的专家。许可或租赁解决方案；或获取解决方案的技术。
更大规模的推论
2016年9月，沃尔玛收购Jet试图促进其电子商务业务，并提高与亚马逊及其电子商务帝国的竞争力。 Jet 是一个成熟但基本上没有盈利的电子商务平台，拥有沃尔玛所缺乏的技术和网络。
2020年2月，Salesforce 以 $13 亿收购 Velocity因为它需要 Velocity 的行业特定 CRM 解决方案。 Velocity 使 Salesforce 在 Salesforce 尚未渗透的行业中具有知名度：通信、政府、健康、保险、媒体和公用事业公司。
2020 年 1 月，AMN Healthcare 以 $4.75 亿美元收购了 Stratus Video，以获得该公司基于视频的语言翻译软件。远程视频链接允许医疗专业人员与非英语患者进行交流，这种功能是联邦政府对医疗保健行业的强制要求。
这些都是重量级人物的例子，他们没有浪费时间重新发明已经经过验证的解决方案。这些公司面临的问题以前已经被其他公司解决过，所以这些公司只是收购了拥有解决方案的实体。
不断发展的公司需要找到尽可能短的方法来填补其能力差距。就沃尔玛而言，软件可以为他们打造一个有竞争力的电子商务平台。就 Salesforce 而言，这是一个 CRM 解决方案，可以让他们进入某些行业。解决方案已经存在，公司只是以最方便且最具成本效益的方式获得它们。
很多企业放纵自己，认为自己需要第一次解决问题。他们认为自己的问题是独一无二的，以前没有人遇到过这个问题。根据我的经验，对业务历史的粗略回顾和对公司环境的回顾，我称之为对业务背景的分析，将揭示类似的问题以前已经存在过，并且很可能已经得到解决。那么，为什么还要再做一次呢？
作为一家企业发展需要寻求最佳解决方案，无论它来自何处。如果您能找到问题的基本要素并寻找已经解决了该基本要素的行业，您将大大加快学习速度并降低风险。
“邻近的可能”
这 ”相邻可能“”是科学家斯图尔特·考夫曼创造的术语。考夫曼对生物进化、秩序的起源以及驱动自组织的机制特别感兴趣。他的发现经常应用于商业和技术概念，以描述一个想法如何产生其他概念和想法，或者如何实际上扩展到相邻可能。这实际是系统的当前状态，包括其所有组件和互连，而相邻的可能是外部元素，这些外部元素可能是通过建立新连接并将这些元素转变为系统组件来扩展的机会。
iPhone 是一个著名的突破例子，它发生在根据相邻的可能理论将先前的概念联系起来时。
首先，第一块触摸屏于 1975 年获得专利，由 EA Johnson 设计用于空中交通管制。与此同时，伊利诺伊大学正在为学生开发触摸屏终端。第一台商用触摸屏电脑于 1983 年问世，卡西欧于 1987 年发布了触摸屏袖珍电脑。
iPod 是一款数字音乐播放器，其灵感来自于 1970 年代出现的 Sony Walkman 的 Kane Kramer 的作品。 Kramer 提出了 IXI，并将其定位为一种数字工具，可以提供音乐、目录内容、推广艺术家和进行微交易。明显的功能，后来成为 2007 年 iPhone 的特征。
史蒂夫乔布斯要求他在 Apple 的工程师专注于将触摸屏设备应用于平板电脑，从而创造了 iPad。乔布斯深信手机将成为便携式信息工具，因此他专注于 iPod 并开发了 iTunes 软件来与 iPod 设备同步内容。 iTunes 于 2001 年 1 月发布。
2005 年 9 月 7 日，苹果和摩托罗拉合作开发了摩托罗拉 ROKR E1，这是第一款使用 iTunes 的手机。乔布斯对 ROKR 不满意，因为他认为与非苹果设计师（摩托罗拉）妥协阻止了苹果设计他们真正想要制造的手机。
乔布斯想要一个 Apple 的独家设计，2006 年，Apple 停止了对 ROKR 的支持，并发布了一个新版本的 iTunes，该版本将用于即将推出的 iPhone 2G。
史蒂夫·乔布斯站在许多看不见的巨人——工程师、学生和科学家——的肩膀上，他们创造了他所借鉴的技术。乔布斯通过寻找以前做过类似工作的人并将想法联系起来来解决问题并创造新产品。他找到了专家并向他们学习。
许多公司，例如 Amazon、Apple、Google、Facebook 或 Microsoft，都使用 10X 工程师来构建他们的概念。 10X工程师是非常聪明的人，但他们也是以前简单解决了许多问题的人。因此，他们的价值是原来的 10 倍，因为他们的专业知识使他们的速度提高了 10 倍。
一位知道如何让谷歌的基础设施和算法发挥作用的工程师非常聪明，但在这个过程中却一次又一次地失败。因为他们经历了如此多的失败，所以雇用他们的公司就是在购买没有失败的机会。即使成功不会立竿见影，雇用 10 倍员工的公司至少已经具备了优势和坚实的基础。企业如果聘请了专家，就可以站在巨人的肩膀上
推论是快速和加速进化的基本要素，而推论可以降低风险。有了推论，你就可以成为一家有 70% 成功几率的快速跟进公司，而不是一家有 80% 失败几率的先行公司。
先行者VS。快速追随者
成为快速追随者而不是先行者可以给公司带来事后诸葛亮的好处。 FastPath Marketing and More Customer Academy 的创始人罗恩·斯坦 (Ron Stein) 对那些寻求先发优势。斯坦表示，如果你有一个潜在的颠覆性概念，该策略可能会奏效，但这种情况很少见。相反，等待、观察先行者并填补其产品中明显的漏洞的风险较小。
索尼于 1974 年推出的盒式录像带播放设备 Betamax 是行之有效的先行产品的一个例子。然而，斯坦说，它之所以有效，是因为很长一段时间以来没有人能够匹敌这项技术。
Video Home System (VHS) 见证了 Betamax 的成功，同时也从消费者对家庭娱乐的反应中学习。 VHS 发现了两个重要的事实，即消费者想要家庭娱乐和好莱坞电影长片，这是索尼无法通过 Betamax 提供的。到 1980 年，VHS 占据了北美市场 60% 的份额，而 Betamax 则是举步维艰。
先行者经常发现自己陷入流沙，无法快速响应市场需求，这使得竞争对手能够赶上他们。如今，虽然技术不断进步，但很少有一家公司在某个领域遥遥领先，先发优势足以超过风险。
先行者必须教育市场。如果没有市场验证，风险就更大。先行者通常会承担较高的资本支出，因为他们是开拓者。敏捷流程、开发最小可行产品以及试错学习的成本可能很高。
对于后来进入市场的公司来说，需要做的基础工作较少，并且有机会改进先发者的产品。产品缺少什么？消费者的反应如何？产品可以改进吗？更好的版本可以多快推向市场？
谷歌是雅虎的快速追随者，雅虎在谷歌推出时是搜索引擎领域的主要参与者。 Facebook 是继 Myspace、Hi5 和 Orkut 之后的追随者。麦当劳是1921年成立的White Castle之后的追随者。麦当劳向White Castle学习，是第一家引入流水线系统的餐厅，于1948年开设了重新设计的餐厅，Burger King、Taco Bell、Wendy's、Carl's Jr .、肯德基和Jack in the Box都是继麦当劳之后的快餐快餐追随者，尽管没有一家能够成功将麦当劳从榜首位置上推翻。
错误的偏见
有一个众所周知的问题叫做不是在这里发明综合症（NIHS），这是一种代价高昂的创新势利形式。对于 NIHS，公司可能会拒绝完全可接受的现有解决方案，纯粹是因为它不是他们自己的。这里的问题是，没有理由相信内部开发的解决方案会比市场上现有的解决方案更好。
NIHS 的理念让我想起了“fixie”自行车，一种不受潮人青睐的无刹车单速自行车。逻辑在哪里？自行车配备刹车和离合器是有原因的，既是为了安全，也是为了上下坡时的辅助。齿轮和制动器是有价值的工程概念。就自行车而言，它们可以让骑车者优雅地停在山脚下，而踏板不会使腿以每小时一百万英里的速度甩动，而车把上的发射会加剧这种速度。
请接受现有的解决方案。无论你的创新能力如何，你都可以而且应该审视自己的盒子。关闭刹车以防止自行车翻倒或失控滑行是不正常或不明智的。上山时不必气喘吁吁，下山时也不必坚持下去。
NIHS 的部分问题是观察偏差。我们以某些方式思考和行动，其中一些方式非常没有成效。我们寻找熟悉的模式并保留我们所知道的东西，因为它更简单。但工作的未来、战略的未来、管理者的未来以及创造产品的未来却恰恰相反。未来需要寻求最佳解决方案，无论它源自何处或看起来多么矛盾。
寻找推论
你如何找到一个推论？首先，您需要定义您的问题。一旦你定义了你的问题，正确的推论就会变得清晰。您是否需要吸引不同的人群？然后，找到该人口统计方面的专家并将他们纳入其中。您是否需要向下移动市场并降低销售成本？然后，找一个在市场上工作并了解供应链和产品参数的人，或者与已经在下游建立的制造商合作。
此外，在定义问题时，选择最具影响力的问题，这意味着找到问题的根源。
例如，考虑一下吉列剃须刀。我们假设消费者选择竞争对手的剃须刀，导致吉列失去市场份额。竞争对手的产品稍微贵一些，并且竞争对手在品牌上花费更多，以教育消费者了解其产品。吉列剃须刀的价格是否可以降低以削弱竞争对手？或许。让我们看看吉列剃须刀的销货成本 (COGS)。
这些零件包括电池、五个刀片、一个平滑条、一个润湿条，以及你能想象到的所有挂在剃刀上的铃铛和哨子。如果吉列简化剃须刀，供应链将发生变化，因为更新的更简单的模型不再需要更复杂模型的先进技术。因此，也许可以通过不同的制造商以更低的价格找到更简单的产品，但这是真正的问题吗？
您还需要考虑间接和无形因素，例如当前供应链、分销、存储、运输和营销的可靠性。从广义上讲，COGS 本身就是一种分析，它是不精确的。除了 COGS，分析是否真正深入到了问题的根源。在这种情况下，价格点是真正的问题吗？可能是竞争对手正在与客户建立更好的关系，他们的教育品牌正在取得成效。该问题可能与价格和 COGS 完全无关。
如果不明确核心问题，吉列就有可能掉进兔子洞。吉列可能会不必要地开发出一种更简单的产品，这不仅无助于其销售，而且可能会扰乱原本正常运转的供应链。但从竞争对手的角度来看推论可能会发现，品牌重塑将是更好的策略。
五个为什么
精益/六西格码空间使用称为“五个为什么”的过程来消除问题的根本原因。这个过程很简单：从问题陈述开始，然后继续问“为什么？”直到找到问题的根源。大野耐一,丰田生产方式之父，解释说：
“丰田科学方法的基础是，每当我们发现问题时，就要问为什么五次……通过重复为什么五次，问题的本质及其解决方案就会变得清晰。”
问题陈述：客户不满意，因为他们收到的产品不符合他们的规格。
1. 为什么客户会收到不良产品？– 因为制造商生产的产品规格与客户和销售人员商定的规格不同。
2. 为什么制造业生产的产品规格与销售规格不同？– 因为销售人员通过直接呼叫制造主管开始工作来加快车间工作速度。在传达或记录规格时发生错误。
3. 为什么销售人员不按照公司规定的程序直接打电话给制造负责人开始工作？
– 因为“开始工作”表格需要销售总监批准才能开始工作，并且会减慢制造过程（或在总监不在办公室时停止制造过程）。
4. 为什么表格包含对销售总监的批准？– 因为销售总监需要不断了解最新的销售情况，以便与首席执行官进行讨论。”
找到根本原因后，您可以确定要探索的选项。根据问题和情况，可能是软件解决方案、流程解决方案，或者需要引入外部专家的解决方案，过去曾面临类似问题。
推论遇到对抗的地方
即使找到了推论，实施解决方案仍然是一场艰苦的战斗。在我的职业生涯中，一个常见的问题是我所说的“身体排斥器官”。你给一个组织带来了一个新的真理，而当前的真理有太多的正统观念、太多的僵化，以至于新的真理具有破坏性。新的真理对人们提出了如此大的挑战，以至于它在短期内开始降低价值，因为人们感到受到颠覆和新观点的威胁。他们不是试图理解或了解真相，而是试图消除公司的这个想法。
那么，为什么人们会感到变化带来威胁呢？因为人们害怕失败。当面对问题的解决方案时，有些人会觉得自己理解不够深入，无法表现出熟练程度。这种动态与个人价值直接相关。缺乏理解与过时有关，或者他们可能被认为太老而无法理解新想法，或者他们的技能已经过时。如果你愿意的话，可以称之为不安全感。
不了解商业中的一切也没关系——任何表现得像他们那样的人都是在假装。重要的是，领导者不断尝试学习，而不是停留在他们建立职业生涯的世界的小角落里。
应用推论的步骤
在 HowDo 推论指南中，我列出了一种逐步确定问题的方法，并以最快、最无风险的解决方案来推论。大致来说，步骤如下：
- 确定要解决的问题。
- 查明问题以前是否已解决。
- 如果问题以前解决过，那么是谁解决的？专家、团队、实验室？
- 搜索预先构建的解决方案。
- 确定将产生最大影响或提供最佳机会的推论。
- 调查所需的资本。
- 调查收入回报 (ROI) 之前的时间。
- 聘请或签约以前解决过问题的专家。
- 利用专家网络联系竞争对手公司的专家。
- 了解专家如何解决问题。
- 应用解决方案。
寻找 10 倍员工
如果你想快速解决问题，你就必须找到并收购那些曾经解决过该问题的人。有时是一位专家，有时是整个团队，甚至是整个公司。考虑到内部偏见，这可能是一粒难以下咽的药丸，但未来将会充满更多这样的对话，所以自豪地接受推论作为你工具箱的补充。
在我的职业生涯中，正确的专家会带来巨大的投资回报率。我的意思是，它们增加了成功的可能性，减少了成功所需的时间，并增加了您取得成功的信心。正确的专家从过去解决相同问题时所犯的错误中积累了所有的知识。这是解决经验不足的人可能会遇到的所有错误的捷径，这就是为什么合适的专家并不便宜。
在硅谷，有“10X 工程师”，之所以这么称呼是因为他的工作效率是其他人的 10 倍，实际上是超级人类。他们中的一些人是各自领域的真正天才，可能在五岁时就开始构建神经网络。但他们中的大多数人只是对这个问题非常熟悉，并且有战斗的伤痕来证明这一点。
熟悉度是通过直接投入到问题中来积累的。 Facebook 如何构建跟踪算法？没有任何线索——让我们来找出答案！ Facebook 在学习如何利用算法瞄准目标人群时犯了很多错误。因此，聘请曾在 Facebook 工作过的人，你的消费者算法就会让它脱颖而出。
找到这些专家可能很棘手，但对于大多数行业来说，LinkedIn 为谁在做什么提供了一定的透明度。许多人准确地宣传他们想要做什么以及他们正在做什么。从你的竞争对手开始，给解决问题的人打电话。如果你买不起，就俯视竞争对手或从竞争对手的对面看。如果你请不起 Facebook 上的人，请考虑 Pinterest、Tinder 或任何其他私人网络。看看那些曾经在 Facebook 或 Instagram 工作、后来去了初创公司、失败了或以其他方式工作的员工。
传统公司低估了他们对许多潜在员工的吸引力。许多高层人士认为，他们想在无限量蓝瓶咖啡的开放式布局中建立未来，但初创公司的吸引力很快就会减弱。许多人决定他们想要健康保险，而不是每两个小时喝一杯浓缩咖啡。稳定的收入、股票期权、周末和晚上有利于保持清醒，而每周工作 80 小时则不然。找到这些人，并进行宣传。你可能会感到惊喜。
在 Rosetta Stone，我的团队正在开发更好的语言学习产品。在这个案例中，我的推论是教授语言学习的学者。我研究了被引用最多、获奖最多和最受认可的学者，并聘请了他们。我还找到了谁生产最好的产品、增长最快的产品、客户满意度最高的产品，并雇用了他们。我确定了最适合我们目的的技术平台并购买了它。我发现了谁是儿童应用程序开发和市场渗透的领导者，并雇用了他们。我剖析了我们需要解决的问题，公司在损益表中留出了空间来招募合适的人才。
结果？ Rosetta Stone 凭借我们的儿童应用程序赢得了 iKids 奖。我们构建的 B2B 平台现在是公司的主要损益。我们从一家 B2C 公司转变为一家 B2B 公司，拥有一两次收购和一些新团队。我们彻底改变了公司，为我们可以看到正在赚钱的问题提供精确的解决方案。我们合并了资产，使我们能够挤出效率。
我自己没有解决任何问题，我找到了可以解决的人。我使用推论来推动增长。
