تحليل الحل
تحليل الحل
سوف تستكشف النتائج الطبيعية التي قد توجد لفكرتك الجديدة. والنتيجة الطبيعية هي حل موجود بالفعل في السوق تمت معالجته وحله بالفعل بواسطة شخص آخر. لتسريع الحل وزيادة فرصتك في النجاح وتقليل مخاطر الفشل ، يجب أن تتعلم من تجارب الآخرين. ليست هناك حاجة لإعادة اختراع العجلة أو الإخفاقات التي أدت إلى تصميم العجلة.
في هذا التدريب ، سوف تفعل
- استخدم فهمك لعميلك ومنافسك وسوقك لتحديد النتائج الطبيعية التي تعمل على تسريع اكتشاف الحلول الموجودة مسبقًا للمشكلة التي تتطلع إلى حلها والاستفادة منها.
- اكتشف مزايا موظف 10x الذي حل مشكلتك من قبل.
المهارات التي سيتم استكشافها
نتيجة طبيعية لأمازون
لقد تعلمت من النتائج الطبيعية في عام 2006. في ذلك الوقت، تم تكليفي ببناء منتج الفيديو الرقمي المبكر لشركة أمازون. افتقرت أمازون إلى التكنولوجيا اللازمة لاستيعاب ملفات الفيديو الرقمية وتحويلها ونقلها. كانت الملفات الرقمية مفهومًا جديدًا ولكنه بالغ الأهمية، وكان المكان الوحيد على وجه الأرض الذي يعمل بشكل روتيني مع ملفات الفيديو الرقمية هو مرافق ما بعد الإنتاج في لوس أنجلوس. كنت أعلم أنه يتعين علي الاستفادة من معارف وقدرات GDMX، وTechnicolor، وDeluxe، وAscent - وجميع اللاعبين الكبار في المدينة. وكانت هذه لتكون النتائج الطبيعية بلدي.
لقد التقيت بكل شركة على حدة وطلبت منهم أن يطلعوني على كيفية تعاملهم مع الملفات الرقمية وحل المشكلات. لقد أحضرت جميع النتائج التي توصلت إليها إلى أمازون في سياتل، وقمت ببناء ما تحتاجه أمازون بناءً على ما تعلمته من هؤلاء الخبراء.
كان نقل المعرفة هذا ممكنًا بسبب تأثير أمازون المذهل على الاستوديوهات وتأثير الاستوديوهات على مرافق ما بعد الإنتاج في لوس أنجلوس. نظرًا لأن Amazon كانت الموزع الرئيسي لمحتوى الاستوديو في أيام أقراص DVD، فقد كانت GDMX وTechnicolor وDeluxe وAscent على أتم استعداد لمنحي حق الوصول إلى مرافقها. لقد أتيحت لي الفرصة للتعلم من الأفضل في هذا المجال.
وما أود التأكيد عليه هنا هو أنني لم أحل المشكلة، بل اكتشفت الحل. لم تكن لدي أي فكرة عما كنت أبحث عنه عندما ذهبت إلى لوس أنجلوس، لكنني كنت أعلم أن الشركات التي كنت أزورها تغلبت على التحديات التي واجهتها أمازون. وأثناء قيامي بجولة في المرافق والتقيت بالموظفين، تعلمت كيف قامت الشركات بنقل هذه الملفات الكبيرة. كان الموظفون خبراء 10X، وجعلوا الأمر يبدو سهلاً. بالنسبة لهم، كانت الملفات الرقمية أساسية لسنوات. بالنسبة لي، وجدت الحلول التي كانت ستستغرق شهورًا لاكتشاف خلاف ذلك.
غالبًا ما يكون الناس متحمسون لمشاركة خبراتهم. لقد وجدت أنه إذا أظهرت اهتمامًا بما يفعله الأشخاص، فسيكونون أكثر من سعداء بالإجابة على أسئلتك. لا يساعدك هذا على حل مشاكلك فحسب، بل يبني علاقات لا تقدر بثمن وحتى شراكات.
لكي تتطور الشركة وتصل إلى المستوى التالي، يجب عليها التغلب على العوائق التي تواجهها، ويتعين على الشركة أن تفعل ذلك بأكثر الطرق الممكنة كفاءة. فالتطور إذن، بمعناه العملي الأكثر، يعني إما التعلم من الخبراء، أو تعيين خبير يمكنه إيجاد الحل؛ ترخيص أو استئجار الحل؛ أو الحصول على التكنولوجيا التي هي الحل.
النتائج الطبيعية على نطاق أوسع
في سبتمبر 2016،اشترى وول مارت جيتفي محاولة لتعزيز عمليات التجارة الإلكترونية الخاصة بها ولكي تصبح أكثر قدرة على المنافسة مع أمازون وإمبراطوريتها للتجارة الإلكترونية. كانت Jet عبارة عن منصة تجارة إلكترونية راسخة ولكنها غير مربحة إلى حد كبير مع التكنولوجيا والشبكات التي كانت تفتقر إليها Walmart.
في فبراير 2020،اشترت Salesforce شركة Velocity مقابل $1.3 مليارلأنها أرادت حلول إدارة علاقات العملاء (CRM) الخاصة بالصناعة من شركة Velocity. أعطت السرعة لشركة Salesforce رؤية واضحة بين الصناعات التي لم تخترقها Salesforce بعد: الاتصالات، والحكومة، والصحة، والتأمين، ووسائل الإعلام، وشركات المرافق.
في يناير 2020، اشترت AMN Healthcare شركة Stratus Video مقابل $475 مليونًا للحصول على برنامج ترجمة اللغة المعتمد على الفيديو الخاص بالشركة. سمح رابط الفيديو عن بعد للمهنيين الطبيين بالتواصل مع المرضى غير الناطقين باللغة الإنجليزية، وتم فرض هذه الإمكانية فدراليًا على قطاع الرعاية الصحية.
هذه أمثلة على الضاربين الكبار الذين لم يعبثوا بإعادة اختراع الحلول المثبتة بالفعل. المشاكل التي واجهتها هذه الشركات تم حلها من قبل الآخرين من قبل، لذلك استحوذت هذه الشركات ببساطة على الكيانات التي لديها الحلول.
تحتاج الشركات المتطورة إلى إيجاد أقصر الطرق الممكنة لسد الثغرات في قدراتها. في حالة وول مارت، كانت البرمجيات هي التي يمكنها بناء منصة تنافسية للتجارة الإلكترونية. في حالة Salesforce، كان حل إدارة علاقات العملاء هو الذي يسمح لهم بالدخول في صناعات معينة. الحلول موجودة بالفعل، لكن الشركات حصلت عليها بالطريقة الأكثر ملاءمة وفعالية من حيث التكلفة.
تنغمس الكثير من الشركات في نفسها وتعتقد أنها بحاجة إلى حل المشكلات لأول مرة. يعتقدون أن مشاكلهم فريدة من نوعها ولم يواجهها أحد من قبل. من خلال تجربتي، فإن المراجعة السريعة لتاريخ الأعمال ومراجعة بيئة الشركة، وهو ما أسميه تحليل سياق الأعمال، سوف تكشف أن مشكلة مماثلة كانت مشكلة من قبل، ومن المرجح أنها تم حلها بالفعل. فلماذا تفعل ذلك مرة أخرى؟
يتطلب التطور كعمل تجاري البحث عن أفضل حل ، بغض النظر عن مصدره. إذا تمكنت من العثور على العناصر الأساسية للمشكلة والبحث عن الصناعات التي حلت بالفعل هذا العنصر الأساسي ، فإنك تسرع بشكل كبير في التعلم وتقلل من المخاطر.
"الجوار الممكن"
ال "ممكن المجاور"هو مصطلح صاغه العالم ستيوارت كوفمان. كان كوفمان مهتمًا بشكل خاص بالتطور البيولوجي، وأصول النظام، والآليات التي تدفع التنظيم الذاتي. غالبًا ما يتم تطبيق النتائج التي توصل إليها على مفاهيم الأعمال والتكنولوجيا لوصف كيف يمكن لفكرة واحدة أن تؤدي إلى مفاهيم وأفكار أخرى، أو كيفالفعليةيتوسع فيممكن المجاور.الالفعلي هو الحالة الراهنة للنظام بكل مكوناته وارتباطاته، والمحتمل المجاور هو العناصر الخارجية التي يمكن أن تكون فرصًا للتوسع من خلال بناء اتصالات جديدة وتحويل تلك العناصر إلى مكونات النظام.
يعتبر iPhone مثالاً مشهورًا للاختراق الذي حدث عندما تم ربط المفاهيم السابقة وفقًا للنظرية المحتملة المجاورة.
في البداية، تم تسجيل براءة اختراع أول شاشة تعمل باللمس في عام 1975 وتم تصميمها للتحكم في الحركة الجوية بواسطة EA Johnson. وفي الوقت نفسه، كانت جامعة إلينوي تعمل على تطوير شاشات تعمل باللمس للطلاب. ظهر أول كمبيوتر تجاري بشاشة تعمل باللمس في عام 1983، وأصدرت Casio كمبيوتر جيب بشاشة تعمل باللمس في عام 1987.
iPod ، مشغل موسيقى رقمي ، مبني على عمل Kane Kramer الذي استوحى من Sony Walkman الذي ظهر في السبعينيات. ابتكر كرامر IXI ، وقدمه كأداة رقمية يمكنها تقديم الموسيقى ، وكتالوج المحتوى ، والترويج للفنانين ، وإجراء المعاملات الدقيقة. وظائف واضحة من شأنها أن تميز iPhone لعام 2007 لاحقًا.
طلب ستيف جوبز من مهندسيه في شركة آبل التركيز على تطبيق الأجهزة التي تعمل باللمس على أجهزة الكمبيوتر اللوحية ، التي صنعت جهاز iPad. اعتقد جوبز بعمق أن الهواتف ستصبح أدوات معلومات محمولة ، لذلك ركز على جهاز iPod وطور برنامج iTunes لمزامنة المحتوى مع جهاز iPod. تم إصدار iTunes في يناير 2001.
في 7 سبتمبر 2005 ، تعاونت Apple و Motorola لتطوير Motorola ROKR E1 ، أول هاتف محمول يستخدم iTunes. كان جوبز غير راضٍ عن ROKR لأنه كان يعتقد أن المساومة مع مصمم غير تابع لشركة Apple (Motorola) قد منع شركة Apple من تصميم الهاتف الذي أرادوا صنعه حقًا.
أراد جوبز تصميمًا حصريًا من Apple ، وفي عام 2006 ، أوقفت Apple دعم ROKR وأصدرت إصدارًا جديدًا من iTunes كان من المقرر استخدامه مع iPhone 2G الذي سيتم إطلاقه قريبًا.
وقف ستيف جوبز على أكتاف العديد من العمالقة غير المرئيين - المهندسين، والطلاب، والعلماء - الذين بنوا التكنولوجيا التي اعتمد عليها. قام جوبز بحل المشكلات وإنشاء منتجات جديدة من خلال البحث عن أولئك الذين قاموا بأعمال مماثلة من قبل وربط الأفكار. وجد الخبراء وتعلم منهم.
تستخدم العديد من الشركات، مثل Amazon أو Apple أو Google أو Facebook أو Microsoft، مهندسي 10X للبناء على مفاهيمهم. مهندسو 10X هم أشخاص رائعون للغاية، لكنهم أيضًا أشخاص قاموا ببساطة بحل العديد من المشكلات من قبل. ولذلك فإن قيمتها تساوي 10 أضعاف لأن خبرتها تجعلها أسرع 10 مرات.
إن المهندس الذي يعرف كيفية تشغيل البنية التحتية والخوارزميات الخاصة بشركة Google هو ذكي للغاية وقد فشل مرارًا وتكرارًا في رحلته. ولأنهم فشلوا كثيرًا، فإن الشركة التي توظفهم تشتري غياب الفشل. حتى لو لم يكن النجاح فوريًا، فإن الشركة التي تقوم بتوظيف موظف 10X-er تبدأ على الأقل بأساس قوي. إذا قامت شركة ما بتعيين خبراء، فيمكنها الوقوف على أكتاف العمالقة
النتائج الطبيعية هي عناصر أساسية للتطور السريع والمتسارع ، والنتائج الطبيعية تقلل من المخاطر. مع النتائج الطبيعية ، يمكنك أن تكون شركة سريعة المتابعة ولديها فرصة نجاح بنسبة 70 بالمائة بدلاً من شركة تبدأ أولاً مع فرصة 80 بالمائة للفشل.
المحرك الأول مقابل. متابع سريع
إن كونك تابعًا سريعًا وليس متحركًا أولًا يمنح الشركات ميزة الإدراك المتأخر. يقدم رون شتاين، مؤسس FastPath Marketing and More Customers Academy، كلمات تحذير للشركات التي تسعى إلى تحقيق النجاحميزة الحركة الأولى. وفقاً لستاين، قد تنجح هذه الاستراتيجية إذا كان لديك مفهوم تخريبي محتمل، لكن هذا نادراً ما يكون هو الحال. وبدلاً من ذلك، من الأقل خطورة الانتظار ومراقبة المتحركين الأوائل وملء الفجوات الواضحة في منتجاتهم.
يعد جهاز تشغيل أشرطة الفيديو من سوني، بيتاماكس، الذي تم إطلاقه في عام 1974، مثالاً على المنتج الأول الذي نجح. ومع ذلك، فقد نجح الأمر لأنه لم يتمكن أحد من مضاهاة التكنولوجيا لفترة طويلة، كما يقول ستاين.
شاهد نظام الفيديو المنزلي (VHS) نجاح Betamax بينما تعلم أيضًا من استجابة المستهلك للترفيه المنزلي. اكتشفت VHS حقيقتين مهمتين ، أن المستهلكين أرادوا الترفيه المنزلي وعرض أفلام هوليوود الطويلة ، والتي لم تستطع سوني تقديمها مع بيتاماكس. بحلول عام 1980 ، استحوذت VHS على 60 في المائة من سوق أمريكا الشمالية ، وكان بيتاماكس نخبًا.
غالبًا ما يجد المتحركون الأوائل أنفسهم عالقين في الرمال المتحركة، غير قادرين على الاستجابة بسرعة لطلب السوق، مما يسمح للمنافسين باللحاق بهم. اليوم، على الرغم من تقدم التكنولوجيا، نادرًا ما توجد شركة تتقدم إلى هذا الحد في مجال تكون فيه ميزة المبادر الأول كافية لتفوق المخاطر.
يجب على المحركين الأوائل تثقيف السوق. عندما لا يكون هناك التحقق من صحة السوق، هناك مخاطر أكبر. عادةً ما يتحمل المحركون الأوائل نفقات رأسمالية عالية لأنهم يشقون الطريق. يمكن أن تكون العمليات المرنة، وتطوير الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق، والتعلم عن طريق التجربة والخطأ، مكلفة.
بالنسبة للشركة التي تدخل السوق لاحقًا، يكون هناك القليل من العمل الأساسي الذي يجب تغطيته، وهناك فرصة لتحسين منتج المحرك الأول. ماذا ينقص المنتج؟ وكيف استقبلها المستهلك؟ هل يمكن تحسين المنتج؟ ما مدى سرعة طرح نسخة أفضل في السوق؟
لقد كانت جوجل تابعة سريعة لشركة ياهو، التي كانت اللاعب الرئيسي في مجال محرك البحث عندما تم إطلاق جوجل. كان فيسبوك تابعًا لـ Myspace، وHi5، وOrkut. كانت ماكدونالدز تابعة لشركة وايت كاسل التي تأسست عام 1921. تعلمت ماكدونالدز من وايت كاسل وكان أول مطعم يقدم نظام خط التجميع عندما افتتح مطعمًا أعيد تصميمه في عام 1948، برجر كنج، تاكو بيل، وينديز، وكارلز جونيور. وكان كل من كنتاكي فرايد تشيكن، وجاك إن ذا بوكس، من أتباع الوجبات السريعة بعد ماكدونالدز، على الرغم من أنه لم يتمكن أي منهم من الإطاحة بماكدونالدز من الصدارة.
التحيزات في غير محله
هناك مشكلة معروفة تسمىلم يخترع هنا متلازمة(NIHS)، وهو شكل مكلف من أشكال التكبر على الابتكار. مع المعاهد الوطنية للصحة، قد ترفض الشركة حلاً موجودًا مقبولًا تمامًا لمجرد أنه ليس حلاً خاصًا بها. والمشكلة هنا هي أنه لا يوجد سبب للاعتقاد بأن الحل الذي يتم تطويره داخليًا سيكون أفضل من الحل الموجود بالفعل في السوق.
تذكرني عقلية المعاهد الوطنية للصحة بالدراجة "الثابتة"، وهي دراجة ذات سرعة واحدة بدون مكابح يفضلها محبو موسيقى الجاز. أين هو المنطق؟ تحتوي الدراجات على فرامل وقوابض لسبب ما، من أجل السلامة وكأدوات مساعدة عند صعود التلال ونزولها. تعتبر التروس والفرامل من المفاهيم الهندسية القيمة. في حالة الدراجة، فإنها تسمح للراكب بالتوقف برشاقة عند أسفل التل دون أن تحرك الدواسات أرجله بسرعة مليون ميل في الساعة تتصاعد من خلال الانطلاق فوق المقاود.
يرجى تبني الحلول الحالية. يمكنك، بل ويجب عليك، أن تنظر إلى الصندوق الخاص بك، مهما كانت براعتك الابتكارية. ليس من الطبيعي أو المستحسن تجاهل الفرامل التي تمنعك من الانقلاب على الدراجة أو الانزلاق خارج نطاق السيطرة. ليس من الضروري أن تنفخ وتنفخ أثناء صعودك التل أو التمسك بحياتك العزيزة أثناء النزول.
جزء من مشكلة المعاهد الوطنية للصحة هو تحيز الملاحظة. نحن نفكر ونتصرف بطرق معينة، بعضها غير منتج على الإطلاق. نحن نبحث عن الأنماط المألوفة ونحافظ على الأشياء التي نعرفها لأنها أبسط. لكن مستقبل العمل، ومستقبل الإستراتيجية، ومستقبل كونك مديرًا، ومستقبل إنشاء منتج، هو عكس ذلك. يتطلب المستقبل البحث عن أفضل الحلول بغض النظر عن مصدرها أو مدى التناقض الذي قد يبدو عليه.
إيجاد نتيجة طبيعية
كيف تجد نتيجة طبيعية؟ أولا ، تحتاج إلى تحديد مشكلتك. بمجرد تحديد مشكلتك ، ستصبح النتيجة الطبيعية الصحيحة واضحة. هل أنت بحاجة إلى مناشدة ديموغرافية مختلفة؟ ثم ، ابحث عن خبير في تلك الديموغرافية واجلبه على متن الطائرة. هل تحتاج إلى خفض السوق وتقليل تكلفة البضائع المباعة؟ بعد ذلك ، ابحث عن شخص يعمل في السوق ويفهم سلسلة التوريد ومعايير منتجك أو شريكًا مع شركة مصنعة تم إنشاؤها بالفعل.
بالإضافة إلى ذلك، عند تحديد المشكلة، اختر المشكلة التي تتمتع بأكبر قدر من النفوذ، مما يعني الوصول إلى جذر المشكلة.
على سبيل المثال، النظر في ماكينة حلاقة جيليت. لنفترض أن المستهلكين يختارون ماكينة حلاقة منافسة مما يتسبب في خسارة شركة جيليت لحصتها في السوق. يكون المنتج المنافس أغلى قليلاً، وينفق المنافس المزيد على العلامة التجارية لتثقيف المستهلك حول منتجه. هل يمكن تخفيض سعر ماكينة حلاقة جيليت لتقويض المنافسين؟ ربما. لذلك دعونا نلقي نظرة على تكلفة البضائع المباعة (COGS) لماكينة حلاقة جيليت.
تشمل الأجزاء البطارية ، والشفرات الخمس ، وشريط التنعيم ، وشريط الترطيب ، وكل جرس وصافرة يمكنك تخيلها متصلة بشفرة حلاقة. إذا قامت جيليت بتبسيط ماكينة الحلاقة ، فستتغير سلسلة التوريد لأن النموذج الأحدث الأبسط لم يعد بحاجة إلى التكنولوجيا المتقدمة للنموذج الأكثر تعقيدًا. لذلك ، قد يكون من الممكن العثور على منتج أبسط بنقطة سعر أقل مع شركة تصنيع مختلفة ، ولكن هل هذه هي المشكلة الحقيقية؟
تحتاج أيضًا إلى مراعاة العوامل التبعية وغير الملموسة مثل موثوقية سلسلة التوريد الحالية والتوزيع والتخزين والشحن والتسويق. يعد COGS على نطاق واسع تحليلًا في حد ذاته ، وهو غير دقيق. بالإضافة إلى COGS ، هل حفر التحليل حقًا في جذر المشكلة. هل نقطة السعر هي المشكلة الحقيقية في هذه الحالة؟ قد يكون ذلك هو أن المنافس يطور علاقة أفضل مع العملاء وأن علامته التجارية التعليمية تؤتي ثمارها. قد لا يكون للمشكلة علاقة على الإطلاق بالسعر وتكلفة البضائع المباعة.
وبدون تحديد المشكلة الأساسية، تخاطر شركة جيليت بالسقوط في حفرة الأرانب. قد تقوم شركة جيليت دون داعٍ بتطوير منتج أبسط لن يساعد مبيعاتها وقد يؤدي إلى تعطيل سلسلة التوريد التي تعمل بطريقة أخرى. لكن النظر إلى النتائج الطبيعية فيما يتعلق بالمنافسين قد يكشف أن تغيير العلامة التجارية سيكون استراتيجية أفضل.
الخمسة أسباب
يستخدم مجال Lean/Six Sigma عملية تسمى "The Five Whys" لتقليص المشكلة إلى سببها الجذري. العملية بسيطة: ابدأ ببيان المشكلة واستمر في طرح السؤال "لماذا؟" حتى تصل إلى جذر المشكلة. تايتشي أونو,والد نظام إنتاج تويوتا، يوضح:
"إن أساس المنهج العلمي الذي تتبعه تويوتا هو أن نسأل لماذا خمس مرات كلما وجدنا مشكلة... وبتكرار لماذا خمس مرات، تتضح طبيعة المشكلة وحلها."
بيان المشكلة: العملاء غير راضين لأنه يتم شحن منتجات لا تلبي مواصفاتهم.
1. لماذا يتم شحن المنتجات السيئة للعملاء؟– لأن التصنيع قام ببناء المنتجات بمواصفات مختلفة عما اتفق عليه العميل ومندوب المبيعات.
2. لماذا صنع التصنيع المنتجات بمواصفات مختلفة عن المواصفات الخاصة بالمبيعات؟- لأن مندوب المبيعات يسرع العمل في أرضية المتجر من خلال الاتصال برئيس التصنيع مباشرة لبدء العمل. حدث خطأ أثناء إرسال المواصفات أو كتابتها.
3. لماذا يقوم مندوب المبيعات بالاتصال برئيس التصنيع مباشرة لبدء العمل بدلاً من اتباع الإجراءات المعمول بها في الشركة؟
- لأن نموذج "بدء العمل" يتطلب موافقة مدير المبيعات قبل البدء في العمل ويبطئ عملية التصنيع (أو يوقفها عندما يكون المدير خارج المكتب).
4. لماذا يحتوي النموذج على موافقة لمدير المبيعات؟- لأن مدير المبيعات يحتاج إلى تحديث مستمر بشأن المبيعات لإجراء مناقشات مع الرئيس التنفيذي.
بمجرد العثور على السبب الجذري ، يمكنك تحديد الخيارات لاستكشافها. اعتمادًا على المشكلة والوضع ، قد يكون حلًا برمجيًا أو حلًا للعملية أو حلًا يتطلب جلب خبراء خارجيين واجهوا مشاكل مماثلة في الماضي.
حيث تلتقي النتائج الطبيعية بالمواجهة
حتى لو وجدت نتيجة طبيعية، فلا تزال هناك معركة شاقة لتنفيذ الحل. في مسيرتي المهنية، هناك مشكلة شائعة هي ما أصفه بـ "رفض الجسم للعضو". أنت تجلب حقيقة جديدة إلى منظمة ما، وهناك الكثير من العقيدة، والكثير من الصلابة حول الحقيقة الحالية، مما يجعل الحقيقة الجديدة مدمرة. الحقيقة الجديدة تتحدى الناس كثيرًا لدرجة أنها تبدأ في انتقاص القيمة على المدى القريب لأن الناس يشعرون بالتهديد بسبب الاضطراب والمنظور الجديد. وبدلاً من محاولة فهم الحقيقة أو معرفتها، يحاولون تخليص الشركة من الفكرة.
فلماذا يشعر الناس بالتهديد من التغيير؟ لأن الناس يخافون من الفشل. عند مواجهة حل لمشكلة ما، سيشعر البعض أنها شيء لا يمكنهم فهمه جيدًا بما يكفي لإثبات كفاءته. ترتبط الديناميكية بشكل مباشر بالقيمة الشخصية. يرتبط عدم الفهم بالتقادم، أو أنه قد يتم اعتبارهم أكبر سنًا من أن يفهموا فكرة جديدة، أو أن مجموعة مهاراتهم قديمة. أطلق عليه انعدام الأمن، إذا صح التعبير.
لا بأس ألا تفهم كل شيء في العمل، وأي شخص يتصرف بهذه الطريقة فهو يتظاهر. المهم هو أن القادة يحاولون باستمرار التعلم بدلاً من البقاء في الركن الصغير من العالم الذي بنوا فيه حياتهم المهنية.
خطوات تطبيق النتائج الطبيعية
في دليل HowDo للنتائج الطبيعية ، أضع نهجًا تدريجيًا لتحديد المشكلات والنتائج الطبيعية مع الحلول الأسرع والأكثر خالية من المخاطر. بشكل عام ، الخطوات هي التالية:
- تحديد المشكلة لحلها.
- اكتشف ما إذا كان قد تم حل المشكلة من قبل.
- إذا تم حل المشكلة من قبل ، فمن حلها؟ خبراء ، فرق ، مختبرات؟
- ابحث عن حلول مسبقة الصنع.
- حدد النتائج الطبيعية التي من شأنها أن تحقق أكبر قدر من التأثير أو توفر أفضل الفرص.
- تحقق من رأس المال المطلوب.
- تحقق من الوقت حتى العائد على الدخل (ROI).
- قم بتعيين أو التعاقد مع خبراء حلوا المشكلة من قبل.
- الاستفادة من شبكات الخبراء للاتصال بالخبراء في الشركات المنافسة.
- تعرف على كيفية حل الخبراء للمشكلة.
- ضع المحلول.
إيجاد الموظف 10x
إذا كنت تريد حل مشكلة ما بسرعة، فسيتعين عليك العثور على الأشخاص الذين قاموا بحلها من قبل واكتسابهم. في بعض الأحيان سيكون خبيرًا، وأحيانًا سيكون فريقًا كاملاً، أو حتى شركة بأكملها. قد يكون من الصعب قبول هذا الأمر نظرًا للتحيز الداخلي، لكن المستقبل سيكون مليئًا بالمزيد من هذه المحادثات، لذا تقبل بكل فخر النتائج الطبيعية كإضافة إلى مجموعة أدواتك.
في مسيرتي المهنية، يتمتع الخبير المناسب بعائد استثمار كبير. ما أعنيه بذلك هو أنها تزيد من احتمالية النجاح، وتقلل من مقدار الوقت اللازم لتحقيق النجاح، وتزيد من ثقتك بأنك ستحقق النجاح. يأتي الخبير الصحيح مع كل ما تعلمه من الأخطاء التي ارتكبها لحل نفس المشكلة في الماضي. هذا هو الطريق المختصر لجميع الأخطاء الفادحة التي قد يواجهها شخص أقل خبرة، ولهذا السبب لا يأتي الخبير المناسب بثمن بخس.
في وادي السليكون، لديك "مهندس 10X"، ويُطلق عليه هذا الاسم لأنه شخص أكثر إنتاجية بعشر مرات من أي شخص آخر، وهو في الواقع إنسان خارق. بعضهم عباقرة حقيقيون في مجالهم وربما بدأوا في بناء الشبكات العصبية عندما كانوا في الخامسة من عمرهم. لكن الغالبية منهم ببساطة على دراية بالمشكلة ولديهم ندوب المعركة لإثبات ذلك.
يتم تجميع الألفة من خلال إلقاء رأسك أولاً في المشكلة. كيف يمكنك بناء خوارزمية تتبع في الفيسبوك؟ ليس هناك أدنى فكرة – دعونا نكتشف ذلك! لقد ارتكب فيسبوك الكثير من الأخطاء في تعلم كيفية استهداف الأشخاص باستخدام الخوارزميات. وبالتالي، قم بتعيين شخص عمل في فيسبوك وستقوم خوارزميات المستهلك الخاصة بك بإخراجه من الحديقة.
قد يكون العثور على هؤلاء الخبراء أمرًا صعبًا، ولكن بالنسبة لمعظم القطاعات، توفر LinkedIn بعض الشفافية بشأن من يفعل ماذا. يعلن العديد من الأشخاص عن ما يريدون فعله بالضبط وما يفعلونه بالضبط. ابدأ بمنافسيك، واتصل بالأشخاص الذين قاموا بحل المشكلة. إذا كنت لا تستطيع تحمل تكاليفها، فانظر إلى الأسفل أو على الجانب الآخر من هذا المنافس. إذا كنت لا تستطيع تحمل تكلفة الشخص من Facebook، فابحث عن Pinterest أو Tinder أو أي من الشبكات الخاصة الأخرى. انظر إلى الموظفين الذين اعتادوا العمل في فيسبوك أو إنستغرام وذهبوا إلى شركات ناشئة، أو فشلوا، أو غير ذلك.
تقلل الشركات التقليدية من جاذبيتها للعديد من الموظفين المحتملين. يعتقد العديد من كبار الشخصيات أنهم يريدون بناء المستقبل في خطة أرضية مفتوحة مع عدد غير محدود من قهوة Blue Bottle ، لكن جاذبية الشركات الناشئة يمكن أن تتلاشى قريبًا. يقرر الكثيرون أنهم يريدون تأمينًا صحيًا وليس إسبريسو كل ساعتين. الدخل المستقر ، وخيارات الأسهم ، وعطلات نهاية الأسبوع ، والأمسيات تؤدي إلى العقل ، و 80 ساعة في الأسبوع ليست كذلك. ابحث عن هؤلاء الأشخاص وقم بعمل عرض تقديمي. قد تكون مفاجأة سارة.
في Rosetta Stone، كان فريقي يبني منتجًا أفضل لتعلم اللغة. كانت نتيجتي الطبيعية في هذه الحالة هي الأكاديميين الذين قاموا بتدريس تعلم اللغة. لقد بحثت عن الأكاديميين الأكثر استشهادًا والأكثر تكريمًا والأكثر شهرة، وقمت بتعيينهم. لقد وجدت أيضًا من كان ينتج أفضل منتج، المنتج الأسرع نموًا، المنتج الذي يحظى بأكبر قدر من رضا العملاء وقمت بتعيينهم. لقد حددت أفضل منصة تكنولوجية لأغراضنا وقمت بشرائها. لقد اكتشفت من هو الرائد في تطوير التطبيقات واختراق السوق للأطفال وقمت بتعيينهم. لقد قمت بتحليل المشكلات التي كنا بحاجة إلى حلها، وأنشأت الشركة مساحة في الربح والخسارة للحصول على الأشخاص المناسبين.
النتيجة؟ فازت Rosetta Stone بجوائز iKids عن تطبيقات الأطفال لدينا. منصة B2B التي أنشأناها هي الآن الربح والخسارة الأساسيين للشركة. انتقلنا من شركة B2C إلى شركة B2B مع عملية استحواذ واحدة أو اثنتين وبعض الفرق الجديدة. لقد غيرنا الشركة تمامًا بحلول دقيقة للمشكلات التي يمكن أن نلاحظ أنها كانت تحقق أرباحًا. لقد جمعنا الأصول التي سمحت لنا بالضغط على الكفاءات.
لم أحل أي مشاكل بنفسي ، وجدت أشخاصًا يستطيعون ذلك. لقد استخدمت النتائج الطبيعية لدفع النمو.
