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Amazon : la R&D en tant que culture

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Les efforts les plus visibles d'Amazon se trouvent dans Lab126, une filiale de R&D basée à Sunnyvale, en Californie. Il s’agit de la branche responsable de tous les produits matériels liés à Amazon – le Kindle, l’Echo et le [honte] Fire Phone. Le labocontinue de pousser les appareils, le lancement d'Echo Show, d'Echo Spot et la refonte de Fire TV et d'Echo original, le tout en quelques mois.

Selon Dan Gallagher, journaliste au Wall Street Journal,Amazon a dépensé plus de $5,5 milliards au deuxième trimestre 2017, ce qui représente une augmentation de plus de 40 % d'une année sur l'autre, et l'entreprise ne montre aucun signe de ralentissement de ses dépenses de R&D.

La rentabilité d'Amazon a bénéficié de la croissance de son activité cloud, qui a fourni un certain tampon contre les dépenses de R&D qui ne permettent pas de produire des produits révolutionnaires. Mais Amazon persiste dans la R&D même sur les marchés où il bat déjà ses concurrents.

Echo d'Amazon domine le marché des haut-parleurs à commande vocale, mais la société a publié une version plus récente dont le prix est 45 % inférieur à celui de son prédécesseur, une décision qui devrait multiplier par cinq la valeur marchande d'Echo d'ici 2026. Et, en référence à la plateforme Alexa. , le PDG d’Amazon, Jeff Bezos, a déclaré : « attendez-vous à ce que nous doubler la mise ».

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Pour mieux comprendre l'origine de la stratégie R&D d'Amazon, on peut regarder l'étude de Bezos en 2010.Lettre aux actionnaires.Bezos explique pourquoi Amazon investit de manière agressive dans la technologie, et cela va au-delà du Lab126 :

« Tous les efforts que nous déployons dans la technologie n'auraient peut-être pas beaucoup d'importance si nous laissions la technologie de côté dans une sorte de département R&D, mais nous n'adoptons pas cette approche. La technologie imprègne toutes nos équipes, tous nos processus, nos prises de décision et notre approche de l’innovation dans chacun de nos métiers. C’est profondément intégré dans tout ce que nous faisons. Bezos ajoute : « ces techniques ne sont pas utilisées sans rien faire : elles conduisent directement à des flux de trésorerie disponibles ».

Cette citation explique l'importance des activités de R&D tout en soulignant certains aspects de la culture d'Amazon : l'innovation et la croissance sont intégrées dans chaque segment de l'entreprise, pas seulement dans la R&D.

La stratégie R&D d'Amazon suggère de nombreuses bonnes pratiques. En voici deux :

Google X : à la recherche de percées radicales

La R&D, plutôt que d’être confiée à une branche ou à un département distinct de l’entreprise doté d’un budget distinct, est souvent liée à l’ensemble des opérations d’une entreprise, comme le montre clairement la lettre de Bezos aux actionnaires. Dans le même temps, la R&D peut également être à l'origine de nombreux projets les plus ambitieux (et parfois bizarres) de ces entreprises qui ne font pas partie des compétences de base d'une entreprise.

Google dispose d'un bac à sable destiné uniquement à ce type de projets : « X ». X, justement sous-titré « The Moonshot Factory », se concentre sur des projets radicaux qui sont 10 fois meilleurs que n’importe quelle solution existante. Pourquoi? Selon Astro Teller, directeur de Google X, une amélioration de 10 fois estsouvent plus facile qu'une amélioration de 10 pour cent.

Teller explique que lorsqu'elle recherche une amélioration de 10 %, une entreprise est liée aux technologies et aux solutions existantes, mais lorsqu'elle filme 10 fois, tout est permis. Les Moonshots sont à l'intersection d'un énorme problème, d'une solution radicale et d'une technologie de rupture.

L'effort le plus visible de Google X est son projet de voiture autonome, devenu une filiale d'Alphabet appelée Waymo.Le Moonshot de Waymo est encadré comme suit:

Problème:Près de 1,25 million de personnes meurent chaque année sur les routes dans le monde, et 94 % de ces accidents sont causés par une erreur humaine.

Solution radicale :Et si les voitures pouvaient conduire les gens en toute sécurité d’un point A à un point B en appuyant simplement sur un bouton – sans avoir besoin d’un humain pour prendre le volant à tout moment ?

Technologie révolutionnaire :Les véhicules pourraient être équipés de capteurs intégrés pour détecter les piétons, les cyclistes, les véhicules, les travaux routiers et bien plus encore à une distance allant jusqu'à deux terrains de football dans toutes les directions. Un logiciel intelligent pourrait prédire le comportement des objets et des usagers de la route pour aider le véhicule à naviguer en toute sécurité dans la circulation quotidienne.

- Source:Waymo, 2017

Aujourd’hui, Waymo est le leader dans le domaine des voitures autonomes. Lucinda Shen, journaliste pour Fortune, écrit que les analystes de Morgan Stanley onta estimé la valeur de l'entreprise à ou près de $70 milliards de dollars.Waymo a conclu un partenariat en 2017 avec Lyft, qui détient le deuxième plus grand volume de services de transport aux États-Unis. De plus, Shen rapporte que Waymo et Honda sont sur le point de finaliser un accord pourconstruire des véhicules de livraison automatisés, ce qui représente une poussée commerciale significative de la part d'un géant qui génère environ90 pour cent de son chiffre d'affairesde la publicité. Mais ce succès ne va pas sans difficultés.

Google X tue des projets – beaucoup d'entre eux. Pour chaque Waymo ou Verily (le spin-off des sciences de la vie de Google X), il existe d'innombrables projets qui ne sont pas retenus. "Nous avons tué plus de 100 enquêtes l'année dernière seulement», déclare Teller dans une conférence de Ted en 2017.

L'organisation évolue rapidement, échoue souvent et itère en fonction des commentaires. Teller décrit le processus de réflexion derrièrela mort de leur projet de cargo flottant:

« Même si leur volume serait bon marché, nous avons découvert que cela coûterait probablement près de $200 millions pour la R&D et les matériaux nécessaires à la conception et à la construction du premier. Étant donné que X est structuré autour de boucles de rétroaction étroites impliquant des erreurs, des apprentissages et de nouvelles conceptions, $200 millions est bien trop cher pour que nous puissions obtenir le premier point de données indiquant si nous sommes sur la bonne voie.

—Astro Teller

Cette analyse coûts-avantages doit s'appliquer à chaque décision, de la plus banale à la plus risquée. Les deux organisations, Google et Amazon, illustrent une maîtrise du portefeuille de R&D, allouant des ressources à des avancées à la fois incrémentielles et radicales.

La matrice de l'ambition de l'innovation

Source:Nagji et Tuf, 2012

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La matrice aide les gestionnaires à évaluer les initiatives de R&D en cours, le nombre d'initiatives et le niveau d'investissement. Il permet de façonner l'ambition globale en matière d'innovation de l'entreprise, qu'il s'agisse de petits projets à court ou à long terme qui complètent des produits existants, ou d'efforts à haut risque susceptibles d'offrir une percée ou un gain plus important.

Mais il existe un problème supplémentaire en plus des difficultés liées à l'évaluation des stratégies de R&D transformationnelles. Nagji et Tuff ont découvert que, parce que les dirigeants d'entreprise n'ont souvent pas une bonne compréhension de la myriade d'initiatives qui pourraient déjà être en cours dans leurs organisations,La R&D peut être aléatoire et épisodique.

Selon Nagji et Tuff,« Les entreprises qui ont de solides antécédents en matière d'efforts créatifs expriment une ambition R&D claire, équilibrent les activités de base et de transformation, et disposent de l'infrastructure, des outils et des capacités nécessaires pour gérer et intégrer les initiatives. »

Détermination de l'objectif de R&D

Au-delà de l’optique centrale, adjacente et transformationnelle présentée ci-dessus, les entreprises doivent décider où concentrer leurs efforts de R&D par rapport à leur offre de produits. Pour la majorité des entreprises, l’attention s’est déplacée vers les logiciels. De Strategy&'s, "Le logiciel comme catalyseur" rapport:

« La plupart des grands innovateurs mondiaux sont au milieu du même parcours de transformation. La R&D s’oriente de plus en plus vers le développement de logiciels et de services. Les logiciels portent de plus en plus la responsabilité de permettre la différenciation et l'adaptabilité des produits, ainsi que d'améliorer l'expérience et les résultats des clients.

Cette transition a une bonne raison : c’est la même tactique qui a fait monter en flèche les géants de la technologie devant la concurrence. Selon Ben Thompson de Stratechery, « même si l’infrastructure numérique doit évidemment être entretenue, dans l’ensemble, l’investissement rapporte des dividendes bien plus longtemps que l’achat de n’importe quel bien physique ».

—Stratégie&

Thompson poursuit en donnant des exemples des progrès réalisés grâce à la R&D des géants de la technologie :

Le développement de mainframes était coûteux, mais IBM pouvait réutiliser l'expertise pour les construire et, surtout, les logiciels nécessaires pour les exécuter ; chaque nouveau mainframe était plus rentable que le précédent.

Développer Windows était coûteux, mais Microsoft pouvait réutiliser le logiciel sur tous les ordinateurs ; chaque nouvel ordinateur vendu était un pur profit.

La création de Google coûtait cher, mais la recherche peut être étendue à toute personne disposant d'une connexion Internet ; chaque nouvel utilisateur était l'occasion de diffuser plus d'annonces.

Le développement d'iOS coûtait cher, mais le logiciel peut être utilisé sur des milliards d'iPhones, chacun générant d'énormes profits.

La création de Facebook coûtait cher, mais le réseau peut atteindre deux milliards de personnes et compter, qui peuvent toutes être diffusées.

Outre une préférence générale pour les logiciels, les métriques peuvent aider à guider les efforts et les dépenses des entreprises lors de la création d'un portefeuille de recherche et développement.

—Ben Thompson,Amazon Go et le futur, 2018

Là où les entreprises ne parviennent pas à sélectionner un portefeuille de R&D optimal

La R&D, comme tout investissement, doit maximiser les rendements au fil du temps. Trop souvent, les pressions de la gouvernance, des parties prenantes et des consommateurs signifient que les développements à court terme sont prioritaires par rapport aux changements radicaux qui nécessitent un horizon temporel plus long. Une étude de Rachelle Sampson et Yuan Shi de l'Université du Marylandont trouvé une corrélation entre l'incapacité d'investir à long terme et une diminution de la capacité d'innovation d'une entreprise.

Mais le problème ne consiste pas simplement à demander aux dirigeants de se concentrer davantage sur l’avenir. De nombreux autres facteurs entrent en jeu lors de l’attribution de fonds aux projets. Une étude des chercheurs Paola Criscuolo, Linus Dahlander, Thorsten Grohsjean et Ammon Salter publiée dans la revue Academy of Management.ont constaté que de nombreuses décisions de financement de la R&D étaient sapées par de simples préjugés humains:

« Les biais qui empêchent les bons projets de R&D d'être financés (…) La sélection de la R&D ne repose pas toujours sur des estimations objectives des coûts et des rendements d'un projet. Nous avons constaté que les décisions de financement au sein de cette organisation étaient influencées par le caractère novateur du projet. Les propositions jugées trop ou pas assez novatrices n’ont reçu que peu ou pas de financement.

—Criscuolo, Dahlander, Grohsjean et Salter

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L’illustration ci-dessus développée par Criscuolo, Dahlander, Grohsjean et Salter illustre comment la sélection en R&D n’est pas toujours menée de manière scientifique. Comment surmonter ce problème et instaurer une meilleure pratique en matière de sélection de portefeuille ? Les métriques peuvent servir de guide.

Portefeuilles de R&D

Un portefeuille de R&D doit refléter la position d'une entreprise en termes de risque et de récompense. Selon Nagji et Tuff, cela signifie construire un portefeuille qui produit le rendement global le plus élevé et qui répond à son appétit pour le risque.

DansGérer votre portefeuille d'innovation, Bansi Nagji et Geoff Tuff déclarent qu'une combinaison de mesures non économiques et internes peut mieux évaluer les efforts de transformation à leurs débuts. Par exemple, l'une des réalisations d'une initiative de R&D est qu'une équipe apprend en explorant et en expérimentant.

« Par exemple, que se passe-t-il si le seul obstacle qu’une initiative doit franchir pour bénéficier d’un investissement continu est que l’entreprise est susceptible d’en tirer des leçons (et non de gagner) ? C’est ainsi que Google a évalué l’innovation transformationnelle depuis le début », déclarent Nagji et Tuff.

Ce concept de valorisation de l'apprentissage organisationnel peut être difficile à convaincre, mais il est important. Les entreprises les plus innovantes sont toutes connues pour leur tolérance à l’échec et leur conviction de bâtir une organisation apprenante. Ceci est au cœur de leurs cultures qui alimentent la croissance et l’innovation.

Les indicateurs permettant de mesurer l'apprentissage sont donc cruciaux, car lorsque le retour sur investissement n'est pas un indicateur convaincant pour les investisseurs – et ce n'est pas le cas lorsqu'il s'agit de R&D transformationnelle – une grande partie de la valeur d'une entreprise est réalisée dans l'apprentissage obtenu, ainsi que dans les connaissances et les talents. accumulés chez les employés en fonction de leur expérience professionnelle tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation.

Une mesure traditionnelle plus quantifiable est le nombre de brevets.

Mesurer les brevets

Le nombre de brevets est une mesure de l’efficacité de la R&D qui persiste depuis des années. En apparence, cela a du sens. De nombreux chercheurs des départements R&D sont issus de milieux universitaires et les articles publiés sont des signes de réussite. Cependant, cette mesure est l'équivalent d'un instrument brutal pour évaluer la capacité d'innovation d'une entreprise.

Les brevets sont soumis à unnombre de variables confusionnelles. Par exemple, si l’entreprise s’associe à une université, la propension à déposer des brevets est plus élevée. Si l’entreprise mène des activités internationales, sa propension à déposer des brevets est plus élevée. De plus, les entreprises technologiques s’orientent versdéveloppement de logiciels libres, ce qui se traduit par une moindre propension à breveter. Ces facteurs entravent la valeur des brevets en tant que mesure de communication de valeur aux parties prenantes ou au marché dans son ensemble.

Ces limitations ont conduit les experts à créer de nouvelles métriques pour mieux répondre aux complexités du succès de la R&D.

Mesures modernes pour la R&D

D'après Anne Marie Knott, professeur de commerce à l'Olin Business School de l'Université de Washington à Saint-Louis et auteur du livre «Comment fonctionne vraiment l'innovation», « malgré tous les experts qui se consacrent à aider les entreprises à innover, l'argent que les entreprises dépensent en R&D produit de moins en moins de résultats. En fait, mes recherches montrent que le rendement des dépenses de R&D des entreprises a diminué de 65 % au cours des trois dernières décennies.

Pour arriver à ses conclusions,Knott a utilisé une mesure qu'elle a développée pour mesurer la productivité de la R&D – la production que les entreprises obtiennent en échange d'intrants innovants – qu'elle appelle le quotient de recherche, ou RQ.. Cette mesure est utile pour les gestionnaires qui tentent d’obtenir des budgets de R&D auprès des décideurs et des investisseurs. RQ calcule le pourcentage d'augmentation des revenus à partir d'une augmentation de 1 % des dépenses de R&D dans l'ensemble de l'organisation (pour la théorie du RQ, voir «Entreprises d’estimationRQuotient de recherche (QR)».)

La baisse que Knott voit dans le QR des entreprises reflète la baisse globale de la croissance du PIB aux États-Unis au cours des 30 dernières années.

Knott suggère trois théories qui pourraient expliquer la tendance à la baisse des rendements des dépenses de R&D. La première est que les travaux de R&D sontplus difficile à l'époque actuelle car les idées les meilleures et les plus évidentes sont rapidement découvertes et les idées restantes sont moins nouvelles ou révolutionnaires. La deuxième théorie est que les retours sur investissement dans le travail de recherche sont décroissants : un plus grand nombre de chercheurs diminuent le nombre d’innovations par travailleur en raison d’une duplication des efforts.

Mais Knott a une autre explication, à savoir que les entreprises ont peut-être empiré en R&D.

Knott a étudié les données financières de toutes les sociétés américaines cotées en bourse au cours des 40 dernières années et a découvert des tendances liées aux progrès technologiques du secteur qui reflètent des perturbations déjà évidentes – par exemple le remplacement des machines à écrire par des ordinateurs. La conclusion de Knott, issue de ses recherches approfondies, est que les entreprises connaissent une croissance moindre grâce à leurs efforts de R&D parce qu'elles sont moins capables d'innover, et non parce que l'innovation est devenue plus difficile.

Mais tout n’est pas sombre. Ce que Knott a identifié en utilisant RQ, c'est que les entreprises ne sont pas nécessairement condamnées lorsqu'une industrie décline ou est perturbée ; ils trouvent souvent des opportunités ailleurs en se diversifiant.

Knott affirme que « si les 20 plus grandes entreprises cotées sur les bourses américaines avaient optimisé leurs dépenses de R&D en 2010 en utilisant la méthode RQ, l’augmentation collective de la capitalisation boursière aurait été d’un étonnant billion de $1 ».

Une partie de cette optimisation utilise RQ pour tirer parti des avantages potentiels à long terme. Selon Knott, « RQ permet également aux entreprises de lier plus étroitement les changements dans la stratégie, les pratiques et les processus de R&D à la rentabilité et à la valeur. »