企业文化

作者注

本文的开头与所有其他 HowDo 内容不同。

我很想从与 HowDo 的其他指南类似的关于构建企业文化的分步指南开始。然而，我对企业文化的“最佳实践”感到困惑，因为这些实践造成了系统性不平等，而这正是我们当前社会和经济的基础。这个基础需要发展。因此，企业文化的最佳实践需要发展。迅速地。

在创新方面，文化非常重要。不幸的是，企业文化作为建设更好公司的工具目前还只是戏剧。社会和企业等级制度存在如此严重的不平等，以至于有关企业文化的讨论显得放纵和荒谬。关于提高员工创造力、团队合作和士气的讨论需要长期战略。大公司的首席执行官如果追求长期战略，往往会受到饭碗的威胁。首席执行官的老板——股东——更喜欢确保股息和回购的短期策略。在我们解决文化失败的根本原因（短期关注股东价值）之前，任何改善文化的行动都只是故作姿态。

我相信我们已经到了美国工人成为商品的地步。很少有人受到重视，大多数在必要时被抛弃，因为还有更多可用的东西。整个社会阶层的苦难都是显而易见的。从被迫接受恶劣工作条件的工厂工人，到必须兼职做 Uber 司机的教师，再到患有心脏病的高管，他们认为为了实现季度收入，每周工作 80 小时和最豪华的角落办公室是值得的。

假设一家公司正在寻求创造和建立一种生活工资文化，我建议五个基本原则：

就是这样。这不是火箭科学，而且应该是直观的。但问题是投资者控制着公司，这意味着短期利润凌驾于长期发展之上。当然，某种文化可以提高利润，但这通常是以人们认为更重要的东西为代价的，比如他们的健康、幸福、与家人在一起的时间以及他们周围社区和环境的基础。因此，从长远来看，这种文化是不可持续的。

亚马逊发展了一种文化，确保他们取得令人难以置信的成功。但即使对于亚马逊来说，鸡的命运也开始自食其果。

点击 ”关于我们，“在亚马逊网站上，您将看到以下内容”

“亚马逊遵循四个原则：以客户为中心而不是以竞争对手为中心、对发明的热情、对卓越运营的承诺以及长期思考。”

与所有企业一样，亚马逊是由利润驱动的，而且它的努力是革命性的。但这种权力给工人带来了什么代价呢？亚马逊云计算副总裁 Tim Bray 在 2020 年 5 月表示：“亚马逊将仓库中的人员视为具有拣货和包装潜力的可替代单位”。他在目睹举报人被解雇后辞职，这些举报人揭露了在 COVID-19 威胁下工作的仓库员工的恐惧。

因此，为了强调我之前的观点。在美国企业处于更健康的状态并且不纯粹受利润驱动之前，关于文化的讨论只能是关于剥削。

企业文化：迄今为止的研究

因为文化是一个如此重要的话题，也是当今公司阴谋的关键组成部分，所以我意识到它不应该被忽视。以下是我多年来在经济和社会环境恶化之前收集的数据、理论和知识的集合。我想告诉你，我有答案和工具。但我能建议的是，我们开始一场对话，其中包括我提供的数据和信息。

在这方面，我欢迎您作为读者的意见和经验，建立一个论坛，我们可以在此基础上找到更好的方法。

企业绩效中的文化因素有多大？

学术界对文化对组织的影响的兴趣是有据可查的。 1992 年，哈佛商学院教授 John P. Kotter 和 James L. Heskett研究了 200 家公司的企业文化以及每家公司的文化如何影响其长期经济绩效.

研究人员还写了一本书，记录了他们的发现，名为“企业文化与绩效，”得出的结论是，具有强劲财务业绩的强大企业文化“高度重视员工、客户和所有者，并且这些文化鼓励公司中每个人的领导力。”接受研究的公司包括惠普、施乐、ICI、日产和第一芝加哥。

科特和赫斯克特说，在强大的企业文化中，如果客户要求改变，“组织的文化就会迫使人们改变他们的做法来满足新的需求。此外，组织内的任何人都有权这样做。”

下表摘自书中。它显示了 12 家具有绩效提升文化的公司和 20 家没有绩效提升文化的公司在收入和股价等方面的绩效差异。差异是惊人的。

图片来源：科特和赫斯基特, 1992

扩张

什么定义了企业文化？

企业文化是构成公司的所有互动的总和。将其视为一个家庭。有的家庭吵闹，成员直言不讳，矛盾频发是常有的事。其他家庭都很安静，尽量少交流，不惜一切代价避免冲突。让一个安静的家庭表现得像一个吵闹的家庭是非常困难的，这违背了他们的天性，也违背了他们所珍视的一切。改变既定的企业文化也非常困难。

科特和赫斯克特提到了一种“绩效提升文化”，他们将这种文化描述为高度重视员工、客户和所有者，并赋予所有员工成为领导者的能力。硅谷企业家、作家兼教授史蒂夫·布兰克 (Steve Blank) 使用“创新文化”一词，即“一家拥有统一目标的大公司，可以快速、敏捷和热情地前进”。

前 Netflix 首席人才官 Patty Mccord 将文化定义为：

“人们讲述的故事。这就是人们在无人注视时的行事方式。这是您所珍视的价值观，您知道您的同事也同样如此。这是人们对行为方式的期望，以及什么会受到惩罚和什么会得到奖励。”

—帕蒂麦考德

一个公司的文化定义了它在多大程度上为客户提供了良好的服务，在多大程度上做它能够做的事情，以及它对竞争的认识。对企业文化的公平评估可以找出差距，并指出管理竞争的方法，同时考虑到商业和自然环境的宏观趋势。

正如亚马逊所表明的那样，嵌入文化是商业战略的重要组成部分。文化会影响您公司的市场策略；行动的方式、时间和原因。如果行为通过根深蒂固的文化而成为第二天性，那么参与该文化的每个人都会本能地做“正确的事”。文化的力量是强大的。

许多人会同意，文化是从传统组织向学习型组织转变的主要障碍。过渡需要采用新规范并放弃旧规范，这是困难和不舒服的。

亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯知道，如果文化正确，业务流程中的问题就能很快得到解决。如果文化是错误的，情况就会相反。这就是亚马逊如此强调客户至上和数据驱动文化的原因。这两个文化支柱都至关重要。

为什么文化是创新经常失败的原因？

大多数企业失败的原因是文化，而不是流程。在初创公司中，在“精益”模式下，小团队独立快速地工作来解决问题。这对于初创公司来说是有效的，团队中的每个人都在同一条船上，并为同一目标而紧密合作。文化发挥作用。

但是当初创公司成长、扩大规模、被收购或加入更大的公司时会发生什么。增加的压力改变了文化。首先，并不是每个人都能成为“酷”团队的一员，嫉妒就会抬头。其次，酷团队可能会改变公司的运作方式，从而造成不确定性和恐惧。例如，您不能突然改变仓库的运作方式。有需要遵循的协议、安全规则和一成不变的流程。

因此，商业文化几乎存在两个极端——要么以一致的速度持续变化和发展，比如初创公司，要么像亚马逊这样的异常现象——要么文化是静态的。大多数企业都处于静态世界。如果你有一些东西在精益过程中快速移动并破裂，并且你试图将其注入已建立的文化中，大多数时候，身体会排斥该器官。这是企业创新失败的首要原因。

微软之所以成为焦点，是因为它的文化之旅已经圆满结束。从它最初是一个由积极进取的同志组成的穿着牛仔裤的团队开始，它就因官僚主义而变得臃肿。与此同时，内讧导致其创新和产品失败，微软最终成为落后者，经历了一段艰难的时期。“失去的十年”就市场优势而言，从2000年开始。

尽管组织文化是出了名的难以改变，但与此同时，它又处于不断变化的状态。构成组织的物质是短暂的。我们看到形式并自动假设持久性和稳定性。甚至我们自己的人体也处于不断变化的状态。这是一个史蒂夫·格兰德的名言英国计算机科学家、机器人学家，《创造：生命以及如何创造它》一书的作者。

从传统组织向学习型组织的转变

“当那个事件发生时（你的出生），你体内现在没有一个原子存在。你的每一部分都被替换了很多次（当然，这就是你吃饭的原因）。你甚至不再是原来的样子了。关键是你就像一朵云：长期存在的东西，同时又在变化。物质从一个地方流动到另一个地方，并瞬间聚集在一起成为你。因此，无论你是什么，你都不是构成你的材料。如果这还不能让你毛骨悚然，再读一遍，直到你毛骨悚然，因为这很重要。”

—史蒂夫·格兰德

对于进化型企业来说也是如此。新流程、技术和人员的不断涌入帮助这些组织解决当前和未来的问题，而不是过去的问题。不再能解决业务问题的事物被替换。

要改变你的公司，你必须以某种方式改变你的文化。要改变你的文化，你必须改变你的员工。那很贵。亚马逊以员工为基础的内部能力使其能够非常快速地构建产品。谷歌拥有同样的能力，Facebook 和许多其他科技公司也有同样的能力。但这是因为他们有必要的资金：资本。

如果您没有能力，那么您构建项目的时间将会更长，特别是如果您拥有优质的产品。要构建新事物，您需要雇用能够测试和学习的人员，而不是维护人员。您需要雇用的人不仅是操作员，而且是抽象思考者和问题解决者。您需要聘请以全新方式针对全新人群进行开发和设计的人员。这是一个代价高昂的提议。

如果没有这笔投资，您将无法在同一时间生产相同质量的产品，而且您将进一步落后。因此，您必须解决根本问题，即您的能力、文化和团队。收购是创新的好方法。最大和最好的公司通过宣传充满活力的文化来获得顶尖员工。表现最好的人会被这种环境所吸引，因为他们想一直与志同道合的同龄人一起解决难题。这里的问题是大多数公司没有考虑多元化和包容性，他们的人才库变得同质化。

数据在文化变革中的作用

每天根据数据进行改变和发展需要一套独特且昂贵的技能。大多数公司以传统方式进行变革；他们只是重复行之有效的营销或品牌策略。但增长按钮在技术领域每天都在发展，而且很难掌握它。基于数据的增长与基于传统的增长之间的差异是科技公司表现优于许多行业的原因。

微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 发表了自己的看法采访中对企业创新话题的见解与大卫鲁宾斯坦秀。

当一家公司取得成功时，有趣的事情是在你的概念或产品、你的能力和你的文化之间创造出这种美丽的良性循环。正确的？这三件事确实都已齐备，而且运转得非常好。但接下来发生的事情是让你成功的理念耗尽了精力。它不再增长了。您现在需要新的功能。为了拥有这种新能力，您需要一种允许您发展这种新能力的文化。正确的？

我们的服务器业务以两位数的强劲增长。这是一项高利润业务。你看看湖的另一边，有一个利润率非常低的业务，叫做云。人们看着并说：“当我们拥有如此惊人的快速增长的高利润业务时，我们为什么要这样做呢？”我认为这就是挑战。因此，能够在这些长期趋势成为传统智慧之前看到它们，改变你的商业模式，改变你的技术，改变产品是商业的挑战。

你知道在科技领域这是无情的。但坦率地说，现在科技已成为每个企业的一部分，我认为我们所有人都必须应对它。

—萨蒂亚·纳德拉

像亚马逊这样的公司使用数据（客户数据）来识别趋势。这种以客户为中心的理念，加上亚马逊从其平台和接触点积累的知识，确保了亚马逊拥有最大的正确机会。进化成为一个自我实现的预言。这就是为什么杰夫·贝佐斯一次又一次强调“这永远是亚马逊的第一天”——公司总是在学习和改变。想知道第二天会发生什么吗？看看贝佐斯的2017年信给股东。信中写道：“第二天是停滞期。其次是无关紧要。接下来是令人难以忍受、痛苦的衰落。随之而来的是死亡。和那就是因为这样总是第一天。”

所以，亚马逊的精神是总是要么寻求改变，要么缓慢而痛苦地死去。亚马逊向我们展示了为什么数据需要成为企业文化的根源。

包容性学习和数据

包容性学习意味着您拥有一种公开分享数据和知识的文化。这平衡了权力的竞争环境。在这种环境下，拥有最佳数据的人会告知应该做出什么决定，而不是拥有最大权力、影响力或最大声音的人。

另一方面，独家学习意味着只有少数人（也许只有项目团队中的人）才能学习新信息。即使信息发布存在延迟，随着时间的推移，领域变得平坦，你仍然会造成暂时的信息不对称，从而产生恐惧或焦虑。

我并不是主张你应该一直分享一切——事实并非如此。我的观点是，信息不对称会产生焦虑。团队感受到的这种恐惧是完全正常的。变革通常会带来内在的恐惧，因此最好以透明和一致的时间表来解决这种恐惧。与团队沟通。是的，事情正在发生变化。这是我们正在经历的过程。到时候我们就会知道结果。到时候你就会知道结果。这就是延迟的原因。解释出于法律或投资者相关问题而需要保密的情况。

数据在建立共识中的作用

从传统组织向学习型组织转变的过程就是变革管理的过程。首先，你需要高层人士的共识。

数据是建立共识的好方法。使用数据，您可以识别和了解您的客户、您的竞争对手和您的背景。有了这些知识，您就可以讲述一个支持您的策略并建立共识的故事。这是我们的竞争对手如何解决客户的需求，这是我们如何解决客户的需求，这是我们的成功计划。

如果在顶部买入是一个挑战，请不要忽视底部的力量。不幸的是，大多数组织都是金字塔形状的。如果你能在金字塔底层建立一个由人们组成的联盟，而且这并不是贬义的意思，那么你就能建立领导层难以忽视的共识。

以下是我在寻求风险投资支持时遵循的流程：

文化载体

什么是文化载体？文化载体几乎应该存在于每一个变革管理范式中。文化载体是那些理解你的使命以及你使你的事业合法化的数据的人。这些人在组织中的各个部门和群体之间充当您的事业的信使。他们将新想法从一个群体传递到另一个群体，然后将反馈从目标群体传递到原始群体。这些代表受到所有人的信任，他们通过邀请人们参与激烈的辩论来打破隔阂。

文化载体通过将其部门的数据带到桌面上来为日常工作流程做出贡献。虽然这些联系一开始可能很脆弱，但它们会变得越来越清晰。例如，文化载体以直接的洞察力和知识来揭露问题。例如，清洁人员和用品的成本可能过高，并影响业务的其他部分。文化载体可能会让这个问题和其他问题暴露出来。

案例研究：Netflix、Facebook、微软和安然

“当一家公司的文化是倾听、学习并利用个人热情和才能来实现公司使命时，一切皆有可能。”

—萨蒂亚·纳泰拉, 点击刷新通过 Fast Company, 2017

以下案例研究说明了文化的转瞬即逝的本质。一些公司使用不同的技术通过企业文化推动价值创造，成功地主导了市场。其他人则发现自己背负着诉讼或被消灭。

此外，文化与企业绩效之间的因果关系很难证明。其中一些案例研究提供了过去行之有效的模型，但我们应该对它们持保留态度。一个或多个变量可能是公司成功的原因。

例如，其中许多团队从一开始就可以吸引顶级人才，这是许多其他公司可能缺乏的优势。因此，采用或放弃一个公司所展示的任何策略对另一家公司不太可能产生相同的影响。

Netflix 的梦之队

早在 2009 年，Netflix 就发布了其开创性的《Netflix》自由与责任” 文化甲板，虽然它不是第一家实施此类标准的公司，但它是第一家如此透明地传达这些标准的公司之一。

Netflix 现在有一个完整的网站部分专门介绍其文化，这提供了透明度并为潜在员工定下了基调。这是该网站的摘录。

“像所有伟大的公司一样，我们努力聘请最优秀的人才，我们重视诚信、卓越、尊重和协作。不过，Netflix 的特别之处在于我们：

1.鼓励员工独立决策

2.公开、广泛和有意识地共享信息

3.彼此非常坦诚

4.只留住我们的高效人才

5.规避规则

我们的核心理念是“人重于流程”。更具体地说，我们拥有优秀的人才作为梦之队一起工作。”

—网飞, 2017

Netflix 构建文化的方法，从招聘策略到研发，帮助其从 DVD 转型为视频流服务近 1.18 亿订户，全球。

凯文·克鲁斯（Kevin Kruse），领导力培训公司创始人LEADx.org，采访了 Netflix 前首席人才官、《强大：建立自由和责任的文化.克鲁斯请麦考德解释 Netflix 文化模式。

麦科德表示，Netflix 为员工提供了更多的自由，但有责任。该公司还传达了一个清晰的工作环境，“环境的概念真的非常非常重要。谁是我们的竞争对手？我们现在在哪里？在我们讨论你们部门的预算之前，让我和你们一起看一下损益表，让你们了解财务状况是如何运作的。”麦考德说道。

麦科德还强调了独特的招聘方法。招聘流程是由公司认识到需要解决的问题启动的。如果没有可以解决问题的内部资源（例如初级员工），则会根据外部候选人解决问题的能力来选择他们。

Netflix 的招聘工作已经完成。员工似乎对其企业文化印象不深。网络应用程序 Blind 的一项研究被调查2020 年初，其用户数量超过 11,000 名。据《商业内幕》高级记者阿什利·罗德里格斯 (Ashley Rodriguez) 称，Netflix 受访者的 70% 表示 Netflix“在促进招聘流程方面做得很好”只有 44% 的 Netflix 受访者表示公司关心 Netflix 员工的福祉，只有 32% 的受访者表示公司关心员工的职业发展。

Facebook：扩展文化的教训

Facebook之所以受到文化爱好者的广泛关注，主要是因为它在工程师中创造了独特的文化，它最珍贵的资产。 Facebook 的工程师在决策方面拥有很大的自由度。据《商业内幕》记者马特·罗索夫报道，“Facebook 由工程师驱动，而不是营销人员或经理，他们相互信任，做正确的事”。

以下是四次创始人兼产品经理 Yee Lee 的摘录，其中描述了 Facebook 如何发布代码并说明了赋予公司软件工程师的自主权。

开发服务器。每个工程师都有自己的整个站点的副本。工程师可以在不影响其他人的情况下进行更改，查看结果并在几秒钟内逆转更改。

代码审查。工程师可以在几分钟或几小时内提出更改建议、获得反馈、改进或放弃它，而这一切都不会影响使用 Facebook 的任何人。

内部使用。工程师可以进行更改，从使用更改的数千名员工那里获得反馈，然后在一小时内将其回滚。

分阶段推出。我们可以开始向 10 亿人部署更改，如果指标下降，在问题影响大多数使用 Facebook 的人之前将其收回。

动态配置。如果工程师在代码中对此进行了计划，我们可以在几秒钟内关闭生产中的违规功能。或者，我们可以以微小的增量上下调整特征（即，只有 0.1%% 的人看到该特征）以发现和避免非线性效应。

软启动。当我们以最低限度的宣传推出一项功能或应用程序时，它可以以最少的公众关注被撤回。

工程师负责自己的质量保证测试——没有专门的 QA 团队，尽管有测试工程团队确实创建了供工程师使用的质量保证工具。

任何工程师都可以将代码签入 Facebook 代码库的任何部分。不过，代码在发布之前会经过审查并可能被阻止。

—升电子电子, 2011

Rosoff 表示，“Facebook 的文化允许工程师与产品经理的比例在 7 比 10 之间。” Facebook 在扩张方面的势头是首屈一指的。 “当然，再加上 Facebook 上市后致富的前景，这就是为什么这么多聪明人人们想在 Facebook 工作”，罗索夫说道，“这就是为什么像谷歌这样的老牌大公司不得不支付巨额奖金以防止他们的员工逃跑。”

虽然 Facebook 的文化使他们能够迅速扩大规模，成为世界上最有价值的公司之一，但它也并非没有问题。以工程师为中心的“提早发货，经常发货尽快推出代码的心态是 Facebook 在消费者信任和监管方面陷入困境的一个主要因素。

自 Facebook 创建以来，我们做出了有利于 Facebook 内部和外部开发人员的选择。引用马克·扎克伯格的这句话2010 F8地址在谈论 Open Graph API 时：“我们制定了这项政策，您不能存储和缓存任何数据超过 24 小时，我们将继续下去，我们将废除该政策，”扎克伯格说。观众欢呼起来。 “我们认为这一步将使 Facebook 平台的构建变得更加简单。”

这种持久性与 Open Graph API 相结合一长串可用数据来自个人和朋友的账户，创造了允许剑桥分析丑闻发生的环境。虽然对于一家规模较小的初创公司来说，这个问题可能会被宽大对待，但当该数据可用时，Facebook 拥有近 14 亿用户，市值约为 $2000 亿。帮助 Facebook 成为巨头的文化并没有发展到满足大公司的需求。

尽管Facebook在其工程师方面据称拥有自主权，但该公司拥有控制员工并将他们变成机器人以阻止传入攻击的机制。 Facebook有“Lockdown”，阿里巴巴有“996”，亚马逊有其已经讨论过的严谨文化。

以下出现在《名利场》中的是摘自 Facebook 前员工安东尼奥·加西亚·马丁内斯 (Antonio García Martínez) 所著的一本书。它描述了马克·扎克伯格和 Facebook 对 2011 年推出 Google Plus 所带来的威胁的军国主义和独裁反应。

它像炸弹一样袭击了 Facebook。扎克将其视为一种生存威胁，堪比 1962 年苏联在古巴投放核武器。Google Plus 是大敌对我们西半球的一次突袭，它对扎克的吸引力无与伦比。他宣布“封锁”，这是我在那里期间的第一个也是唯一一个。正如向最近的员工适当解释的那样，封锁是 Facebook 成立之初的一种战争状态，当公司面临一些威胁（无论是竞争威胁还是技术威胁）时，任何人都不能离开大楼。

您可能会问，锁定是如何正式宣布的？ Google Plus 推出当天下午 1 点 45 分，我们收到了一封电子邮件，指示我们聚集在水族馆周围，这个玻璃墙立方体是扎克的王座室。实际上，从技术上讲，它指示我们聚集在“封锁”标志周围。这是一个用螺栓固定在水族馆上游的霓虹灯标志，位于玻璃立方体上方，几乎就像高速公路汽车旅馆上的“无空房”标志。当公司聚集到周围时，那个标志亮了起来，向我们提示即将发生的事情。

它完全是从行政人员坐的桌子旁边的开放空间即兴交付的。 Facebook 所有的工程师、设计师和产品经理全神贯注地聚集在他周围。这一幕让人想起一位将军在战场上向他的部队讲话。

他告诉我们，对用户的争夺现在将是直接的、零和的。谷歌推出了一款竞争产品；一方所获得的一切，都会被另一方所失去。当全世界对 Facebook 与谷歌版本的 Facebook 进行现场测试并决定更喜欢哪一个时，我们所有人都应该提高自己的水平。他含糊地暗示我们会根据这个新竞争对手考虑进行产品变更。然而，真正的目的是让每个人都渴望更高的可靠性、用户体验和网站性能。

在一家其总体准则是“完成比完美更好，完美是好人的敌人”的公司中，这代表了一种路线修正，一种对质量的关注的转变，而这种关注通常会被交付的动力所取代。在 Facebook 遭遇一些令人尴尬的错误或停电后，扎克偶尔会发出这种唠叨的父亲提醒，让你保持房间干净。

结束另一串陈词滥调后，他改变了话题，爆发出一阵言辞，引用了他在哈佛和以前学习过的一本古代经典著作。 “你知道，我最喜欢的一位罗马演说家在每次演讲结束时都用这句话 Carthago delenda est。‘迦太基必须被摧毁。’出于某种原因，我现在想到了这一点。”当一阵笑声席卷人群时，他停了下来。

上述演说家是老卡托，一位著名的罗马参议员和反对迦太基人的猛烈抨击者，他大声疾呼要在后来的第三次布匿战争中消灭罗马的伟大挑战者。据说，无论主题如何，他每次演讲都会用这句话结束。

Carthago delenda est. 必须摧毁迦太基！

扎克伯格的语气从父亲般的训诫变成了军事劝诫，每次提到谷歌所代表的威胁时，戏剧性的场面就会升级。演讲在一片欢呼声和掌声中结束。每个人都离开那里，准备在需要时入侵波兰。这是一场激动人心的表演。迦太基必须毁灭！

在战壕里

Facebook 模拟研究实验室立即采取行动，制作了一张海报，海报上的 CARTHAGO DELENDA EST 以命令式粗体字体喷洒在风格化的罗马百夫长头盔下方。这家临时印刷厂制作了各种各样的海报和蜉蝣，经常在晚上和周末半秘密地分发，其时尚让人想起苏联地下出版物。艺术本身总是很出色，让人想起二战时代宣传海报的机械排版和当代互联网设计，并配有人造复古标志。这是 Facebook 的宣传部，最初是在没有官方许可或预算的情况下在一个未使用的仓库空间中启动的。从很多方面来说，它都是 Facebook 价值观的最佳典范：不敬，但其军事品质令人振奋。

迦太基的海报立即贴满了整个校园，并且几乎同样快地被盗。据宣布，咖啡馆将在周末营业，并认真提出了一项提案，要求从帕洛阿尔托和旧金山出发的班车也在周末运行。这将使 Facebook 成为一家完全每周 7 天工作的公司；无论以何种方式，员工都应该坚守岗位。这被认为是对少数有家人的员工的善意让步，还宣布欢迎家人在周末来探望并在咖啡馆吃饭，让孩子们至少能见到爸爸（是的，主要是爸爸） ）在周末下午。我的女朋友和我们一岁的女儿佐伊过来了，无论如何，我们并不是那里唯一的家庭。常见的场景是，身穿印有徽标连帽衫的 Facebook 员工与妻子和两个孩子度过了一个小时的美好时光，然后回到办公桌前。

每个人都在做什么？

对于那些在 Facebook 面向用户的方面，这意味着在不断地拼尽全力地发布一些新产品的过程中，在代码更改时要三思而后行，这样我们就不会看起来像个半途而废的人，我们偶尔会被拼凑在一起，成为社交媒体上的弗兰肯斯坦。

对于广告团队的我们来说，主要是企业的团结让我们加入了周末加班的行列。在Facebook，即使是那时，当然也是后来的，你都是通过相处来相处的，每个人都为事业牺牲了自己的一生，这既是自我牺牲和团队建设的体现，也是衡量你生产力的实际标准。这是一场用户之战，而不是收入之战，我们几乎无能为力来帮助发动 Google Plus 布匿战争，除了用一些激进的新广告产品来让用户完全感到恐惧之外——这是在过去没有人有勇气做的事情。 -首次公开募股日。

—加西亚·马丁内斯，安东尼奥。 2016年。混沌猴子：硅谷的淫秽财富和随机失败.

安然：价值观与文化

“单位有时一年要重组三到四次，这总是意味着要四处搬动人员，仅仅为了设立一张新办公桌，每人的成本就约为 $500……在任何一个周末，都会有数百人从一层搬到另一层。另一个是安然公司。”

—谢丽尔·布拉希尔, 行政助理, 安然

安然公司因其导致公众爆炸性死亡的文化而臭名昭著。尽管公司内部笼罩在黑暗和混乱之中，安然却在推行价值观声明，使其看起来像是一个负责任和积极的企业公民。 Patrick M. Lencioni 的《哈佛商业评论》文章深入探讨了这种不匹配，“让你的价值观有意义”。文章摘录：

“看看这份企业价值观清单：沟通。尊重。正直。卓越。它们听起来不错，不是吗？有力、简洁、有意义。也许它们甚至类似于您自己公司的价值观，即您花费大量时间撰写、辩论和修改的价值观。如果是这样，你应该感到紧张。这些就是安然公司 2000 年年度报告中阐述的企业价值观。正如事件所表明的那样，它们没有意义；它们毫无意义。”

—Patrick M. Lencioni，哈佛商业评论

安然是一个光辉的例子，书面的价值观和使命宣言虽然是创建企业形象的重要组成部分，但如果没有文化创造和管理就毫无意义。

安然公司的文化以其奢侈浪费而闻名，这种文化一直持续到公司破产为止。 Neela Banerjee、David Barboza 和 Audrey Warren 深入报道了安然公司的情况无节制的挥霍— 例如，在安然球场 (Enron Field) 举办的价值 $150 万美元的圣诞派对，以及沃特福德 (Waterford) 为秘书日准备的水晶礼物，这种文化最终导致了公司的垮台。

班纳吉、巴尔博萨和沃伦认为，内部的“go-go”文化得到了以下因素的支撑：曾经是最先进的风险控制松懈或不存在。安然公司的员工获得了高额工资，他们用每天工作 12 小时和延长出差时间来证明这一点。安然公司的员工乘坐头等舱或商务舱并入住豪华酒店。 Banerjee 等人表示，“公司的停车场停满了保时捷、法拉利和宝马，这象征着许多员工获得的巨额奖金。”

“外表非常重要”杰夫格雷说，安然能源服务公司前经济学家。”对于员工来说，相信炒作很重要，就像分析师和投资者相信它一样重要。”

安然公司是不可持续文化的一个例子，尽管员工最初爱上了这种文化。短期内令人晕眩，但没有坚实的生存基础，全是诡计。

据一名员工说，“我们知道我们赚不到钱，但奢侈却让在那里工作变得很棒。”

微软：文化轮回

就其文化而言，微软已经回到了原点。虽然它曾经是世界上最强大的公司，但其反垄断案件和堆栈排名的崩溃使该公司陷入困境，并创造了一种监视和恐惧的文化。

2000 年代初，微软的历程经历了《名利场》杂志撰稿人库尔特·艾兴瓦尔德 (Kurt Eichenwald) 所说的“失去的十年”。在这段时期, 微软在 Windows Phone 7 销售惨淡和各种技术故障方面苦苦挣扎，而谷歌、Facebook 和苹果则凭借社交媒体平台和技术产品脱颖而出。微软依靠 Windows、Office 和服务器来支撑其财务业绩。

Eichenwald 表示，2000 年代，微软的股价在 $30 左右几乎没有变化，而同期苹果的股价增长了 20 多倍。

2000年12月，微软的市值为$5100亿，成为世界上最有价值的公司。截至2012年6月，它排名第三，市值为$2490亿。 2000年12月，苹果公司的市值为$48亿，甚至没有上榜。截至今年6月，[苹果]位居全球第一，市值达$5410亿。”2012 年写了 Eichenwald.

是什么导致微软在失去的十年中角色逆转？艾兴瓦尔德将微软的转变描述为从一个由年轻、有才华的梦想家领导的精益机器，变成了一个臃肿的官僚机构，扼杀了创造性的想法（如果有的话）。

“微软的程序员曾经是穿着夏威夷衬衫的赤脚程序员，通宵达旦地工作，以实现卓越的共同目标；相反，厚重的公司围墙后面的生活变得古板而野蛮。封地已经扎根，对内部政治的掌握成为职业成功的关键。”

—库尔特·艾兴瓦尔德《名利场》

同事们正在经历内部冲突，而不是削弱竞争对手。堆栈排名等政策意味着员工因破坏队友而获得奖励。反垄断案发生时，微软高管在不断审查的压力下屈服。

就连比尔·盖茨 (Bill Gates) 在 1994 年签署一项同意令以解决微软的一项垄断调查时，也意识到这种文化在微软是多么根深蒂固。他告诉记者，该法令对于公司的各个部门来说基本上毫无意义：“管理这些部门的人都不会改变他们的做法或想法，”盖茨说。

2014 年，萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 从史蒂夫·鲍尔默 (Steve Ballmer) 手中接任首席执行官。你瞧，纳德拉将微软的文化转变为以客户为中心的文化。据《福布斯》撰稿人彼得·科恩称，“纳德拉创造了一种文化，让微软专注于为客户提供他们想要的东西，而不是强迫他们接受 Windows 产品。”结果，微软股价在2020年中期从$90飙升至$180左右。 《Fast Company》将微软评为2020年第二大最具创新力公司击败特斯拉并让 Snap 成为第一。纳德拉的方法改变了文化和底线。

科恩表示，纳德拉围绕客户的需求整合了其全球子公司。对客户的更多关注赢得了消费者的信任并愿意再次购买微软的产品。

此外，微软拥有使其能够扩展新产品的资源。该公司改变了其开发流程和人员。用纳德拉的话说，

“我们必须引入并推广新产品和商业模式（[软件即服务]与永久[许可证]）。我们必须促使员工与新的企业决策者进行互动——业务决策者还是原来的技术决策者。我们必须扩大员工规模，以掌握新的先进产品。为了取得成功，需要新技能。我们必须促进和支持学习。”

—萨蒂亚·纳德拉

这就是纳德拉所说的“成长心态”。

纳德拉鼓励他的团队允许他们学习、尝试和失败，并且始终严重依赖数据。然而，他也将压力压到了他手下150名高管的肩上，

“一旦你成为副总裁，成为这项事业的合作伙伴，抱怨就结束了。你不能说这里的咖啡不好，或者没有足够的好人，或者我没有得到奖金。要成为这家公司的领导者，你的工作就是在一堆粪便中找到玫瑰花瓣。你们是克服限制的冠军。”

—萨提亚·纳德电子拉

基于绩效的文化的弊端：堆栈排名如何对亚马逊、微软和雅虎适得其反

虽然像亚马逊这样的公司建立的基于绩效的文化受到称赞，但它们的存在也有其缺点。衡量和激励员工绩效是实现成果的好方法。然而，走得太远，这种文化很快就会变成一种恐惧。

来自《哈佛商业评论》的文章，“使企业个性化罗伯特·基根 (Robert Kegan)、丽莎·莱希 (Lisa Lahey)、安迪·弗莱明 (Andy Fleming) 和马修·米勒 (Matthew Miller) 认为，恐惧是进化的抑制剂，“在某种程度上，我们自己才刚刚开始认识到，大多数工作人员，即使是在高绩效组织中，也会转移大量精力他们每天都在做第二份没有人雇用他们做的工作：维护自己的声誉，展示最好的自己，并向他人和自己隐瞒自己的不足。我们相信，这是当今几乎所有公司资源浪费的最大原因。”

我们找到了一个政策示例，这些政策可以通过曾经流行的堆栈排名实践来创造恐惧文化。

堆栈排名是一种员工评级系统，有些人将其描述为达尔文主义实践，相当于适者生存。这一流程已在亚马逊、微软和雅虎等科技巨头实施（随后被废除）。 GE 首席执行官杰克·韦尔奇 (Jack Welch) 首先实施了旨在淘汰生产力较低的员工，并不断建立一支由生产力最高的员工组成的团队.基本上，员工评价他们的同龄人。

微软前软件开发人员描述了堆栈排名体验对《名利场》杂志的作家艾兴瓦尔德来说，“每个单位都被迫宣布一定比例的员工表现最佳，然后是表现良好，然后是平均，然后是低于平均，然后是差，”软件开发人员说，“如果你处于一个一个由 10 个人组成的团队，你第一天就知道，无论每个人有多好，都有两个人会得到很好的评价，七个人会得到平庸的评价，而一个人会得到很糟糕的评价。”

根据朱莉·博特的说法《商业内幕》首席科技记者表示，“问题在于，它实际上只在短时间内有价值，比如当一家公司正在重组时，堆栈排名专家说。长期使用它往往会产生一种自相残杀的文化。”

亚马逊使用堆栈排名，或由知情人士创造的“排名和猛烈”，来对员工进行相互比较，而不是他们满足工作要求的程度。亚马逊并不是唯一一家尝试堆栈排名的科技巨头。据 Bort 称，微软曾尝试过，但在 2015 年放弃了它，雅虎首席执行官玛丽莎梅耶尔2012 年试图解决公司的困境时曾尝试使用它。

艾兴瓦尔德提供了深入讲述微软的兴衰包括它涉足堆栈排名过程。据艾兴瓦尔德交谈过的一些人说，它被认为是“微软内部最具破坏性的流程，驱逐了无数员工。”

微软的结果是形成了一种文化，员工在内部感受到的强大竞争对手的压力掩盖了对团队动力的关注，并导致公司业绩长期低迷。

改变现有文化

“德勤最近的一项调查显示，94% 的高管认为强大的文化对于企业成功非常重要。但如果你问他们谁负责管理文化或者他们将如何管理文化，大多数人都不知道。”

—查尔斯·奥莱利通过丽莎·霍尔顿, 斯坦福大学, 2014

改变文化是一个漫长而艰难的旅程。奥莱利指出，大多数成熟的公司都不会冒险。他们专注于渐进的短期改进，而员工因不利于长期成功的行为而受到奖励。他们遵循经过验证的方法，而不是尝试新方法。

奥莱利接着指出，改变一种文化的部分困难在于让人们理解并阐明它是什么，以便他们能够设想如何改变它。领导层面临着查看构成现实的数据并帮助组织理解的挑战。作为Stratechery 的 Ben Thompson 解释说:

“这就是首席执行官所拥有的权力。他们无法包揽所有工作，也无法影响他们无法控制的行业趋势。但他们可以选择是否接受现实，并以此影响他们所领导的所有人的世界观。”

但推动变革不仅仅是理解变革的需要。文化变革必须远远超出邀请思想领袖在年度活动中发言的范围。这有助于让管理者和雇主了解积极环境的必要性，但不会带来具体的改变。

为此，您需要指标。努力和结果需要量化，这样变革才能透明、有实际成果。通过衡量和奖励，就有了责任。需要记住的另一点是，文化评估可能会表明，并非组织的所有领域都需要变革——组织的某些部分可能需要变革，而其他核心文化组成部分可能很强大。

确定必要的文化变革

“任何专注于转型变革的组织都必须致力于一项有针对性的举措，旨在帮助将调查分析转化为行动。这项工作最基本的部分是在整个公司范围内进行反馈和行动规划流程”

—丹尼尔·R·丹尼森, 创始合伙人, 丹尼森

有时，在整个工作场所都可以感受到和观察到错位文化的影响。人们在背后议论，办公桌上没有个人物品，或者整个大楼都弥漫着消极攻击的情绪。尽管这些信号都很重要，但它们无法让领导层相信存在问题。需要数据。

由于变革需要资金，而资金需要衡量标准，因此需要量化文化问题的根本原因，以确保获得领导者的认可。在开始考虑文化变革之前，需要评估现有文化以提取有意义的指标。

考虑以下反映组织文化的问题：

在最好的情况下，有支持数据来回答这些问题。例如，确定一个领域有多少收入可以表明不同业务职能的文化健康状况。收入丰厚的领域可能会提供组织其他部门可以效仿的最佳实践想法。同样，确定一个领域的收入产生了多长时间可能表明决策过于集中，并且存在因缺乏多样性而中断的风险。

有了数据和指标，文化变得更加有形，并且有一个重建或改善任何弱点的计划的基础。

但转型是困难的。如果你把某人置于一个陌生的环境中，就会有一个学习曲线。公司内部的一些人在过渡期间会遇到麻烦。人们必须从“开拓者”变成“定居者”，而开拓者往往很难安定下来。它有助于在组织中创建临时角色，以带领公司跨越鸿沟。当目标市场经理努力抢占滩头阵地时，整个产品经理则负责产品调试。

文化评估工具

可用于文化评估的工具越来越多。有关文化调查软件的示例，请参见丹尼森的组织文化调查,创意差异， 和了解您的公司。 Polaris Partners 的普通合伙人加里·斯沃特 (Gary Swart) 给出了可以在调查中提出以衡量文化状况的问题示例.

揭示文化因素的典型数据是员工与经理的比例和保留率。然而，有些公司虽然人员流动率很高，但仍然表现出色。薪级表列出公司根据平均员工任期，拥有最多和最不“忠诚”的员工。亚马逊、谷歌、万通互助金融集团和美国人寿保险在员工忠诚度最低的公司名单中名列前茅。

以成长为导向的文化是什么样的？

查尔斯·A·奥莱利 (Charles A. O'Reilly) 是斯坦福大学商学院弗兰克·E·巴克 (Frank E. Buck) 管理学教授。在与加州大学伯克利分校的 Jennifer A. Chatman 和 Bernadette Doerr 以及圣克拉拉大学的 David F. Caldwell 一起进行的研究中，他指出了员工的毅力、适应性和韧性作为特别推动科技公司增长的文化因素。

该团队使用硅谷公司的适应性本质作为适应性文化的说明性例子，并将这些公司与福特首席执行官艾伦·穆拉利掌舵前的僵化.

为了定义适应性，研究人员引用了培养以下行为的文化：

奥莱利及其同事还指出，适应性文化不太强调“谨慎、可预测、避免冲突和实现目标”。奥莱利表示，“福特在过去 15 年里尝试了三次扭转局面的努力。其中两人惨遭失败。最后一个在穆拉利的领导下取得了成功，但这只是因为穆拉利成功地扭转了功能失调的文化。”

研究人员得出的结论是，“强调适应性的企业文化通常会产生“收入增长、市场和账面价值、‘最受赞赏’评级、员工满意度和股票分析师的推荐。”奥莱利说，基本机制“是文化与战略的结合”。

建筑文化：
CSAA 保险集团和汤普森路透的案例研究

CSAA 保险集团 (CSAA IG)

CSAA 保险集团 (CSAA IG) 拥有近 4,000 名员工，是文化变革的一个有趣的模型和研究。索伦卡普兰，作者无形的优势和创始人创新点描述CSAA 的方法在哈佛商业评论中。

公司首先从技能方面解决能力问题，“创新”被添加到公司的价值观中，并被列为员工的核心能力。然而，如果要根据创新来评估员工，则必须明确定义该术语。

执行团队选择指定员工应努力体现的三种创新类型：渐进式、渐进式和颠覆性。显然，渐进式和颠覆性创新是一项艰巨的任务，因此大多数创新都是“推动核心业务发展的小调整”，例如，对现有流程、客户体验和保险产品的改进。

毫不奇怪，该公司分配给渐进式和颠覆性创新的资源较少，而在员工培训、创新工具和基于设计思维的举措方面投入更多。卡普兰表示，“员工参加为期半天的计划，解决工作组面临的实际业务问题，并产生优先的想法清单。”

这些努力已获得有形和可衡量的成果。例如，“一个保险承销商团队分析了通话数据，并改进了语音提示，通过 40% 减少了与其部门的错误电话交互。其他团队帮助简化了签发保险卡证明的流程，并致力于“智能索赔”系统的原型设计工作，允许客户提交受损财产的图像以进行在线评估。”

为了确保对员工提出的想法采取行动，管理者（其行为类似于文化载体）与团队讨论各种想法，并选择具体的想法由高层管理人员清除。 “员工还可以访问 CSAA IG 的“创新中心”，这是一个在线门户，其中包含设计思维工具包、创新相关活动日历、自定进度的培训材料以及创新专家的文章。该公司还建立了一个创意管理平台，各个部门可以在这里发布他们的创新挑战，人们可以在这里贡献、评估和开发解决方案。

为了帮助激发人们对创意管理平台的兴趣，在第一次在线创新挑战活动期间，任何提交创意的人都会对他们的隔间工作区中张贴的实体纸灯泡感到惊讶。随着办公室里的灯泡如雨后春笋般涌现，员工的参与积极性猛增，公司的首次在线挑战获得了 80% 的参与率。”

汤森路透

Ron Ashkenas，名誉合伙人谢弗咨询和作者无边界组织,GE 锻炼， 和简单有效和汤森路透创新高级副总裁 Cary Burch 评论道汤森路透的创新努力发表在《哈佛商业评论》上。

汤森路透是一家市值 $125 亿的全球信息解决方案公司，面临着规模化公司努力维持进化文化的所有挑战。

收购一直是增长的主要模式，直到 2014 年高层领导设立“催化剂基金”。该基金支持内部创新团队对新想法进行快速概念验证。

“该基金已在公司内部网站上公布，并邀请各企业的团队提交建议。为了获得资金，团队必须完成一份简单的两页申请，内容涉及他们的想法、潜在市场以及对客户的价值（正在解决什么问题）。拥有最引人注目的想法的团队有机会向创新投资委员会展示和捍卫他们的想法，该委员会包括首席执行官、首席财务官和其他一些高级管理人员。在第一个月，五名“获奖者”被宣布，然后立即在汤森路透内部网站上公布。这引发了极大的兴趣和源源不断的申请。”

—Ron Ashkenas 和 Cary Burch，《哈佛商业评论》，2014 年

该公司还聘请了一名全职创新领导者并制定了创新指标（例如正在考虑的想法数量以及新产品/服务的收入金额）。这些数据使创新领导者能够报告计划的时间表及其潜在价值，以及获得高管支持所需的信息。

与文化载体一样，公司在每项业务中任命了“创新冠军”，他们“为整个公司的创新创建了通用术语，以便每个人都提到相同类型的创新（例如，产品与运营）并引用相同类型的创新”。相同的阶段（例如，“构思”和“快速原型制作”）。该公司为员工建立了在线汤森路透创新“工具包”，并建立了一个创新网络内联网，企业家可以在其中分享概念并与他人联系，以新的方式解决客户问题。该公司发起了一场通过博客、文章和视频采访内部创新者的沟通活动，并组织了一次“企业创新研讨会”，以确定 10 项可利用公司现有资产并在 100 天或更短时间内实施的创新。

随着演变的发生，创新指标不断被重新审视和加强，所有步骤都是透明的，以便员工了解任何变化并鼓励他们参与。

文章称，“创新现在是公司最热门的话题之一。创新“网络”是公司内联网上访问量最大的网站，员工在企业创新研讨会上提交了250多个想法供审议，其中一些想法已经得到实施。多个跨越多个业务部门的催化剂基金项目目前正在与客户一起进行原型设计和试点，大多数企业都拥有强大的创新理念组合

这两个案例研究强调的是数据的价值、文化载体实施变革的必要性以及以客户为中心如何塑造行为。