التدمير الإبداعي: ملخص ومراجعة

الفصل الأول: البقاء والأداء في عصر الانقطاع

من بين جميع الشركات المدرجة في قائمة فوربس لأفضل 100 شركة في عام 1917، لم تعد 61 منها موجودة بعد مرور 70 عامًا. تمكنت 18 شركة فقط من البقاء ضمن أفضل 100 شركة، ولم تكن أي من هذه الشركات الـ 18 ذات أداء جيد للغاية. إن النظر إلى مؤشر ستاندرد آند بورز 500 على مدار الخمسين عامًا الماضية يظهر نتائج مماثلة: عدد قليل من الشركات التي تتمكن من البقاء على المدى الطويل، وتلك التي تنجح في ذلك ليست ذات أداء رائع.

السوق دائما أفضل من الشركة الفردية. جميع الشركات يكون أداؤها ضعيفا في نهاية المطاف، وجميع الشركات القديمة يكون أداؤها ضعيفا. هذه الفكرة، التي تقول إن الشركات ذات الأداء الضعيف تفشل باستمرار ويتم استبدالها، أطلق عليها شومبيتر وصف "عواصف التدمير الخلاق" في أوائل القرن العشرين.

إن الانقطاع ليس بالأمر الجديد، ولكن وتيرة الانقطاع قد زادت، خاصة بسبب التغيرات في التكنولوجيا. ويتعين على الشركات أن تتكيف مع النموذج الجديد.

الأسواق تعمل بشكل أفضل من الشركات. خذ على سبيل المثال مؤشر S&P 500. هناك مجموعة من القواعد توجه تكوين مؤشر S&P - إذا كان أداء الشركة ضعيفًا، تتم إزالتها من المؤشر، دون طرح أي أسئلة. أما الشركات، من ناحية أخرى، فهي عاطفية. إذا كان أداء المنتج ضعيفًا، فهناك كل أنواع ردود الفعل العاطفية التي تعيق اتخاذ الإجراء الصحيح. باختصار، تتكيف الأسواق مع الانقطاع بشكل أفضل من الشركات.

يعتقد المدراء أن التحدي يكمن في الحفاظ على سير عملياتهم الحالية بسلاسة مع تعزيز بيئة يمكن أن تزدهر فيها الأفكار الجديدة ويمكن التخلص من الأفكار القديمة. لكنهم يتشبثون بشدة بفكرة الاستمرارية. لقد تغير العالم. الاستمرارية لم تعد مهمة مثل الابتكار.

لن تقوم بعض الشركات بإجراء التغييرات اللازمة حتى عندما تكون هناك تهديدات واضحة لوجودها. يعد هذا "الانغلاق الثقافي" علامة واضحة على أن الشركة في تراجع. يحدث الانغلاق الثقافي لأن الشركات قامت ببناء نماذج عقلية وافتراضات غير مدروسة يمكن أن تمنع المديرين من الفهم الدقيق لما يحدث في السوق. الشركات التي لا تستجيب للسوق محكوم عليها بالفشل.

إن قوس النمو العاطفي للشركة يشبه إلى حد كبير نمو الشخص. إنهم يبدأون عاطفيًا وطموحًا، وينضجون في النهاية إلى عقلية أكثر عقلانية. ومع ذلك، مع مرور الوقت، يكبرون ويصبحون غريبي الأطوار. لا يستجيبون جيدًا للتهديدات؛ يصبحون خائفين ومبالغين في الحماية. إنهم يخشون إفساح المجال أمام تطورات جديدة؛ إنهم قلقون بشأن صراع العملاء؛ وهم لا يريدون مطلقًا إجراء عمليات استحواذ قد تؤدي إلى إضعاف أرباحهم.

لا تعاني جميع الشركات من هذه المشكلة ، على سبيل المثال ، تقوم شركات الأسهم الخاصة وأصحاب رؤوس الأموال بشراء وبيع الاستثمارات دون أن تؤثر المشاعر على قراراتهم. هذه الأنواع من الشركات قادرة في بعض الأحيان على التفوق في الأداء على السوق لفترات طويلة من الزمن.

يجب إعادة تصميم الشركات بحيث تتصرف مثل الأسواق. إنهم بحاجة إلى القضاء على الانغلاق الثقافي وقبول عالم الأعمال كمكان متقطع.

الفصل 2: كيف يعمل التدمير الإبداعي: مصير بنك ادخار نهر الشرق

إن المؤسسات الموقرة هي الأكثر عرضة للتدمير. في أمستردام وشارع ويست 96 في مدينة نيويورك ، يوجد مبنى قديم مهيب كان يضم في الأصل فرعًا لبنك إيست ريفر للتوفير. تأسس البنك عام 1848 وازدهر ونجا من الكساد. استمر في السبعينيات من القرن الماضي ، حيث تم شراؤه. كان المبنى مملوكًا لسلسلة من المؤسسات المالية حتى عام 1998 عندما تم شراؤه من قبل CVS وأصبح صيدلية. هذا تدمير خلاق.

هناك عدد من الأسباب للانقطاع. في الأساس ، يحدث التغيير. التغيير ليس جديدًا ، لكن معدل التغيير كان يتسارع في التسعين عامًا الماضية أو نحو ذلك.

الاضطراب الخلاق متأصل في الرأسمالية. تؤدي الانقطاعات إلى انخفاض الأداء وفوقه. تحتاج الشركات إلى مواكبة التغيير في السوق من أجل التفوق عليه.

أداء الشركات الجديدة أفضل، وكذلك الصناعات الجديدة. وبالنظر إلى مؤشر ستاندرد آند بورز، فإن العملية التي يتم من خلالها استبدال الشركات القديمة بشركات جديدة قد زادت. يتمتع الداخلون إلى صناعة ما بميزة على الشركات القائمة: فهم يقدمون أداءً أفضل، ويجلبون الابتكار. بشكل عام، الشركات طويلة الأمد لا تتفوق على صناعاتها. والقلة التي تفعل ذلك تتجمع في الصناعات ذات معدلات التغيير العالية (البرمجيات، على سبيل المثال). وبما أن الشركات نادراً ما تتفوق على صناعاتها، فإن الصناعات نادراً ما تتفوق على الاقتصاد. وقد يفعلون ذلك لفترة قصيرة، ولكن في نهاية المطاف، فإنهم يعودون إلى نطاق الأداء الطبيعي بالنسبة للاقتصاد في ذلك الوقت.

يأتي الانقطاع من مجموعة واسعة من المصادر. أدت التغييرات التكنولوجية إلى تعطيل أجهزة الكمبيوتر وصناعات البرامج. المنافسة الدولية تقود التغييرات في صناعة النفط. تؤثر السياسات الحكومية المتغيرة على صناعة الدفاع. وعادة ما يكون من الصعب ، إن لم يكن من المستحيل ، التنبؤ بهذه التغييرات.

توقعات المستثمرين هي التي تخلق قيمة في سوق الأسهم العامة. إذا اعتقد المستثمرون أن الشركة ستعمل بشكل جيد في المستقبل ، فإن سعر السهم سيرتفع. القيمة الحقيقية والنمو الوحيدان هما الأشياء الموجودة في أذهان المستثمرين. سعر السهم هو انعكاس لثقة المستثمرين في الشركة. نظرًا لأن القرارات يتم اتخاذها بناءً على التوقعات ، فإن التنبؤ أمر مهم. ومع ذلك ، فإن التنبؤ يصبح أكثر صعوبة في بيئة التغيير السريع ، لذلك يرتكب المستثمرون أخطاء. من المرجح أن يزداد سوء التنبؤ في المستقبل ، مع زيادة التدمير الإبداعي.

الشركات الوحيدة التي تمكنت من تحقيق عوائد مستدامة أعلى من المتوسط هي الشركات الجديدة. ولا يمكنهم النجاح في القيام بذلك إلا لفترة محدودة - على الأكثر 10 سنوات. إذا نظرنا إلى الشركات التي تتفوق على صناعاتها والصناعات التي تتفوق على الاقتصاد، يمكننا أن نتعلم بعض الدروس القيمة التي يمكن أن تؤدي إلى أداء أكبر على المدى الطويل. المفتاح هو إتقان التغيير المستمر. من المرجح أن تواجه الشركات غير الراغبة أو غير القادرة على معالجة التغيير نفس مصير بنك إيست ريفر للتوفير.

الفصل 3: القفل الثقافي

النماذج العقلية هي أكبر عائق أمام التغيير. ورغم أن مثل هذه النماذج مفيدة، إلا أنها قد تشكل التزامات. إن نموذجنا للعالم يعتمد على الخبرة، مما يعني أنه ينظر إلى الوراء. عندما يحدث التغيير، فإننا نعمل من النماذج القديمة. لذلك في بعض الأحيان يتعين علينا تغيير نماذجنا. قد يكون من الصعب التخلص من المعتقدات القديمة (يفعل الناس كل أنواع الأشياء لتجنب رؤية ما لا يريدون رؤيته)، ولكن الإصرار على نموذج غير صحيح يعد خطأً كبيرًا.

النماذج العقلية لها تأثير كبير على العناصر المختلفة للهندسة المعمارية للشركات. تؤثر النماذج العقلية للإدارة العليا بشكل كبير على نظم المعلومات. يعتمد نوع البيانات التي يتم جمعها على مدى اعتقاد المدير بأهمية المعلومات بالنسبة لمهمة إدارة الشركة. على سبيل المثال، إذا اعتقد المسؤولون التنفيذيون أن الأداء يتم تحديده في الغالب من خلال هوامش المبيعات، فمن المرجح أن تكون بيانات الربح والخسارة الشهرية غنية بالمعلومات حول المبيعات والتكاليف، في حين قد لا تتم الإشارة إلى رأس المال المستخدم على الإطلاق.

تتضمن عملية صنع القرار عناصر مثل أنظمة التخطيط وإدارة التقويم ووضع جدول الأعمال ومعايير القرار وما إلى ذلك. يجب أن تكون هذه الأنظمة متسقة مع النماذج العقلية. على سبيل المثال، عادةً ما يتخذ تجار التجزئة الاستهلاكية قرارات بناءً على اعتبارات موسمية، ويقررون متى يزيدون المخزون ومتى يخفضون الأسعار لتقليل المخزون. تحدد النماذج العقلية أيضًا كيفية اتخاذ قرارات التوظيف، مما يؤثر على عدد الموظفين المطلوبين لتحقيق أهداف الشركة، بالإضافة إلى نوع الخبرة والتجربة المطلوبة من الموظفين.

تشمل عمليات التحكم أشياء مثل عمليات التحكم التشغيلي وأنظمة التعويض وتخصيص رأس المال. ستسعى الشركة ذات الهوامش الضئيلة إلى التحكم في التكاليف على أساس يومي. من المرجح أن تمنح الشركة التي تعتمد على الابتكار مزيدًا من العنان للمهندسين والعلماء أثناء تطويرهم لمنتجات جديدة.

تشكل هذه العناصر بنية الشركة ، وتُعرف مجتمعة باسم MIDAS (النماذج والمعلومات والقرارات والإجراءات وأنظمة التحكم). تتغير بنية الشركات مع تقدم الشركات في العمر وتغير النماذج العقلية ، وهناك نمط للتطور الطبيعي لهندسة الشركات.

تتشابه مراحل النمو هذه عبر الشركات وعبر الصناعات.

الفصل 4: التشغيل مقابل الإنشاء: مؤسسة تقنية التخزين

منذ فجر الثورة الصناعية الأولى، تنفق الشركات طاقتها ومواردها الأخرى على الإنتاج والخدمات اللوجستية والبيع وإعداد الفواتير. هذه هي الأنشطة التي من المفترض أن تجعل الشركة تعمل بسلاسة. يركز المديرون على العمليات، أحيانًا لأنهم لا يعرفون ماذا يفعلون. لم تكن هذه الإستراتيجية سيئة للغاية في الماضي (لقد ساعد الاهتمام بالعمليات آلاف الشركات على مدى مئات السنين)، لكن الزمن تغير. تختلف أدوات ومتطلبات الشركة المبتكرة عن تلك المطلوبة في بيئة الاستمرارية.

يصنف الكثير من الناس "الابتكار" في فئة واحدة، لكن هذا خطأ. هناك أنواع مختلفة من الابتكار:

من المهم أن نفهم نوع التغييرات التي تحدث من أجل تحديد كيفية معالجة مشكلة معينة. كل مستوى من مستويات الابتكار له متطلبات إدارية مختلفة.

هناك عاملان يشيران إلى مستوى الابتكار الذي يحدث: مقدار الثروة التي يولدها، ومدى حداثتها. لا يبدو الابتكار المتزايد جديدًا؛ ولا يحدث تغييراً كبيراً في حياة المستهلك أو المنتج. الابتكارات الكبيرة تجلب التغيير للمستهلك أو المنتج، ويمكن أن يكون لها تأثير اقتصادي كبير. ويمكن للابتكار التحويلي أن يحدث تغييرات واسعة النطاق، ويمكن أن يولد ثروة هائلة.

هناك طريقتان لاكتشاف الأشياء: التفكير المتشعب والتفكير المتقارب. التفكير المتشعب يعني التصغير للنظر إلى الصورة الكبيرة ، وفحص السياق الكامل للمشكلة. تتضمن هذه العملية ثلاث مراحل.

التفكير المتقارب هو عملية الانغماس في التفاصيل. يتم تقسيم الموقف إلى أصغر مكوناته لإيجاد طرق جديدة لجمع القطع معًا مرة أخرى - أو ربما لتبديل بعض المكونات بأخرى جديدة.

الإبداع هو أساس كل ابتكار، والبيئة مهمة في تعزيز الإبداع. يحتاج المبدعون إلى مهارات المحادثة ومهارات الملاحظة والمهارات التأملية (المعروفة مجتمعة بمهارات COR). ليس من السهل مزج هذه المهارات - فهي تتعارض في بعض النواحي مع بعضها البعض - وفي النهاية يكون بعض الأشخاص أكثر إبداعًا من غيرهم. لا يتم تنمية الإبداع عادة في البيئات النموذجية لمعظم الشركات. إنه تحدٍ لتعزيز التدمير الإبداعي والتميز التشغيلي في نفس الوقت.

الفصل الخامس: عاصفة الدمار

من المؤسف أن نسقط الفأس على شركة أو قسم؛ إنه يعني دائمًا تسريح العمال. وفي كثير من الأحيان، يتم تجنب هذه القرارات الصعبة، وتترك الشركات تعاني من الانقسامات التي تسحبها إلى الأسفل.

التغيير يتطلب منا تغيير نماذجنا العقلية. لكن قد يستغرق الأمر وقتا طويلا من الشركات للتغلب على الانغلاق الثقافي. إن التكيف مع التغيير المؤسسي يشبه التكيف مع مرض عضال - فالعملية النفسية متشابهة. هناك سلسلة من المشاعر، منها الإنكار والغضب والمساومة والاكتئاب والقبول، وتتداخل هذه المشاعر مع القدرة على تحليل الموقف بدقة. ولذلك غالباً ما يتم اتخاذ قرارات سيئة.

غالبًا ما يجتمع الدمار والخلق معًا. علم الأساطير من جميع أنحاء العالم هذه الحكمة. تمتلك العديد من الثقافات والأديان شخصيات تجمع بين مظاهر الموت والبعث ، وقد فكر الفلاسفة في المعنى الأعمق لهذا. ولكن في أبسط حالاتها ، عندما تموت الأشياء القديمة ، فإنها تفسح المجال لأشياء جديدة.

"الدمار" يجعلنا نفكر في الفوضى والفوضى، وخاصة في الموت، لكنها كلمة مناسبة لما يحدث. الشركات التي لا تواجه تحدياتها بالإبداع ستواجه حتما الموت. يشهد السوق تدميراً متواصلاً للشركات.

هناك الكثير من شركات الديناصورات التي بقيت هناك لفترة طويلة. قد يدرون الكثير من الأموال، لكنهم لا ينمون. إنهم يحافظون على الوضع الراهن، ويصبح الموظفون مرتاحين للطريقة التي تسير بها الأمور. لا تجتذب هذه الشركات عمومًا الكثير من المواهب الجديدة. يمكن أن يستمروا لفترة طويلة، لكن بينما يواصلون القيام بما كانوا يفعلونه دائمًا، فإن بقية العالم ينمو ويتقدم. في نهاية المطاف سوف يتفوق عليهم السوق وسوف يموتون.

يجب على الأفراد التفكير في ما يعنيه هذا بالنسبة لوظائفهم. يمكن أن تصبح شركتهم ، أو حتى صناعتهم بأكملها ، عالقة في الوحل. يجب على الناس هيكلة حياتهم بحيث يكون لديهم الأدوات اللازمة للنجاح مهنيًا في عالم من التغيير المستمر. يجب أن يطمحوا إلى التعليم المستمر ؛ يجب أن يظلوا متيقظين لعلامات التعظم في شركاتهم ؛ ويجب أن يكونوا مستعدين لإجراء تغييرات في اتجاه حياتهم المهنية حسب الحاجة.

مثل الابتكار ، يمكن أن يكون التدمير تدريجيًا أو جوهريًا أو تحويليًا. تواجه الشركات تغيرًا تدريجيًا بشكل منتظم. ينطوي التدمير الجسيم على مخاطر ، ولكن يجب التعامل معه حتى تظل قادرة على المنافسة. يؤدي التدمير التحويلي إلى تغيير الشركة بأكملها ، مما يؤدي إلى تغيير دائم.

التدمير جزء طبيعي من الرأسمالية. يمكن للشركات التي تسخر قوة التدمير أن تظل حديثة.

الفصل السادس: موازنة التدمير والخلق

تبدأ الشركات في الغالب مليئة بالطاقة الإبداعية. وفي النهاية يصبحون أكثر عقلانية ويتخذون القرارات بناءً على التحليل الدقيق. ولكن في مرحلة ما، ينزلقون إلى حالة الإنكار التي تمنعهم من رؤية أنهم أصبحوا غير قادرين على المنافسة. لكن هذا المسار ليس حتميا. وقد نجحت بعض الشركات في الهروب من هذا الفخ.

في عام 1864 ، اشترى أموري هوتون شركة Brooklyn Flint Glass Company. نقله إلى Corning ، نيويورك وغير الاسم إلى شركة Corning Flint Glass Company. أنتج كورنينغ سلعًا استهلاكية مثل أنابيب مقياس الحرارة ، لذلك عندما احتاج توماس إديسون إلى لمبة زجاجية لضوءه الكهربائي الجديد ، طلب المساعدة من كورنينج. كانت المصابيح في الأصل منفوخة يدويًا ، ولكن مع مرور الوقت ، تم تطوير طريقة لصنع المصابيح من القوالب وارتفعت الإنتاجية. تابعت كورنينج أيضًا مشاريع مشتركة ودخلت في شراكة ناجحة مع شركة بيتسبرج لصناعة الزجاج ، وصانعي الألياف الزجاجية أوينز-إلينوي ، وداو كيميكال. خلال كل هذا ، كان كورنينغ مهتمًا بأداء الأسهم أكثر من اهتمامه بالسيطرة على شركائه.

توسعت في الأسواق الدولية بعد الحرب العالمية الثانية ، لتصنيع الزجاج المتخصص الذي يمكن أن يتحمل تغيرات كبيرة في درجة الحرارة وبيع المنتجات مثل معدات المختبرات. في النهاية ، طورت شركة Corning أدوات المطبخ الاستهلاكية التي ستصبح خط إنتاجها الرئيسي. جعلت أبحاثهم في تحسين تكنولوجيا تصنيع الأنابيب الزجاجية تكلفة تصنيع أجهزة التلفزيون أقل بكثير ، وبالتالي أصبحت أجهزة التلفزيون في متناول الطبقة المتوسطة. جلب هذا كورنينغ أرباحًا كبيرة.

في الثمانينيات ، نظروا إلى ما هو أبعد من السلع الاستهلاكية واشتروا بعض شركات خدمات المختبرات. كما دخلوا في شراكة مع شركات مثل Mitsubishi و Samsung ، ودخلوا في مجال الألياف البصرية وفي عام 1993 وقعوا عقدًا مع AT&T لتوفير المواد للكابلات تحت الماء. لقد باعوا قسم المنتجات الاستهلاكية ووسّعوا الاتصالات ، واكتسبوا أيضًا عددًا من مصنعي الاتصالات.

على مدار تاريخها ، قامت Corning بعمل رائع في القضاء على تلك الأشياء التي لم تعد تحقق نموًا للشركة. تعتبر الشركة مثالاً ساطعًا على التدمير الإبداعي.

عندما تنضج الشركات وتركز على العمليات ، يجب عليها أن تضع بعضًا من اهتمامها على الابتكار والتدمير. تقوم بعض الشركات بذلك بسرعة كبيرة وينتهي بها الأمر بإيذاء نفسها ، لكن القيام بذلك ببطء شديد سيكون في النهاية ضارًا بنفس القدر.

تعتقد الشركات أن اسم اللعبة هو الاستمرارية، في حين ينبغي عليها حقًا أن تتقبل الاستمرارية. الحيلة هي الموازنة بين الاستمرارية والتغيير، والسعي إلى التدمير والإبداع في نفس الوقت. من الصعب تحقيق التوازن الصحيح، وسيقاوم الأشخاص في الشركة ومجلس الإدارة والمساهمون تدمير المنتجات والأقسام القديمة، على الأقل حتى يصبح من الواضح أن الإستراتيجية مجزية.

لتحقيق أداء جيد كما يفعل السوق، من الضروري إنشاء أشياء جديدة وتدمير الأشياء القديمة غير الناجحة بنفس الحجم والوتيرة التي يفعلها السوق. يجب أن تكون الشركات مدمرة لكي تزدهر. ولكن من الصعب على الشركات أن تتقن التدمير، بنفس القدر من الصعوبة التي تواجهها في أن تصبح ماهرًا في الابتكار. هناك روابط عاطفية مع الطرق القديمة؛ هناك مقاومة للتغيير. وفيه إنكار.

الفصل السابع: مصمم للتغيير

للبقاء على قيد الحياة في هذه البيئة المتغيرة بسرعة، يجب على الشركات أن تتصرف مثل السوق. لا يتعين عليهم التغيير بنفس سرعة السوق فحسب، بل يجب عليهم أيضًا توسيع عمليات صنع القرار لتشمل المزيد من الحكمة الجماعية للشركة. يجب على الشركات الحفاظ على نماذج عقلية متعددة في وقت واحد. هناك أكثر من شيء واحد يحدث في السوق في أي وقت، بعد كل شيء.

على سبيل المثال، تختلف شركات الأسهم الخاصة عن الشركات المتداولة علناً. لا يتعين على هذه الشركات الخاصة تلبية نفس المتطلبات التي تتطلبها الشركات العامة. (الافتراض هو أن الشخص الذي يستثمر في هذه الأدوات يتمتع بالذكاء، لذا فهو لا يحتاج إلى قدر كبير من الحماية من اتخاذ قرارات سيئة).

هناك نوعان من شركات الأسهم الخاصة: شركات رأس المال الاستثماري، التي تستثمر في الجزء الأول من حياة الشركة، وشركات الاستثمار الرئيسية، التي تستثمر في الشركات الناضجة.

بشكل عام ، تتمتع شركات الأسهم الخاصة بميزات تجعلها أكثر ملاءمة للانقطاع. استثماراتهم لفترة محدودة فقط ، وبعد ذلك يبيعون الاستثمار ويحققون الربح (أو الخسارة). توجد استراتيجية خروج منذ بداية الاستثمار. لديهم أيضا فريق إدارة صغير. يتم اتخاذ القرارات التشغيلية من قبل الشركات التي استثمرت فيها شركات الأسهم ، مع العقود التي تحدد تفاصيل هذه الترتيبات. شركات الأسهم الخاصة لا مركزية ؛ كل شركة فرعية لها إدارتها الخاصة.

حاضنة الأعمال نوع جديد من الشركات. إنهم يحاولون إنشاء شركات جديدة على أمل تحويلهم إلى ربح. على عكس شركات رأس المال الاستثماري ، فإنها توفر قدرًا كبيرًا من الموارد والخبرة للمؤسسات الشابة.

يحتاج كل نوع من الشركات إلى إتقان التدمير الإبداعي لتحقيق أداء جيد بمرور الوقت. هناك ما يكفي من الأمثلة الجيدة التي لا نحتاج إلى العمل في الظلام.

الفصل 8: قيادة التدمير الإبداعي

غالبًا ما يهيمن الروتين على لجان الإدارة. إنهم يعتقدون أن مهمتهم هي الحفاظ على سير العمليات بسلاسة. إنهم ينظرون إلى مقترحات الأفكار الجديدة التي تطرح عليهم، لكنهم لا يخرجون بأي مبادرات خاصة بهم.

يحتاج المديرون إلى فهم البيئة من أجل رؤية الفرص والمخاطر. عليهم أن يعرفوا إلى أين يتجه السوق، ولكن ليس من السهل التنبؤ بسلوك المستهلك في المستقبل. كما أنه ليس من السهل الاهتمام بالعمليات وإدارة التغيير مرة واحدة. وبين هذين الأمرين، تعاني إدارة الابتكار.

عندما تسوء الأوقات ، يلجأ الناس إلى السلطة للحصول على التوجيه والحماية والشعور بالنظام. يعمل هذا بشكل جيد عندما تكون هناك حلول واضحة للمشاكل. لكن في حالات الغموض ، على سبيل المثال مع الأسواق التي تكون غامضة دائمًا ، فإن هذا غير كافٍ. بدلاً من السلطة ، يحتاج الناس إلى القيادة. يطرح القادة أسئلة صعبة ، ويعلمون الناس إعادة صياغة توقعاتهم وتحمل مسؤولية إيجاد الحلول.

هذا تغيير كبير للمديرين. يجب عليهم تغيير طريقة تفكيرهم ، وإذا لم يفعلوا ذلك ، فلا يمكن للشركة ككل أن تتغير. تميل الشركات إلى معالجة المشاكل عن طريق تقسيمها إلى أجزاء يمكن التعامل معها من خلال السلطة ، ولكن هذه الحلقة تحتاج إلى كسر. يجب على الرئيس التنفيذي ولجنة الإدارة تحقيق التوازن بين الإبداع والعمليات. يجب أن تكون الإدارة قابلة للتكيف.

من السهل تجنب العمل التكيفي. يفعل الناس الكثير لتجاهل المشاكل. إنهم يلجأون إلى الإنكار، ويتجنبون القضايا المهمة، ويزيفونها، ويحولون الانتباه إلى قضايا أخرى. يجب على المديرين أن يفهموا أهمية العمل التكيفي، ويجب على الإدارة تصميم عملية تسمح للعمل التكيفي بالازدهار مع استمرار التحكم التشغيلي. يجب أن يكون هناك مساحة لتطوير أفكار جديدة لا تؤثر على العمليات. وفي كثير من الأحيان، تكون هذه العمليات غير رسمية، على سبيل المثال الاجتماعات وفترات حرة للتفكير والحديث عن أفكار بديلة.

هذه القضايا هي نفسها إلى حد كبير بالنسبة لأنواع مختلفة من المنظمات. (ومع ذلك، فإن شركات الأسهم الخاصة أفضل في التكيف لأنها معتادة على بيئة التغيير).

الفصل التاسع: زيادة الخلق بمقدار عشرة أضعاف

يجب على الشركات الراسخة التي ترغب في البقاء مبتكرة أن تتقن التفكير المتباين. هذا هو مفتاح الإبداع. الهدف هو العثور على أفكار جديدة تتناسب مع وتيرة وحجم السوق. إنها عملية اكتشاف الاحتياجات غير الملباة والحلول المحتملة. ومن المفيد النظر إلى المحيط للحصول على أفكار جديدة، ورؤية ما يفعله المنافسون على حدود السوق. عادة ما يحدث الابتكار على الحافة.

سيساعد تصميم عملية التخطيط الاستراتيجي الشركة على إيجاد حلول إبداعية. يجب التخطيط لتصميم العملية الشاملة. يجب على الإدارة اختيار العديد من القضايا التي ترغب في مناقشتها، ويجب عليهم قضاء يوم في التشاور حول هذه القضايا. يجب على كل مدير تقديم مجموعة من الأفكار حول الفرص والقضايا التي يرغب في معالجتها. يجب أن يكون التدمير الخلاق أحد مكونات جميع الأفكار.

لإعداد الفريق للمناقشة حول إحدى القضايا المعروضة ، قد تحتاج إلى إجراء بعض الأبحاث العميقة إلى حد ما. على سبيل المثال ، يذهب المديرون في Nike إلى مباريات كرة السلة أو يزورون المدارس ويلتقون بلاعبي كرة السلة في الشوارع. تسمح لهم هذه الأنشطة بفهم احتياجات عملائهم حتى يتمكنوا من جلب هذا التفاهم معهم إلى المناقشة.

المناقشة نفسها يجب أن تتم عادة على مدى يومين لموضوع محدد. بما أن التركيز على الحوار ، يجب أن يكون جدول الأعمال ضعيفًا إلى حد ما. يجب أن تكون هناك أهداف واضحة للاجتماع ، بما في ذلك على الأرجح أشياء مثل تحديد أفضل الفرص للمتابعة ، وتحديد الترتيب الذي سيتم فيه السعي وراء الفرص ، وتحديد الخطوات التي يجب اتخاذها بعد ذلك.

هناك العديد من التكتيكات التي يمكن استخدامها للمساعدة في تحفيز المناقشة. على سبيل المثال، يمكنك تغيير السياق، والنظر إلى المشكلة من زاوية مختلفة. إحدى الطرق للقيام بذلك هي ضم مزيج من المشاركين ذوي وجهات نظر فريدة، وربما دعوة مديرين من أقسام مختلفة أو حتى من بلدان مختلفة. من الجيد دائمًا أن ترتد الأفكار عن شخص ما. قد تفكر في إجراء تمرين حيث تنقسم المجموعة إلى أزواج وتتحدث حول أفكارهم. حاول خلق التآزر من خلال الجمع بين الأشخاص الذين لديهم أدوار وخلفيات مختلفة.

وتبطئ بوعي. لا تحاول التسرع في هذه العملية. بدلاً من ذلك، قم بالحفر بشكل أعمق. ربما يكون التباطؤ خارج نطاق خبرة العديد من المديرين التنفيذيين. ومع ذلك، في بعض الأحيان يكون ذلك ضروريًا، خاصة عندما يكون الانغماس في الكثير من التفاصيل مطلوبًا.

بعد انتهاء المناقشة، من المهم تخصيص بعض الوقت للتفكير واتخاذ القرارات. يجب على قائد الحوار تلخيص النتائج لكي تقوم الإدارة العليا بمراجعتها. قد تكون هناك حاجة إلى بعض الوقت للتفكير قبل اتخاذ أي قرارات.

بعد معالجة المشكلة الأولى بهذه الطريقة ، يمكن التعامل مع بقية المشكلات واحدة تلو الأخرى ، باتباع نفس العملية.

الفصل العاشر: التحكم والإذن والمخاطر

تمتلك الشركات جميع أنواع أنظمة التحكم، والعناصر التي تضمن بقاء الأمور على المسار الصحيح (على سبيل المثال، القواعد والعمليات، والمعايير، وقوائم المراجعة). يمكن أن تكون أنظمة التحكم في الشركة معقدة، ويمكن أن تتعارض في بعض الأحيان مع بعضها البعض. يمكن لأنظمة التحكم أيضًا أن تمنع الأداء من خلال تعزيز الميل نحو الإنكار وتشجيع التفكير التبسيطي وقمع الإبداع. لا تتصرف أسواق رأس المال على هذا النحو، فهي تواجه التغيير دون محاولة فرض هيمنتها عليه.

وعكس السيطرة هو الإذن، وهو ما يعني القدرة على اتخاذ القرارات والتصرف دون الحاجة إلى مراجعة الإدارة العليا. يحتاج المديرون إلى الحرية في تحمل المخاطر واستكشاف حلول جديدة. لكن منح الإذن يعني التخلي عن السيطرة، لذلك يصعب على الأشخاص القيام بذلك، حتى عندما يقولون إنهم سيفعلون ذلك. يعد تحقيق التوازن الصحيح بين التحكم والإذن تحديًا دائمًا، ولكن من المهم إيجاد هذا التوازن.

إذا اعتبر التغيير أكثر قيمة من الاستمرارية، فسيحدث التغيير. تعد شركات رأس المال الاستثماري أحد الأمثلة على نوع المنظمة التي تتبنى التغيير. إذا كان من المعتقد أن التغيير سوف يجلب قيمة أقل، فسيتم تبني الاستمرارية. تتبع العديد من الشركات هذا المسار. إذا تم إدراك أن قيم التغيير والاستمرارية متساوية تقريبًا، فإن الاتجاه هو اتباع الوضع الراهن. ومع ذلك، يمكن للقيادة القوية أن تدافع عن التغيير.

القيادة هي المفتاح لتحقيق التوازن بين الاستمرارية والتغيير. يمكن للقادة المساعدة في تحديد وتيرة التغيير وحجمه، والتأكد من مطابقته لمعدل ونطاق التغيير في السوق. وهذا ما تفعله شركات الأسهم الخاصة – من خلال التحقيق في الفرص وفهمها، فإنها تقلل من مخاطرها مع زيادة وتيرة التغيير. تواجه الشركات القديمة المتحجرة صعوبة في تحمل المخاطر.

فيما يلي بعض الإرشادات لإجراء التغييرات:

هذه نقطة انطلاق لفهم ما قد تكون عليه الشركة إذا تم استبدال افتراض الاستمرارية بافتراض عدم الاستمرارية.

الفصل 11: تحديد وتيرة وحجم التغيير

جونسون آند جونسون شركة محترمة. لقد حققوا نموًا مثيرًا للإعجاب في السنوات العشر الماضية، حيث دخلوا مجالات، مثل مراقبة نسبة الجلوكوز في الدم، وتوقفوا عن المنتجات، مثل الحفاضات التي تستخدم لمرة واحدة. لقد اتخذوا قرارات جيدة فيما يتعلق بمنتجاتهم والمجالات التي يشاركون فيها. لقد نجحوا في تحديد حجم ووتيرة التغيير لتلبية احتياجات السوق.

لفهم نجاح شركة جونسون آند جونسون، يروي المؤلفان تجربة حدثت في التسعينيات. كان رئيس مجلس الإدارة رالف لارسن قلقًا بشأن التغييرات في صناعة الرعاية الصحية وكان قلقًا بشأن قدرة شركته على مواكبة ذلك. قام بتشكيل فريق يضم المدير التنفيذي روجر فاين وأعضاء لجنة الإدارة ومؤلفي هذا الكتاب. وعقد هذا الفريق اجتماعا مع لجنة الإدارة، وشرح لهم مخاطر التقاعس عن العمل.

كان من المقرر أن يكون هذا اجتماع تصميم ، والذي من شأنه أن يوفر مساحة لإثارة القضايا والأفكار. تم عقده خارج الموقع ، بحيث يمكن للمشاركين تكريس كل انتباههم للمهمة التي يقومون بها دون أي إلهاء. شعر المشاركون أن الحوار كان مثمرًا ، وبحلول نهايته ، كانوا قد اتخذوا قرارًا بشأن العديد من القضايا الحاسمة التي يريدون معالجتها.

قام الفريق بتطوير نموذج للاجتماعات المستقبلية التي تضمنت ثلاث مراحل. لم تتضمن المرحلة الأولى، وهي مرحلة الاكتشاف، جمع المعلومات فحسب، بل شملت أيضًا توفير الوقت للتفكير في تلك المعلومات. وجاء الحدث الإجباري بعد ذلك، حيث حدد موعدًا نهائيًا لتجميع آراء المشاركين معًا في رؤية مؤسسية موحدة. الخطوة الأخيرة، التجميع، جاءت بعد انتهاء الاجتماع، وفي هذه المرحلة، تم العمل على القرارات الناتجة عن المناقشة.

بمرور الوقت ، كان لدى J&J عدد غير قليل من هذه الجلسات. تضمنت الموضوعات التي انبثقت عن الجلسات الأولى فهم المستهلكين الجدد وخفض التكاليف وتحسين الابتكار. ساعدت متابعة هذه الأهداف الفريق على فهم أنه في حين أن الخلق جيد ، عندما يقترن بالتدمير ، فقد أصبح عاملًا قويًا للغاية للتغيير. بمرور الوقت ، أصبحت الحوارات مدمجة في الأداء المؤسسي العادي للشركة. تمتعت شركة Johnson & Johnson بتغييرات كبيرة. بالتأكيد ، كانت هناك مقاومة للتغيير على مر السنين ، ولكن تم التغلب عليها إلى حد كبير.

وعلى الرغم من العقبات العرضية في الطريق، إلا أن العملية كانت ناجحة للغاية بشكل عام، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن العملية حظيت بدعم قوي من الإدارة. وقد ضمن هذا الدعم أن مقاومة التغيير لن تعرقل العملية. في نهاية المطاف، لم تكن الجلسات مستدامة بمرور الوقت، لذلك استقرت الشركة في النهاية على وتيرة أبطأ، للسماح للشركة باستيعاب جميع التغييرات التي تم إنشاؤها.

هناك ميل لتقييم الأمور بسرعة كبيرة ، لكن المسؤولين التنفيذيين في شركة Johnson & Johnson أدركوا أنهم بحاجة إلى التحلي بالصبر. تم السماح للمشاريع بالتطور والنضج قبل تقييم آثارها.

J&J هو نموذج للنجاح الذي يأتي من تسخير التدمير الإبداعي.

الفصل 12: انتشار التدمير الخلاق

كان جون كينز منافسًا لشومبيتر، الخبير الاقتصادي الذي التقينا به في الفصل الأول والذي تحدث عن «عواصف الدمار». أثناء أزمة الكساد الأعظم، لم يكن حديث شومبيتر عن ريادة الأعمال مفيداً بقدر مقترحات كينز بشأن السياسة المالية القوية. ولكن ذلك كان حينذاك وهذا الآن.

لقد اتبعت البلدان كينز لفترة طويلة، ولكن الظروف مختلفة تماما الآن عما كانت عليه خلال ذلك الوقت. كان هناك الكثير من الاستمرارية في ذلك الوقت، حيث استمرت الشركات على مؤشر ستاندرد آند بورز لمدة 50 عامًا، وربما لفترة أطول. كانت الشركات في الآونة الأخيرة محظوظة لأنها استمرت لمدة 20 عامًا على مؤشر ستاندرد آند بورز. وقد يهدأ معدل التغير قليلاً عن المعدل المحموم الذي نشهده اليوم، لكنه لن يعود أبداً إلى مستويات ما قبل السبعينيات.

نحن نعيش في عالم شومبيتر الآن. كل تقدم تكنولوجي يدفع الاقتصاد يمهد الطريق للتقدم التكنولوجي التالي. نحن في بداية نموذج جديد سيستمر لبقية حياتنا. الإنترنت هو أحد الأمثلة على كيفية حدوث ذلك؛ لقد بدأت في تغيير جميع الصناعات بشكل دائم. ونحن لم نقترب بعد من نهاية هذه التغييرات. سوف تعمل التقنيات الجديدة مثل الاتصالات اللاسلكية والنطاق العريض على تسريع معدل التغيير.

لن يكون المسار سلسًا دائمًا. ستكون هناك مطبات في الطريق؛ سيكون هناك حتما خسارة. إن التحوط لاستثماراتنا سيكون أكثر أهمية من أي وقت مضى. ومع ذلك، في نهاية المطاف، سيتم إنشاء قدر هائل من القيمة الجديدة.

لقد كان هناك الكثير من الابتكارات في أوقات مختلفة وأماكن مختلفة، ولكن فقط في أمريكا القرن العشرين ترى حقًا تدميرًا إبداعيًا مستدامًا. إن أسواق رأس المال الشفافة لدينا، وسياساتنا التجارية، وسياساتنا الحكومية، كلها تحبذ التدمير الخلاق.

من المهم معرفة كيف سنتعامل مع تكاليف التدمير. نحن بحاجة إلى التأكد من عدم ترك الناس وراءهم. يجب أن تكون هناك شبكة أمان اجتماعي قوية لمساعدة الناس على مواجهة التغير. لا يوجد حاليًا اتفاق حول كيفية القيام بذلك، ولكن يجب أن نركز على تحديد بعض الحلول.

التدمير الخلاق أمر لا مفر منه. يمكن للمؤسسات الاستفادة بشكل كبير من تبني هذه العملية. سيؤدي عدم القيام بذلك إلى إلحاق ضرر جسيم بالشركات والمؤسسات والمجتمع ككل. وما ينطبق على المؤسسات ينطبق أيضًا على الأفراد. إن التفكير المتباين والبقاء منفتحين على التغيير أمر صعب، ولكن يحتاج الناس إلى مواجهة هذه التحديات. إنهم بحاجة إلى التغيير وفقًا لوتيرة وحجم البيئة. يجب علينا جميعا أن نكون على استعداد للاعتراف وقبول بيئتنا المضطربة. لا يمكننا أن نتمنى الأيام الخوالي – هذا هو العالم الآن. علينا أن نتكيف مع التغيير. علينا أن نتقبل التدمير الخلاق.

مصادر إضافية

مراجعة التدمير الخلاق بواسطة Knowledge @ Wharton

مراجعة التدمير الإبداعي من قبل الناشرين أسبوعيا

مراجعة Creative Destruction بواسطة Fast Company

مراجعة Creative Destruction بواسطة CNN

مراجعة التدمير الإبداعي بواسطة ملخصات الكتب التنفيذية في Soundview

اشترِ Creative Destruction على Amazon

ملخص التدمير الإبداعي بواسطة McKinsey حر