Destrucción creativa: por qué las empresas creadas para durar tienen un rendimiento inferior al del mercado y cómo transformarlas con éxito

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Destrucción creativa: resumen y revisión

Palabras clave: Cambio, Diálogo, Disrupción, Gestión, Mercado, Nueva Economía, Desempeño, Proceso, S&P 500, Estrategia

Tenga en cuenta: Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

Reseña del libro

En 1942, el economista Joseph Schumpeter dijo que el capitalismo era una fuerza de destrucción creativa, es decir, las cosas nuevas provocan la desaparición de las cosas que existían antes. Este proceso de reestructuración es, de hecho, la esencia misma del capitalismo.

Las empresas deben cambiar al ritmo y la escala de los mercados de capitales para seguir siendo competitivas. Esto se logra no solo mediante la creación de nuevos negocios y productos, sino también mediante la eliminación de funciones que ya no facilitan el crecimiento. Los departamentos y divisiones que se están desacelerando deben venderse o cerrarse. Es necesario reemplazar las estructuras y los procesos obsoletos por nuevos modelos. Esto puede ser extremadamente difícil de lograr, ya que las emociones como el miedo y el afecto crean un fuerte apego al status quo. Sin embargo, las empresas pueden escapar de la trampa del bloqueo cultural que proviene de un enfoque en la mejora incremental y aprender a crecer a través de una transformación intencional. Tienen que cambiar y adaptarse tan rápidamente como lo hace el mercado para prosperar y lograr un rendimiento superior.

En Destrucción creativa, los autores Richard Foster y Sarah Kaplan utilizan datos históricos para demostrar cómo se desarrolla esta teoría de la destrucción creativa en los mercados de capitales. Los autores aprovechan muchas historias como ilustraciones, algunas de las cuales los lectores pueden encontrar demasiado específicas para ser realmente tan útiles. Y los ejemplos comerciales que se utilizan a lo largo del libro están naturalmente fechados, ya que el libro se publicó en 2001 (Enron, por ejemplo, que fracasó poco después de la publicación del libro, se utiliza como ejemplo de cómo se deben administrar las empresas). También notará que si bien hay un guiño ocasional a los costos sociales, en su mayor parte se asume que el capitalismo impulsado por el mercado y la destrucción que viene con él es una fuerza positiva. Los despidos de miles de empleados se ofrecen como prueba del éxito de una empresa para mantenerse al día con el mercado.

Aunque es repetitivo en algunos lugares, Destrucción creativa proporciona una buena introducción a su tema. Es probable que el ejecutivo corporativo encuentre valor en muchos de los consejos presentados aquí.

Resumen

Capítulo 1: Supervivencia y rendimiento en la era de la discontinuidad

De todas las empresas que figuraban en la lista Forbes 100 en 1917, 61 de ellas ya no existían 70 años después. Solo 18 empresas habían logrado mantenerse en el top 100, y ninguna de estas 18 tuvo un desempeño muy bueno. Observar el S&P 500 durante los últimos 50 años muestra resultados similares: pocas empresas sobreviven a largo plazo y las que lo hacen no tienen un gran rendimiento.

El mercado siempre lo hace mejor que la empresa individual. Todas las empresas obtienen un rendimiento inferior al final, y todas las empresas antiguas obtienen un rendimiento inferior. Esta idea, de que las empresas de bajo rendimiento fracasan continuamente y son reemplazadas, fue etiquetada por Schumpeter como “los vendavales de la destrucción creativa” a principios del siglo XX.

La discontinuidad no es algo nuevo, pero el ritmo de la discontinuidad ha aumentado, especialmente debido a los cambios en la tecnología. Las empresas deben adaptarse al nuevo paradigma.

Los mercados funcionan mejor que las empresas. Tomemos, por ejemplo, el índice S&P 500. Un conjunto de reglas guía la composición del S&P: si una empresa tiene un rendimiento inferior, se elimina del índice, sin hacer preguntas. Las empresas, por otro lado, son emocionales. Si un producto tiene un rendimiento inferior, hay todo tipo de reacciones emocionales que se interponen en el camino de la acción correcta. En resumen, los mercados se adaptan mejor a la discontinuidad que las empresas.

Los gerentes piensan que el desafío radica en mantener sus operaciones existentes funcionando sin problemas mientras se fomenta un entorno donde las nuevas ideas pueden florecer y las viejas pueden dejarse de lado. Pero se aferran demasiado a la idea de continuidad. El mundo ha cambiado; la continuidad ya no es tan importante como la innovación.

Algunas empresas no realizarán los cambios necesarios incluso cuando existan amenazas obvias para su existencia. Este "bloqueo cultural" es una clara señal de que una empresa está en declive. El bloqueo cultural ocurre porque las empresas han construido modelos mentales y suposiciones no examinadas que pueden evitar que los gerentes comprendan con precisión lo que está sucediendo en el mercado. Las empresas que no responden al mercado están condenadas al fracaso.

El arco del crecimiento emocional de una empresa es bastante parecido al de una persona. Comienzan apasionados y ambiciosos, y eventualmente maduran a una mentalidad más racional. Sin embargo, con el tiempo, envejecen y se ponen de mal humor. No responden bien a las amenazas; se vuelven temerosos y sobreprotectores. Tienen miedo de dar paso a nuevos desarrollos; se preocupan por los conflictos con los clientes; y absolutamente no quieren hacer adquisiciones que puedan diluir sus ganancias.

No todas las empresas sufren este problema, por ejemplo, las empresas de capital privado y los capitalistas de riesgo compran y venden inversiones sin que las emociones empañen sus decisiones. Este tipo de empresas a veces pueden superar al mercado durante largos períodos de tiempo.

Las corporaciones deben rediseñarse para comportarse más como mercados. Necesitan eliminar el bloqueo cultural y aceptar el mundo empresarial como un lugar discontinuo.

Capítulo 2: Cómo funciona la destrucción creativa: el destino de la Caja de Ahorros del East River

Las instituciones venerables son las más vulnerables a la destrucción. En Amsterdam y West 96th Street en la ciudad de Nueva York hay un imponente edificio antiguo que originalmente albergaba una sucursal del East River Savings Bank. El banco fue fundado en 1848 y prosperó y sobrevivió a la Depresión. Continuó hasta la década de 1970, momento en el que se compró. El edificio fue propiedad de una sucesión de instituciones financieras hasta 1998, cuando fue comprado por CVS y se convirtió en una farmacia. Esta es la destrucción creativa.

Hay varias causas de discontinuidad. Básicamente, el cambio ocurre. El cambio no es nuevo, pero la tasa de cambio se ha acelerado en los últimos 90 años aproximadamente.

La disrupción creativa es inherente al capitalismo. Las discontinuidades crean un rendimiento insuficiente y excesivo. Las empresas deben mantenerse al día con los cambios en el mercado para poder superarlos.

Las nuevas empresas se desempeñan mejor, al igual que las nuevas industrias. En cuanto al S&P, se ha incrementado el proceso por el cual las empresas antiguas son reemplazadas por otras nuevas. Los que ingresan a una industria tienen una ventaja sobre las empresas establecidas: se desempeñan mejor y aportan innovación. Generalmente, las empresas de larga duración no superan a sus industrias. Los pocos que lo hacen están agrupados en industrias con altas tasas de cambio (software, por ejemplo). Y como las empresas rara vez superan a sus industrias, las industrias rara vez superan a la economía. Es posible que lo hagan por un tiempo breve, pero en última instancia, vuelven a caer en el rango de desempeño que es normal para la economía en ese momento.

La discontinuidad proviene de una amplia gama de fuentes. Los cambios tecnológicos han perturbado las industrias de hardware y software. La competencia internacional impulsa cambios en la industria petrolera. Los cambios en las políticas gubernamentales impactan en la industria de la defensa. Y estos cambios suelen ser difíciles, si no imposibles, de predecir.

Las expectativas de los inversores son las que crean valor en el mercado de valores público. Si los inversores creen que a una empresa le irá bien en el futuro, el precio de las acciones subirá. El único valor real y el crecimiento son las cosas que existen en la mente de los inversores. El precio de las acciones es un reflejo de la confianza que los inversores tienen en una empresa. Debido a que las decisiones se toman en función de las expectativas, la previsión es importante. Sin embargo, la previsión se vuelve más difícil en un entorno de cambios rápidos, por lo que los inversores cometen errores. Es probable que las predicciones erróneas aumenten en el futuro, a medida que aumenta la destrucción creativa.

Las únicas empresas que logran generar rentabilidades sostenidas superiores a la media son las empresas nuevas. Y solo pueden lograrlo durante un período limitado, como máximo 10 años. Si observamos las empresas que superan a sus industrias y las industrias que superan a la economía, podemos aprender algunas lecciones valiosas que pueden conducir a un mayor rendimiento a largo plazo. La clave es dominar el cambio continuo. Es muy probable que las empresas que no quieran o no puedan abordar el cambio corran la misma suerte que el East River Saving Bank.

Capítulo 3: Enclavamiento cultural

Los modelos mentales son el mayor obstáculo para el cambio. Si bien estos modelos son útiles, pueden ser pasivos. Nuestro modelo del mundo se basa en la experiencia, lo que significa que mira hacia atrás. Cuando ocurre el cambio, estamos trabajando a partir de modelos antiguos. Entonces, a veces tenemos que cambiar nuestros modelos. Puede ser difícil deshacerse de las viejas creencias (la gente hace todo tipo de cosas para evitar ver lo que no quiere ver), pero persistir con un modelo incorrecto es un gran error.

Los modelos mentales tienen un gran impacto en los diversos elementos de la arquitectura corporativa. Los modelos mentales de la alta dirección afectan significativamente los sistemas de información. El tipo de datos que se recopilan depende de la importancia que el gerente crea que tiene la información para el trabajo de administrar la empresa. Por ejemplo, si los ejecutivos creen que el rendimiento está determinado principalmente por los márgenes de ventas, los estados de resultados mensuales probablemente estarán ricos en información sobre ventas y costos, mientras que el capital empleado podría no ser referenciado en absoluto.

El proceso de toma de decisiones incluye elementos como sistemas de planificación, gestión del calendario, establecimiento de la agenda, criterios de decisión, etc. Estos sistemas deben ser consistentes con los modelos mentales. Por ejemplo, los minoristas de consumo generalmente toman decisiones basadas en consideraciones estacionales, decidiendo cuándo aumentar el inventario y cuándo bajar los precios para disminuir el inventario. Los modelos mentales también determinan cómo se toman las decisiones sobre la dotación de personal, lo que influye en la cantidad de empleados necesarios para cumplir los objetivos de la empresa, así como en el tipo de conocimientos y experiencia que se necesitan del personal.

Los procesos de control incluyen cosas como procesos de control operativo, sistemas de compensación y asignación de capital. Una empresa con márgenes reducidos se esforzará por controlar los costos en el día a día. Es probable que una empresa que se basa en la innovación dé más rienda suelta a los ingenieros y científicos a medida que desarrollan nuevos productos.

Estos elementos constituyen la arquitectura de la empresa, y se conocen colectivamente como MIDAS (Modelos, Información, Decisiones, Acciones y Sistemas de Control). La arquitectura corporativa cambia a medida que las empresas envejecen y los modelos mentales cambian, y hay un patrón en la evolución natural de la arquitectura corporativa.

  • Fundación: las empresas recién fundadas se centran en las oportunidades. Las personas se inspiran y, a menudo, trabajan muchas horas para lograr el éxito de la empresa. Los modelos mentales son fluidos en esta etapa.
  • Crecimiento: las empresas que sobreviven a la etapa de fundación suelen experimentar un rápido crecimiento. Hay más espacio para que los gerentes reflexionen sobre las razones del éxito y la supervivencia de la empresa hasta el día de hoy. Las estructuras formales se desarrollan en esta etapa.
  • Dominar: En general, una empresa será considerada exitosa tanto por quienes están fuera de la empresa como por aquellos que están dentro de ella en esta etapa. Los sistemas de gestión se refinan; las adquisiciones son frecuentes. Existe un peligro real de que las empresas en esta etapa estén tan convencidas de su propia continuidad que no reconozcan los riesgos competitivos que surgen de las empresas más nuevas e innovadoras.
  • Bloqueo cultural: la empresa lucha por su supervivencia. Los precios se reducen para evitar la competencia, pero esta táctica no funcionará indefinidamente. Eventualmente, es probable que prevalezca un competidor. La empresa se pone a la defensiva y se rige por el miedo al cambio. Las decisiones contraproducentes son comunes.

Estas etapas de crecimiento son similares entre empresas y sectores.

Capítulo 4: Operación versus creación: el caso de Storage Technology Corporation

Desde los albores de la primera revolución industrial, las empresas gastan su energía y otros recursos en producción, logística, venta y facturación. Estas son las actividades que se supone deben hacer que la empresa funcione sin problemas. Los gerentes se concentran en las operaciones, a veces porque no saben qué más hacer. Esta estrategia no fue tan mala en el pasado (atender las operaciones ha ayudado a miles de empresas durante cientos de años), pero los tiempos han cambiado. Las herramientas y los requisitos de una corporación innovadora son diferentes a los que se necesitan en un entorno de continuidad.

Mucha gente agrupa la “innovación” en una sola categoría, pero esto es un error. Hay diferentes tipos de innovación:

  • La innovación transformacional es el presagio de un cambio importante y permanente.
  • La innovación sustancial conduce a grandes cambios, pero no es tan revolucionaria como los cambios transformacionales. A veces, la innovación sustancial viene después de la innovación transformacional, como los temblores después de un terremoto.
  • La innovación incremental trae cambios más pequeños y sostenidos, el tipo de cambios ordinarios que son comunes en los negocios.

Es importante comprender qué tipo de cambios se están produciendo para decidir cómo abordar un problema en particular. Cada nivel de innovación tiene diferentes requisitos de gestión.

Hay dos factores que indican el nivel de innovación que se está produciendo: cuánta riqueza genera y qué tan nueva es. La innovación incremental no se siente nueva; no supone un gran cambio en la vida del consumidor o del productor. Las innovaciones sustanciales aportan cambios al consumidor o al productor y pueden tener un impacto económico significativo. La innovación transformacional puede traer grandes cambios y puede generar una inmensa riqueza.

Hay dos formas de descubrir cosas: pensamiento divergente y pensamiento convergente. El pensamiento divergente significa alejarse para ver el panorama general, examinando todo el contexto de un problema. Este proceso incluye tres fases.

  • Primero, busque inconsistencias entre la teoría actual y los nuevos datos. Cualquier anomalía suele representar problemas u oportunidades.
  • Le sigue la incubación, que es un período de rumia en el que estas anomalías se consideran sin nociones preconcebidas.
  • En última instancia, se reconocerá una buena idea, que presagia una colisión entre información y perspectivas contradictorias.

El pensamiento convergente es un proceso de inmersión en los detalles. La situación se divide en sus componentes más pequeños para encontrar formas novedosas de volver a unir las piezas, o quizás cambiar algunos de los componentes por otros nuevos.

La creatividad es la base de toda innovación y el medio ambiente es importante para fomentar la creatividad. Las personas creativas necesitan habilidades de conversación, habilidades de observación y habilidades de reflexión (conocidas colectivamente como habilidades COR). No es fácil combinar estas habilidades, de alguna manera están en oposición entre sí y, en última instancia, algunas personas son más creativas que otras. La creatividad no se suele cultivar en los entornos típicos de la mayoría de las empresas. Es un desafío fomentar la destrucción creativa y la excelencia operativa al mismo tiempo.

Capítulo 5: El vendaval de la destrucción

Es molesto dejar caer el hacha sobre una empresa o un departamento; casi siempre significa despidos. Con demasiada frecuencia, se evitan estas decisiones difíciles y las empresas se quedan con divisiones que las arrastran hacia abajo.

El cambio requiere que cambiemos nuestros modelos mentales. Pero a las empresas les puede llevar mucho tiempo superar el bloqueo cultural. Adaptarse al cambio empresarial es como adaptarse a una enfermedad terminal: el proceso psicológico es similar. Existe una secuencia de emociones, que incluyen la negación, la ira, la negociación, la depresión y la aceptación, y estas emociones interfieren con la capacidad de analizar una situación con precisión. Y así, a menudo se toman malas decisiones.

La destrucción y la creación a menudo van de la mano. La mitología de todo el mundo enseña esta sabiduría. Muchas culturas y religiones tienen figuras que combinan facetas de muerte y renacimiento, y los filósofos han reflexionado sobre el significado más profundo de esto. En su forma más elemental, sin embargo, cuando las cosas viejas mueren, dejan espacio para las nuevas.

“Destrucción” nos hace pensar en el caos y el desorden, y especialmente en la muerte, pero es una palabra apropiada para lo que sucede. Las empresas que no afronten sus retos con creatividad se enfrentarán inevitablemente a la mortalidad. El mercado ve la continua destrucción de empresas.

Hay muchas empresas de dinosaurios que permanecen ahí durante mucho tiempo. Pueden generar mucho dinero en efectivo, pero no crecen. Mantienen el status quo y los empleados se sienten cómodos con la forma en que están las cosas. Estas empresas generalmente no atraen mucho en cuanto a nuevos talentos. Pueden durar mucho tiempo, pero mientras continúan haciendo lo que siempre han hecho, el resto del mundo crece y avanza. Eventualmente, el mercado los superará y morirán.

Las personas deben considerar lo que esto significa para sus carreras. Su empresa, o incluso toda su industria, podría quedarse atascada en el barro. Las personas deben estructurar sus vidas de manera que tengan las herramientas para tener éxito profesionalmente en un mundo en constante cambio. Deben aspirar a la educación continua; deben mantenerse alerta a los signos de osificación en sus empresas; y deben estar preparados para realizar cambios en la dirección de su carrera según sea necesario.

Como la innovación, la destrucción puede ser incremental, sustancial o transformadora. Las empresas se enfrentan a cambios incrementales de forma regular. Una destrucción sustancial conlleva un riesgo, pero debe abordarse para seguir siendo competitivo. La destrucción transformacional altera toda la empresa, lo que lleva a un cambio permanente.

La destrucción es una parte normal del capitalismo. Las empresas que aprovechan el poder de la destrucción pueden mantenerse frescas.

Capítulo 6: Equilibrio entre destrucción y creación

La mayoría de las empresas comienzan llenas de energía creativa. Con el tiempo, se vuelven más racionales y toman decisiones basadas en un análisis cuidadoso. En algún momento, sin embargo, caen en la negación que les impide ver que se están volviendo poco competitivos. Pero esta trayectoria no es inevitable. Algunas empresas han escapado con éxito de esta trampa.

En 1864, Amory Houghton compró Brooklyn Flint Glass Company. Lo trasladó a Corning, Nueva York y cambió el nombre a Corning Flint Glass Company. Corning producía bienes de consumo como tubos de termómetro, por lo que cuando Thomas Edison necesitó una bombilla de vidrio para su nueva luz eléctrica, buscó ayuda en Corning. Las bombillas se soplaban originalmente a mano, pero con el tiempo, se desarrolló un método para fabricar bombillas a partir de moldes y la productividad se disparó. Corning también buscó empresas conjuntas y se asoció con éxito con las placas de vidrio de Pittsburg, los fabricantes de fibra de vidrio Owens-Illinois y Dow Chemical. A pesar de todo esto, Corning estaba más preocupado por el rendimiento de las acciones que por controlar a sus socios.

Se expandieron a los mercados internacionales después de la Segunda Guerra Mundial, fabricando vidrios especiales que podían soportar grandes cambios de temperatura y vendiendo productos como equipos de laboratorio. Con el tiempo, Corning desarrolló los utensilios de cocina para el consumidor que se convertirían en su línea de productos estrella. Su investigación para mejorar la tecnología para fabricar tubos de vidrio hizo que fuera mucho menos costoso fabricar televisores, por lo que los televisores se volvieron asequibles para la clase media. Esto le proporcionó a Corning considerables ganancias.

En la década de 1980, miraron más allá de los bienes de consumo y compraron algunas empresas de servicios de laboratorio. También se asociaron con empresas como Mitsubishi y Samsung, se metieron en el negocio de la fibra óptica y en 1993 firmaron un contrato con AT&T para proporcionar materiales para cables submarinos. Vendieron la división de productos de consumo y expandieron las telecomunicaciones, adquiriendo también varios fabricantes de telecomunicaciones.

A lo largo de su historia, Corning ha hecho un gran trabajo eliminando aquellas cosas que ya no trajeron crecimiento a la empresa. La empresa es un brillante ejemplo de destrucción creativa.

Cuando las empresas maduran y se centran en las operaciones, deben poner parte de su atención en la innovación y la destrucción. Algunas empresas hacen esto demasiado rápido y terminan dañándose a sí mismas, pero hacerlo con demasiada lentitud resultará igualmente perjudicial.

Las empresas piensan que el nombre del juego es la continuidad, cuando realmente deberían abrazar la discontinuidad. El truco consiste en equilibrar la continuidad y el cambio, perseguir la destrucción y la creación al mismo tiempo. Es difícil lograr el equilibrio correcto, y las personas de la empresa, la junta y los accionistas resistirán la destrucción de productos y departamentos heredados, al menos hasta que quede claro que la estrategia es gratificante.

Para funcionar tan bien como lo hace el mercado, es necesario crear cosas nuevas y destruir las cosas viejas que no han tenido éxito a la misma escala y ritmo que lo hace el mercado. Las empresas deben ser destructivas para prosperar. Pero es difícil para las empresas ser buenas en la destrucción, casi tan difícil como ser hábil en la innovación. Hay vínculos emocionales con las viejas formas; hay resistencia al cambio. Y hay negación.

Capítulo 7: Diseñado para cambiar

Para sobrevivir en este entorno que cambia rápidamente, las empresas deben actuar como el mercado. No solo tienen que cambiar tan rápido como el mercado, sino que también deben ampliar los procesos de toma de decisiones para incluir más de la sabiduría colectiva de la empresa. Las empresas deben mantener múltiples modelos mentales al mismo tiempo. Después de todo, hay más de una cosa en el mercado en un momento dado.

A modo de ejemplo, las empresas de capital privado son diferentes de las empresas que cotizan en bolsa. Estas empresas privadas no tienen que cumplir los mismos requisitos que las empresas públicas. (La suposición es que alguien que invierte en estos instrumentos es inteligente, por lo que no necesita tanta protección para no tomar malas decisiones).

Hay dos tipos de firmas de capital privado: firmas de capital de riesgo, que invierten en la primera parte de la vida de una empresa, y firmas de inversión principales, que invierten en compañías maduras.

En términos generales, las empresas de capital privado tienen características que las hacen más adecuadas para la discontinuidad. Sus inversiones son solo por un período limitado, después del cual venden la inversión y obtienen la ganancia (o pérdida). Existe una estrategia de salida desde el inicio de la inversión. También tienen un pequeño personal de administración. Las decisiones operativas las toman las empresas en las que las sociedades de capital han invertido, con contratos que especifican los detalles de estos acuerdos. Las empresas de capital privado están descentralizadas; cada empresa subsidiaria tiene su propia administración.

La incubadora de empresas es un nuevo tipo de empresa. Intentan generar nuevas empresas con la esperanza de escindirlas con beneficios. A diferencia de las empresas de capital riesgo, proporcionan una gran cantidad de recursos y experiencia a las empresas jóvenes.

Todo tipo de empresa necesita dominar la destrucción creativa para lograr un buen desempeño a lo largo del tiempo. Hay suficientes buenos ejemplos por ahí que no necesitamos operar en la oscuridad.

Capítulo 8: Destrucción creativa líder

Los comités de gestión suelen estar dominados por la rutina. Creen que su misión es mantener las operaciones funcionando sin problemas. Miran propuestas de nuevas ideas que se les presentan, pero no presentan ninguna iniciativa propia.

Los gerentes deben comprender el medio ambiente para poder ver oportunidades y peligros. Tienen que saber hacia dónde se dirige el mercado, pero no es fácil predecir el comportamiento futuro del consumidor. Tampoco es fácil ocuparse de las operaciones y gestionar los cambios de una sola vez. Entre estos dos, la gestión de la innovación sufre.

Cuando los tiempos se ponen malos, la gente recurre a la autoridad en busca de dirección, protección y sentido de orden. Esto funciona bien cuando existen soluciones obvias a los problemas. Pero en situaciones de ambigüedad, por ejemplo con mercados, que siempre son ambiguos, esto es insuficiente. En lugar de autoridad, la gente necesita liderazgo. Los líderes hacen preguntas difíciles y enseñan a las personas a replantear sus expectativas y asumir la responsabilidad de encontrar soluciones.

Este es un gran cambio para los gerentes. Deben cambiar su forma de pensar y, si no lo hacen, la empresa en su conjunto no puede cambiar. Las corporaciones tienden a abordar los problemas dividiéndolos en trozos que pueden resolverse a través de la autoridad, pero este ciclo debe romperse. El CEO y el comité de gestión deben establecer el equilibrio entre creatividad y operaciones. La gestión tiene que ser adaptativa.

Es fácil evitar el trabajo adaptativo. La gente hace mucho para ignorar los problemas. Entran en la negación, eluden temas importantes, fingen, desvían la atención a otros temas. Los gerentes deben comprender la importancia del trabajo adaptativo, y la gerencia debe diseñar un proceso que permita que el trabajo adaptativo prospere mientras continúa el control operativo. Debe haber espacio para desarrollar nuevas ideas que no afecten a las operaciones. A menudo, estos procesos son informales, por ejemplo, reuniones y períodos libres para pensar y hablar sobre ideas alternativas.

Estos problemas son muy parecidos para diferentes tipos de organizaciones. (Las empresas de capital privado, sin embargo, se adaptan mejor porque están acostumbradas a un entorno de cambio).

Capítulo 9: Incrementar la creación por diez

Las empresas establecidas que quieran seguir siendo innovadoras deben dominar el pensamiento divergente. Esta es la clave de la creatividad. El objetivo es encontrar nuevas ideas al ritmo y escala del mercado. Es un proceso de descubrimiento de necesidades no satisfechas y posibles soluciones. Y ayuda a mirar hacia la periferia en busca de nuevas ideas, viendo lo que están haciendo los competidores en los límites de su mercado. Por lo general, la innovación ocurre en el borde.

El diseño del proceso de planificación estratégica ayudará a una empresa a encontrar soluciones creativas. Es necesario planificar el diseño general del proceso. La gerencia debe seleccionar varios temas que quieran discutir, y debe dedicar un día a consultarlos. Cada gerente debe aportar un puñado de ideas sobre las oportunidades y los problemas que le gustaría abordar. La destrucción creativa debería ser un componente de todas las ideas.

Para preparar al equipo para la discusión sobre uno de los temas presentados, es posible que deba hacer una investigación bastante profunda. Por ejemplo, los gerentes de Nike van a partidos de baloncesto o visitan escuelas y conocen a jugadores de baloncesto callejeros. Estas actividades les permiten comprender las necesidades de sus clientes para que puedan aportar esa comprensión a la discusión.

La discusión en sí debería generalmente tener lugar durante dos días para un tema selecto. Dado que el énfasis está en el diálogo, la agenda debería ser algo delgada. Debe haber objetivos claros para la reunión, que podrían incluir cosas como decidir las mejores oportunidades a seguir, determinar el orden en el que se buscarán las oportunidades y decidir qué pasos deben tomarse a continuación.

Hay varias tácticas que pueden usarse para ayudar a estimular la discusión. Por ejemplo, puede cambiar el contexto, mirando el problema desde un ángulo diferente. Una forma de hacerlo es incluir una combinación de participantes con perspectivas únicas, quizás invitando a gerentes de diferentes divisiones o incluso de diferentes países. Siempre es bueno compartir ideas con alguien. Podría considerar un ejercicio en el que el grupo se divida en parejas y hable sobre sus ideas. Busque crear sinergia al unir a personas que tengan diferentes roles y antecedentes.

Y conscientemente reducir la velocidad. No intente apresurar el proceso. En su lugar, profundice más. Disminuir la velocidad probablemente esté fuera de la experiencia de muchos ejecutivos. A veces, sin embargo, es necesario, especialmente cuando se requiere una inmersión en muchos detalles.

Una vez finalizada la discusión, es importante tomarse un tiempo para reflexionar y tomar decisiones. El líder del diálogo debe resumir los resultados para que la alta dirección los revise. Es posible que se necesite algo de tiempo para reflexionar antes de que se pueda tomar una decisión.

Una vez que se ha abordado el primer problema de esta manera, el resto de los problemas se pueden abordar de uno en uno, siguiendo el mismo proceso.

Capítulo 10: Control, permiso y riesgo

Las corporaciones tienen todo tipo de sistemas de control, elementos que aseguran que las cosas sigan el rumbo (por ejemplo, reglas y procesos, estándares, listas de verificación). Los sistemas de control de una empresa pueden ser complejos y, a veces, pueden entrar en conflicto entre sí. Los sistemas de control también pueden inhibir el desempeño reforzando la tendencia a la negación, fomentando el pensamiento simplista y reprimiendo la creatividad. Los mercados de capitales no se comportan así: afrontan el cambio sin intentar dominarlo.

Lo opuesto al control es el permiso, lo que significa poder tomar decisiones y actuar sin tener que consultar con la alta dirección. Los gerentes necesitan la libertad de tomar riesgos y explorar nuevas soluciones. Pero dar permiso es ceder el control, por lo que es difícil para la gente hacerlo, incluso cuando dicen que lo van a hacer. Siempre es un desafío encontrar el equilibrio adecuado entre control y permiso, pero es importante encontrar este equilibrio.

Si el cambio se considera más valioso que la continuidad, entonces sucederá. Las empresas de capital riesgo son un ejemplo de un tipo de organización que acepta el cambio. Si se cree que el cambio traerá menos valor, entonces se acepta la continuidad. Muchas corporaciones siguen este camino. Si se percibe que los valores de cambio y continuidad son aproximadamente iguales, entonces la tendencia es seguir el statu quo. Sin embargo, un liderazgo fuerte puede defender el cambio.

El liderazgo es la clave para establecer el equilibrio entre la continuidad y el cambio. Los líderes pueden ayudar a establecer el ritmo y la escala del cambio, asegurándose de que coincida con el ritmo y el alcance del cambio en el mercado. Esto es lo que hacen las empresas de capital privado: al investigar y comprender las oportunidades, reducen su riesgo al tiempo que aumentan el ritmo del cambio. Las corporaciones viejas y anquilosadas tienen problemas para asumir riesgos.

Aquí hay algunas pautas para que los cambios funcionen:

  • Determine qué medir y controlar. Hay diferentes niveles en cualquier organización, y cada nivel debe estar capacitado para realizar cambios.
  • Mide y controla las cosas correctas. No ejerzas el poder solo porque puedes.
  • Flexibilizar al máximo los sistemas de información. Trate de ser ágil.
  • Dar mayor permiso para experimentar. La corporación debe permitir la exploración y la búsqueda de objetivos que coincidan con el ritmo y la escala del mercado.
  • Utilice incentivos para fomentar la concesión de permisos. Asumir riesgos, incluso cuando no dan resultado, debe reforzarse positivamente. Sea tolerante con los errores.
  • La alta gerencia debe apoyar el cambio, incluso asegurarse de que la gerencia junior sepa que habrá repercusiones por bloquearlo.

Este es un punto de partida para comprender cómo sería la empresa si el supuesto de continuidad fuera reemplazado por el supuesto de discontinuidad.

Capítulo 11: Establecer el ritmo y la escala del cambio

Johnson & Johnson es una empresa muy respetada. Han tenido un crecimiento impresionante en los últimos 10 años, ingresando a campos, como el control de la glucosa en sangre, y descontinuando productos, como los pañales desechables. Han tomado buenas decisiones con respecto a sus productos y los ámbitos en los que participan. Han logrado establecer la escala y el ritmo del cambio para satisfacer el mercado.

Para comprender el éxito de Johnson & Johnson, los autores relatan una experiencia que ocurrió en la década de 1990. Los presidentes Ralph Larsen estaban preocupados por los cambios en la industria de la salud y preocupados por la capacidad de su empresa para mantenerse al día. Formó un equipo que incluía al ejecutivo Roger Fine, miembros del comité de gestión y los autores de este libro. Este equipo se reunió con el comité de gestión para explicar los peligros de la inacción.

Esta iba a ser una reunión de diseño, que proporcionaría espacio para que surgieran problemas e ideas. Se llevó a cabo fuera del sitio, por lo que los participantes pudieron dedicar toda su atención a la tarea en cuestión sin distracciones. Los participantes sintieron que el diálogo fue productivo y, al final, habían decidido sobre varios temas críticos que querían abordar.

El equipo desarrolló una plantilla para futuras reuniones que incluía tres fases. La primera fase, Descubrimiento, incluyó no solo la recopilación de información, sino también el tiempo para reflexionar sobre esa información. El evento de forzamiento fue el siguiente, proporcionando una fecha límite en la que todas las opiniones de los participantes se reunieron en una visión corporativa unificada. El paso final, Síntesis, se dio luego de concluida la reunión, y en esta fase se actuó sobre las decisiones generadas por la discusión.

Con el tiempo, J&J tuvo bastantes de estas sesiones. Los temas que surgieron de las primeras sesiones incluyeron comprender a los nuevos consumidores, reducir costos y mejorar la innovación. La búsqueda de estos objetivos ayudó al equipo a comprender que, si bien la creación es buena, cuando se combina con la destrucción, se convierte en un agente de cambio extremadamente poderoso. Con el tiempo, los diálogos se integraron en el funcionamiento institucional normal de la empresa. Johnson & Johnson disfrutó de un cambio sustancial. Ciertamente, hubo resistencia al cambio a lo largo de los años, pero se superó en gran medida.

A pesar de los obstáculos ocasionales en el camino, el proceso fue en general extremadamente exitoso, en parte porque el proceso contó con el fuerte apoyo de la dirección. Este apoyo aseguró que la resistencia al cambio no descarrilara el proceso. Al final, las sesiones no fueron sostenibles en el tiempo, por lo que la empresa finalmente se acomodó a un ritmo más lento, para permitirle absorber todos los cambios que se estaban generando.

Existe una tendencia a evaluar las cosas demasiado rápido, pero los ejecutivos de Johnson & Johnson entendieron que debían ser pacientes. Se permitió que los proyectos se desarrollaran y maduraran antes de que se evaluaran sus impactos.

J&J es un modelo del éxito que se obtiene al aprovechar la destrucción creativa.

Capítulo 12: La ubicuidad de la destrucción creativa

John Keynes era rival de Schumpeter, el economista que conocimos en el capítulo 1 que hablaba de los "vendavales de destrucción". Durante la Gran Depresión, la charla de Schumpeter sobre el espíritu empresarial no pareció tan útil como las propuestas de Keynes para una política fiscal sólida. Pero eso fue entonces y esto es ahora.

Los países han seguido a Keynes durante mucho tiempo, pero las condiciones son bastante diferentes ahora que durante ese tiempo. En aquel entonces había mucha más continuidad: las empresas se mantuvieron en el S&P durante 50 años, incluso más. Las empresas más recientemente tienen la suerte de durar 20 años en el S&P. La tasa de cambio podría enfriarse un poco con respecto a la tasa frenética actual, pero nunca volverá a los niveles anteriores a la década de 1970.

Ahora vivimos en el mundo de Schumpeter. Cada avance tecnológico que impulsa la economía prepara el escenario para el próximo avance tecnológico. Estamos al comienzo de un nuevo paradigma que durará el resto de nuestras vidas. Internet es un ejemplo de cómo se desarrolla esto; ha comenzado a cambiar permanentemente todas las industrias. Y no estamos ni cerca del final de estos cambios. Las nuevas tecnologías como la inalámbrica y la banda ancha acelerarán la tasa de cambio.

El camino no siempre será liso. Habrá baches en el camino; inevitablemente habrá pérdida. La cobertura de nuestras inversiones será más importante que nunca. Sin embargo, en última instancia, se creará una inmensa cantidad de valor nuevo.

Ha habido mucha innovación en diferentes momentos y lugares, pero solo en los Estados Unidos del siglo XX se ve realmente una destrucción creativa sostenida. Nuestros mercados de capitales transparentes, nuestras políticas comerciales y nuestras políticas gubernamentales favorecen la destrucción creativa.

Es importante averiguar cómo afrontaremos los costes de destrucción. Necesitamos asegurarnos de que la gente no se quede atrás. Tiene que haber una sólida red de seguridad social para ayudar a las personas a hacer frente al cambio. Actualmente no hay acuerdo sobre cómo hacer esto, pero deberíamos enfocarnos en identificar algunas soluciones.

La destrucción creativa es inevitable. Las instituciones pueden beneficiarse enormemente de adoptar el proceso. No hacerlo provocará un daño inmenso a las empresas, las instituciones y la sociedad en general. Y lo que es cierto para las instituciones también lo es para los individuos. El pensamiento divergente y permanecer abierto al cambio es difícil, pero las personas deben enfrentar estos desafíos. Necesitan cambiar al ritmo y la escala del medio ambiente. Todos debemos estar dispuestos a reconocer y aceptar nuestro tumultuoso entorno. No podemos desear los viejos tiempos, este es el mundo ahora. Tenemos que adaptarnos al cambio. Tenemos que abrazar la destrucción creativa.