التدمير الإبداعي: لماذا الشركات التي تم إنشاؤها لتظل أدنى من أداء السوق - وكيفية تحويلها بنجاح

شريط التقدم

التدمير الإبداعي: ملخص ومراجعة

الكلمات الدالة: تغيير ، حوار ، اضطراب ، إدارة ، سوق ، اقتصاد جديد ، أداء ، عملية ، ستاندرد آند بورز 500 ، إستراتيجية

يرجى الملاحظة: توجد روابط لمراجعات وملخصات وموارد أخرى في نهاية هذا المنشور.

مراجعة الكتاب

في عام 1942 ، قال الخبير الاقتصادي جوزيف شومبيتر إن الرأسمالية كانت قوة تدمير إبداعية - أي أن الأشياء الجديدة تؤدي إلى زوال الأشياء التي كانت موجودة قبلها. إن عملية إعادة الهيكلة هذه هي في الواقع جوهر الرأسمالية.

تحتاج الشركات إلى التغيير بوتيرة وحجم أسواق رأس المال من أجل الحفاظ على قدرتها التنافسية. يتم تحقيق ذلك ليس فقط من خلال إنشاء أعمال ومنتجات جديدة ، ولكن أيضًا من خلال وظائف متقطعة لم تعد تسهل النمو. الأقسام والأقسام التي تتباطأ تحتاج إلى بيعها أو إغلاقها. يجب استبدال الهياكل والعمليات القديمة بنماذج جديدة. قد يكون تحقيق ذلك صعبًا للغاية ، لأن المشاعر مثل الخوف والعاطفة تخلق ارتباطًا قويًا بالوضع الراهن. يمكن للشركات الهروب من فخ القفل الثقافي الذي يأتي من التركيز على التحسين التدريجي ، ومع ذلك ، وتعلم النمو من خلال التحول المتعمد. يجب عليهم التغيير والتكيف بالسرعة التي يحدثها السوق من أجل الازدهار وتحقيق أداء متفوق.

في التدمير الخلاق، استخدم المؤلفان ريتشارد فوستر وسارة كابلان البيانات التاريخية لإثبات كيفية تأثير نظرية التدمير الإبداعي هذه في أسواق رأس المال. يستفيد المؤلفون من العديد من القصص كرسومات توضيحية ، قد يجد بعض القراء أن بعضها محددًا جدًا بحيث لا يكون مفيدًا حقًا. وأمثلة الأعمال المستخدمة في جميع أنحاء الكتاب مؤرخة بشكل طبيعي ، حيث تم نشر الكتاب في عام 2001. (على سبيل المثال ، تم استخدام Enron ، الذي فشل بعد وقت قصير من نشر الكتاب ، كمثال على كيفية إدارة الشركات.) ستلاحظ أيضًا أنه في حين أن هناك إيماءة عرضية للتكاليف الاجتماعية ، إلا أن الرأسمالية التي تحركها السوق في معظمها والدمار الذي يصاحبها يُفترض أنهما قوة إيجابية. يتم تقديم تسريح آلاف الموظفين كدليل على نجاح الشركة في مواكبة السوق.

على الرغم من أنه متكرر في بعض الأماكن ، التدمير الخلاق يوفر مقدمة جيدة لموضوعه. من المرجح أن يجد المدير التنفيذي للشركة قيمة في كثير من النصائح المقدمة هنا.

ملخص

الفصل الأول: البقاء والأداء في عصر الانقطاع

من بين جميع الشركات المدرجة في قائمة فوربس 100 عام 1917 ، 61 منها لم تعد موجودة بعد 70 عامًا. تمكنت 18 شركة فقط من البقاء في قائمة أفضل 100 شركة ، ولم يكن أي من هذه الشركات الـ 18 جيدًا للغاية. يُظهر النظر إلى S&P 500 على مدار الخمسين عامًا الماضية نتائج مماثلة: عدد قليل من الشركات تبقى على المدى الطويل ، وتلك التي لا تحقق أداءً جيدًا.

يقوم السوق دائمًا بعمل أفضل من الشركات الفردية. في نهاية المطاف ، كان أداء جميع الشركات ضعيفًا ، وأداء جميع الشركات القديمة كان ضعيفًا. هذه الفكرة ، القائلة بأن الشركات ذات الأداء الضعيف تفشل باستمرار ويتم استبدالها ، تم تصنيفها على أنها "عواصف التدمير الإبداعي" من قبل شومبيتر في أوائل القرن العشرين.

الانقطاع ليس شيئًا جديدًا ، لكن وتيرة الانقطاع قد زادت ، خاصة بسبب التغيرات في التكنولوجيا. يتعين على الشركات التكيف مع النموذج الجديد.

تعمل الأسواق بشكل أفضل من الشركات. خذ على سبيل المثال مؤشر S&P 500. توجه مجموعة من القواعد تكوين S&P - إذا كان أداء الشركة ضعيفًا ، فسيتم إزالتها من الفهرس ، دون طرح أي أسئلة. من ناحية أخرى ، فإن الأعمال التجارية عاطفية. إذا كان أداء المنتج ضعيفًا ، فهناك كل أنواع ردود الفعل العاطفية التي تعترض طريق الإجراء الصحيح. باختصار ، تستوعب الأسواق مشكلة عدم الاستمرارية بشكل أفضل مما تفعله الشركات.

يعتقد المدراء أن التحدي يكمن في الحفاظ على سير عملياتهم الحالية بسلاسة مع تعزيز بيئة يمكن أن تزدهر فيها الأفكار الجديدة ويمكن التخلص من الأفكار القديمة. لكنهم يتشبثون بشدة بفكرة الاستمرارية. لقد تغير العالم. الاستمرارية لم تعد مهمة مثل الابتكار.

لن تقوم بعض الشركات بإجراء التغييرات المطلوبة حتى في حالة وجود تهديدات واضحة لوجودها. هذا "القفل الثقافي" هو علامة واضحة على أن الشركة في حالة تراجع. يحدث الانغلاق الثقافي لأن الشركات تبني نماذج عقلية وافتراضات غير مدروسة يمكن أن تمنع المديرين من الفهم الدقيق لما يحدث في السوق. الشركات التي لا تستجيب للسوق محكوم عليها بالفشل.

إن قوس النمو العاطفي للشركة يشبه إلى حد ما نمو الشخص. يبدأون بشغف وطموح ، وينضجون في النهاية إلى عقلية أكثر عقلانية. ومع ذلك ، مع مرور الوقت ، يصبحون كبار السن وغريب الأطوار. لا يستجيبون بشكل جيد للتهديدات. يصبحون خائفين ومفرطين في الحماية. إنهم يخشون إفساح المجال للتطورات الجديدة ؛ إنهم قلقون بشأن نزاع العملاء ؛ وهم لا يريدون مطلقًا إجراء عمليات استحواذ يمكن أن تقلل من أرباحهم.

لا تعاني جميع الشركات من هذه المشكلة ، على سبيل المثال ، تقوم شركات الأسهم الخاصة وأصحاب رؤوس الأموال بشراء وبيع الاستثمارات دون أن تؤثر المشاعر على قراراتهم. هذه الأنواع من الشركات قادرة في بعض الأحيان على التفوق في الأداء على السوق لفترات طويلة من الزمن.

يجب إعادة تصميم الشركات بحيث تتصرف مثل الأسواق. إنهم بحاجة إلى القضاء على الانغلاق الثقافي وقبول عالم الأعمال كمكان متقطع.

الفصل 2: كيف يعمل التدمير الإبداعي: مصير بنك ادخار نهر الشرق

إن المؤسسات الموقرة هي الأكثر عرضة للتدمير. في أمستردام وشارع ويست 96 في مدينة نيويورك ، يوجد مبنى قديم مهيب كان يضم في الأصل فرعًا لبنك إيست ريفر للتوفير. تأسس البنك عام 1848 وازدهر ونجا من الكساد. استمر في السبعينيات من القرن الماضي ، حيث تم شراؤه. كان المبنى مملوكًا لسلسلة من المؤسسات المالية حتى عام 1998 عندما تم شراؤه من قبل CVS وأصبح صيدلية. هذا تدمير خلاق.

هناك عدد من الأسباب للانقطاع. في الأساس ، يحدث التغيير. التغيير ليس جديدًا ، لكن معدل التغيير كان يتسارع في التسعين عامًا الماضية أو نحو ذلك.

الاضطراب الخلاق متأصل في الرأسمالية. تؤدي الانقطاعات إلى انخفاض الأداء وفوقه. تحتاج الشركات إلى مواكبة التغيير في السوق من أجل التفوق عليه.

تعمل الشركات الجديدة بشكل أفضل ، وكذلك الصناعات الجديدة. بالنظر إلى S&P ، زادت العملية التي يتم بموجبها استبدال الشركات القديمة بشركات جديدة. يتمتع المشاركون في صناعة ما بميزة على الشركات القائمة: فهم يؤدون أداءً أفضل ويجلبون الابتكار. بشكل عام ، لا تتفوق الشركات طويلة الأمد على صناعاتها. القلة التي تفعل ذلك تتجمع في الصناعات ذات معدلات التغيير العالية (البرمجيات ، على سبيل المثال). ونادرًا ما تتفوق الشركات على صناعاتها ، نادرًا ما تتفوق الصناعات على الاقتصاد. قد يفعلون ذلك لفترة قصيرة ، لكن في النهاية ، يعودون إلى نطاق الأداء الطبيعي للاقتصاد في ذلك الوقت.

يأتي الانقطاع من مجموعة واسعة من المصادر. أدت التغييرات التكنولوجية إلى تعطيل أجهزة الكمبيوتر وصناعات البرامج. المنافسة الدولية تقود التغييرات في صناعة النفط. تؤثر السياسات الحكومية المتغيرة على صناعة الدفاع. وعادة ما يكون من الصعب ، إن لم يكن من المستحيل ، التنبؤ بهذه التغييرات.

توقعات المستثمرين هي التي تخلق قيمة في سوق الأسهم العامة. إذا اعتقد المستثمرون أن الشركة ستعمل بشكل جيد في المستقبل ، فإن سعر السهم سيرتفع. القيمة الحقيقية والنمو الوحيدان هما الأشياء الموجودة في أذهان المستثمرين. سعر السهم هو انعكاس لثقة المستثمرين في الشركة. نظرًا لأن القرارات يتم اتخاذها بناءً على التوقعات ، فإن التنبؤ أمر مهم. ومع ذلك ، فإن التنبؤ يصبح أكثر صعوبة في بيئة التغيير السريع ، لذلك يرتكب المستثمرون أخطاء. من المرجح أن يزداد سوء التنبؤ في المستقبل ، مع زيادة التدمير الإبداعي.

الشركات الوحيدة التي تمكنت من تحقيق عوائد مستدامة أعلى من المتوسط هي الشركات الجديدة. ويمكنهم أن ينجحوا فقط في القيام بذلك لفترة محدودة - 10 سنوات على الأكثر. إذا نظرنا إلى الشركات التي تغلبت على صناعاتها والصناعات التي تغلبت على الاقتصاد ، يمكننا أن نتعلم بعض الدروس القيمة التي يمكن أن تؤدي إلى أداء أفضل على المدى الطويل. المفتاح هو إتقان التغيير المستمر. من المرجح أن تواجه الشركات غير الراغبة أو غير القادرة على معالجة التغيير نفس مصير بنك إيست ريفر للتوفير.

الفصل 3: القفل الثقافي

النماذج العقلية هي أكبر عقبة في طريق التغيير. في حين أن مثل هذه النماذج مفيدة ، إلا أنها يمكن أن تكون خصوم. يعتمد نموذجنا للعالم على التجربة ، مما يعني أنه يتطلع إلى الوراء. عندما يحدث التغيير ، فإننا نعمل من النماذج القديمة. لذا علينا أحيانًا تغيير نماذجنا. قد يكون من الصعب التخلص من المعتقدات القديمة (يقوم الناس بكل أنواع الأشياء لتجنب رؤية ما لا يريدون رؤيته) ، لكن الإصرار على نموذج غير صحيح يعد خطأً كبيرًا.

النماذج العقلية لها تأثير كبير على العناصر المختلفة لبنية الشركة. تؤثر النماذج العقلية للإدارة العليا بشكل كبير على أنظمة المعلومات. يعتمد نوع البيانات التي يتم جمعها على مدى أهمية اعتقاد المدير أن المعلومات مهمة لوظيفة إدارة الشركة. على سبيل المثال ، إذا اعتقد المسؤولون التنفيذيون أن الأداء يتم تحديده في الغالب من خلال هوامش المبيعات ، فمن المحتمل أن تكون بيانات الأرباح والخسائر الشهرية غنية بالمعلومات عن المبيعات والتكاليف ، بينما قد لا تتم الإشارة إلى رأس المال المستخدم على الإطلاق.

تتضمن عملية صنع القرار عناصر مثل أنظمة التخطيط وإدارة التقويم وإعداد جدول الأعمال ومعايير القرار وما إلى ذلك. يجب أن تكون هذه الأنظمة متوافقة مع النماذج العقلية. على سبيل المثال ، يتخذ تجار التجزئة المستهلكون عادةً قرارات بناءً على اعتبارات موسمية ، ويقررون متى يجب زيادة المخزون ومتى يخفضون الأسعار لتقليل المخزون. تحدد النماذج العقلية أيضًا كيفية اتخاذ قرارات التوظيف ، مما يؤثر على عدد الموظفين المطلوبين لتحقيق أهداف الشركة ، فضلاً عن نوع الخبرة والتجربة المطلوبة من الموظفين.

تشمل عمليات التحكم أشياء مثل عمليات التحكم التشغيلي وأنظمة التعويض وتخصيص رأس المال. ستسعى الشركة ذات الهوامش الضئيلة إلى التحكم في التكاليف على أساس يومي. من المرجح أن تمنح الشركة التي تعتمد على الابتكار مزيدًا من العنان للمهندسين والعلماء أثناء تطويرهم لمنتجات جديدة.

تشكل هذه العناصر بنية الشركة ، وتُعرف مجتمعة باسم MIDAS (النماذج والمعلومات والقرارات والإجراءات وأنظمة التحكم). تتغير بنية الشركات مع تقدم الشركات في العمر وتغير النماذج العقلية ، وهناك نمط للتطور الطبيعي لهندسة الشركات.

  • التأسيس: تركز الشركات المنشأة حديثًا على الفرص. الناس مصدر إلهام ، وسيعملون غالبًا لساعات طويلة لتحقيق النجاح للشركة. النماذج العقلية سائلة في هذه المرحلة.
  • النمو: عادة ما تشهد الشركات التي تنجو من مرحلة التأسيس نموًا سريعًا. هناك مساحة أكبر للمديرين للتفكير في أسباب نجاح الشركة وبقائها حتى يومنا هذا. يتم تطوير الهياكل الرسمية في هذه المرحلة.
  • الهيمنة: تعتبر الشركة بشكل عام ناجحة من قبل من هم خارج الشركة وكذلك من هم داخلها في هذه المرحلة. يتم صقل أنظمة الإدارة ؛ عمليات الاستحواذ متكررة. هناك خطر حقيقي يتمثل في أن الشركات في هذه المرحلة مقتنعة جدًا باستمراريتها لدرجة أنها ستفشل في التعرف على المخاطر التنافسية الناشئة عن الشركات الجديدة والمبتكرة.
  • قفل ثقافي: تحارب الشركة من أجل بقائها. يتم خفض الأسعار لتجنب المنافسة ، لكن هذا التكتيك لن يعمل إلى أجل غير مسمى. في النهاية ، من المرجح أن يسود أحد المنافسين. تصبح الشركة دفاعية ويحكمها الخوف من التغيير. قرارات هزيمة الذات شائعة.

تتشابه مراحل النمو هذه عبر الشركات وعبر الصناعات.

الفصل 4: التشغيل مقابل الإنشاء: مؤسسة تقنية التخزين

منذ فجر الثورة الصناعية الأولى ، تنفق الشركات طاقتها ومواردها الأخرى على الإنتاج والخدمات اللوجستية والبيع والفواتير. هذه هي الأنشطة التي من المفترض أن تجعل الشركة تعمل بسلاسة. يركز المديرون على العمليات ، أحيانًا لأنهم لا يعرفون ماذا يفعلون أيضًا. لم تكن هذه الاستراتيجية سيئة للغاية في السابق (ساعد حضور العمليات آلاف الشركات على مدى مئات السنين) ، لكن الزمن تغير. تختلف أدوات ومتطلبات الشركة المبتكرة عن تلك المطلوبة في بيئة الاستمرارية.

يضع الكثير من الناس "الابتكار" في فئة واحدة ، لكن هذا خطأ. هناك أنواع مختلفة من الابتكار:

  • الابتكار التحويلي هو نذير التغيير الرئيسي والدائم.
  • يؤدي الابتكار الجوهري إلى تغييرات كبيرة ، ولكنه ليس رائدًا مثل التغييرات التحويلية. يأتي الابتكار الجوهري أحيانًا بعد الابتكار التحويلي ، مثل الهزات التي تحدث بعد الزلزال.
  • الابتكار التدريجي يجلب تغييرات أصغر ومستدامة - نوع التغييرات العادية الشائعة في الأعمال.

من المهم أن تفهم نوع التغييرات التي تحدث من أجل تحديد كيفية معالجة مشكلة معينة. لكل مستوى من مستويات الابتكار متطلبات إدارية مختلفة.

هناك عاملان يشيران إلى مستوى الابتكار الذي يحدث: مقدار الثروة التي يولدها وكيف أنه جديد. الابتكار التدريجي لا يشعر بأنه جديد ؛ لا يُحدث تغييرًا كبيرًا في حياة المستهلك أو المنتج. تؤدي الابتكارات الجوهرية إلى إحداث تغيير في المستهلك أو المنتج ، ويمكن أن يكون لها تأثير اقتصادي كبير. يمكن للابتكار التحويلي إحداث تغييرات هائلة ، ويمكن أن يولد ثروة هائلة.

هناك طريقتان لاكتشاف الأشياء: التفكير المتشعب والتفكير المتقارب. التفكير المتشعب يعني التصغير للنظر إلى الصورة الكبيرة ، وفحص السياق الكامل للمشكلة. تتضمن هذه العملية ثلاث مراحل.

  • أولاً ، ابحث عن التناقضات بين النظرية الحالية والبيانات الجديدة. عادة ما تمثل أي شذوذ مشاكل أو فرصًا.
  • الحضانة هي التالية ، وهي فترة اجترار حيث يتم النظر في هذه الحالات الشاذة دون أي أفكار مسبقة.
  • في النهاية ، سيتم التعرف على فكرة جيدة ، مما ينذر بالتصادم بين المعلومات ووجهات النظر المتناقضة.

التفكير المتقارب هو عملية الانغماس في التفاصيل. ينقسم الوضع إلى أصغر مكوناته لإيجاد طرق جديدة لإعادة القطع معًا مرة أخرى - أو ربما لتبديل بعض المكونات بأخرى جديدة.

الإبداع هو أساس كل ابتكار ، والبيئة مهمة في تعزيز الإبداع. يحتاج المبدعون إلى مهارات المحادثة ومهارات الملاحظة والمهارات الانعكاسية (المعروفة مجتمعة باسم مهارات COR). ليس من السهل مزج هذه المهارات - فهي في بعض النواحي تتعارض مع بعضها البعض - وفي النهاية يكون بعض الأشخاص أكثر إبداعًا من غيرهم. لا يُزرع الإبداع عادة في البيئات النموذجية لمعظم الشركات. إنه تحدٍ لتعزيز التدمير الإبداعي والتميز التشغيلي في نفس الوقت.

الفصل الخامس: عاصفة الدمار

إنه لأمر مزعج إسقاط الفأس على شركة أو قسم ؛ يعني دائمًا تسريح العمال. في كثير من الأحيان ، يتم تجنب هذه القرارات الصعبة ، وتترك الشركات مع الانقسامات التي تسحبها إلى أسفل.

يتطلب التغيير منا تغيير نماذجنا العقلية. ولكن قد يستغرق الأمر وقتًا طويلاً من الشركات للتغلب على الانغلاق الثقافي. التكيف مع التغيير المؤسسي يشبه التكيف مع مرض عضال - العملية النفسية متشابهة. هناك تسلسل من المشاعر ، بما في ذلك الإنكار والغضب والمساومة والاكتئاب والقبول ، وتتداخل هذه المشاعر مع القدرة على تحليل الموقف بدقة. ولذلك غالبًا ما يتم اتخاذ قرارات سيئة.

غالبًا ما يجتمع الدمار والخلق معًا. علم الأساطير من جميع أنحاء العالم هذه الحكمة. تمتلك العديد من الثقافات والأديان شخصيات تجمع بين مظاهر الموت والبعث ، وقد فكر الفلاسفة في المعنى الأعمق لهذا. ولكن في أبسط حالاتها ، عندما تموت الأشياء القديمة ، فإنها تفسح المجال لأشياء جديدة.

"الدمار" يجعلنا نفكر في الفوضى والاضطراب ، وخاصة الموت ، لكنها كلمة مناسبة لما يحدث. الشركات التي لا تواجه تحدياتها بالإبداع ستواجه حتما الموت. يشهد السوق التدمير المستمر للشركات.

هناك الكثير من شركات الديناصورات التي ظلت معلقة هناك لفترة طويلة. قد يدرون الكثير من المال ، لكنهم لا ينمون. إنهم يحافظون على الوضع الراهن ، ويصبح الموظفون مرتاحين للطريقة التي تسير بها الأمور. لا تجتذب هذه الشركات بشكل عام الكثير في طريق المواهب الجديدة. يمكن أن تستمر لفترة طويلة ، ولكن بينما يستمرون في فعل ما فعلوه دائمًا ، فإن بقية العالم ينمو ويتقدم. في النهاية سوف يتفوق عليهم السوق ويموتون.

يجب على الأفراد التفكير في ما يعنيه هذا بالنسبة لوظائفهم. يمكن أن تصبح شركتهم ، أو حتى صناعتهم بأكملها ، عالقة في الوحل. يجب على الناس هيكلة حياتهم بحيث يكون لديهم الأدوات اللازمة للنجاح مهنيًا في عالم من التغيير المستمر. يجب أن يطمحوا إلى التعليم المستمر ؛ يجب أن يظلوا متيقظين لعلامات التعظم في شركاتهم ؛ ويجب أن يكونوا مستعدين لإجراء تغييرات في اتجاه حياتهم المهنية حسب الحاجة.

مثل الابتكار ، يمكن أن يكون التدمير تدريجيًا أو جوهريًا أو تحويليًا. تواجه الشركات تغيرًا تدريجيًا بشكل منتظم. ينطوي التدمير الجسيم على مخاطر ، ولكن يجب التعامل معه حتى تظل قادرة على المنافسة. يؤدي التدمير التحويلي إلى تغيير الشركة بأكملها ، مما يؤدي إلى تغيير دائم.

التدمير جزء طبيعي من الرأسمالية. يمكن للشركات التي تسخر قوة التدمير أن تظل حديثة.

الفصل السادس: موازنة التدمير والخلق

تبدأ الشركات في الغالب مليئة بالطاقة الإبداعية. في النهاية يصبحون أكثر عقلانية ويتخذون قرارات بناءً على تحليل دقيق. ومع ذلك ، في مرحلة ما ، ينزلقون إلى حالة الإنكار التي تمنعهم من رؤية أنهم أصبحوا غير قادرين على المنافسة. لكن هذا المسار ليس حتميًا. نجحت بعض الشركات في الهروب من هذا الفخ.

في عام 1864 ، اشترى أموري هوتون شركة Brooklyn Flint Glass Company. نقله إلى Corning ، نيويورك وغير الاسم إلى شركة Corning Flint Glass Company. أنتج كورنينغ سلعًا استهلاكية مثل أنابيب مقياس الحرارة ، لذلك عندما احتاج توماس إديسون إلى لمبة زجاجية لضوءه الكهربائي الجديد ، طلب المساعدة من كورنينج. كانت المصابيح في الأصل منفوخة يدويًا ، ولكن مع مرور الوقت ، تم تطوير طريقة لصنع المصابيح من القوالب وارتفعت الإنتاجية. تابعت كورنينج أيضًا مشاريع مشتركة ودخلت في شراكة ناجحة مع شركة بيتسبرج لصناعة الزجاج ، وصانعي الألياف الزجاجية أوينز-إلينوي ، وداو كيميكال. خلال كل هذا ، كان كورنينغ مهتمًا بأداء الأسهم أكثر من اهتمامه بالسيطرة على شركائه.

توسعت في الأسواق الدولية بعد الحرب العالمية الثانية ، لتصنيع الزجاج المتخصص الذي يمكن أن يتحمل تغيرات كبيرة في درجة الحرارة وبيع المنتجات مثل معدات المختبرات. في النهاية ، طورت شركة Corning أدوات المطبخ الاستهلاكية التي ستصبح خط إنتاجها الرئيسي. جعلت أبحاثهم في تحسين تكنولوجيا تصنيع الأنابيب الزجاجية تكلفة تصنيع أجهزة التلفزيون أقل بكثير ، وبالتالي أصبحت أجهزة التلفزيون في متناول الطبقة المتوسطة. جلب هذا كورنينغ أرباحًا كبيرة.

في الثمانينيات ، نظروا إلى ما هو أبعد من السلع الاستهلاكية واشتروا بعض شركات خدمات المختبرات. كما دخلوا في شراكة مع شركات مثل Mitsubishi و Samsung ، ودخلوا في مجال الألياف البصرية وفي عام 1993 وقعوا عقدًا مع AT&T لتوفير المواد للكابلات تحت الماء. لقد باعوا قسم المنتجات الاستهلاكية ووسّعوا الاتصالات ، واكتسبوا أيضًا عددًا من مصنعي الاتصالات.

على مدار تاريخها ، قامت Corning بعمل رائع في القضاء على تلك الأشياء التي لم تعد تحقق نموًا للشركة. تعتبر الشركة مثالاً ساطعًا على التدمير الإبداعي.

عندما تنضج الشركات وتركز على العمليات ، يجب عليها أن تضع بعضًا من اهتمامها على الابتكار والتدمير. تقوم بعض الشركات بذلك بسرعة كبيرة وينتهي بها الأمر بإيذاء نفسها ، لكن القيام بذلك ببطء شديد سيكون في النهاية ضارًا بنفس القدر.

تعتقد الشركات أن اسم اللعبة هو الاستمرارية ، في حين أنها يجب أن تتبنى حقًا عدم الاستمرارية. الحيلة هي الموازنة بين الاستمرارية والتغيير ، ومتابعة الدمار والخلق في نفس الوقت. من الصعب تحقيق التوازن بشكل صحيح ، وسيقاوم الأشخاص في الشركة ومجلس الإدارة والمساهمون تدمير المنتجات والأقسام القديمة ، على الأقل حتى يتضح أن الاستراتيجية مجزية.

لأداء جيد كما يفعل السوق ، من الضروري إنشاء أشياء جديدة وتدمير الأشياء القديمة غير الناجحة بنفس الحجم والسرعة التي يقوم بها السوق. يجب أن تكون الشركات مدمرة لتزدهر. لكن من الصعب على الشركات أن تكون جيدة في التدمير ، بنفس صعوبة أن تصبح ماهرًا في الابتكار. هناك روابط عاطفية مع الطرق القديمة. هناك مقاومة للتغيير. وهناك إنكار.

الفصل السابع: مصمم للتغيير

للبقاء على قيد الحياة في هذه البيئة المتغيرة بسرعة ، يجب على الشركات أن تتصرف مثل السوق. لا يتعين عليهم التغيير بسرعة مثل السوق فحسب ، بل يجب عليهم أيضًا توسيع عمليات اتخاذ القرار لتشمل المزيد من الحكمة الجماعية للشركة. يجب أن تحافظ الشركات على نماذج عقلية متعددة في وقت واحد. هناك أكثر من شيء يحدث في السوق في أي وقت ، بعد كل شيء.

على سبيل المثال ، تختلف شركات الأسهم الخاصة عن الشركات العامة. لا يتعين على هذه الشركات الخاصة تلبية نفس المتطلبات التي تقوم بها الشركات العامة. (الافتراض هو أن الشخص الذي يستثمر في هذه الأدوات يتمتع بالذكاء ، لذا فهو لا يحتاج إلى الكثير من الحماية من اتخاذ قرارات سيئة).

هناك نوعان من شركات الأسهم الخاصة: شركات رأس المال الاستثماري ، التي تستثمر في الجزء الأول من حياة الشركة ، وشركات الاستثمار الرئيسية ، التي تستثمر في الشركات الناضجة.

بشكل عام ، تتمتع شركات الأسهم الخاصة بميزات تجعلها أكثر ملاءمة للانقطاع. استثماراتهم لفترة محدودة فقط ، وبعد ذلك يبيعون الاستثمار ويحققون الربح (أو الخسارة). توجد استراتيجية خروج منذ بداية الاستثمار. لديهم أيضا فريق إدارة صغير. يتم اتخاذ القرارات التشغيلية من قبل الشركات التي استثمرت فيها شركات الأسهم ، مع العقود التي تحدد تفاصيل هذه الترتيبات. شركات الأسهم الخاصة لا مركزية ؛ كل شركة فرعية لها إدارتها الخاصة.

حاضنة الأعمال نوع جديد من الشركات. إنهم يحاولون إنشاء شركات جديدة على أمل تحويلهم إلى ربح. على عكس شركات رأس المال الاستثماري ، فإنها توفر قدرًا كبيرًا من الموارد والخبرة للمؤسسات الشابة.

يحتاج كل نوع من الشركات إلى إتقان التدمير الإبداعي لتحقيق أداء جيد بمرور الوقت. هناك ما يكفي من الأمثلة الجيدة التي لا نحتاج إلى العمل في الظلام.

الفصل 8: قيادة التدمير الإبداعي

غالبًا ما يهيمن الروتين على لجان الإدارة. إنهم يعتقدون أن مهمتهم هي الحفاظ على سير العمليات بسلاسة. إنهم ينظرون إلى مقترحات الأفكار الجديدة التي يتم تقديمها لهم ، لكنهم لا يأتون بأي مبادرات خاصة بهم.

يحتاج المديرون إلى فهم البيئة من أجل رؤية الفرص والمخاطر. يجب أن يعرفوا إلى أين يتجه السوق ، لكن ليس من السهل التنبؤ بسلوك المستهلك في المستقبل. كما أنه ليس من السهل الاهتمام بالعمليات وإدارة التغيير دفعة واحدة. بين هذين ، تعاني إدارة الابتكار.

عندما تسوء الأوقات ، يلجأ الناس إلى السلطة للحصول على التوجيه والحماية والشعور بالنظام. يعمل هذا بشكل جيد عندما تكون هناك حلول واضحة للمشاكل. لكن في حالات الغموض ، على سبيل المثال مع الأسواق التي تكون غامضة دائمًا ، فإن هذا غير كافٍ. بدلاً من السلطة ، يحتاج الناس إلى القيادة. يطرح القادة أسئلة صعبة ، ويعلمون الناس إعادة صياغة توقعاتهم وتحمل مسؤولية إيجاد الحلول.

هذا تغيير كبير للمديرين. يجب عليهم تغيير طريقة تفكيرهم ، وإذا لم يفعلوا ذلك ، فلا يمكن للشركة ككل أن تتغير. تميل الشركات إلى معالجة المشاكل عن طريق تقسيمها إلى أجزاء يمكن التعامل معها من خلال السلطة ، ولكن هذه الحلقة تحتاج إلى كسر. يجب على الرئيس التنفيذي ولجنة الإدارة تحقيق التوازن بين الإبداع والعمليات. يجب أن تكون الإدارة قابلة للتكيف.

من السهل تجنب العمل التكيفي. يفعل الناس الكثير لتجاهل المشاكل. يذهبون إلى الإنكار ، ويتجنبون القضايا المهمة ، ويزيفونها ، ويحولون الانتباه إلى قضايا أخرى. يجب على المديرين فهم أهمية العمل التكيفي ، ويجب على الإدارة تصميم عملية تسمح للعمل التكيفي بالازدهار بينما يستمر التحكم التشغيلي. يجب أن يكون هناك مساحة لتطوير أفكار جديدة لا تمس العمليات. غالبًا ما تكون هذه العمليات غير رسمية ، على سبيل المثال ، الاجتماعات والفترات الحرة للتفكير والحديث عن أفكار بديلة.

هذه القضايا هي نفسها إلى حد كبير لأنواع مختلفة من المنظمات. (ومع ذلك ، فإن شركات الأسهم الخاصة أفضل في التكيف لأنها معتادة على بيئة التغيير).

الفصل التاسع: زيادة الخلق بمقدار عشرة أضعاف

يجب على الشركات الراسخة التي تريد أن تظل مبدعة أن تتقن التفكير المتشعب. هذا هو مفتاح الإبداع. الهدف هو إيجاد أفكار جديدة بوتيرة وحجم السوق. إنها عملية اكتشاف الاحتياجات غير الملباة والحلول المحتملة. ومن المفيد النظر إلى المحيط بحثًا عن أفكار جديدة ، ومعرفة ما يفعله المنافسون في حدود السوق. عادة ما يحدث الابتكار على الحافة.

سيساعد تصميم عملية التخطيط الاستراتيجي الشركة على إيجاد حلول إبداعية. يحتاج التصميم العام للعملية إلى التخطيط. يجب أن تختار الإدارة العديد من القضايا التي يريدون مناقشتها ، ويجب عليهم قضاء يوم في مناقشتها. يجب على كل مدير طرح مجموعة من الأفكار حول الفرص والقضايا التي يرغبون في معالجتها. يجب أن يكون التدمير الخلاق مكونًا لجميع الأفكار.

لإعداد الفريق للمناقشة حول إحدى القضايا المعروضة ، قد تحتاج إلى إجراء بعض الأبحاث العميقة إلى حد ما. على سبيل المثال ، يذهب المديرون في Nike إلى مباريات كرة السلة أو يزورون المدارس ويلتقون بلاعبي كرة السلة في الشوارع. تسمح لهم هذه الأنشطة بفهم احتياجات عملائهم حتى يتمكنوا من جلب هذا التفاهم معهم إلى المناقشة.

المناقشة نفسها يجب أن تتم عادة على مدى يومين لموضوع محدد. بما أن التركيز على الحوار ، يجب أن يكون جدول الأعمال ضعيفًا إلى حد ما. يجب أن تكون هناك أهداف واضحة للاجتماع ، بما في ذلك على الأرجح أشياء مثل تحديد أفضل الفرص للمتابعة ، وتحديد الترتيب الذي سيتم فيه السعي وراء الفرص ، وتحديد الخطوات التي يجب اتخاذها بعد ذلك.

هناك العديد من الأساليب التي يمكن استخدامها للمساعدة في تحفيز المناقشة. على سبيل المثال ، يمكنك تغيير السياق بالنظر إلى المشكلة من زاوية مختلفة. تتمثل إحدى طرق القيام بذلك في تضمين مزيج من المشاركين ذوي وجهات النظر الفريدة ، وربما دعوة مديرين من أقسام مختلفة أو حتى دول مختلفة. من الجيد دائمًا أن ترتد الأفكار عن شخص ما. يمكنك التفكير في تمرين تنقسم فيه المجموعة إلى أزواج وتتحدث عن أفكارهم. تطلع إلى خلق تآزر من خلال الجمع بين الأشخاص الذين لديهم أدوار وخلفيات مختلفة معًا.

ووعي تبطئ. لا تحاول التسرع في هذه العملية. بدلًا من ذلك ، احفر بعمق أكبر. ربما يكون التباطؤ خارج نطاق خبرة العديد من المديرين التنفيذيين. ومع ذلك ، يكون ذلك ضروريًا في بعض الأحيان ، خاصةً عند الحاجة إلى الانغماس في الكثير من التفاصيل.

بعد اكتمال المناقشة ، من المهم أن تأخذ وقتًا للتفكير واتخاذ القرارات. يجب على قائد الحوار تلخيص النتائج لمراجعتها الإدارة العليا. قد تكون هناك حاجة لبعض الوقت للتفكير قبل اتخاذ أي قرارات.

بعد معالجة المشكلة الأولى بهذه الطريقة ، يمكن التعامل مع بقية المشكلات واحدة تلو الأخرى ، باتباع نفس العملية.

الفصل العاشر: التحكم والإذن والمخاطر

تمتلك الشركات جميع أنواع أنظمة التحكم ، والعناصر التي تضمن بقاء الأمور على المسار الصحيح (على سبيل المثال ، القواعد والعمليات ، والمعايير ، وقوائم المراجعة). يمكن أن تكون أنظمة التحكم في الشركة معقدة ، ويمكن أن تتعارض أحيانًا مع بعضها البعض. يمكن لأنظمة التحكم أيضًا أن تمنع الأداء من خلال تعزيز الميل نحو الإنكار وتشجيع التفكير التبسيطي وقمع الإبداع. لا تتصرف أسواق رأس المال على هذا النحو - فهم يواجهون التغيير دون محاولة فرض هيمنتهم عليه.

الإذن هو عكس السيطرة ، مما يعني القدرة على اتخاذ القرارات والتصرف دون الحاجة إلى مراجعة الإدارة العليا. يحتاج المديرون إلى الحرية لتحمل المخاطر واستكشاف حلول جديدة. لكن إعطاء الإذن يعني التخلي عن السيطرة ، لذلك من الصعب على الناس القيام بذلك ، حتى عندما يقولون إنهم سيفعلون ذلك. من الصعب دائمًا تحقيق التوازن الصحيح بين التحكم والإذن ، ولكن من المهم إيجاد هذا التوازن.

إذا اعتبر التغيير أكثر قيمة من الاستمرارية ، فسيحدث التغيير. شركات رأس المال الاستثماري هي أحد الأمثلة على نوع المؤسسة الذي يحتضن التغيير. إذا كان يعتقد أن التغيير سيجلب قيمة أقل ، فسيتم تبني الاستمرارية. العديد من الشركات تتبع هذا المسار. إذا كان يُنظر إلى قيم التغيير والاستمرارية على أنها متساوية تقريبًا ، فإن الاتجاه هو اتباع الوضع الراهن. ومع ذلك ، يمكن للقيادة القوية أن تقدم مبررات للتغيير.

القيادة هي مفتاح إقامة التوازن بين الاستمرارية والتغيير. يمكن للقادة المساعدة في تحديد وتيرة التغيير وحجمه ، والتأكد من أنه يتوافق مع معدل ونطاق التغيير في السوق. هذا ما تفعله شركات الأسهم الخاصة - من خلال التحقيق في الفرص وفهمها ، فإنها تقلل من مخاطرها مع زيادة وتيرة التغيير. تواجه الشركات القديمة المتحجرة صعوبة في المخاطرة.

فيما يلي بعض الإرشادات لإجراء التغييرات:

  • حدد ما يجب قياسه والتحكم فيه. هناك مستويات مختلفة في أي منظمة ، ويجب تمكين كل مستوى لإحداث التغيير.
  • قياس والتحكم في الأشياء الصحيحة. لا تمارس القوة فقط لأنك تستطيع.
  • اجعل أنظمة المعلومات مرنة قدر الإمكان. حاول أن تكون ذكيا.
  • إعطاء إذن أكبر للتجربة. يجب أن تسمح الشركة بالاستكشاف والسعي لتحقيق الأهداف التي تتناسب مع وتيرة وحجم السوق.
  • استخدم الحوافز لتشجيع إعطاء الإذن. يجب تعزيز المجازفة بشكل إيجابي ، حتى عندما لا تنجح. كن متسامحًا مع الأخطاء.
  • يجب أن تدعم الإدارة العليا التغيير ، بما في ذلك التأكد من أن الإدارة المبتدئة تعلم أنه ستكون هناك تداعيات لحجبه.

هذه نقطة انطلاق لفهم ما قد تكون عليه الشركة إذا تم استبدال افتراض الاستمرارية بافتراض عدم الاستمرارية.

الفصل 11: تحديد وتيرة وحجم التغيير

جونسون آند جونسون شركة مرموقة. لقد حققوا نموًا مثيرًا للإعجاب في السنوات العشر الماضية ، ودخلوا مجالات ، مثل مراقبة نسبة الجلوكوز في الدم ، ووقف المنتجات ، مثل الحفاضات التي تستخدم لمرة واحدة. لقد اتخذوا قرارات جيدة فيما يتعلق بمنتجاتهم والساحات التي يشاركون فيها. لقد نجحوا في تحديد نطاق ووتيرة التغيير لتلبية السوق.

لفهم نجاح شركة Johnson & Johnson ، يسرد المؤلفان تجربة حدثت في التسعينيات. كان الرئيس رالف لارسن قلقًا بشأن التغييرات في صناعة الرعاية الصحية وكان قلقًا بشأن قدرة شركته على مواكبة التطورات. قام بتشكيل فريق يضم المدير التنفيذي روجر فاين وأعضاء لجنة الإدارة ومؤلفي هذا الكتاب. عقد هذا الفريق اجتماعًا مع لجنة الإدارة ، وشرح مخاطر التقاعس عن العمل.

كان من المقرر أن يكون هذا اجتماع تصميم ، والذي من شأنه أن يوفر مساحة لإثارة القضايا والأفكار. تم عقده خارج الموقع ، بحيث يمكن للمشاركين تكريس كل انتباههم للمهمة التي يقومون بها دون أي إلهاء. شعر المشاركون أن الحوار كان مثمرًا ، وبحلول نهايته ، كانوا قد اتخذوا قرارًا بشأن العديد من القضايا الحاسمة التي يريدون معالجتها.

طور الفريق نموذجًا للاجتماعات المستقبلية التي تضمنت ثلاث مراحل. لم تتضمن المرحلة الأولى ، الاكتشاف ، جمع المعلومات فحسب ، بل تضمنت أيضًا وقتًا للتفكير في تلك المعلومات. جاء حدث الإجبار بعد ذلك ، حيث قدم موعدًا نهائيًا عندما تم جمع جميع آراء المشاركين معًا في رؤية موحدة للشركة. جاءت الخطوة النهائية ، التجميعية ، بعد اختتام الاجتماع ، وفي هذه المرحلة ، تم اتخاذ القرارات الناتجة عن المناقشة.

بمرور الوقت ، كان لدى J&J عدد غير قليل من هذه الجلسات. تضمنت الموضوعات التي انبثقت عن الجلسات الأولى فهم المستهلكين الجدد وخفض التكاليف وتحسين الابتكار. ساعدت متابعة هذه الأهداف الفريق على فهم أنه في حين أن الخلق جيد ، عندما يقترن بالتدمير ، فقد أصبح عاملًا قويًا للغاية للتغيير. بمرور الوقت ، أصبحت الحوارات مدمجة في الأداء المؤسسي العادي للشركة. تمتعت شركة Johnson & Johnson بتغييرات كبيرة. بالتأكيد ، كانت هناك مقاومة للتغيير على مر السنين ، ولكن تم التغلب عليها إلى حد كبير.

على الرغم من المطبات العرضية في الطريق ، كانت العملية ناجحة للغاية بشكل عام ، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن العملية حظيت بدعم قوي من الإدارة. كفل هذا الدعم أن مقاومة التغيير لم تعرقل العملية. في النهاية ، لم تكن الجلسات مستدامة بمرور الوقت ، لذلك استقرت الشركة في النهاية على وتيرة أبطأ ، للسماح للشركة باستيعاب جميع التغييرات التي تم إنشاؤها.

هناك ميل لتقييم الأمور بسرعة كبيرة ، لكن المسؤولين التنفيذيين في شركة Johnson & Johnson أدركوا أنهم بحاجة إلى التحلي بالصبر. تم السماح للمشاريع بالتطور والنضج قبل تقييم آثارها.

J&J هو نموذج للنجاح الذي يأتي من تسخير التدمير الإبداعي.

الفصل 12: انتشار التدمير الخلاق

كان جون كينز منافسًا لشومبيتر ، الاقتصادي الذي قابلناه في الفصل الأول وتحدث عن "عواصف الدمار". خلال فترة الكساد الكبير ، لم يكن حديث شومبيتر عن ريادة الأعمال مفيدًا مثل مقترحات كينز لسياسة مالية قوية. ولكن ذلك كان حينذاك وهذا الآن.

اتبعت البلدان كينز لفترة طويلة ، لكن الظروف مختلفة تمامًا الآن عما كانت عليه خلال تلك الفترة. كان هناك الكثير من الاستمرارية في ذلك الوقت - استمرت الشركات في S&P لمدة 50 عامًا ، بل لفترة أطول. الشركات مؤخرًا محظوظة لاستمرارها لمدة 20 عامًا في S&P. قد يهدأ معدل التغيير قليلاً عن المعدل المحموم اليوم ، لكنه لن يعود أبدًا إلى مستويات ما قبل السبعينيات.

نحن نعيش في عالم شومبيتر الآن. كل تقدم تقني يقود الاقتصاد يمهد الطريق للتقدم التكنولوجي التالي. نحن في بداية نموذج جديد سوف يستمر لبقية حياتنا. الإنترنت هو أحد الأمثلة على كيفية حدوث ذلك. لقد بدأت في تغيير جميع الصناعات بشكل دائم. ولم نقترب بأي حال من نهاية هذه التغييرات. ستعمل التقنيات الجديدة مثل اللاسلكي والنطاق العريض على تسريع معدل التغيير.

لن يكون المسار دائمًا سلسًا. ستكون هناك مطبات في الطريق. سيكون هناك حتما خسارة. سيكون التحوط لاستثماراتنا أكثر أهمية من أي وقت مضى. في النهاية ، سيتم إنشاء قدر هائل من القيمة الجديدة.

كان هناك الكثير من الابتكارات في أوقات مختلفة وأماكن مختلفة ، ولكن فقط في القرن العشرين في أمريكا هل ترى حقًا تدميرًا إبداعيًا مستدامًا. تفضل أسواق رأس المال الشفافة وسياساتنا التجارية وسياساتنا الحكومية التدمير الإبداعي.

من المهم معرفة كيف سنتعامل مع تكاليف التدمير. نحن بحاجة إلى التأكد من عدم تخلف الناس عن الركب. يجب أن تكون هناك شبكة أمان اجتماعي قوية لمساعدة الناس على تغير الطقس. لا يوجد اتفاق حاليًا حول كيفية القيام بذلك ، ولكن يجب أن نركز على تحديد بعض الحلول.

التدمير الخلاق أمر لا مفر منه. يمكن للمؤسسات أن تستفيد بشكل كبير من تبني هذه العملية. سيؤدي عدم القيام بذلك إلى إلحاق ضرر جسيم بالشركات والمؤسسات والمجتمع ككل. وما ينطبق على المؤسسات ينطبق أيضًا على الأفراد. يعد التفكير المتشعب والبقاء منفتحًا على التغيير أمرًا صعبًا ، لكن الناس بحاجة إلى مواجهة هذه التحديات. إنهم بحاجة إلى التغيير بوتيرة ونطاق البيئة. يجب أن نكون جميعًا على استعداد للاعتراف ببيئتنا المضطربة وقبولها. لا يمكننا أن نتمنى الأيام الخوالي - هذا هو العالم الآن. علينا أن نتكيف مع التغيير. علينا أن نتبنى التدمير الخلاق.