Kreative Zerstörung: Warum Unternehmen, die auf Langlebigkeit ausgelegt sind, hinter dem Markt zurückbleiben – und wie man sie erfolgreich transformiert

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Kreative Zerstörung: Zusammenfassung und Rückblick

Schlüsselwörter: Veränderung, Dialog, Disruption, Management, Markt, New Economy, Performance, Prozess, S&P 500, Strategie

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Buchrezension

1942 sagte der Ökonom Joseph Schumpeter, der Kapitalismus sei eine Kraft der schöpferischen Zerstörung – das heißt, neue Dinge führen zum Untergang der Dinge, die vor ihnen existierten. Dieser Umstrukturierungsprozess ist in der Tat das Wesen des Kapitalismus.

Unternehmen müssen sich mit dem Tempo und der Größe der Kapitalmärkte ändern, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies geschieht nicht nur durch die Schaffung neuer Geschäfte und Produkte, sondern auch durch die Abspaltung von Funktionen, die kein Wachstum mehr ermöglichen. Abteilungen und Abteilungen, die sich verlangsamen, müssen verkauft oder geschlossen werden. Veraltete Strukturen und Prozesse müssen durch neue Modelle ersetzt werden. Dies kann äußerst schwierig zu erreichen sein, da Emotionen wie Angst und Zuneigung eine starke Bindung an den Status quo erzeugen. Unternehmen können jedoch der Falle der kulturellen Sperre entkommen, die sich aus der Konzentration auf inkrementelle Verbesserungen ergibt, und lernen, durch bewusste Transformation zu wachsen. Sie müssen sich ebenso schnell ändern und anpassen wie der Markt, um zu gedeihen und überragende Leistungen zu erzielen.

In Kreative Zerstörung, zeigen die Autoren Richard Foster und Sarah Kaplan anhand historischer Daten, wie sich diese Theorie der kreativen Zerstörung auf den Kapitalmärkten auswirkt. Die Autoren nutzen viele Geschichten als Illustrationen, von denen einige Leser vielleicht zu spezifisch finden, um wirklich hilfreich zu sein. Und die im gesamten Buch verwendeten Geschäftsbeispiele sind natürlich datiert, da das Buch 2001 veröffentlicht wurde. (Enron zum Beispiel, das kurz nach der Veröffentlichung des Buches scheiterte, wird als Beispiel dafür verwendet, wie Unternehmen geführt werden sollten.) Einige Leser wird auch feststellen, dass, obwohl gelegentlich auf soziale Kosten hingewiesen wird, der marktgetriebene Kapitalismus und die damit einhergehende Zerstörung größtenteils als positive Kraft angenommen werden. Entlassungen von Tausenden von Mitarbeitern werden als Beweis für den Erfolg eines Unternehmens angeboten, mit dem Markt Schritt zu halten.

Obwohl es sich stellenweise wiederholt, Kreative Zerstörung bietet eine gute Einführung in die Thematik. Viele der hier vorgestellten Ratschläge werden für die Unternehmensleitung wahrscheinlich von Nutzen sein.

Zusammenfassung

Kapitel 1: Überleben und Leistung im Zeitalter der Diskontinuität

Von allen 1917 auf der Forbes-100-Liste aufgeführten Unternehmen existierten 61 davon 70 Jahre später nicht mehr. Nur 18 Unternehmen hatten es geschafft, in den Top 100 zu bleiben, und keines dieser 18 schnitt sehr gut ab. Ein Blick auf den S&P 500 in den letzten 50 Jahren zeigt ähnliche Ergebnisse: Nur wenige Unternehmen überleben auf lange Sicht, und diejenigen, die dies tun, sind keine großartigen Performer.

Der Markt schneidet immer besser ab als das einzelne Unternehmen. Alle Unternehmen schnitten schließlich schlechter ab, und alle alten Unternehmen schnitten schlechter ab. Diese Idee, dass leistungsschwache Unternehmen ständig scheitern und ersetzt werden, wurde von Schumpeter Anfang des 20. Jahrhunderts als „Stürme der kreativen Zerstörung“ bezeichnet.

Diskontinuität ist nichts Neues, aber das Tempo der Diskontinuität hat zugenommen, insbesondere aufgrund von technologischen Veränderungen. Unternehmen müssen sich auf das neue Paradigma einstellen.

Märkte funktionieren besser als Unternehmen. Nehmen wir zum Beispiel den S&P 500-Index. Eine Reihe von Regeln bestimmt die Zusammensetzung des S&P – wenn ein Unternehmen unterdurchschnittlich abschneidet, wird es aus dem Index entfernt, ohne dass Fragen gestellt werden. Unternehmen hingegen sind emotional. Wenn ein Produkt unterdurchschnittlich abschneidet, gibt es alle möglichen emotionalen Reaktionen, die dem richtigen Handeln im Wege stehen. Kurz gesagt, Märkte kompensieren Diskontinuitäten besser als Unternehmen.

Manager sehen die Herausforderung darin, ihren bestehenden Betrieb reibungslos am Laufen zu halten und gleichzeitig ein Umfeld zu schaffen, in dem neue Ideen gedeihen und alte Ideen abgelegt werden können. Aber sie klammern sich zu fest an die Idee der Kontinuität. Die Welt hat sich verändert; Kontinuität ist nicht mehr so wichtig wie Innovation.

Einige Unternehmen nehmen die erforderlichen Änderungen nicht vor, selbst wenn ihre Existenz offensichtlich bedroht ist. Dieser „kulturelle Lock-in“ ist ein deutliches Zeichen dafür, dass ein Unternehmen im Niedergang begriffen ist. Cultural Lock-in geschieht, weil Unternehmen mentale Modelle und ungeprüfte Annahmen eingebaut haben, die Manager davon abhalten können, genau zu verstehen, was auf dem Markt passiert. Unternehmen, die nicht auf den Markt reagieren, sind zum Scheitern verurteilt.

Der Bogen des emotionalen Wachstums eines Unternehmens ähnelt dem eines Menschen. Sie beginnen leidenschaftlich und ehrgeizig und reifen schließlich zu einer rationaleren Denkweise. Mit der Zeit werden sie jedoch alt und launisch. Sie reagieren nicht gut auf Drohungen; sie werden ängstlich und überfürsorglich. Sie haben Angst, neuen Entwicklungen Platz zu machen; sie sorgen sich um Kundenkonflikte; und sie wollen absolut keine Akquisitionen tätigen, die ihre Erträge verwässern könnten.

Nicht alle Unternehmen leiden unter diesem Problem, beispielsweise kaufen und verkaufen Private-Equity-Firmen und Risikokapitalgeber Investitionen, ohne dass Emotionen ihre Entscheidungen trüben. Diese Arten von Unternehmen sind manchmal in der Lage, den Markt über lange Zeiträume zu übertreffen.

Unternehmen müssen umgestaltet werden, um sich stärker wie Märkte zu verhalten. Sie müssen den kulturellen Lock-in beseitigen und die Geschäftswelt als diskontinuierlichen Ort akzeptieren.

Kapitel 2: Wie kreative Zerstörung funktioniert: Das Schicksal der East River Savings Bank

Ehrwürdige Institutionen sind diejenigen, die am anfälligsten für Zerstörung sind. In Amsterdam und West 96th Street in New York City befindet sich ein imposantes altes Gebäude, das ursprünglich eine Filiale der East River Savings Bank beherbergte. Die Bank wurde 1848 gegründet, florierte und überlebte die Depression. Es dauerte bis in die 1970er Jahre und wurde zu dieser Zeit aufgekauft. Das Gebäude war bis 1998 im Besitz einer Reihe von Finanzinstituten, als es von CVS gekauft und in eine Drogerie umgewandelt wurde. Das ist kreative Zerstörung.

Es gibt eine Reihe von Ursachen für eine Diskontinuität. Grundsätzlich geschieht Veränderung. Veränderungen sind nicht neu, aber die Veränderungsrate hat sich in den letzten 90 Jahren oder so beschleunigt.

Kreative Disruption ist dem Kapitalismus inhärent. Diskontinuitäten erzeugen Unter- und Überleistung. Unternehmen müssen mit dem Wandel des Marktes Schritt halten, um diesen zu übertreffen.

Neue Unternehmen schneiden besser ab, neue Branchen auch. Betrachtet man den S&P, hat sich der Prozess, bei dem alte Unternehmen durch neue ersetzt werden, verstärkt. Neueinsteiger in eine Branche haben gegenüber etablierten Unternehmen einen Vorteil: Sie erbringen bessere Leistungen und bringen Innovationen mit sich. Im Allgemeinen übertreffen langlebige Unternehmen ihre Branchen nicht. Die wenigen, die dies tun, sind in Branchen mit hohen Veränderungsraten angesiedelt (z. B. Software). Und da Unternehmen ihre Branchen selten übertreffen, übertreffen Branchen selten die Wirtschaft. Sie mögen dies für kurze Zeit tun, fallen aber letztendlich wieder in den zu diesem Zeitpunkt volkswirtschaftlich üblichen Leistungsbereich zurück.

Diskontinuität kommt aus einer Vielzahl von Quellen. Technologische Veränderungen haben die Computerhardware- und -softwareindustrie auf den Kopf gestellt. Der internationale Wettbewerb treibt Veränderungen in der Ölindustrie voran. Änderungen der Regierungspolitik wirken sich auf die Verteidigungsindustrie aus. Und diese Veränderungen sind normalerweise schwer, wenn nicht unmöglich, vorherzusagen.

Die Erwartungen der Anleger sind es, die am öffentlichen Aktienmarkt Wert schaffen. Wenn Anleger davon ausgehen, dass ein Unternehmen in Zukunft gut abschneiden wird, wird der Aktienkurs steigen. Der einzige wirkliche Wert und Wachstum sind Dinge, die in den Köpfen der Anleger existieren. Der Aktienkurs spiegelt das Vertrauen der Anleger in ein Unternehmen wider. Da Entscheidungen auf Basis von Erwartungen getroffen werden, sind Prognosen wichtig. Prognosen werden jedoch in einem Umfeld des schnellen Wandels schwieriger, sodass Anleger Fehler machen. Die Fehlprognosen werden in Zukunft wahrscheinlich zunehmen, da die kreative Zerstörung zunimmt.

Die einzigen Unternehmen, die es schaffen, nachhaltig überdurchschnittliche Renditen zu erwirtschaften, sind neue Unternehmen. Und das gelingt ihnen nur für einen begrenzten Zeitraum – höchstens 10 Jahre. Wenn wir uns die Unternehmen ansehen, die ihre Branchen und die Wirtschaft übertroffen haben, können wir einige wertvolle Lektionen lernen, die zu einer besseren langfristigen Leistung führen können. Der Schlüssel liegt darin, den kontinuierlichen Wandel zu meistern. Unternehmen, die den Wandel nicht angehen wollen oder können, wird höchstwahrscheinlich das gleiche Schicksal erleiden wie die East River Saving Bank.

Kapitel 3: Kulturelles Lock-In

Mentale Modelle sind das größte Hindernis für Veränderungen. Solche Modelle sind zwar nützlich, können aber auch Verbindlichkeiten darstellen. Unser Weltmodell ist erfahrungsbasiert, also rückwärts gerichtet. Wenn sich etwas ändert, arbeiten wir nach alten Modellen. Daher müssen wir manchmal unsere Modelle ändern. Es kann schwer sein, die alten Überzeugungen loszuwerden (Menschen tun alles Mögliche, um nicht zu sehen, was sie nicht sehen wollen), aber es ist ein großer Fehler, an einem falschen Modell festzuhalten.

Mentale Modelle haben einen großen Einfluss auf die verschiedenen Elemente der Unternehmensarchitektur. Die mentalen Modelle des Senior Managements beeinflussen Informationssysteme erheblich. Die Art der gesammelten Daten hängt davon ab, wie wichtig ein Manager die Informationen für die Führung des Unternehmens hält. Wenn Führungskräfte beispielsweise der Meinung sind, dass die Leistung hauptsächlich durch die Umsatzmargen bestimmt wird, werden die monatlichen GuV-Rechnungen wahrscheinlich reich an Informationen zu Umsatz und Kosten sein, während das eingesetzte Kapital möglicherweise überhaupt nicht erwähnt wird.

Der Entscheidungsprozess umfasst Elemente wie Planungssysteme, Kalenderverwaltung, Agenda-Setting, Entscheidungskriterien und so weiter. Diese Systeme müssen mit mentalen Modellen konsistent sein. Verbrauchereinzelhändler treffen beispielsweise Entscheidungen in der Regel auf der Grundlage saisonaler Erwägungen und entscheiden, wann sie ihren Lagerbestand erhöhen und wann die Preise gesenkt werden sollen, um den Lagerbestand zu verringern. Mentale Modelle bestimmen auch, wie Personalentscheidungen getroffen werden, und beeinflussen, wie viele Mitarbeiter erforderlich sind, um die Unternehmensziele zu erreichen, sowie welche Art von Fachwissen und Erfahrung von den Mitarbeitern benötigt werden.

Kontrollprozesse umfassen Dinge wie operative Kontrollprozesse, Vergütungssysteme und Kapitalallokation. Ein Unternehmen mit geringen Margen wird täglich danach streben, die Kosten zu kontrollieren. Ein Unternehmen, das auf Innovation setzt, wird Ingenieuren und Wissenschaftlern bei der Entwicklung neuer Produkte wahrscheinlich mehr Spielraum lassen.

Diese Elemente bilden die Architektur des Unternehmens und werden zusammenfassend als MIDAS (Models, Information, Decisions, Actions and Systems of Control) bezeichnet. Die Unternehmensarchitektur ändert sich, wenn Unternehmen altern und sich mentale Modelle ändern, und es gibt ein Muster für die natürliche Entwicklung der Unternehmensarchitektur.

  • Gründung: Neu gegründete Unternehmen sind chancenorientiert. Menschen sind inspiriert und arbeiten oft lange, um den Erfolg des Unternehmens zu erreichen. Mentale Modelle sind in dieser Phase fließend.
  • Wachstum: Unternehmen, die die Gründungsphase überleben, sehen in der Regel ein schnelles Wachstum. Den Führungskräften bleibt mehr Raum, über die Gründe für den Erfolg und das Überleben des Unternehmens bis heute nachzudenken. In dieser Phase werden formale Strukturen entwickelt.
  • Dominieren: Ein Unternehmen wird in dieser Phase im Großen und Ganzen sowohl von Außenstehenden als auch von Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens als erfolgreich angesehen. Managementsysteme werden verfeinert; Akquisitionen sind häufig. Es besteht die reale Gefahr, dass Unternehmen in dieser Phase von ihrer eigenen Kontinuität so überzeugt sind, dass sie Wettbewerbsrisiken durch neuere, innovative Firmen nicht erkennen.
  • Cultural Lock-in: Das Unternehmen kämpft um sein Überleben. Die Preise werden gesenkt, um die Konkurrenz abzuwehren, aber diese Taktik wird nicht auf unbestimmte Zeit funktionieren. Am Ende wird sich wahrscheinlich ein Konkurrent durchsetzen. Das Unternehmen wird defensiv und wird von Angst vor Veränderungen beherrscht. Selbstzerstörerische Entscheidungen sind weit verbreitet.

Diese Wachstumsphasen sind in Unternehmen und Branchen ähnlich.

Kapitel 4: Betrieb vs. Schaffen: Der Fall der Storage Technology Corporation

Seit Beginn der ersten industriellen Revolution verbrauchen Unternehmen ihre Energie und andere Ressourcen für Produktion, Logistik, Vertrieb und Abrechnung. Das sind die Aktivitäten, die für einen reibungslosen Betrieb des Unternehmens sorgen sollen. Manager konzentrieren sich auf den Betrieb, manchmal weil sie nicht wissen, was sie sonst tun sollen. Diese Strategie war früher nicht so schlecht (die Betreuung des Betriebs hat Tausenden von Unternehmen über Hunderte von Jahren geholfen), aber die Zeiten haben sich geändert. Die Werkzeuge und Anforderungen eines innovativen Unternehmens sind andere als in einem Umfeld der Kontinuität.

Viele Leute fassen „Innovation“ in einer einzigen Kategorie zusammen, aber das ist ein Fehler. Es gibt verschiedene Arten von Innovationen:

  • Transformationale Innovation ist der Vorbote eines großen und dauerhaften Wandels.
  • Erhebliche Innovationen führen zu großen Veränderungen, aber sie sind nicht so bahnbrechend wie transformative Veränderungen. Manchmal kommt eine wesentliche Innovation nach einer transformativen Innovation, wie z. B. Erschütterungen nach einem Erdbeben.
  • Inkrementelle Innovation bringt kleinere, nachhaltige Veränderungen mit sich – die Art von gewöhnlichen Veränderungen, die in der Geschäftswelt üblich sind.

Es ist wichtig zu verstehen, welche Art von Änderungen stattfindet, um zu entscheiden, wie ein bestimmtes Problem angegangen werden soll. Jede Innovationsstufe hat unterschiedliche Managementanforderungen.

Es gibt zwei Faktoren, die den Innovationsgrad angeben: wie viel Wohlstand er generiert und wie neu er ist. Inkrementelle Innovation fühlt sich nicht neu an; es ändert weder das Leben des Verbrauchers noch des Herstellers. Erhebliche Innovationen bringen Veränderungen für den Verbraucher oder den Hersteller und können erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben. Transformationale Innovation kann enorme Veränderungen mit sich bringen und immensen Reichtum generieren.

Es gibt zwei Möglichkeiten, Dinge zu entdecken: divergentes Denken und konvergentes Denken. Divergentes Denken bedeutet, herauszuzoomen, um das Gesamtbild zu betrachten und den gesamten Kontext eines Problems zu untersuchen. Dieser Prozess umfasst drei Phasen.

  • Suchen Sie zunächst nach Inkonsistenzen zwischen der aktuellen Theorie und neuen Daten. Alle Anomalien stellen normalerweise Probleme oder Chancen dar.
  • Als nächstes folgt die Inkubation, eine Zeit des Wiederkäuens, in der diese Anomalien ohne vorgefasste Meinungen betrachtet werden.
  • Letztendlich wird eine gute Idee erkannt, die Kollision zwischen widersprüchlichen Informationen und Perspektiven ankündigt.

Konvergentes Denken ist ein Prozess des Eintauchens in Details. Die Situation wird in ihre kleinsten Komponenten zerlegt, um neue Wege zu finden, die Teile wieder zusammenzuführen – oder vielleicht einige der Komponenten gegen neue auszutauschen.

Kreativität ist die Grundlage aller Innovation, und die Umwelt ist wichtig, um Kreativität zu fördern. Kreative Menschen brauchen Konversations-, Beobachtungs- und Reflexionsfähigkeiten (gemeinsam als COR-Fähigkeiten bekannt). Es ist nicht einfach, diese Fähigkeiten zu kombinieren – in gewisser Weise stehen sie im Widerspruch zueinander – und letztendlich sind manche Menschen einfach kreativer als andere. Kreativität wird normalerweise nicht in den für die meisten Unternehmen typischen Umgebungen kultiviert. Es ist eine Herausforderung, gleichzeitig kreative Zerstörung und operative Exzellenz zu fördern.

Kapitel 5: Der Sturm der Zerstörung

Es ist ärgerlich, die Axt auf ein Unternehmen oder eine Abteilung fallen zu lassen; es bedeutet fast immer Entlassungen. Allzu oft werden diese schwierigen Entscheidungen vermieden und Unternehmen bleiben mit Spaltungen zurück, die sie nach unten ziehen.

Veränderung erfordert, dass wir unsere mentalen Modelle ändern. Es kann jedoch lange dauern, bis Unternehmen den kulturellen Lock-in überwinden. Die Anpassung an den unternehmerischen Wandel ist wie die Anpassung an eine unheilbare Krankheit – der psychologische Prozess ist ähnlich. Es gibt eine Reihe von Emotionen, einschließlich Verleugnung, Wut, Verhandlungen, Depression und Akzeptanz, und diese Emotionen beeinträchtigen die Fähigkeit, eine Situation genau zu analysieren. Und so werden oft schlechte Entscheidungen getroffen.

Zerstörung und Schöpfung kommen oft zusammen. Mythologie aus aller Welt lehrt diese Weisheit. Viele Kulturen und Religionen haben Figuren, die Facetten von Tod und Wiedergeburt kombinieren, und Philosophen haben über die tiefere Bedeutung nachgedacht. Am elementarsten jedoch, wenn alte Dinge sterben, machen sie Platz für Neues.

„Zerstörung“ lässt uns an Chaos und Unordnung denken und vor allem an den Tod, aber es ist ein passendes Wort für das, was passiert. Unternehmen, die ihren Herausforderungen nicht mit Kreativität begegnen, werden unweigerlich mit der Sterblichkeit konfrontiert. Der Markt sieht die kontinuierliche Zerstörung von Unternehmen.

Es gibt viele Dinosaurierfirmen, die dort lange durchhalten. Sie können viel Geld generieren, aber sie wachsen nicht. Sie halten den Status quo aufrecht und die Mitarbeiter fühlen sich mit den Dingen vertraut. Diese Unternehmen ziehen im Allgemeinen nicht viele neue Talente an. Sie können lange dauern, aber während sie weiterhin das tun, was sie immer getan haben, wächst und entwickelt sich der Rest der Welt. Irgendwann wird der Markt sie überholen und sie werden sterben.

Der Einzelne sollte sich überlegen, was dies für seine Karriere bedeutet. Ihr Unternehmen oder sogar ihre gesamte Branche könnten im Schlamm stecken bleiben. Menschen sollten ihr Leben so gestalten, dass sie die Werkzeuge haben, um in einer Welt des ständigen Wandels beruflich erfolgreich zu sein. Sie sollten eine kontinuierliche Weiterbildung anstreben; sie sollten auf Anzeichen von Verknöcherung in ihren Unternehmen achten; und sie sollten bereit sein, bei Bedarf Änderungen in ihrer beruflichen Ausrichtung vorzunehmen.

Wie Innovation kann Zerstörung inkrementell, substantiell oder transformativ sein. Unternehmen sind regelmäßig mit inkrementellen Veränderungen konfrontiert. Erhebliche Zerstörung birgt Risiken, aber sie müssen bewältigt werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die transformative Zerstörung verändert das gesamte Unternehmen und führt zu dauerhaften Veränderungen.

Zerstörung ist ein normaler Teil des Kapitalismus. Unternehmen, die sich die Macht der Zerstörung zunutze machen, können frisch bleiben.

Kapitel 6: Balance zwischen Zerstörung und Schöpfung

Unternehmen starten meist voller kreativer Energie. Schließlich werden sie rationaler und treffen Entscheidungen auf der Grundlage sorgfältiger Analysen. Irgendwann rutschen sie jedoch in eine Verleugnung, die sie daran hindert zu sehen, dass sie nicht mehr wettbewerbsfähig werden. Aber diese Flugbahn ist nicht unvermeidlich. Einige Unternehmen sind dieser Falle erfolgreich entkommen.

1864 kaufte Amory Houghton die Brooklyn Flint Glass Company. Er verlegte es nach Corning, New York und änderte den Namen in Corning Flint Glass Company. Corning stellte Konsumgüter wie Thermometerröhren her. Als Thomas Edison also eine Glasbirne für sein neues elektrisches Licht brauchte, wandte er sich an Corning, um Hilfe zu erhalten. Die Glühbirnen wurden ursprünglich mundgeblasen, aber im Laufe der Zeit wurde ein Verfahren zur Herstellung von Glühbirnen aus Formen entwickelt und die Produktivität stieg in die Höhe. Corning verfolgte auch Joint Ventures und kooperierte erfolgreich mit Pittsburg-Plattenglas, den Glasfaserherstellern Owens-Illinois und Dow Chemical. Bei all dem war Corning mehr um die Aktienperformance als um die Kontrolle ihrer Partner besorgt.

Sie expandierten nach dem Zweiten Weltkrieg auf internationale Märkte, stellten Spezialglas her, das großen Temperaturschwankungen standhalten konnte, und verkauften Produkte wie Laborgeräte. Schließlich entwickelte Corning das Verbraucherküchengeschirr, das zu seiner Flaggschiff-Produktlinie werden sollte. Ihre Forschungen zur Verbesserung der Technologie zur Herstellung von Glasröhren machten die Herstellung von Fernsehgeräten viel billiger, und so wurden Fernsehgeräte für die Mittelschicht erschwinglich. Dies brachte Corning erhebliche Gewinne ein.

In den 1980er Jahren schauten sie über Konsumgüter hinaus und kauften einige Labordienstleistungsunternehmen. Sie arbeiteten auch mit Unternehmen wie Mitsubishi und Samsung zusammen, stiegen in das Glasfasergeschäft ein und unterzeichneten 1993 einen Vertrag mit AT&T über die Lieferung von Materialien für Unterwasserkabel. Sie verkauften den Geschäftsbereich Consumer Products, bauten die Telekommunikation aus und erwarben mehrere Telekommunikationshersteller.

Im Laufe seiner Geschichte hat Corning großartige Arbeit geleistet, um die Dinge zu beseitigen, die dem Unternehmen kein Wachstum mehr brachten. Das Unternehmen ist ein leuchtendes Beispiel für kreative Zerstörung.

Wenn Unternehmen reifen und sich auf das operative Geschäft konzentrieren, sollten sie ihre Aufmerksamkeit auf Innovation und Zerstörung richten. Einige Unternehmen tun dies ein wenig zu schnell und schaden sich selbst, aber zu langsam wird letztendlich genauso schädlich sein.

Unternehmen denken, dass Kontinuität der Name des Spiels ist, wenn sie Diskontinuität wirklich annehmen sollten. Der Trick besteht darin, Kontinuität und Veränderung auszubalancieren, Zerstörung und Schöpfung gleichzeitig zu verfolgen. Es ist schwer, die richtige Balance zu finden, und die Menschen im Unternehmen, im Vorstand und in den Aktionären werden sich der Zerstörung von Altprodukten und Abteilungen widersetzen, zumindest bis klar wird, dass die Strategie lohnend ist.

Um eine so gute Leistung wie der Markt zu erbringen, ist es notwendig, im gleichen Umfang und Tempo wie der Markt neue Dinge zu schaffen und erfolglose alte Dinge zu zerstören. Unternehmen müssen destruktiv sein, um erfolgreich zu sein. Aber es ist schwer für Unternehmen, in Zerstörung gut zu werden, genauso schwer wie in Innovation. Es gibt emotionale Bindungen an die alten Wege; es gibt Widerstand gegen Veränderungen. Und es gibt Verleugnung.

Kapitel 7: Designed to Change

Um in diesem sich schnell verändernden Umfeld zu bestehen, müssen Unternehmen wie der Markt agieren. Sie müssen sich nicht nur so schnell ändern wie der Markt, sondern sie müssen auch die Entscheidungsprozesse erweitern, um mehr von der kollektiven Weisheit des Unternehmens einzubeziehen. Unternehmen sollten mehrere mentale Modelle gleichzeitig aufrechterhalten. Schließlich ist auf dem Markt zu jeder Zeit mehr als nur etwas los.

Beispielsweise unterscheiden sich Private-Equity-Firmen von börsennotierten Unternehmen. Diese privaten Unternehmen müssen nicht dieselben Anforderungen erfüllen wie öffentliche Unternehmen. (Die Annahme ist, dass jemand, der in diese Instrumente investiert, versiert ist, sodass er nicht so viel Schutz vor schlechten Entscheidungen braucht.)

Es gibt zwei Arten von Private-Equity-Firmen: Venture-Capital-Firmen, die in der frühen Lebensphase eines Unternehmens investieren, und Principal-Investment-Firmen, die in reife Unternehmen investieren.

Im Großen und Ganzen haben Private-Equity-Firmen Merkmale, die sie für Diskontinuitäten besser geeignet machen. Ihre Investitionen sind nur für einen begrenzten Zeitraum, danach verkaufen sie die Investition und realisieren den Gewinn (oder Verlust). Eine Exit-Strategie besteht ab Beginn der Investition. Sie haben auch kleine Führungskräfte. Operative Entscheidungen werden von den Unternehmen getroffen, in die die Beteiligungsgesellschaften investiert haben, mit Verträgen, die die Einzelheiten dieser Vereinbarungen festlegen. Private-Equity-Firmen sind dezentralisiert; jede Tochtergesellschaft hat ihr eigenes Management.

Der Gründerzentrum ist eine neue Art von Unternehmen. Sie versuchen, neue Unternehmen zu gründen, in der Hoffnung, sie mit Gewinn auszugliedern. Im Gegensatz zu Venture-Capital-Gesellschaften stellen sie jungen Unternehmen viel Ressourcen und Know-how zur Verfügung.

Jede Art von Unternehmen muss die kreative Zerstörung meistern, um im Laufe der Zeit eine gute Leistung zu erzielen. Es gibt genug gute Beispiele da draußen, die wir nicht im Dunkeln operieren müssen.

Kapitel 8: Führende kreative Zerstörung

In Führungsgremien herrscht oft Routine. Sie glauben, dass ihre Mission darin besteht, den Betrieb reibungslos zu gestalten. Sie schauen sich Vorschläge für neue Ideen an, die ihnen eingebracht werden, aber sie entwickeln keine eigenen Initiativen.

Führungskräfte müssen die Umgebung verstehen, um Chancen und Gefahren zu erkennen. Sie müssen wissen, wohin sich der Markt entwickelt, aber es ist nicht einfach, das zukünftige Verbraucherverhalten vorherzusagen. Es ist auch nicht einfach, sich um den Betrieb zu kümmern und Veränderungen gleichzeitig zu verwalten. Dazwischen leidet das Innovationsmanagement.

In schlechten Zeiten wenden sich die Menschen an Autoritäten, um Orientierung, Schutz und Ordnungsgefühl zu erhalten. Dies funktioniert gut, wenn es offensichtliche Lösungen für Probleme gibt. In Ambiguitätssituationen, zum Beispiel bei Märkten, die immer mehrdeutig sind, reicht dies jedoch nicht aus. Statt Autorität brauchen Menschen Führung. Führungskräfte stellen harte Fragen und bringen den Menschen bei, ihre Erwartungen neu zu formulieren und Verantwortung für die Suche nach Lösungen zu übernehmen.

Für Führungskräfte ist das eine große Umstellung. Sie müssen ihre Denkweise ändern, und wenn sie dies nicht tun, kann sich das Unternehmen als Ganzes nicht ändern. Unternehmen neigen dazu, Probleme anzugehen, indem sie sie in Teile zerlegen, die durch Autorität behandelt werden können, aber dieser Kreislauf muss durchbrochen werden. Der CEO und das Management Committee müssen die Balance zwischen Kreativität und operativem Handeln herstellen. Das Management muss anpassungsfähig sein.

Anpassungsarbeit lässt sich leicht vermeiden. Menschen tun viel, um Probleme zu ignorieren. Sie verleugnen, sie umgehen wichtige Themen, sie täuschen es vor, sie lenken die Aufmerksamkeit auf andere Themen. Manager müssen die Bedeutung adaptiver Arbeit verstehen, und das Management muss einen Prozess entwerfen, der es ermöglicht, adaptive Arbeit zu gedeihen, während die operative Kontrolle fortgesetzt wird. Es muss Raum sein, um neue Ideen zu entwickeln, die den Betrieb nicht beeinträchtigen. Oft sind diese Prozesse informell, zum Beispiel Meetings und freie Zeiten zum Nachdenken und Reden über alternative Ideen.

Diese Probleme sind für verschiedene Arten von Organisationen sehr ähnlich. (Private-Equity-Firmen können sich jedoch besser anpassen, weil sie an ein Umfeld des Wandels gewöhnt sind.)

Kapitel 9: Erhöhen der Schöpfung durch das Zehnfache

Etablierte Unternehmen, die innovativ bleiben wollen, müssen divergentes Denken beherrschen. Dies ist der Schlüssel zur Kreativität. Ziel ist es, neue Ideen im Tempo und Umfang des Marktes zu finden. Es ist ein Prozess, unerfüllte Bedürfnisse und potenzielle Lösungen zu entdecken. Und es hilft, an der Peripherie nach neuen Ideen zu suchen und zu sehen, was Wettbewerber an den Grenzen Ihres Marktes tun. In der Regel findet Innovation am Rande statt.

Die Gestaltung des strategischen Planungsprozesses hilft einem Unternehmen, kreative Lösungen zu finden. Das gesamte Prozessdesign muss geplant werden. Das Management sollte mehrere Themen auswählen, die diskutiert werden sollen, und einen Tag damit verbringen, sich darüber zu beraten. Jeder Manager sollte eine Handvoll Ideen zu den Möglichkeiten und Problemen mitbringen, die er ansprechen möchte. Kreative Zerstörung sollte Bestandteil aller Ideen sein.

Um das Team auf die Diskussion zu einem der vorgestellten Themen vorzubereiten, müssen Sie möglicherweise ziemlich gründlich recherchieren. Manager von Nike gehen beispielsweise zu Basketballspielen oder besuchen Schulen und treffen Streetbasketballer. Diese Aktivitäten ermöglichen es ihnen, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen, damit sie dieses Verständnis in die Diskussion einbringen können.

Die Diskussion selbst sollte in der Regel über zwei Tage zu einem ausgewählten Thema stattfinden. Da der Schwerpunkt auf dem Dialog liegt, sollte die Agenda etwas dünn sein. Es sollte klare Ziele für das Meeting geben, möglicherweise auch Dinge wie die Entscheidung über die besten Gelegenheiten, die Reihenfolge, in der die Gelegenheiten verfolgt werden, und die Entscheidung, welche Schritte als nächstes unternommen werden sollten.

Es gibt verschiedene Taktiken, die verwendet werden können, um eine Diskussion anzuregen. Sie können beispielsweise den Kontext ändern und das Problem aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, eine Mischung von Teilnehmern mit einzigartigen Perspektiven einzubeziehen, vielleicht Manager aus verschiedenen Bereichen oder sogar aus verschiedenen Ländern einzuladen. Es ist immer gut, Ideen von jemandem abprallen zu lassen. Sie könnten eine Übung in Betracht ziehen, bei der sich die Gruppe in Paare auflöst und ihre Ideen bespricht. Versuchen Sie Synergien zu schaffen, indem Sie Menschen mit unterschiedlichen Rollen und Hintergründen zusammenbringen.

Und bewusst langsamer werden. Versuchen Sie nicht, den Prozess zu überstürzen. Graben Sie stattdessen tiefer ein. Verlangsamung liegt wahrscheinlich außerhalb der Erfahrung vieler Führungskräfte. Manchmal ist es jedoch notwendig, insbesondere wenn es darum geht, in viele Details einzutauchen.

Nach Abschluss der Diskussion ist es wichtig, sich Zeit zu nehmen, um zu reflektieren und Entscheidungen zu treffen. Der Dialogleiter sollte die Ergebnisse zusammenfassen, damit das Top-Management sie überprüfen kann. Bevor Entscheidungen getroffen werden können, ist möglicherweise einige Zeit zum Nachdenken erforderlich.

Nachdem das erste Thema auf diese Weise angegangen wurde, können die restlichen Themen nach dem gleichen Verfahren einzeln bearbeitet werden.

Kapitel 10: Kontrolle, Erlaubnis und Risiko

Unternehmen verfügen über alle Arten von Kontrollsystemen, Elemente, die dafür sorgen, dass die Dinge auf Kurs bleiben (zum Beispiel Regeln und Prozesse, Standards, Checklisten). Die Kontrollsysteme in einem Unternehmen können komplex sein und manchmal in Konflikt miteinander geraten. Kontrollsysteme können auch die Leistung hemmen, indem sie eine Tendenz zur Verleugnung verstärken, vereinfachendes Denken fördern und Kreativität unterdrücken. Kapitalmärkte verhalten sich nicht so – sie begegnen Veränderungen, ohne zu versuchen, eine Dominanz über sie aufzubauen.

Das Gegenteil von Kontrolle ist die Erlaubnis, das heißt, Entscheidungen treffen und handeln zu können, ohne sich mit dem oberen Management absprechen zu müssen. Manager brauchen die Freiheit, Risiken einzugehen und neue Lösungen zu erkunden. Aber Erlaubnis zu erteilen bedeutet, die Kontrolle aufzugeben, also ist es für die Leute schwer, dies zu tun, selbst wenn sie sagen, dass sie es tun werden. Es ist immer eine Herausforderung, die richtige Balance zwischen Kontrolle und Erlaubnis zu finden, aber es ist wichtig, diese Balance zu finden.

Wenn Veränderung wertvoller ist als Kontinuität, dann wird Veränderung geschehen. Venture-Capital-Gesellschaften sind ein Beispiel für einen Organisationstyp, der Veränderungen annimmt. Wenn man glaubt, dass Veränderungen weniger Wert bringen, dann wird Kontinuität angenommen. Viele Unternehmen gehen diesen Weg. Werden die Werte Veränderung und Kontinuität als ungefähr gleich wahrgenommen, folgt die Tendenz eher dem Status quo. Eine starke Führung kann jedoch für Veränderungen eintreten.

Führung ist der Schlüssel, um die Balance zwischen Kontinuität und Veränderung herzustellen. Führungskräfte können dabei helfen, das Tempo und den Umfang der Veränderungen festzulegen und sicherzustellen, dass sie der Geschwindigkeit und dem Umfang der Veränderungen auf dem Markt entsprechen. Dies ist, was Private-Equity-Firmen tun – indem sie Chancen untersuchen und verstehen, reduzieren sie ihr Risiko und erhöhen gleichzeitig das Tempo des Wandels. Alte, erstarrte Konzerne haben Schwierigkeiten, Risiken einzugehen.

Hier sind einige Richtlinien, damit Änderungen funktionieren:

  • Bestimmen Sie, was gemessen und kontrolliert werden soll. In jeder Organisation gibt es verschiedene Ebenen, und jede Ebene muss befähigt sein, Veränderungen vorzunehmen.
  • Messen und kontrollieren Sie die richtigen Dinge. Übe keine Macht aus, nur weil du kannst.
  • Machen Sie Informationssysteme so flexibel wie möglich. Versuchen Sie, flink zu sein.
  • Geben Sie mehr Erlaubnis zum Experimentieren. Das Unternehmen sollte die Exploration und Verfolgung von Zielen ermöglichen, die dem Tempo und der Größe des Marktes entsprechen.
  • Nutzen Sie Anreize, um die Erlaubnis zu erteilen. Das Eingehen von Risiken, auch wenn sie nicht aufgehen, sollte positiv verstärkt werden. Seien Sie tolerant gegenüber Fehlern.
  • Das Senior Management muss den Wandel unterstützen und sicherstellen, dass das Junior Management weiß, dass es Auswirkungen haben wird, ihn zu blockieren.

Dies ist ein Ausgangspunkt, um zu verstehen, wie das Unternehmen aussehen könnte, wenn die Annahme der Kontinuität durch die Annahme der Diskontinuität ersetzt würde.

Kapitel 11: Tempo und Ausmaß der Veränderung festlegen

Johnson & Johnson ist ein angesehenes Unternehmen. Sie haben in den letzten 10 Jahren ein beeindruckendes Wachstum verzeichnet, indem sie in Bereiche wie die Blutzuckermessung eingestiegen sind und Produkte wie Einwegwindeln eingestellt haben. Sie haben gute Entscheidungen in Bezug auf ihre Produkte und die Arenen getroffen, an denen sie teilnehmen. Es ist ihnen gelungen, den Umfang und das Tempo der Veränderungen festzulegen, um dem Markt gerecht zu werden.

Um den Erfolg von Johnson & Johnson zu verstehen, erzählen die Autoren von einer Erfahrung aus den 1990er Jahren. Der Vorsitzende Ralph Larsen war besorgt über die Veränderungen in der Gesundheitsbranche und besorgt über die Fähigkeit seines Unternehmens, Schritt zu halten. Er stellte ein Team zusammen, das aus Executive Roger Fine, Mitgliedern des Managementkomitees und den Autoren dieses Buches bestand. Dieses Team hatte eine Besprechung mit dem Verwaltungsausschuss und erklärte die Gefahren der Untätigkeit.

Dies sollte ein Design-Meeting sein, das Raum für Themen und Ideen bieten sollte. Es fand außerhalb des Geländes statt, sodass die Teilnehmer ihre ganze Aufmerksamkeit ohne Ablenkungen der anstehenden Aufgabe widmen konnten. Die Teilnehmer empfanden den Dialog als produktiv, und am Ende hatten sie sich für mehrere kritische Fragen entschieden, die sie ansprechen wollten.

Das Team entwickelte eine Vorlage für zukünftige Meetings, die drei Phasen umfasste. Die erste Phase, Discovery, beinhaltete nicht nur das Sammeln von Informationen, sondern auch Zeit, diese Informationen zu reflektieren. Als nächstes folgte das Forcing Event, bei dem alle Meinungen der Teilnehmer zu einer einheitlichen Unternehmensvision zusammengeführt wurden. Der letzte Schritt, die Synthese, kam nach Abschluss der Sitzung, und in dieser Phase wurden die durch die Diskussion generierten Entscheidungen umgesetzt.

Im Laufe der Zeit hatte J&J einige dieser Sitzungen. Zu den Themen, die sich aus den ersten Sitzungen ergaben, gehörten das Kennenlernen neuer Verbraucher, die Reduzierung von Kosten und die Verbesserung von Innovationen. Das Verfolgen dieser Ziele half dem Team zu verstehen, dass Schöpfung zwar gut ist, aber in Verbindung mit Zerstörung zu einem äußerst mächtigen Mittel für Veränderungen wurde. Mit der Zeit wurden die Dialoge in das normale institutionelle Funktionieren des Unternehmens integriert. Johnson & Johnson erfreute sich erheblicher Veränderungen. Zwar gab es im Laufe der Jahre Widerstände gegen Veränderungen, die aber weitgehend überwunden wurden.

Trotz gelegentlicher Unebenheiten war der Prozess insgesamt äußerst erfolgreich, auch weil der Prozess die starke Unterstützung des Managements hatte. Diese Unterstützung stellte sicher, dass der Widerstand gegen Veränderungen den Prozess nicht entgleisen ließ. Letztendlich waren die Sitzungen im Laufe der Zeit nicht nachhaltig, sodass das Unternehmen schließlich ein langsameres Tempo annahm, damit das Unternehmen alle Änderungen aufnehmen konnte, die generiert wurden.

Es besteht die Tendenz, Dinge zu schnell zu bewerten, aber die Führungskräfte von Johnson & Johnson haben verstanden, dass sie geduldig sein müssen. Projekte durften sich entwickeln und reifen, bevor ihre Auswirkungen bewertet wurden.

J&J ist ein Erfolgsmodell, das sich aus der Nutzung kreativer Zerstörung ergibt.

Kapitel 12: Die Allgegenwart der kreativen Zerstörung

John Keynes war ein Rivale von Schumpeter, dem Ökonomen, den wir in Kapitel 1 kennengelernt haben und der von den „Stürmen der Zerstörung“ sprach. Während der Weltwirtschaftskrise schien Schumpeters Rede vom Unternehmertum nicht so hilfreich zu sein wie Keynes' Vorschläge für eine starke Fiskalpolitik. Aber das war damals und das ist jetzt.

Die Länder sind Keynes schon lange gefolgt, aber die Bedingungen sind jetzt ganz anders als zu dieser Zeit. Damals gab es viel mehr Kontinuität – Unternehmen hielten den S&P 50 Jahre lang, noch länger. Unternehmen haben in letzter Zeit das Glück, 20 Jahre im S&P zu bestehen. Die Änderungsrate könnte sich gegenüber der heutigen rasanten Rate etwas abkühlen, aber sie wird nie wieder auf das Niveau vor den 1970er Jahren zurückgehen.

Wir leben jetzt in Schumpeters Welt. Jeder technologische Fortschritt, der die Wirtschaft antreibt, schafft die Voraussetzungen für den nächsten technologischen Fortschritt. Wir stehen am Anfang eines neuen Paradigmas, das für den Rest unseres Lebens Bestand haben wird. Das Internet ist ein Beispiel dafür, wie dies abläuft; es hat begonnen, alle Branchen nachhaltig zu verändern. Und wir sind noch lange nicht am Ende dieser Veränderungen. Neue Technologien wie Wireless und Breitband werden den Wandel beschleunigen.

Der Weg wird nicht immer glatt sein. Es wird Unebenheiten auf der Straße geben; es wird unweigerlich Verluste geben. Die Absicherung unserer Investitionen wird wichtiger denn je. Letztlich wird aber immens viel neuer Wert geschaffen.

Zu verschiedenen Zeiten und an verschiedenen Orten gab es viele Innovationen, aber nur im Amerika des 20. Jahrhunderts sieht man wirklich eine anhaltende kreative Zerstörung. Unsere transparenten Kapitalmärkte, unsere Handelspolitik und unsere Regierungspolitik begünstigen alle die kreative Zerstörung.

Es ist wichtig, herauszufinden, wie wir mit den Kosten der Zerstörung umgehen. Wir müssen sicherstellen, dass die Menschen nicht zurückgelassen werden. Es muss ein starkes soziales Sicherheitsnetz geben, um den Menschen zu helfen, den Wandel zu überstehen. Derzeit gibt es keine Einigung darüber, wie dies zu tun ist, aber wir sollten uns darauf konzentrieren, einige Lösungen zu finden.

Kreative Zerstörung ist unvermeidlich. Institutionen können enorm davon profitieren, den Prozess zu umarmen. Geschieht dies nicht, werden Unternehmen, Institutionen und die Gesellschaft insgesamt immensen Schaden zufügen. Und was für Institutionen gilt, gilt auch für Einzelpersonen. Divergierendes Denken und Offenheit für Veränderungen sind schwierig, aber die Menschen müssen sich diesen Herausforderungen stellen. Sie müssen sich mit dem Tempo und der Größe der Umgebung ändern. Wir alle müssen bereit sein, unser turbulentes Umfeld zu erkennen und zu akzeptieren. Wir können uns die alten Zeiten nicht wünschen – das ist die Welt jetzt. Wir müssen uns auf Veränderungen einstellen. Wir müssen die kreative Zerstörung annehmen.