Análisis de soluciones

Un corolario para Amazon

Aprendí de los corolarios en 2006. En ese momento, me encargaron la creación del primer producto de vídeo digital de Amazon. Amazon carecía de la tecnología para ingerir, transformar y transmitir archivos de vídeo digitales. Los archivos digitales eran un concepto nuevo pero fundamental y el único lugar del mundo que trabajaba habitualmente con archivos de vídeo digitales eran las instalaciones de postproducción de Los Ángeles. Sabía que tenía que aprovechar el conocimiento y las capacidades de GDMX, Technicolor, Deluxe y Ascent, todos los grandes jugadores de la ciudad. Éstos iban a ser mis corolarios.

Me reuní con todas las empresas y les pedí que me explicaran cómo trabajaban con archivos digitales y resolvían problemas. Llevé todos mis hallazgos a Amazon en Seattle y construí lo que Amazon necesitaba basándose en lo que aprendí de estos expertos.

Esta transferencia de conocimiento fue posible gracias a la increíble influencia de Amazon en los estudios y la influencia de los estudios en las instalaciones de postproducción en Los Ángeles. Como Amazon era un distribuidor clave de contenido de estudio en la época de los DVD, GDMX, Technicolor, Deluxe y Ascent estaban más que dispuestos a otorgarme acceso a sus instalaciones. Tuve la oportunidad de aprender de los mejores en el negocio.

Lo que me gustaría enfatizar aquí es que no resolví el problema, descubrí la solución. No tenía idea de lo que estaba buscando cuando fui a Los Ángeles, pero sabía que las empresas que visitaba habían superado los desafíos que enfrentaba Amazon. Mientras recorría las instalaciones y me reunía con el personal, aprendí cómo las empresas movían estos grandes archivos. El personal estaba formado por expertos de 10X y hicieron que pareciera fácil. Para ellos, los archivos digitales habían sido fundamentales durante años. En mi caso, encontré soluciones que de otra manera me habría llevado meses descubrir.

La gente suele estar entusiasmada de compartir su experiencia. Descubrí que si muestras interés en lo que hacen las personas, estarán más que felices de responder tus preguntas. Esto no sólo le ayuda a resolver sus propios problemas, sino que también construye relaciones invaluables e incluso asociaciones.

Para que una empresa evolucione y alcance el siguiente nivel, debe superar sus obstáculos y le corresponde hacerlo de la manera más eficiente posible. Entonces, la evolución, en su sentido más práctico, significa aprender de los expertos, contratar a un experto que pueda encontrar la solución; licenciar o alquilar una solución; o adquirir la tecnología que sea la solución.

Primer motor vs. Seguidor rápido

Ser un seguidor rápido en lugar de ser el primero en actuar les da a las empresas el beneficio de la visión retrospectiva. Ron Stein, fundador de FastPath Marketing y More Customers Academy, ofrece palabras de precaución a las empresas que buscanventaja de primer movimiento. Según Stein, la estrategia podría funcionar si se tiene un concepto potencialmente disruptivo, pero rara vez es así. En cambio, es menos arriesgado esperar, observar a los primeros en actuar y llenar los vacíos evidentes en sus productos.

El dispositivo de reproducción de casetes de vídeo de Sony, Betamax, lanzado en 1974, es un ejemplo de un producto pionero que funcionó. Sin embargo, funcionó porque durante mucho tiempo nadie pudo igualar la tecnología, afirma Stein.

Video Home System (VHS) observó el éxito de Betamax y, al mismo tiempo, aprendió de la respuesta del consumidor al entretenimiento en el hogar. VHS descubrió dos hechos importantes, que los consumidores querían entretenimiento en el hogar y largometrajes de Hollywood, que Sony no pudo ofrecer con Betamax. En 1980, VHS tenía el 60 por ciento del mercado norteamericano y Betamax estaba tostado.

Los pioneros a menudo se encuentran atrapados en arenas movedizas, incapaces de responder rápidamente a la demanda del mercado, lo que permite a los competidores alcanzarlos. Hoy en día, aunque la tecnología avanza, rara vez hay una empresa que esté tan por delante en un área que la ventaja de ser el primero en actuar sea suficiente para compensar el riesgo.

Los primeros en actuar tienen que educar al mercado. Cuando no hay validación del mercado, hay mayor riesgo. Los pioneros suelen tener altos gastos de capital porque son los que abren el camino. Los procesos ágiles, el desarrollo de productos mínimos viables y el aprendizaje mediante prueba y error pueden resultar costosos.

Para una empresa que ingresa al mercado más tarde, hay menos trabajo que cubrir y existe la oportunidad de mejorar el producto del primero. ¿Qué le falta al producto? ¿Cómo fue recibido por el consumidor? ¿Se puede mejorar el producto? ¿Qué tan rápido se puede lanzar al mercado una versión mejor?

Google fue un rápido seguidor de Yahoo, que era el principal actor en el dominio de los motores de búsqueda cuando se lanzó Google. Facebook fue un seguidor después de Myspace, Hi5 y Orkut. McDonalds fue un seguidor de White Castle, que se fundó en 1921. McDonalds aprendió de White Castle y fue el primer restaurante en introducir el sistema de línea de montaje cuando abrieron un restaurante rediseñado en 1948, Burger King, Taco Bell, Wendy's, Carl's Jr. ., KFC y Jack in the Box fueron seguidores de la comida rápida después de McDonalds, aunque ninguno ha logrado desbancar a McDonalds del primer puesto.

Sesgos fuera de lugar

Hay un problema bien conocido llamadono invento aqui el síndrome(NIHS), una costosa forma de esnobismo innovador. Con NIHS, una empresa podría rechazar una solución existente perfectamente aceptable simplemente porque no es la suya. El problema aquí es que no hay razón para creer que una solución desarrollada internamente sería mejor que la solución que ya existe en el mercado.

La mentalidad del NIHS me recuerda a una bicicleta “fixie”, una bicicleta de una sola velocidad sin frenos que prefiere el hipster. ¿Dónde está la lógica? Las bicicletas tienen frenos y embragues por una razón, por seguridad y como ayuda al subir y bajar cuestas. Los engranajes y los frenos son conceptos de ingeniería valiosos. En el caso de una bicicleta, permiten al ciclista detenerse con gracia al pie de una colina sin que los pedales muevan sus piernas a un millón de millas por hora, lo que aumenta con un lanzamiento sobre el manillar.

Por favor, adopte las soluciones existentes. Puedes y debes mirar hacia arriba y por encima de tu propia caja, cualquiera que sea tu destreza en innovación. No es normal ni aconsejable descartar los frenos que impiden que la bicicleta vuelque o se salga de control. No es necesario resoplar y resoplar mientras subes una colina o agarrarte con todas tus fuerzas mientras bajas.

Parte del problema del NIHS es el sesgo de observación. Pensamos y actuamos de determinadas maneras, algunas de las cuales son terriblemente improductivas. Buscamos patrones familiares y nos atenemos a las cosas que conocemos porque son más simples. Pero el futuro del trabajo, el futuro de la estrategia, el futuro de ser gerente y el futuro de la creación de un producto es lo opuesto a eso. El futuro pasa por buscar la mejor solución por muy paradójica que parezca.

Encontrar un corolario

¿Cómo encuentras un corolario? Primero, necesitas definir tu problema. Una vez que haya definido su problema, el corolario correcto quedará claro. ¿Necesita atraer a un grupo demográfico diferente? Luego, busque un experto en ese grupo demográfico e incorpórelo. ¿Necesita bajar del mercado y reducir el costo de los bienes vendidos? Luego, busque a alguien que trabaje en el mercado descendente y comprenda la cadena de suministro y los parámetros de su producto o asóciese con un fabricante ya establecido en el mercado descendente.

Además, al definir el problema, elija el que tenga mayor influencia, es decir, llegue a la raíz del problema.

Consideremos, por ejemplo, la afeitadora Gillette. Supongamos que los consumidores eligen una afeitadora de la competencia, lo que hace que Gillette pierda participación de mercado. El producto de la competencia es ligeramente más caro y gasta más en marcas para educar al consumidor sobre su producto. ¿Se podría reducir el precio de la maquinilla de afeitar Gillette para debilitar a la competencia? Tal vez. Entonces, veamos el costo de bienes vendidos (COGS) de la maquinilla de afeitar Gillette.

Las partes incluyen la batería, las cinco hojas, una tira alisadora, una tira humectante y todas las campanas y silbatos que puedas imaginar conectados a una maquinilla de afeitar. Si Gillette simplifica la navaja, la cadena de suministro cambiará porque un modelo más nuevo y simple ya no necesita la tecnología avanzada del modelo más complicado. Entonces, podría ser posible encontrar un producto más simple a un precio más bajo con un fabricante diferente, pero ¿es ese el problema real?

También debe considerar factores consecuentes e intangibles, como la confiabilidad de la cadena de suministro actual, distribución, almacenamiento, envío y marketing. En términos generales, COGS es un análisis en sí mismo y es impreciso. Además de COGS, el análisis realmente ha profundizado en la raíz del problema. ¿Es el precio el verdadero problema en este caso? Puede ser que el competidor esté desarrollando una mejor relación con los clientes y su marca educativa esté dando sus frutos. Es posible que el problema no tenga nada que ver con el precio y los costes de explotación.

Sin definir el problema central, Gillette corre el riesgo de caer en la madriguera del conejo. Gillette podría desarrollar innecesariamente un producto más simple que no ayudaría a sus ventas y podría alterar una cadena de suministro que de otro modo funcionaría. Pero observar los corolarios en términos de su competidor podría revelar que el cambio de marca sería una mejor estrategia.

Los cinco porqués

El espacio Lean/Six Sigma utiliza un proceso llamado "Los cinco porqués" para reducir un problema a su causa raíz. El proceso es simple: comience con el planteamiento del problema y continúe preguntando “¿Por qué?” hasta llegar a la raíz del problema. Taiichi Ohno,padre del sistema de producción de Toyota, explica:

"La base del enfoque científico de Toyota es preguntar por qué cinco veces cada vez que encontramos un problema... Al repetir el por qué cinco veces, la naturaleza del problema y su solución quedan claras".

Planteamiento del problema: Los clientes no están contentos porque les envían productos que no cumplen con sus especificaciones.

1. ¿Por qué se envían productos malos a los clientes?

– Porque el fabricante construyó los productos con una especificación diferente a la que acordaron el cliente y el vendedor.

2. ¿Por qué la manufactura construyó los productos con una especificación diferente a la de las ventas?

– Porque el vendedor agiliza el trabajo en el taller llamando directamente al jefe de fabricación para comenzar a trabajar. Se produjo un error cuando se comunicaban o anotaban las especificaciones.

3. ¿Por qué el comercial llama directamente al jefe de fabricación para empezar a trabajar en lugar de seguir el procedimiento establecido en la empresa?

– Porque el formulario de “empezar a trabajar” requiere la aprobación del director de ventas antes de que pueda comenzar el trabajo y ralentiza el proceso de fabricación (o lo detiene cuando el director está fuera de la oficina).

4. ¿Por qué el formulario contiene una aprobación para el director de ventas?

– Porque el director de ventas necesita estar continuamente actualizado sobre las ventas para las conversaciones con el director general”.

Una vez que haya encontrado la causa raíz, puede identificar las opciones para explorar. Dependiendo del problema y la situación, puede ser una solución de software, una solución de proceso o una solución que requiera traer expertos externos que hayan enfrentado problemas similares en el pasado.

Donde los corolarios se encuentran con la confrontación

Incluso si se encuentra un corolario, implementar la solución sigue siendo una batalla cuesta arriba. En mi carrera, un problema común es lo que describo como “el cuerpo rechaza el órgano”. Se introduce una nueva verdad en una organización y hay tanta ortodoxia, tanta rigidez en torno a la verdad actual, que la nueva verdad es disruptiva. La nueva verdad desafía tanto a la gente que empieza a restarle valor en el corto plazo porque la gente se siente amenazada por la disrupción y la nueva perspectiva. En lugar de intentar comprender o aprender la verdad, intentan librar a la empresa de la idea.

Entonces, ¿por qué la gente se siente amenazada por el cambio? Porque la gente tiene miedo de fracasar. Cuando se enfrentan a la solución de un problema, algunos sentirán que es algo que no pueden entender lo suficientemente bien como para demostrar competencia. La dinámica está directamente ligada al valor personal. La falta de comprensión está relacionada con la obsolescencia, o que se les pueda considerar demasiado mayores para comprender una nueva idea, o que sus habilidades estén desactualizadas. Llámelo inseguridad, por así decirlo.

Está bien no entenderlo todo en los negocios; cualquiera que actúe como lo hace está fingiendo. Lo importante es que los líderes intenten aprender constantemente en lugar de quedarse en el pequeño rincón del mundo donde construyeron su carrera.

Los pasos para aplicar los corolarios

En la guía HowDo sobre corolarios, presento un enfoque paso a paso para identificar problemas y los corolarios con las soluciones más rápidas y sin riesgos. A grandes rasgos, los pasos son los siguientes:

Encontrar el empleado 10x

Si quieres resolver un problema rápidamente, tendrás que encontrar y adquirir a aquellos que lo hayan resuelto antes. A veces será un experto, a veces será un equipo completo o incluso una empresa entera. Puede que sea una píldora difícil de tragar debido a los prejuicios internos, pero el futuro estará lleno de más conversaciones de este tipo, así que acepte con orgullo los corolarios como una adición a su caja de herramientas.

En mi carrera, el experto correcto tiene un retorno de la inversión enorme. Lo que quiero decir con esto es que aumentan la probabilidad de éxito, disminuyen la cantidad de tiempo necesaria para lograrlo y aumentan su confianza en que logrará el éxito. El experto correcto viene con todo el aprendizaje acumulado a partir de los errores que cometió al resolver el mismo problema en el pasado. Este es un atajo para evitar todos los errores que una persona menos experimentada podría cometer, y es por eso que el experto adecuado no es barato.

En Silicon Valley, tenemos el “ingeniero 10X”, llamado así porque es una persona que es 10 veces más productiva que los demás, sobrehumana de hecho. Algunos de ellos son verdaderos genios en su campo y probablemente comenzaron a construir redes neuronales cuando tenían cinco años. Pero la mayoría de ellos simplemente están profundamente familiarizados con el problema y tienen cicatrices de batalla que lo demuestran.

La familiaridad se acumula al verse arrojado de cabeza a un problema. ¿Cómo se construye un algoritmo de seguimiento en Facebook? No tengo idea, ¡descubrámoslo! Facebook ha cometido muchos errores al aprender a dirigirse a las personas con algoritmos. Por lo tanto, contrate a alguien que haya trabajado en Facebook y sus algoritmos de consumo lo dejarán boquiabierto.

Encontrar a estos expertos puede ser complicado pero, para la mayoría de los sectores, LinkedIn proporciona cierta transparencia sobre quién hace qué. Muchas personas anuncian exactamente lo que quieren hacer y qué están haciendo exactamente. Comience con sus competidores y llame a las personas que han resuelto el problema. Si no puede permitírselo, mire hacia abajo o frente a ese competidor. Si no puede pagar a la persona de Facebook, busque Pinterest, Tinder o cualquiera de las otras redes privadas. Mire a los empleados que solían trabajar para Facebook o Instagram y fueron a nuevas empresas, fracasaron o no.

Las empresas tradicionales subestiman su atractivo para muchos empleados potenciales. Muchas personas de alto nivel piensan que quieren construir el futuro en un plano de planta abierto con café Blue Bottle ilimitado, pero el atractivo de las nuevas empresas puede disminuir pronto. Muchos deciden que quieren un seguro médico y no un expreso cada dos horas. Un ingreso estable, las opciones sobre acciones, los fines de semana y las noches son propicias para la cordura, las semanas de 80 horas no lo son. Encuentra a estas personas y haz una propuesta. Puede que se sorprenda gratamente.

En Rosetta Stone, mi equipo estaba creando un mejor producto de aprendizaje de idiomas. Mis corolarios en este caso fueron los académicos que enseñaban el aprendizaje de idiomas. Investigué a los académicos más citados, premiados y reconocidos, y los contraté. También descubrí quién estaba produciendo el mejor producto, el producto de más rápido crecimiento, el producto con mayor satisfacción del cliente y lo contraté. Identifiqué la mejor plataforma tecnológica para nuestros propósitos y la compré. Descubrí quién era el líder en desarrollo de aplicaciones y penetración de mercado para niños y lo contraté. Analicé los problemas que necesitábamos resolver y la empresa creó espacio en las cuentas de pérdidas y ganancias para contratar a las personas adecuadas.

¿El resultado? Rosetta Stone ganó premios iKids por nuestras aplicaciones para niños. La plataforma B2B que construimos es ahora la principal P&L de la empresa. Pasamos de una empresa B2C a una empresa B2B con una o dos adquisiciones y algunos equipos nuevos. Cambiamos completamente la empresa con soluciones de precisión a los problemas que pudimos ver que estaban ganando dinero. Combinamos activos que nos permitieron exprimir eficiencias.

Yo mismo no resolví problemas, encontré gente que podía. Usé corolarios para impulsar el crecimiento.