La solution de l'innovateur : résumé et examen

Mots clés:Innovation, Marché, Marketing, Majorité, Niche, Paquet, Pragmatiste, Segment, Technologie

Veuillez noter: Il y a des liens vers d'autres critiques, résumés et ressources à la fin de cet article.

Sommaire

Chapitre 1 : l'impératif de croissance

La croissance est importante. Les investisseurs ne semblent pas se soucier tellement des actifs d'une entreprise ou des revenus qu'elle rapporte aujourd'hui : ils veulent voir de la croissance. Malheureusement, une fois que l’activité principale est arrivée à maturité, la croissance stagne généralement. C’est précisément le moment de travailler sur de nouvelles initiatives de croissance, mais essayer de nouvelles choses est risqué. L'innovation ne permet pas toujours à la croissance d'être assez rapide pour les investisseurs, même si l'argent y est consacré. Et nous savons tous que lorsque les investisseurs sont mécontents, les dirigeants sont licenciés et le statu quo est réaffirmé.

Très peu d’entreprises peuvent soutenir un niveau de croissance élevé. Une fois la croissance stoppée, il est extrêmement peu probable qu’ils atteignent à nouveau ces sommets élevés. Ils perdent l'attention des investisseurs et le cours de leurs actions baisse, ce qui exerce une pression accrue sur les dirigeants pour qu'ils créent de la croissance. Cela peut constituer un obstacle pour les managers qui devraient se concentrer sur la gestion de l’entreprise.

La plupart des managers ne parviennent pas à produire la croissance nécessaire, et il est inutile de leur reprocher une faible croissance. Pensez-y : il n'est tout simplement pas possible que presque tous les managers de tous les secteurs soient de mauvaise qualité. Il doit se passer autre chose. Certains pensent qu’au fil du temps, les dirigeants deviennent averses au risque et que cela affecte négativement la croissance. Mais les faits ne soutiennent pas cela. Il existe de nombreux exemples de dirigeants d’entreprise prenant d’énormes risques, comme lorsqu’IBM a misé sur le mainframe System 360. Parfois, ils gagnent ; parfois, ils échouent – mais rien ne prouve que les dirigeants reculent devant les grandes décisions et évitent les risques.

Certains soutiennent qu’il est tout simplement peu probable de réussir grâce à l’innovation ; S’attendre à ce qu’une entreprise maintienne sa croissance, c’est comme s’attendre à ce que la foudre frappe deux fois au même endroit. Certes, pour ceux qui ne comprennent pas les causes d’un phénomène, les résultats apparaîtront aléatoires et impossibles à prévoir ou à contrôler. Cependant, une fois que vous avez compris les mécanismes sous-jacents, vous pouvez comprendre les modèles. Cela est vrai pour l’innovation. C’est aussi prévisible et contrôlable que toute autre chose, une fois que vous savez comment cela fonctionne.

Chapitre 2 : Comment battre nos concurrents les plus puissants ?

Les managers veulent comprendre ce qui permet à une entreprise de l’emporter sur ses concurrents. Certains pensent que plus les ressources sont bonnes et abondantes, plus une entreprise s’en sortira mieux. Les faits montrent cependant que le niveau de ressources n'est pas nécessairement lié au succès. Une meilleure base pour comprendre et prédire le succès peut être trouvée dans les travaux antérieurs de l'auteur,Le dilemme de l'innovateur.

Il y a trois éléments importants de perturbation :

Les innovations durables s’appuient sur et améliorent les technologies existantes, les rendant plus rapides, plus faciles et plus savoureuses. Les innovations disruptives bousculent tout le paradigme avec de nouveaux produits. Ces innovations sont généralement plus pratiques, moins chères et plus simples. Ces produits pénètrent souvent d'abord dans les segments inférieurs des marchés, offrant quelque chose qui n'est pas parfait mais au moins bon marché. Une fois qu’il prend pied dans le bas de gamme du marché, le produit est amélioré et il s’approprie progressivement une plus grande part du marché. Les concurrents ne savent généralement pas comment gérer une prise de contrôle par le bas ; ils sont habitués à défendre leurs marchés supérieurs.

Les entreprises établies sont plus à même de gérer un changement durable. Les entreprises entrantes sont plus à même de faire face aux changements perturbateurs. Parce que les entreprises établies ne sont pas motivées à rivaliser sur des marchés inférieurs à elles, elles finissent par perdre face à l'innovation. Même si l’innovation de rupture peut créer une croissance explosive, cela ne signifie pas que l’innovation durable doit être négligée. Le monde a besoin des deux.

Il existe deux types d’innovations disruptives. Avec les nouvelles perturbations du marché, les produits disruptifs entrent en concurrence avec la non-consommation. Ils créent de nouveaux marchés et touchent des personnes qui n'étaient auparavant pas des consommateurs. Une fois établis auprès des anciens non-consommateurs, les produits du nouveau marché se frayent un chemin vers le haut. À mesure que leurs performances s’améliorent, ils se heurtent à certains marchés existants pour les perturber. En revanche, les perturbations de bas de gamme ne créent pas de nouveaux marchés, elles envahissent simplement les marchés établis. Leurs concurrents traditionnels ne prennent souvent pas la peine de défendre le bas de gamme du marché. Ils sont tout aussi heureux de se concentrer sur des niveaux de marché plus élevés et ne reconnaissent les perturbateurs comme un problème que lorsqu'il est trop tard.

Pour que la technologie soit disruptive, elle doit servir une large population qui, auparavant, ne pouvait pas faire quelque chose par elle-même. Ces gens ont dû soit s'en passer, soit le faire eux-mêmes. Une technologie disruptive pourrait également permettre aux gens de faire quelque chose qui devait auparavant être fait dans un emplacement centralisé. Pour qu'un produit soit une perturbation bas de gamme, il y aura des clients bas de gamme qui n'avaient pas ce produit auparavant et qui ne s'en soucieront peut-être pas tellement s'il ne fonctionne pas parfaitement. Si un produit répond à ces critères, il reste un test supplémentaire : l’innovation est-elle perturbatrice pour tous les acteurs importants de l’industrie ? Si cela soutient une entreprise importante, cela ne constituera probablement pas la base d’une nouvelle croissance.

Chapitre 3 : Quels produits les clients voudront-ils acheter ?

La majorité des nouveaux produits ne sortent jamais du développement. Ceux qui le font font face à une montée difficile vers la rentabilité. Naturellement, les personnes travaillant sur de nouveaux produits croient que leurs produits réussiront, mais ce n'est souvent pas le cas. C'est bien si vous pouvez prédire quels produits seront populaires, mais ce n'est pas facile.

Vous devez comprendre votre marché. Les spécialistes du marketing accordent beaucoup d'importance aux segments de marché, en découpant la population et en trouvant le pourcentage qui aura besoin ou voudra le produit. Mais si vous vous trompez dans le processus, vous pouvez vous retrouver sans véritables clients. Pour segmenter avec précision le marché, ne vous concentrez pas tant sur les attributs des personnes et des choses. La recherche peut montrer des corrélations entre divers attributs et données démographiques, mais cela n’explique pas les raisons pour lesquelles quelqu’un achète un produit.

Au lieu de cela, examinez les circonstances dans lesquelles se trouvent les gens lorsqu'ils prennent une décision d'achat. Il y a beaucoup de tâches que les gens font régulièrement ; les gens sont toujours à la recherche de choses qui feront ces emplois ou les aideront à faire ces emplois. Le client essaie de résoudre un problème, alors pour découvrir quel est ce problème, segmentez le marché par circonstance. Observez comment les gens agissent, puis interrogez-les à ce sujet.

À titre d'exemple, selon l'ancienne façon de faire, si vous essayez de vendre des milkshakes, vous identifiez les clients existants. Vous développez un profil de vos clients amateurs de milkshake en fonction de leurs attributs. Ensuite, convoquez un groupe de discussion et posez-leur des questions sur les milkshakes : sont-ils meilleurs lorsqu'ils sont gros ? Plus épais? Moins cher? La nouvelle méthode de recherche décrite par Christensen consiste à déterminer ce que les gens veulent que le milkshake fasse pour eux. Observez les gens qui achètent des milkshakes dans la nature. À quelle heure de la journée les gens achètent-ils des shakes ? Les clients sont-ils seuls ou à plusieurs ? Est-ce qu'ils prennent leur shake sur place ou le commandent à emporter ?

Une véritable étude sur ces clients a montré que de nombreuses personnes buvaient des shakes pendant leur trajet matinal. Un shake est un aliment qu'ils peuvent manger d'une seule main et qui ne laisse pas de miettes sur leurs vêtements. En comparaison, les sandwichs du petit-déjeuner sont gras et difficiles à manger en conduisant. Les clients avaient besoin de shakes pour accomplir deux tâches : mettre quelque chose dans leur estomac et se distraire pendant un trajet ennuyeux. Comprendre ces éléments a aidé les chercheurs à identifier l'un des plus grands rivaux matinaux du shake : le bagel.

Examiner les circonstances plutôt que les attributs fait ressortir toutes sortes de nuances sur un marché. La segmentation basée sur les circonstances peut être utilisée pour provoquer des perturbations et prendre pied sur le marché. Une fois cette emprise acquise, le processus d'amélioration du produit peut commencer. Améliorez continuellement le produit afin qu'il s'adresse à des segments de marché plus larges.

Chapitre 4 : Qui sont les meilleurs clients pour nos produits ?

Il est essentiel de comprendre comment identifier les clients qui constitueront une bonne base pour une entreprise disruptive. Pour les perturbations mineures, trouvez simplement des personnes qui n'aiment pas payer autant ou qui n'utilisent même pas un produit parce qu'il est trop cher. Découvrez comment attirer l'attention de ce groupe et réaliser des bénéfices à un prix probablement bas.

Trouver des clients pour les nouvelles perturbations du marché est plus difficile. Une bonne stratégie consiste à identifier les personnes qui souhaitent accomplir un travail mais qui ne le peuvent pas parce que les produits disponibles sont trop chers ou compliqués à utiliser. Les innovateurs qui ciblent ces nouveaux marchés seraient en concurrence avec la non-consommation. Ces entrepreneurs font de la croissance à partir de la non-consommation ; ils font quelque chose à partir de rien. Bien sûr, ils n’auront pas beaucoup de succès s’il n’y a pas de consommation simplement parce qu’il n’y a rien. Dans les années 1990, des tentatives ont été faites pour commercialiser des ordinateurs bon marché auprès des foyers qui n'en possédaient pas. (L’effort n’a pas abouti parce que les personnes ciblées n’avaient pas besoin d’ordinateurs ; les ordinateurs n’ont résolu aucun problème particulier pour elles.)

Christensen trace la voie d'une disruption réussie en examinant l'histoire de plusieurs entreprises innovantes. La première étape sur cette voie consiste à cibler les personnes qui veulent faire quelque chose mais ne le peuvent pas, soit parce qu'elles n'ont pas l'argent, les compétences, soit parce qu'il n'y a tout simplement pas de solution facile à leur problème. Ils seront heureux d'avoir n'importe quoi, car ils ne peuvent pas se permettre les solutions haut de gamme qui pourraient exister actuellement. Mais la nouveauté doit être pratique et facile à utiliser. Il doit être infaillible pour que de nombreuses personnes peu compétentes puissent l'utiliser. Une fois implanté sur le marché, le nouveau produit crée un nouveau réseau de valeur : il est acheté via de nouveaux canaux et utilisé dans de nouveaux endroits.

Les entreprises établies tentent presque toujours de vendre des produits disruptifs sur les marchés traditionnels. Ils ont souvent peur d’essayer de nouveaux marchés. Mais cela nécessite beaucoup de ressources marketing et ce n’est pas une approche très efficace. Ces entreprises considèrent les perturbations comme une menace intrinsèque. Christensen explique que considérer les choses comme des menaces plutôt que comme des opportunités affecte la façon dont les gens y réagissent, et vous pouvez utiliser les réponses des gens à votre avantage stratégique. Obtenez l'engagement de la haute direction en présentant l'innovation comme une menace, puis placez le nouveau produit dans une organisation ou un département séparé du cœur de métier, en le traitant comme une opportunité à développer.

Les produits perturbateurs nécessitent généralement également des canaux perturbateurs. Les détaillants et les distributeurs doivent également se développer en montant sur le marché. Parfois, une technologie de rupture vient les aider à le faire. Lorsque cela se produit, l'ensemble du canal participe à la perturbation.

Chapitre 5 : Bien définir la portée de l'entreprise

Quels processus doivent être conservés en interne et lesquels doivent être externalisés ? Cette décision peut avoir des conséquences considérables.

Une approche traditionnelle consiste à identifier les activités qui font partie de votre compétence de base, c'est-à-dire celles qui sont au cœur de votre entreprise et pour lesquelles vous devez déjà disposer de l'équipement et de la main d'œuvre pour les réaliser. Tout ce qui ne répond pas à cette définition est sous-traité à une autre entreprise. Mais il y a un problème avec cette approche. Les activités qui ne semblent pas essentielles aujourd’hui pourraient devenir cruciales à l’avenir. Cela va aussi dans l’autre sens : des activités essentielles peuvent devenir obsolètes. Les nouvelles technologies peuvent apparaître et éliminer des catégories entières de compétences.

Une meilleure approche consiste à revoir le problème client que vous résolvez. Ensuite, déterminez si votre produit offre une solution adéquate ou plus que adéquate. Si le produit n’est pas assez performant pour offrir une solution adéquate, alors l’intégration est la meilleure stratégie. S'il y a un excédent de performance (c'est-à-dire qu'il est plus que suffisant), il est préférable d'externaliser de nombreux éléments.

L'architecture du produit peut être intégrée (également appelée « interdépendante »), ce qui signifie que toutes les pièces imbriquées sont spécialisées et exclusives, ou peut être non intégrée (également appelée « modulaire »), ce qui signifie que toutes les pièces peuvent être standardisées. L'architecture interdépendante optimise les performances, mais les produits et processus qui en résultent ne sont pas aussi flexibles. L'architecture modulaire permet d'obtenir des produits à haute flexibilité et à faibles performances.

Les nouvelles technologies sont généralement interdépendantes. Initialement, la base de la compétition est la performance. Avec le temps, les performances deviennent suffisamment bonnes pour satisfaire les exigences du client. À ce stade, d’autres éléments entrent en jeu, comme la commodité et le prix, et les fondements de la concurrence changent. Souvent, les managers ne comprennent pas les changements. Ils essaient d’utiliser la même stratégie qui leur a apporté le succès auparavant, et finissent par dépasser leurs performances.

À ce stade, l’architecture doit être aussi rapide et efficace que possible. C’est alors que l’architecture modulaire entre en jeu. Cette approche permet aux composants d'être mis à jour indépendamment les uns des autres. L'externalisation est plus facile à mesure que les choses deviennent standardisées. Les entreprises non intégrées peuvent désormais supplanter les entreprises intégrées, en offrant des performances suffisantes pour répondre aux objectifs de leurs clients. Leurs organisations sont plus légères et plus modestes que celles de leurs concurrents intégrés.

L’interdépendance et la modularité peuvent être considérées comme existant sur un continuum. Peu d’entreprises existent à l’état pur, à une extrémité ou à une autre de l’échelle. La plupart des entreprises présentent les caractéristiques des deux. Il est important d'être flexible et d'adapter l'architecture aux circonstances changeantes.

Chapitre 6 : Comment éviter la marchandisation

La marchandisation se produit lorsque la concurrence réduit les profits à des niveaux minimes. (Il vaut mieux éviter cela.) Certaines personnes pensent que la marchandisation est inévitable, mais ce n'est pas le cas.

Le long chemin vers la marchandisation commence lorsqu’une entreprise développe un produit en utilisant une architecture propriétaire. Le nouveau produit n'est pas génial – peut-être même pas assez bon – mais il répond mieux aux besoins du client que tout autre produit disponible sur le marché. Cela se vend bien et rapporte de l’argent à l’entreprise. Pendant ce temps, l’entreprise s’efforce de garder une longueur d’avance sur la concurrence et apporte régulièrement des améliorations au produit. Finalement, les performances du produit dépassent celles que les clients des niveaux inférieurs peuvent utiliser. Les améliorations continues dépassent les limites.

À ce stade, les bases de la concurrence changent. L’environnement évolue pour privilégier l’architecture modulaire. L'industrie se désintègre. Il devient de plus en plus difficile de distinguer le produit de celui du concurrent. Les performances et les coûts entre les versions du produit de chaque entreprise sont tous proches. Ce processus commence à se produire au bas du marché, puis il progresse.

D’un autre côté, le processus de démarchandisation commence lorsque les assembleurs de produits modulaires à faible coût chassent les fournisseurs à coûts plus élevés d’un niveau de marché. Afin de maintenir des niveaux de croissance élevés, les assembleurs de produits modulaires doivent monter en gamme face à des fournisseurs plus chers. Les modules ne fonctionnent pas très bien, ce qui limite leur capacité et leur rapidité à monter en gamme. Cela change les règles du jeu : les nouvelles technologies sont perturbatrices. En essayant d’augmenter les performances, les conceptions deviennent plus exclusives et interdépendantes. Une fois que les produits sont différenciés et exclusifs, les bénéfices sont bons, nous ramenant à notre point de départ. Les cycles de marchandisation et de démarchandisation peuvent recommencer.

Quand quelque chose devient banalisé dans une chaîne de valeur, quelque chose d'autre dans la chaîne devient dé-marchandisé. En d'autres termes, le potentiel de profits se déplace au fil du temps tout au long de la chaîne de valeur. Le gestionnaire avisé apprendra à comprendre non seulement où se trouve l'argent, mais aussi où il sera.

Si votre produit devient banalisé, il vous incombe de rechercher des opportunités dans la chaîne de valeur. Se concentrer sur les compétences de base peut être dangereux. Le meilleur endroit où être est là où les performances ne sont pas assez bonnes. Une fois qu’un produit fonctionne bien et dépasse ses limites, la rentabilité revient aux parties de la chaîne qui peuvent améliorer leurs performances. Ceux-ci peuvent être trouvés dans des sous-systèmes au sein du produit ou dans des améliorations en termes de vitesse, de commodité ou d'autres fonctionnalités.

Les managers qui peuvent anticiper le mouvement de la rentabilité le long de la chaîne de valeur peuvent donner à leur entreprise la capacité de soutenir la croissance et de capturer des profits élevés.

Chapitre 7 : Votre organisation est-elle capable d'une croissance perturbatrice ?

La capacité, le pouvoir de faire avancer les choses, est composée de ressources, de processus et de valeurs : le cadre « RPV ».

Ressourcesincluent des éléments tangibles comme les personnes, les équipements et les biens immobiliers, mais des éléments comme les marques, les informations et la réputation sont également des ressources précieuses. Les ressources les plus importantes pour une entreprise en croissance sont ses dirigeants. Les comités de recrutement recherchent généralement certaines qualités chez les managers potentiels : des qualités telles que de bonnes compétences relationnelles et des antécédents de réussite dans des postes antérieurs. On peut s'attendre à ce que les managers qui ont gravi les échelons d'un service stable aient développé des compétences utiles dans cet environnement, mais ils ne seront pas nécessairement préparés à relever de nouveaux défis. Il est bon d'examiner les problèmes auxquels les candidats ont été confrontés dans le passé lorsque vous évaluez leurs compétences, mais ne présumez pas qu'ils ont dû résoudre tous les problèmes pour acquérir de l'expérience. Parfois, rebondir après un échec donne aux gens leurs plus grandes expériences d’apprentissage.

Processustransformer les ressources en valeur et inclure des modèles d’interaction, de coordination et de communication, ainsi que la manière dont les choses sont développées, fabriquées et commercialisées. Certains processus sont formels (c'est-à-dire définis, documentés et suivis consciemment par les membres de l'entreprise), tandis que d'autres sont informels. Ces derniers constituent un élément important de la culture d’une organisation.

Les processus se rapportent à des tâches spécifiques. Lorsqu'un processus est utilisé pour la tâche pour laquelle il a été inventé, les résultats sont généralement bons. Le même processus appliqué à une nouvelle tâche, cependant, est susceptible d'être inefficace et inefficace. Utiliser des processus développés pour les entreprises traditionnelles et les appliquer aux entreprises en croissance est un exercice futile. Les processus doivent être appropriés compte tenu de l'environnement.

De nombreuses entreprises ont des déclarations de valeurs décrivant le manuel éthique qu’elles suivent. Cependant, dans le cadre du RPV,valeursa un sens plus large. Les employés à tous les niveaux, même ceux au bas de la hiérarchie, prennent des décisions. Dans ce cadre, les valeurs sont des normes qui déterminent la manière dont les employés priorisent ces décisions. Il est important que les managers contrôlent ce processus en communiquant clairement les priorités de l'entreprise.

Les capacités migrent au fil du temps. Les entreprises entrantes font beaucoup grâce à leurs ressources ; les entreprises établies s'appuient davantage sur des processus et des valeurs. Les capacités peuvent aussi devenir des handicaps. Les compétences mêmes qu'un manager acquiert en guidant une entreprise à travers des périodes de croissance soutenue sont des passifs lors d'un changement perturbateur.

Les entreprises qui se concentrent sur une croissance soutenue y parviennent au fil des années, mais elles ne développent pas les moyens nécessaires pour gérer une croissance disruptive. En revanche, les petites entreprises disruptives sont capables de gérer ce type de croissance. Pour favoriser l'innovation, Christensen suggère de créer des « équipes lourdes » : un groupe de personnes issues de différents groupes fonctionnels au sein d'une organisation qui peuvent également travailler au-delà des frontières et réfléchir au-delà de celles-ci.

Chapitre 8 : Gérer le processus de développement de la stratégie

Pour développer les bonnes stratégies, considérez d’abord le développement de la stratégietraiter. Deux processus définissent la stratégie d'une entreprise :

1. L’élaboration délibérée d’une stratégie est consciente et analytique ; c'est basé sur la recherche. Habituellement, une stratégie délibérée est mise en œuvre de haut en bas. Et ce n'est utile que dans certaines circonstances, pas toutes.
2. Les stratégies émergentes jaillissent de l’intérieur. Il s'agit généralement de stratégies tactiques qui aident à gérer les décisions quotidiennes et qui sont le point culminant d'une multitude de décisions prises par les cadres intermédiaires, les ingénieurs, le personnel commercial et d'autres employés. Ils sont particulièrement utiles dans les situations où il est difficile de prévoir ce que l’avenir nous réserve.

Les idées sont filtrées via l’allocation des ressources. Pour obtenir un financement, ils doivent passer par un processus généralement complexe et indiscipliné. Cela est fortement influencé par la structure des coûts de l’entreprise ; cela dépend également de la taille des projets habituellement financés. Il existe de nombreuses autres façons dont l’argent affecte la prise de décision :

La stratégie doit être adaptée au stade de développement de l’entreprise. Sachez que vous devrez probablement changer de stratégie plus d'une fois. C'est une erreur de dépenser des sommes d'argent substantielles au début d'un projet, car vous n'en aurez peut-être pas assez lorsque la stratégie devra changer. La stratégie change en fonction de l'endroit où vous vous situez dans le cycle, l'allocation des ressources doit donc changer au fil du temps.

Il est difficile de gérer de nombreux développements stratégiques dans une gamme d'entreprises différentes à différents stades de maturité. Peu de dirigeants peuvent y parvenir.

Pour gérer efficacement le processus stratégique, les dirigeants doivent avoir un contrôle strict sur la structure des coûts d'une nouvelle entreprise en croissance. La structure des coûts a une grande influence sur le comportement et la prise de décision, plus encore que les mémos du siège social. Cette structure doit être construite de manière à ce que les clients cibles apparaissent rentables.

Ces premières décisions déterminent les valeurs qui déterminent l'allocation des ressources sur toute la ligne. Les plans d'affaires doivent être conçus pour tester les hypothèses critiques avec des outils tels que la planification axée sur la découverte. Commencez par faire des projections financières ciblées et déterminez ce qui doit être vrai pour répondre aux projections. Testez si les hypothèses critiques sont raisonnables, puis mettez en œuvre la stratégie.

Chapitre 9 : Il y a du bon argent et il y a du mauvais argent

Il est important d'obtenir du financement pour une nouvelle entreprise. La sagesse traditionnelle est que si vous faites affaire avec une entreprise, vous devriez vous trouver un champion au sein de l'entreprise qui peut vous aider dans les batailles politiques et les niveaux de bureaucratie. Les startups à la recherche de capital-risque ont tendance à se concentrer sur la conclusion d’accords qui ne cèdent pas trop de contrôle. Ce conseil est bien beau, mais il est plus important de regarder letaperd'argent qu'offrent ces sources. Les décisions que vous prenez maintenant sont importantes, car les conditions que vous acceptez définissent les attentes des investisseurs auxquelles vous devez répondre.

Sans surprise, l'argent affecte chaque décision sur toute la ligne, et Christensen examine comment l'argent devient mauvais :

Pour éviter cet écueil, commencez tôt et petit à petit. Exigez un succès rapide. Le financement doit être patient pour la croissance : suffisamment de temps doit être accordé pour que l’entreprise se développe. Dans le même temps, l’argent doit être impatient de réaliser des bénéfices : le fait de devoir réaliser des bénéfices le plus tôt possible incitera une entreprise à essayer des choses dans la vie réelle. Cela exposera les produits à de vrais clients ; obliger l'entreprise à maintenir ses coûts à un niveau bas.

Il peut être très difficile pour les investisseurs de voir une entreprise traverser ces étapes difficiles, et il est très difficile pour une société cotée en bourse d'ignorer ses actionnaires qui recherchent des preuves de croissance. Il faut une certaine discipline pour obtenir le bon argent.

Chapitre 10 : le rôle des cadres supérieurs dans la conduite d'une nouvelle croissance

Une seule entreprise perturbatrice peut garder une entreprise dans le train de la sauce pendant des années. Une chaîne de perturbations peut débloquer des bénéfices pour les décennies à venir. Pour réussir à ce jeu, un cadre supérieur doit déterminer les ressources et les processus à appliquer à la nouvelle entreprise et doit guider la création d'un moteur de croissance perturbateur (un système de processus qui engendre et nourrit une croissance perturbatrice). L'exécutif doit également être attentif aux signes d'un changement de circonstances. Si la base de la concurrence commence à changer, le dirigeant doit être prêt à conduire l'entreprise vers une nouvelle stratégie et à expliquer aux autres que les circonstances changeantes sont une opportunité de croissance et non une occasion de se replier sur elle-même.

Au moins jusqu'à ce qu'une nouvelle entreprise ait développé des processus stables, il est également important d'établir une supervision directe par un cadre supérieur, quelqu'un possédant l'autorité et la base de connaissances nécessaires pour s'occuper d'une myriade de questions, de l'éthique au développement de produits. Cette personne décide quels processus doivent être empruntés à la société mère et quels processus doivent être créés à nouveau. C'est le rôle du dirigeant de maintenir la communication fluide à travers l'entreprise et au-delà des frontières entre les départements de soutien et ceux de rupture.

Le meilleur moment pour investir dans de nouveaux projets de croissance est lorsque l'entreprise est encore en croissance. Les entreprises devraient créer un moteur de croissance géré par des politiques, afin qu'il obtienne des financements et que des projets soient lancés, non pas en raison de besoins immédiats, mais plutôt parce que cela fait partie des activités quotidiennes. Il est important d'avoir le bon cadre supérieur à la tête de l'entreprise. Il devrait s'agir d'une personne ayant de l'expérience dans la gestion d'une entreprise à croissance perturbatrice.

Enfin, il est essentiel de créer une équipe : un petit groupe de personnes qui développent un système pour identifier les opportunités disruptives et les guider tout au long du processus de lancement. Ces experts doivent avoir une bonne maîtrise de la théorie pour garantir que les actions de l'équipe correspondent aux circonstances. Une formation à l’échelle de l’entreprise peut également apprendre aux gens à signaler les idées perturbatrices pour le petit groupe. Les employés de base sont souvent ceux qui sont à l’écoute du sol. Ils comprennent le consommateur grâce à des contacts fréquents et voient souvent des opportunités avant ceux qui occupent un poste plus élevé dans la hiérarchie de l'entreprise.

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