La solución del innovador: crear y mantener un crecimiento exitoso

barra de progreso

La solución del innovador: resumen y revisión

Palabras claveInnovación, mercado, marketing, mayoría, nicho, paquete, pragmático, segmento, tecnología

Tenga en cuenta: Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

Revisar

En el trabajo anterior de Clayton M. Christensen, El dilema del innovador, explora la paradoja de las frecuentes fallas de las empresas exitosas cuando se exponen a mercados disruptivos. La solución del innovador busca soluciones. Utilizando ejemplos de numerosas empresas diferentes, Christensen desarrolla un marco para ayudar a los ejecutivos a crear productos y servicios disruptivos que mantendrán el crecimiento de sus empresas.

Como seguimiento de El dilema del innovador, esta pieza es un refrito bastante del trabajo anterior. Los que han leído El dilema del innovador puede optar por hojear rápidamente los primeros capítulos de La solución del innovador para ahorrar algo de tiempo. Una vez que pone al día a los lectores sobre el último libro, Christensen hace un buen trabajo al llevar el trabajo teórico del volumen anterior a un nivel práctico, con muchos consejos y sugerencias que los gerentes pueden aplicar a sus propias empresas.

El fracaso es común entre las empresas de tecnología disruptiva; sólo un pequeño porcentaje tiene éxito. Para comprender qué funciona y qué no, Christensen ofrece su teoría de la innovación. La innovación, promete, es predecible y controlable.

Detalla dos tipos de innovación: sostenible y disruptiva. Mantener la innovación modifica o agrega algo que ya existe; La innovación disruptiva cambia el campo de juego dramáticamente, disminuyendo o destruyendo todo lo que lo precedió. La innovación disruptiva es potencialmente bastante rentable, especialmente cuando crea nuevos mercados y llega a personas que antes no eran consumidores. Estos tipos de innovación prosperan en circunstancias que son considerablemente diferentes entre sí. Las capacidades que guían a una empresa a través de períodos de crecimiento sostenido se convierten en discapacidades durante el cambio disruptivo.

Christensen aborda cuestiones prácticas: identificar a los clientes que constituyen una buena base para el negocio; decidir qué procesos mantener internamente y cuáles subcontratar; y determinar la arquitectura de producto adecuada. Su consejo es lo suficientemente general como para aplicarlo a diferentes empresas sin llegar a generalizarse tanto como para perder su utilidad.

La solución del innovador proporciona una buena idea de los problemas que debe afrontar el gerente de una empresa de crecimiento disruptivo. Cualquier ejecutivo en este puesto lo querrá en su estantería. Aquellos con tiempo limitado tal vez quieran considerar saltarse Dilema en conjunto y yendo directamente a Solución, ya que este último libro resume la información presentada en el trabajo anterior. Muchos lectores, sin embargo, querrán leer Dilema primero para estar firmemente cimentado en los fundamentos analíticos y teóricos del marco de Christensen.

Resumen

Capítulo 1: el imperativo del crecimiento

El crecimiento es importante. A los inversores no parecen importarles tanto los activos de una empresa o cuánto dinero gana hoy; quieren ver un crecimiento. Desafortunadamente, una vez que madura el negocio principal, el crecimiento generalmente se estanca. Este es precisamente el momento de trabajar en nuevas iniciativas de crecimiento, pero probar cosas nuevas es arriesgado. La innovación no siempre hace que el crecimiento sea lo suficientemente rápido para los inversores, incluso cuando se invierte dinero en el esfuerzo. Y todos sabemos que cuando los inversores no están contentos, los gerentes son despedidos y se reafirma el status quo.

Muy pocas empresas pueden mantener un alto nivel de crecimiento. Una vez que el crecimiento se detiene, es muy poco probable que alcancen esas alturas elevadas nuevamente. Pierden la atención de los inversores y el precio de sus acciones baja, lo que ejerce más presión sobre los gerentes para generar crecimiento. Esto puede ser un impedimento para los gerentes que deberían concentrarse en dirigir la empresa.

La mayoría de los gerentes no pueden producir el crecimiento necesario y culpar a los gerentes por el bajo crecimiento no tiene sentido. Piénselo: simplemente no es posible que casi todos los gerentes en todas las industrias sean deficientes. Algo más debe estar pasando. Algunas personas piensan que los gerentes se vuelven reacios al riesgo con el tiempo y que esto afecta negativamente el crecimiento. Pero los hechos no apoyan esto. Hay muchos ejemplos de ejecutivos corporativos que corren grandes riesgos, como cuando IBM apostó la granja por el mainframe System 360. A veces ganan; a veces fracasan, pero no hay evidencia de que los ejecutivos se aparten de las grandes decisiones y eviten el riesgo.

Algunos argumentan que no es muy probable tener éxito con la innovación; esperar que una empresa mantenga el crecimiento es como esperar que un rayo golpee dos veces en el mismo lugar. Ciertamente, para aquellos que no comprenden las causas de un fenómeno, los resultados parecerán aleatorios e imposibles de predecir o controlar. Sin embargo, una vez que comprenda la mecánica subyacente, podrá comprender los patrones. Esto es cierto para la innovación. Es tan predecible y controlable como cualquier otra cosa, una vez que sepa cómo funciona.

Capítulo 2: ¿Cómo podemos vencer a nuestros competidores más poderosos?

Los gerentes quieren comprender qué hace que una empresa prevalezca sobre sus competidores. Algunos piensan que cuanto mejores y más abundantes sean los recursos, mejor le irá a la empresa. Sin embargo, la evidencia muestra que el nivel de recursos no está necesariamente relacionado con el éxito. Una mejor base para comprender y predecir el éxito se puede encontrar en el trabajo anterior del autor, El dilema del innovador.

Hay tres elementos importantes de disrupción:

  • La tasa de rendimiento que el cliente puede utilizar: f Por ejemplo, puede diseñar un automóvil para que sea más rápido que la competencia, pero si el cliente conduce en medio de tráfico denso, las capacidades de velocidad no importarán.
  • La tasa de innovación tecnológica: la tecnología generalmente mejora más rápido de lo que la gente puede seguir.
  • La distinción entre los dos tipos diferentes de innovación; Sosteniendo la innovación y la innovación disruptiva.

Las innovaciones sostenidas se basan en tecnologías existentes y las mejoran, haciéndolas más rápidas, más fáciles y más sabrosas. Las innovaciones disruptivas sacuden todo el paradigma con nuevos productos. Estas innovaciones suelen ser más convenientes, económicas y sencillas. Estos productos a menudo penetran primero en los extremos inferiores de los mercados, ofreciendo algo que no es perfecto pero al menos es barato. Una vez que se afianza en el extremo inferior del mercado, el producto mejora y gradualmente se hace cargo de una mayor parte del mercado. Los competidores generalmente no saben cómo lidiar con una adquisición desde abajo; están acostumbrados a defender sus mercados superiores.

Las empresas establecidas son mejores para gestionar cambios sostenidos. Las empresas participantes son mejores para lidiar con cambios disruptivos. Debido a que las empresas establecidas no están motivadas para competir en mercados por debajo de ellas, en última instancia, pierden ante la innovación. Aunque la innovación disruptiva puede generar un crecimiento explosivo, eso no significa que deba descuidarse la innovación sostenida. El mundo necesita ambos.

Hay dos tipos de innovación disruptiva. Con la disrupción del nuevo mercado, los productos disruptivos compiten con el no consumo. Crean nuevos mercados y llegan a personas que antes no eran consumidores. Una vez establecidos con los no consumidores anteriores, los productos del nuevo mercado se abren camino hacia arriba. A medida que mejora su rendimiento, se topan con algunos mercados existentes para alterar. Las disrupciones de bajo nivel, por otro lado, no crean nuevos mercados, simplemente se apoderan de los fondos de los mercados establecidos. Sus competidores tradicionales a menudo no se molestan en defender el segmento inferior del mercado. Están igualmente contentos de enfocarse en niveles más altos del mercado y no reconocen a los disruptores como un problema hasta que es demasiado tarde.

Para que la tecnología sea disruptiva, tiene que servir a una gran población que antes no podía hacer algo por sí misma. Estas personas tuvieron que prescindir o hacerlo ellos mismos. Una tecnología disruptiva también podría permitir a las personas hacer algo que antes tenía que hacerse en una ubicación centralizada. Para que algo sea una disrupción de gama baja, habrá clientes en la gama baja del mercado que anteriormente no tenían la cosa y a quienes tal vez no les importe tanto si no funciona a la perfección. Si un producto cumple con estas calificaciones, hay una prueba más: ¿la innovación es disruptiva para todos los actores importantes de la industria? Si es un sustento para cualquier empresa importante, probablemente no será la base para un nuevo crecimiento.

Capítulo 3: ¿Qué productos querrán comprar los clientes?

La mayoría de los productos nuevos nunca salen del desarrollo. Aquellos que sí enfrentan una cuesta arriba hacia la rentabilidad. Naturalmente, las personas que trabajan en nuevos productos creen que sus productos tendrán éxito, pero a menudo no es así. Es bueno si puede predecir qué productos serán populares, pero no es fácil.

Tienes que entender tu mercado. Los especialistas en marketing ponen mucho énfasis en los segmentos del mercado, dividiendo a la población y encontrando el porcentaje que necesitará o querrá el producto. Pero si se equivoca en el proceso, puede terminar sin clientes reales. Para segmentar con precisión el mercado, no se centre tanto en los atributos de las personas y las cosas. La investigación puede mostrar correlaciones entre varios atributos y datos demográficos, pero eso no explica las razones de alguien para comprar un producto.

En su lugar, observe las circunstancias en las que se encuentran las personas cuando toman una decisión de compra. Hay muchas tareas que la gente realiza habitualmente; la gente siempre está buscando cosas que hagan esos trabajos o les ayuden a hacer esos trabajos. El cliente está tratando de resolver un problema, así que para averiguar cuál es ese problema, segmente el mercado por circunstancias. Observe cómo actúa la gente, luego pregúnteles al respecto.

A modo de ejemplo, en la forma antigua de hacer las cosas, si está tratando de vender batidos, identificaría a los clientes de batidos existentes. Desarrolla un perfil de sus clientes amantes de los batidos en función de sus atributos. Luego, convoque a un grupo de enfoque y pregúnteles acerca de los batidos: ¿Son mejores cuando están gruesos? ¿Más grueso? ¿Más económico? El nuevo método de investigación que describe Christensen implica averiguar qué es lo que la gente quiere que haga el batido por ellos. Observe a las personas que compran batidos en la naturaleza. ¿A qué hora del día la gente compra batidos? ¿Están los clientes solos o con otras personas? ¿Tienen su batido en el local o lo piden para llevar?

Un estudio real sobre estos clientes mostró que muchas personas bebían batidos durante su viaje matutino. Un batido es comida que pueden comer con una mano y no mancharán la ropa con migas. Los sándwiches de desayuno, en comparación, son grasosos y difíciles de comer mientras se conduce. Los clientes necesitaban los batidos para hacer dos tareas: ponerse algo en el estómago y distraerse durante un viaje aburrido. Comprender estas cosas ayudó a los investigadores a identificar a uno de los mayores rivales matutinos del batido: el bagel.

Mirar las circunstancias en lugar de los atributos saca a relucir todo tipo de matices sobre un mercado. La segmentación basada en circunstancias se puede utilizar para causar interrupciones y ganar un punto de apoyo en el mercado. Una vez que se gana ese punto de apoyo, puede comenzar el proceso de mejora del producto. Actualice continuamente el producto para que atraiga a segmentos de mercado más grandes.

Capítulo 4: ¿Quiénes son los mejores clientes para nuestros productos?

Es esencial comprender cómo identificar a los clientes que constituirán una buena base para un negocio disruptivo. Para interrupciones de bajo nivel, simplemente busque personas a las que no les guste pagar tanto o que ni siquiera utilicen un producto porque es demasiado caro. Averigüe cómo captar la atención de este grupo y obtener ganancias a un precio que probablemente sea bajo.

Encontrar clientes para las interrupciones del nuevo mercado es más difícil. Una buena estrategia es identificar a las personas que quieren hacer un trabajo pero no pueden porque los productos disponibles son demasiado caros o complicados de usar. Se dice que los innovadores que se dirigen a estos nuevos mercados compiten contra el no consumo. Estos emprendedores crecen a partir del no consumo; hacen algo de la nada. Por supuesto, no tendrán mucho éxito si no hay consumo simplemente porque no hay nada. En la década de 1990, hubo intentos de vender computadoras baratas a casas que no tenían computadoras. (El esfuerzo no tuvo éxito porque las personas objetivo no necesitaban computadoras; las computadoras no les resolvieron ningún problema en particular).

Christensen traza un camino hacia una disrupción exitosa al observar las historias de varias empresas innovadoras. El primer paso en este camino es apuntar a las personas que quieren hacer algo pero no pueden, ya sea porque no tienen el dinero, la habilidad, o quizás simplemente no hay una solución fácil para su problema. Estarán encantados de tener cualquier cosa, ya que no pueden pagar las soluciones de gama alta que podrían existir actualmente. Pero lo nuevo tiene que ser cómodo y fácil de usar. Debe ser infalible para que muchas personas con poca habilidad puedan usarlo. Una vez que se afianza en el mercado, el nuevo producto crea una nueva red de valor: se compra a través de nuevos canales y se utiliza en nuevos lugares.

Las empresas establecidas casi siempre intentan vender productos disruptivos en los mercados principales. A menudo tienen miedo de probar nuevos mercados. Pero hacerlo requiere muchos recursos de marketing y no es un enfoque muy exitoso. Estas empresas ven la disrupción como una amenaza inherente. Christensen explica que ver las cosas como amenazas en lugar de oportunidades afecta la forma en que las personas responden a ellas, y puede utilizar las respuestas de las personas para su ventaja estratégica. Obtenga el compromiso de la alta dirección al enmarcar la innovación como una amenaza, y luego coloque el nuevo producto en una organización o departamento separado del negocio principal, tratándolo como una oportunidad para nutrirse.

Los productos disruptivos también suelen requerir canales disruptivos. Los minoristas y distribuidores también tienen que crecer ascendiendo en el mercado. A veces, la tecnología disruptiva llega para ayudarlos a hacer esto. Cuando esto sucede, todo el canal participa en la interrupción.

Capítulo 5: Obtener el alcance de la empresa correctamente

¿Qué procesos deben mantenerse internamente y cuáles deben subcontratarse? Esta decisión puede tener consecuencias de gran alcance.

Un enfoque tradicional consiste en identificar las actividades que forman parte de su competencia central, en otras palabras, aquellas que son fundamentales para su negocio y para las que ya debería tener el equipo y la mano de obra para realizar. Todo lo que no cumpla con esta definición se cede a otra empresa. Pero hay un problema con este enfoque. Las actividades que no parecen ser fundamentales hoy en día pueden volverse críticas en el futuro. También va al revés: las actividades esenciales pueden volverse obsoletas. La nueva tecnología puede aparecer y eliminar categorías enteras de competencias.

Un mejor enfoque es volver a examinar el problema del cliente que está resolviendo. Luego, considere si su producto ofrece una solución adecuada o más allá de lo adecuado. Si el producto no es lo suficientemente bueno para ofrecer una solución adecuada, la integración es la mejor estrategia. Si hay un excedente de rendimiento (en otras palabras, es más que adecuado), es mejor subcontratar muchos elementos.

La arquitectura del producto se puede integrar (también conocida como "interdependiente"), lo que significa que todas las partes entrelazadas son especializadas y patentadas, o pueden ser no integradas (también conocidas como "modulares"), lo que significa que todas las piezas se pueden estandarizar. La arquitectura interdependiente optimiza el rendimiento, pero los productos y procesos resultantes no son tan flexibles. La arquitectura modular da como resultado productos de alta flexibilidad y bajo rendimiento.

La nueva tecnología suele ser interdependiente. Inicialmente, la base de la competencia es el rendimiento. Con el tiempo, el rendimiento se vuelve lo suficientemente bueno como para satisfacer los requisitos del cliente. En este punto, entran en juego otras cosas, como la conveniencia y el precio, y la base de la competencia cambia. A menudo, los gerentes no comprenden los cambios. Intentan usar la misma estrategia que les trajo éxito antes, y terminan sobrepasando el rendimiento.

En esta etapa, la arquitectura debe ser lo más rápida y eficiente posible. Aquí es cuando entra en juego la arquitectura modular. Este enfoque permite que los componentes se actualicen de forma independiente entre sí. La subcontratación es más fácil a medida que las cosas se estandarizan. Las empresas no integradas ahora pueden competir con las integradas, entregando un desempeño que es suficiente para los propósitos de sus clientes. Sus organizaciones son más ágiles y mezquinas que las de sus competidores integrados.

Se puede pensar que la interdependencia y la modularidad existen en un continuo. Pocas empresas existen en estado puro en un extremo de la escala u otro. La mayoría de las empresas tienen características de ambos. Es importante ser flexible y adaptar la arquitectura a las circunstancias cambiantes.

Capítulo 6: Cómo evitar la mercantilización

La mercantilización se produce cuando la competencia reduce las ganancias a niveles mínimos. (Es mejor evitar esto). Algunas personas piensan que la mercantilización es inevitable, pero no lo es.

El largo camino hacia la mercantilización comienza cuando una empresa desarrolla un producto utilizando una arquitectura patentada. El nuevo producto no es excelente, quizás ni siquiera lo suficientemente bueno, pero satisface las necesidades del cliente mejor que cualquier otro producto. Se vende bien y genera dinero para la empresa. Mientras tanto, la empresa trabaja para mantenerse por delante de la competencia y realiza mejoras periódicas en el producto. Con el tiempo, el rendimiento del producto supera lo que pueden utilizar los clientes de los niveles inferiores. Las continuas mejoras están sobrepasando la marca.

En este punto, la base de la competencia cambia. El entorno cambia para favorecer la arquitectura modular. La industria se desintegra. Cada vez es más difícil distinguir el producto del producto de la competencia. El rendimiento y el costo entre la versión del producto de cada empresa están muy cerca. Este proceso comienza a suceder en la parte inferior del mercado y luego se abre camino.

Por otro lado, el proceso de desmercantilización comienza cuando los ensambladores de productos de módulos de bajo costo sacan a los proveedores de mayor costo de un nivel de mercado. Para mantener altos niveles de crecimiento, los ensambladores de productos de módulos deben avanzar en el mercado frente a proveedores de mayor costo. Los módulos solo funcionan muy bien, lo que limita qué tan lejos y rápido pueden avanzar. Esto cambia el campo de juego: la nueva tecnología es disruptiva. Al tratar de aumentar el rendimiento, los diseños se vuelven más propietarios e interdependientes. Una vez que los productos son diferenciados y patentados, las ganancias son buenas, lo que nos devuelve al punto de partida. Los ciclos de mercantilización y desmercantilización pueden comenzar de nuevo.

Cuando algo se convierte en mercancía en una cadena de valor, otra cosa en la cadena se desmercantiliza. En otras palabras, el potencial de ganancias cambia con el tiempo a lo largo de la cadena de valor. El administrador astuto aprenderá a comprender no solo dónde está el dinero, sino también dónde estará.

Si su producto se está convirtiendo en un producto básico, le conviene buscar oportunidades en la cadena de valor. Centrarse en las competencias básicas puede ser peligroso. El mejor lugar para estar es donde el rendimiento no es lo suficientemente bueno. Una vez que un producto está funcionando bien y se sobrepasa, la rentabilidad va a las partes de la cadena que tienen margen para mejorar el rendimiento. Estos se pueden encontrar en subsistemas dentro del producto o en mejoras de velocidad, conveniencia u otras características.

Los gerentes que pueden anticipar el movimiento de la rentabilidad a lo largo de la cadena de valor pueden brindar a su empresa la capacidad de mantener el crecimiento y obtener grandes ganancias.

Capítulo 7: ¿Su organización es capaz de un crecimiento disruptivo?

La capacidad, el poder de hacer las cosas, se compone de recursos, procesos y valores: el marco "RPV".

Recursos Incluya cosas tangibles como personas, equipos y bienes raíces, pero cosas como marcas, información y reputación también son recursos valiosos. Los recursos más importantes para una empresa en crecimiento son sus gerentes. Los comités de contratación generalmente buscan ciertos atributos en los gerentes potenciales: cualidades como buenas habilidades con las personas y un historial de éxito en puestos anteriores. Se puede esperar que los gerentes que se abrieron camino en las filas de un departamento estable hayan desarrollado habilidades que fueron útiles en ese entorno, pero no necesariamente estarían preparados para nuevos desafíos. Es bueno mirar los problemas con los que los candidatos han luchado en el pasado cuando evalúas sus habilidades, pero no asumas que necesitaban resolver todos los problemas para ganar experiencia. A veces, recuperarse del fracaso les brinda a las personas sus mejores experiencias de aprendizaje.

Procesos convertir los recursos en valor e incluir patrones de interacción, coordinación y comunicación, así como la forma en que se desarrollan, fabrican y comercializan las cosas. Algunos procesos son formales (es decir, definidos, documentados y seguidos conscientemente por los miembros de la empresa) y algunos procesos son informales. Estos últimos son una parte importante de la cultura de una organización.

Los procesos se relacionan con tareas específicas. Cuando se utiliza un proceso para la tarea para la que se inventó, los resultados suelen ser buenos. Sin embargo, es probable que el mismo proceso aplicado a una nueva tarea sea ineficaz e ineficaz. Usar procesos desarrollados para negocios convencionales y aplicarlos a negocios en crecimiento es un ejercicio inútil. Los procesos deben ser apropiados para el entorno.

Muchas empresas tienen declaraciones de valor que describen el manual ético que sigue la empresa. En el marco de RPV, sin embargo, valores tiene un significado más amplio. Los empleados de todos los niveles, incluso los que están en la parte inferior de la jerarquía, toman decisiones. Bajo el marco, los valores son estándares que determinan cómo los empleados priorizan estas decisiones. Es importante que los gerentes controlen este proceso comunicando claramente las prioridades de la empresa.

Las capacidades migran con el tiempo. Las empresas participantes hacen mucho a través de sus recursos; las empresas establecidas confían más en procesos y valores. Las capacidades también pueden convertirse en discapacidades. Las mismas habilidades que adquiere un gerente al guiar a una empresa a través de períodos de crecimiento sostenido son pasivos durante el cambio disruptivo.

Las empresas que se centran en el crecimiento sostenido lo hacen bien a lo largo de los años, pero no desarrollan los medios para gestionar el crecimiento disruptivo. Las empresas pequeñas y disruptivas, por otro lado, son buenas para gestionar este tipo de crecimiento. Para fomentar la innovación, Christensen sugiere la creación de "equipos de peso pesado": un grupo de personas provenientes de diferentes grupos funcionales dentro de una organización que pueden trabajar más allá de las fronteras y pensar a través de ellas también.

Capítulo 8: Gestión del proceso de desarrollo de la estrategia

Para desarrollar las estrategias correctas, primero considere el desarrollo de la estrategia proceso. Dos procesos definen la estrategia en una empresa:

  1. La elaboración deliberada de estrategias es consciente y analítica; se basa en la investigación. Por lo general, la estrategia deliberada se implementa de arriba hacia abajo. Y solo es útil en algunas circunstancias, no en todas.
  2. Las estrategias emergentes surgen desde adentro. Por lo general, son estrategias tácticas que ayudan a administrar las decisiones del día a día y son la culminación de multitud de decisiones tomadas por gerentes intermedios, ingenieros, personal de ventas y otros empleados. Son especialmente útiles en situaciones en las que es difícil ver lo que traerá el futuro.

Las ideas se filtran mediante la asignación de recursos. Para obtener financiación, deben pasar por lo que suele ser un proceso complejo y rebelde. Está fuertemente influenciado por la estructura de costos de la empresa; también está influenciado por el tamaño de los proyectos que se financian habitualmente. Hay muchas otras formas en que el dinero afecta la toma de decisiones:

  • El personal de ventas tomará decisiones en función de cómo se les recompense.
  • Los empleados pueden descarrilar proyectos asignándoles una prioridad baja.
  • Los clientes influyen en el tipo de iniciativas que se emprenden.

La estrategia debe adaptarse a la etapa de desarrollo empresarial. Sepa que probablemente tendrá que cambiar de estrategia más de una vez. Es un error gastar cantidades sustanciales de dinero al comienzo de un proyecto, porque es posible que no tenga suficiente cuando la estrategia tenga que cambiar. La estrategia cambia según el lugar del ciclo en el que se encuentre, por lo que la asignación de recursos debe cambiar con el tiempo.

Es difícil gestionar el desarrollo de muchas estrategias en una variedad de negocios diferentes en diferentes etapas de madurez. No muchos ejecutivos pueden refinar esto.

Para gestionar eficazmente el proceso de estrategia, los gerentes deben tener un fuerte control de la estructura de costos de una nueva empresa en crecimiento. La estructura de costos influye mucho en el comportamiento y la toma de decisiones, más que los memorandos de la oficina central. Esta estructura debe construirse para que los clientes objetivo parezcan rentables.

Estas primeras decisiones determinan los valores que impulsan la asignación de recursos en el futuro. Los planes de negocios deben diseñarse para probar suposiciones críticas con herramientas como la planificación impulsada por el descubrimiento. Comience por hacer proyecciones financieras específicas y descubra qué debe ser cierto para cumplir con las proyecciones. Pruebe si las suposiciones críticas son razonables y luego implemente la estrategia.

Capítulo 9: Hay buen dinero y hay mal dinero

Es importante obtener fondos para una nueva empresa. La sabiduría tradicional es que si está tratando con una corporación, debe encontrar un campeón en la empresa que pueda ayudar con las batallas políticas y las capas de burocracia. Las empresas emergentes que buscan capital de riesgo tienden a enfocarse en hacer negocios que no cedan demasiado control. Este consejo está muy bien, pero es más importante mirar el escribe de dinero que ofrecen estas fuentes. Las decisiones que tome ahora son importantes, porque los términos que acepta establecen las expectativas del inversionista que debe cumplir.

No es de extrañar que el dinero afecte todas las decisiones en el futuro, y Christensen examina cómo el dinero bueno se vuelve malo:

  • Empieza con el éxito. Una empresa se centra únicamente en el negocio principal (no se inician nuevas empresas de crecimiento) y se mueve en el mercado superior, donde está el dinero. Pero el mercado de valores todavía no se ha ganado el cariño de las acciones. La empresa no está creciendo lo suficientemente rápido. Como alguien endeudado con un usurero, una empresa atrapada en esta brecha de crecimiento hace reflexivamente lo que debe para recaudar dinero, sin abordar los problemas subyacentes.
  • El proceso de asignación de recursos cambia. Lo único que importa es crear crecimiento, y cualquier cosa que prometa un crecimiento menos que estelar se deja en el camino. La compañía tolera la pérdida porque ese es el juego, pero eso lo pone en el agujero hasta que el nuevo producto dé sus frutos. La empresa necesita mucho dinero en este momento, por lo que posicionan su nuevo producto en el mercado. Sin embargo, esto es un error, ya que los nuevos productos deberían comenzar a bajar del mercado. La empresa se ha vuelto impaciente por el crecimiento pero paciente por las ganancias; esto es un mal dinero para un nuevo negocio en crecimiento. Los competidores pueden socavar a la empresa con productos disruptivos que son menos costosos.
  • Los gastos se acumulan y las pérdidas aumentan; el precio de las acciones va hacia el sur. Por lo general, habrá algún despido y contratación de un nuevo equipo de gestión. Para reducir la pérdida continua, el equipo detiene todos los gastos, excepto los necesarios para el negocio principal. El precio de las acciones se recupera, lo que coloca al ejecutivo en la posición de tener que hacer crecer la empresa. Y así, el proceso comienza de nuevo.

Para evitar este escollo, comience temprano y comience poco a poco. Exija éxito temprano. La financiación debe ser paciente para crecer; se debe dar suficiente tiempo para que la cosa crezca. Al mismo tiempo, el dinero debe estar impaciente por obtener ganancias; la necesidad de obtener ganancias lo antes posible estimulará a una empresa a probar cosas en la vida real. Expondrá los productos a clientes reales; obligar a la empresa a mantener bajos los costos.

Puede ser muy difícil para los inversores ver a una empresa atravesar estas etapas incómodas, y es muy difícil para una empresa que cotiza en bolsa ignorar a sus accionistas que buscan pruebas de crecimiento. Se necesita algo de disciplina para conseguir el buen dinero.

Capítulo 10: el papel de los altos ejecutivos en el liderazgo del nuevo crecimiento

Una sola empresa disruptiva puede mantener a una empresa en el tren de la salsa durante años. Una cadena de interrupciones puede generar ganancias en las próximas décadas. Para tener éxito en este juego, un ejecutivo senior debe determinar qué recursos y procesos aplicar a la nueva empresa y debe guiar la creación de un motor de crecimiento disruptivo (un sistema de procesos que genera y nutre el crecimiento disruptivo). El ejecutivo también debe estar alerta a las señales de cambios en las circunstancias. Si la base de la competencia comienza a cambiar, el ejecutivo debe estar preparado para guiar a la empresa hacia una nueva estrategia y explicar a los demás que las circunstancias cambiantes son una oportunidad de crecimiento y no una ocasión para volverse hacia adentro.

Al menos hasta que una nueva empresa haya desarrollado procesos estables, también es importante establecer una supervisión directa por parte de un ejecutivo senior, alguien con la autoridad y la base de conocimientos para ocuparse de una gran cantidad de problemas, desde la ética hasta el desarrollo de productos. Esta persona decide qué procesos deben tomarse prestados de la empresa matriz y qué procesos deben crearse desde cero. El papel del ejecutivo es mantener la comunicación fluida a través de la empresa y a través de los límites entre los departamentos de mantenimiento y los disruptivos.

El mejor momento para invertir en nuevos proyectos de crecimiento es cuando la empresa aún está creciendo. Las empresas deben crear un motor de crecimiento que se rija por políticas, para que obtenga financiación y se inicien proyectos, no por necesidades inmediatas, sino porque es parte del día a día del negocio. Es importante tener al ejecutivo superior adecuado al frente de la empresa. Debe ser alguien con experiencia en la gestión de un negocio de crecimiento disruptivo.

Finalmente, es esencial crear un equipo: un pequeño grupo de personas que desarrollan un sistema para identificar oportunidades disruptivas y guiarlas a través del proceso de lanzamiento. Estos expertos deben tener una buena comprensión de la teoría para asegurarse de que las acciones del equipo se adapten a las circunstancias. La capacitación en toda la empresa también puede enseñar a las personas a señalar ideas disruptivas para el grupo pequeño. Los empleados de rango y archivo son a menudo los que están atentos al suelo. Entienden al consumidor a través del contacto frecuente y, a menudo, ven oportunidades antes que aquellos que están más arriba en la jerarquía de la empresa.

RECURSOS ADICIONALES

Revisión de la solución del innovador mediante innovación incremental

Revisión de la solución del innovador por Engineered

Revisión semanal de la solución del innovador por editores

Compre la solución del innovador en Amazon

Resumen de la solución del innovador por Soundview Executive Book Resúmenes Gratis

Resumen de la solución del innovador por Hype Innovation Gratis

Resumen de la solución del innovador por Derek Sivers Gratis