La solución del innovador: crear y mantener un crecimiento exitoso

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La solución del innovador: resumen y revisión

Palabras clave:Innovación, mercado, marketing, mayoría, nicho, paquete, pragmático, segmento, tecnología

Tenga en cuenta: Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

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En el trabajo anterior de Clayton M. Christensen,El dilema del innovador, explora la paradoja de los frecuentes fracasos de las empresas exitosas cuando se exponen a mercados disruptivos.La solución del innovadorbusca soluciones. Utilizando ejemplos de numerosas empresas diferentes, Christensen desarrolla un marco para ayudar a los ejecutivos a crear productos y servicios disruptivos que mantendrán el crecimiento de sus empresas.

Como seguimiento aEl dilema del innovador, esta pieza retoma bastante del trabajo anterior. Los que han leídoEl dilema del innovadorpuede optar por hojear rápidamente los primeros capítulos deLa solución del innovadorpara ahorrar algo de tiempo. Una vez que pone al día a los lectores sobre el último libro, Christensen hace un buen trabajo al llevar el trabajo teórico del volumen anterior a un nivel práctico, con muchos consejos y sugerencias que los gerentes pueden aplicar a sus propias empresas.

El fracaso es común entre las empresas de tecnología disruptiva; sólo un pequeño porcentaje lo consigue. Para entender qué funciona y qué no, Christensen ofrece su teoría de la innovación. La innovación, promete, es predecible y controlable.

Detalla dos tipos de innovación: sustentable y disruptiva. La innovación sostenida modifica o añade algo que ya existe; La innovación disruptiva cambia drásticamente el campo de juego, disminuyendo o destruyendo todo lo que la precedió. La innovación disruptiva es potencialmente bastante rentable, especialmente cuando crea nuevos mercados y llega a personas que antes no eran consumidores. Estos tipos de innovación prosperan en circunstancias considerablemente diferentes entre sí. Las capacidades que guían a una empresa a través de períodos de crecimiento sostenido se convierten en discapacidades durante el cambio disruptivo.

Christensen aborda cuestiones prácticas: identificar a los clientes que constituyen una buena base para el negocio; decidir qué procesos mantener internamente y cuáles subcontratar; y determinar la arquitectura de producto adecuada. Su consejo es lo suficientemente general como para aplicarlo a diferentes empresas sin llegar a generalizarse tanto como para perder su utilidad.

La solución del innovadorproporciona una buena idea de los problemas que debe enfrentar el gerente de una empresa de crecimiento disruptivo. Cualquier ejecutivo en este puesto lo querrá en su estantería. Aquellos con tiempo limitado podrían considerar saltarseDilemaen conjunto y yendo directamente aSolución, ya que este último libro resume la información presentada en el trabajo anterior. Muchos lectores, sin embargo, querrán leerDilemaprimero para estar firmemente fundamentado en los fundamentos analíticos y teóricos del marco de Christensen.

Resumen

Capítulo 1: el imperativo del crecimiento

El crecimiento es importante. A los inversores no parece importarles tanto los activos de una empresa ni cuánto dinero gana hoy: quieren ver crecimiento. Lamentablemente, una vez que el negocio principal madura, el crecimiento suele estancarse. Este es precisamente el momento de trabajar en nuevas iniciativas de crecimiento, pero probar cosas nuevas es arriesgado. La innovación no siempre hace que el crecimiento se produzca lo suficientemente rápido para los inversores, incluso cuando se invierte dinero en el esfuerzo. Y todos sabemos que cuando los inversores no están contentos, los gerentes son despedidos y se reafirma el status quo.

Muy pocas empresas pueden mantener un alto nivel de crecimiento. Una vez que el crecimiento se detiene, es muy poco probable que vuelvan a alcanzar esas elevadas alturas. Pierden la atención de los inversores y el precio de sus acciones baja, lo que ejerce más presión sobre los administradores para generar crecimiento. Esto puede ser un impedimento para los gerentes que deberían centrarse en dirigir la empresa.

La mayoría de los gerentes no pueden producir el crecimiento necesario y culparlos por el bajo crecimiento no tiene sentido. Piénselo: simplemente no es posible que casi todos los gerentes de todas las industrias sean deficientes. Algo más debe estar pasando. Algunas personas piensan que los directivos se vuelven reacios al riesgo con el tiempo y que esto afecta negativamente al crecimiento. Pero los hechos no respaldan esto. Hay muchos ejemplos de ejecutivos corporativos que asumieron grandes riesgos, como cuando IBM apostó por el mainframe System 360. A veces ganan; a veces fracasan, pero no hay evidencia de que los ejecutivos rehuyan tomar grandes decisiones y eviten riesgos.

Algunos argumentan que no es muy probable lograr el éxito con la innovación; Esperar que una empresa mantenga su crecimiento es como esperar que un rayo caiga dos veces en el mismo lugar. Ciertamente, para aquellos que no comprenden las causas de un fenómeno, los resultados les parecerán aleatorios e imposibles de predecir o controlar. Sin embargo, una vez que comprenda la mecánica subyacente, podrá comprender los patrones. Esto es cierto para la innovación. Es tan predecible y controlable como cualquier otra cosa, una vez que sabes cómo funciona.

Capítulo 2: ¿Cómo podemos vencer a nuestros competidores más poderosos?

Los gerentes quieren entender qué hace que una empresa prevalezca sobre sus competidores. Algunos piensan que cuanto mejores y más abundantes sean los recursos, mejor le irá a la empresa. Sin embargo, la evidencia muestra que el nivel de recursos no está necesariamente relacionado con el éxito. Se puede encontrar una mejor base para comprender y predecir el éxito en el trabajo anterior del autor,El dilema del innovador.

Hay tres elementos importantes de disrupción:

  • La tasa de rendimiento que el cliente puede utilizar. Por ejemplo, usted puede diseñar un automóvil para que sea más rápido que los competidores, pero si el cliente conduce en un lugar con mucho tráfico, las capacidades de velocidad no importarán.
  • El ritmo de la innovación tecnológica: la tecnología generalmente mejora más rápido de lo que la gente puede seguir el ritmo.
  • La distinción entre los dos tipos diferentes de innovación; Sosteniendo la innovación y la innovación disruptiva.

Las innovaciones sostenidas se basan en las tecnologías existentes y las mejoran, haciéndolas más rápidas, fáciles y sabrosas. Las innovaciones disruptivas sacuden todo el paradigma con nuevos productos. Estas innovaciones suelen ser más convenientes, más baratas y más sencillas. Estos productos a menudo penetran primero en los extremos inferiores de los mercados, ofreciendo algo que no es perfecto pero al menos es barato. Una vez que se afianza en el extremo inferior del mercado, el producto mejora y gradualmente se apodera de una mayor parte del mercado. Los competidores generalmente no saben cómo afrontar una adquisición desde abajo; están acostumbrados a defender sus mercados superiores.

Las empresas establecidas son mejores a la hora de gestionar el cambio sostenido. Las empresas entrantes son mejores para afrontar cambios disruptivos. Como las empresas establecidas no están motivadas para competir en mercados inferiores a ellas, en última instancia pierden frente a la innovación. Aunque la innovación disruptiva puede generar un crecimiento explosivo, eso no significa que deba descuidarse la innovación sostenida. El mundo necesita ambos.

Hay dos tipos de innovación disruptiva. Con la disrupción de nuevos mercados, los productos disruptivos compiten con el no consumo. Crean nuevos mercados y llegan a personas que antes no eran consumidores. Una vez establecidos entre los no consumidores anteriores, los productos del nuevo mercado se abren camino hacia arriba. A medida que su desempeño mejora, se topan con algunos mercados existentes para alterarlos. Las disrupciones de bajo nivel, por otra parte, no crean nuevos mercados, simplemente se apoderan de los fondos de los mercados establecidos. Sus competidores tradicionales a menudo no se molestan en defender el segmento inferior del mercado. Están igualmente contentos de centrarse en niveles más altos del mercado y no reconocen a los disruptores como un problema hasta que es demasiado tarde.

Para que la tecnología sea disruptiva, tiene que servir a una gran población que antes no podía hacer algo por sí misma. Estas personas tuvieron que prescindir de ellos o hacerlo ellos mismos. Una tecnología disruptiva también podría permitir a las personas hacer algo que antes debía hacerse en una ubicación centralizada. Para que algo sea una disrupción de bajo nivel, habrá clientes en el extremo inferior del mercado que anteriormente no tenían el producto y a quienes tal vez no les importe tanto si no funciona perfectamente. Si un producto cumple con estos requisitos, hay una prueba más: ¿la innovación es disruptiva para todos los actores importantes de la industria? Si sirve de sustento a una empresa importante, probablemente no será la base para un nuevo crecimiento.

Capítulo 3: ¿Qué productos querrán comprar los clientes?

La mayoría de los productos nuevos nunca salen del desarrollo. Aquellos que lo hacen se enfrentan a un arduo camino hacia la rentabilidad. Naturalmente, las personas que trabajan en nuevos productos creen que sus productos tendrán éxito, pero a menudo no es así. Es bueno poder predecir qué productos serán populares, pero no es fácil.

Tienes que entender tu mercado. Los especialistas en marketing ponen mucho énfasis en los segmentos del mercado, dividen a la población y encuentran el porcentaje que necesitará o querrá el producto. Pero si se equivoca en el proceso, puede terminar sin clientes reales. Para segmentar el mercado con precisión, no se centre tanto en los atributos de las personas y las cosas. Las investigaciones pueden mostrar correlaciones entre varios atributos y datos demográficos, pero eso no explica las razones de alguien para comprar un producto.

En su lugar, observe las circunstancias en las que se encuentran las personas cuando toman una decisión de compra. Hay muchas tareas que la gente realiza habitualmente; la gente siempre está buscando cosas que hagan esos trabajos o les ayuden a hacer esos trabajos. El cliente está tratando de resolver un problema, así que para averiguar cuál es ese problema, segmente el mercado por circunstancias. Observe cómo actúa la gente, luego pregúnteles al respecto.

A modo de ejemplo, en la antigua forma de hacer las cosas, si intenta vender batidos, identificaría a los clientes existentes de batidos. Usted desarrolla un perfil de sus clientes amantes de los batidos en función de sus atributos. Luego, convoca un grupo focal y pregúntales sobre los batidos: ¿son mejores cuando tienen trozos? ¿Más grueso? ¿Más económico? El nuevo método de investigación que describe Christensen implica descubrir qué quiere la gente que el batido haga por ellos. Observe a la gente comprando batidos en la naturaleza. ¿A qué hora del día la gente compra batidos? ¿Los clientes están solos o con otros? ¿Tienen su batido en el local o lo piden para llevar?

Un estudio real sobre estos clientes demostró que muchas personas bebían batidos durante el trayecto matutino al trabajo. Un batido es un alimento que pueden comer con una mano y no se mancharán la ropa con migas. En comparación, los sándwiches de desayuno son grasosos y difíciles de comer mientras se conduce. Los clientes necesitaban los batidos para realizar dos funciones: poner algo en el estómago y distraerse durante un viaje aburrido. Comprender estas cosas ayudó a los investigadores a identificar uno de los mayores rivales del batido matutino: el bagel.

Mirar las circunstancias en lugar de los atributos saca a relucir todo tipo de matices sobre un mercado. La segmentación basada en circunstancias se puede utilizar para causar interrupciones y ganar un punto de apoyo en el mercado. Una vez que se gana ese punto de apoyo, puede comenzar el proceso de mejora del producto. Actualice continuamente el producto para que atraiga a segmentos de mercado más grandes.

Capítulo 4: ¿Quiénes son los mejores clientes para nuestros productos?

Es esencial entender cómo identificar a los clientes que constituirán una buena base para un negocio disruptivo. Para las disrupciones de bajo nivel, simplemente busque personas a las que no les guste pagar tanto o que ni siquiera usen un producto porque es demasiado caro. Descubra cómo captar la atención de este grupo y obtener ganancias a un precio que probablemente sea bajo.

Encontrar clientes para las interrupciones de nuevos mercados es más difícil. Una buena estrategia es identificar a las personas que quieren realizar un trabajo pero no pueden hacerlo porque los productos disponibles son demasiado caros o complicados de usar. Se dice que los innovadores que apuntan a estos nuevos mercados están compitiendo contra el no consumo. Estos empresarios crecen a partir del no consumo; hacen algo de la nada. Por supuesto, no tendrán mucho éxito si no se consume simplemente porque no hay nada allí. En la década de 1990, hubo intentos de comercializar computadoras baratas en casas que no tenían computadoras. (El esfuerzo no tuvo éxito porque las personas objetivo no necesitaban computadoras; las computadoras no les resolvieron ningún problema en particular).

Christensen traza un camino hacia la disrupción exitosa analizando las historias de varias empresas innovadoras. El primer paso en este camino es apuntar a personas que quieren hacer algo pero no pueden, ya sea porque no tienen el dinero, las habilidades o quizás simplemente no hay una solución fácil para su problema. Estarán contentos de tener cualquier cosa, ya que no pueden permitirse las soluciones de gama alta que podrían existir actualmente. Pero lo nuevo tiene que ser cómodo y fácil de usar. Tiene que ser infalible para que mucha gente con poca habilidad pueda utilizarlo. Una vez que se afianza en el mercado, el nuevo producto crea una nueva red de valor: se compra a través de nuevos canales y se utiliza en nuevos lugares.

Las empresas establecidas casi siempre intentan vender productos disruptivos en los mercados principales. A menudo tienen miedo de probar nuevos mercados. Pero hacerlo requiere muchos recursos de marketing y no es un enfoque muy exitoso. Estas empresas ven la disrupción como una amenaza inherente. Christensen explica que ver las cosas como amenazas en lugar de oportunidades afecta la forma en que las personas responden a ellas, y usted puede utilizar las respuestas de las personas para su ventaja estratégica. Obtenga el compromiso de la alta dirección enmarcando la innovación como una amenaza y luego coloque el nuevo producto en una organización o departamento separado del negocio principal, tratándolo como una oportunidad que debe ser fomentada.

Los productos disruptivos también suelen requerir canales disruptivos. Los minoristas y distribuidores también tienen que crecer ascendiendo en el mercado. A veces, la tecnología disruptiva llega para ayudarlos a hacer esto. Cuando esto sucede, todo el canal participa en la interrupción.

Capítulo 5: Obtener el alcance de la empresa correctamente

¿Qué procesos deben mantenerse internamente y cuáles deben subcontratarse? Esta decisión puede tener consecuencias de gran alcance.

Un enfoque tradicional es identificar las actividades que forman parte de su competencia central; en otras palabras, aquellas que son centrales para su negocio y para las cuales ya debería tener el equipo y la mano de obra necesarios para realizarlas. Todo lo que no cumpla con esta definición se transfiere a otra empresa. Pero hay un problema con este enfoque. Las actividades que hoy no parecen ser fundamentales podrían volverse críticas en el futuro. También ocurre lo contrario: las actividades esenciales pueden volverse obsoletas. Pueden aparecer nuevas tecnologías y eliminar categorías enteras de competencias.

Un mejor enfoque es revisar el problema del cliente que está resolviendo. Luego, considere si su producto ofrece una solución adecuada o más que adecuada. Si el producto no es lo suficientemente bueno para ofrecer una solución adecuada, entonces la integración es la mejor estrategia. Si hay un excedente de rendimiento (en otras palabras, es más que adecuado), es mejor subcontratar muchos elementos.

La arquitectura del producto puede ser integrada (también denominada “interdependiente”), lo que significa que todas las piezas entrelazadas son especializadas y propietarias, o puede no estar integrada (también conocida como “modular”), lo que significa que todas las piezas pueden estandarizarse. La arquitectura interdependiente optimiza el rendimiento, pero los productos y procesos resultantes no son tan flexibles. La arquitectura modular da como resultado productos de alta flexibilidad y bajo rendimiento.

Las nuevas tecnologías suelen ser interdependientes. Inicialmente, la base de la competencia es el desempeño. Con el tiempo, el rendimiento llega a ser lo suficientemente bueno como para satisfacer los requisitos del cliente. En este punto entran en juego otras cosas, como la conveniencia y el precio, y cambian las bases de la competencia. A menudo, los directivos no comprenden los cambios. Intentan utilizar la misma estrategia que les trajo el éxito antes y terminan excediendo el rendimiento.

En esta etapa, la arquitectura debe ser lo más rápida y eficiente posible. Aquí es cuando entra en juego la arquitectura modular. Este enfoque permite que los componentes se actualicen independientemente unos de otros. La subcontratación es más fácil a medida que las cosas se estandarizan. Las empresas no integradas ahora pueden superar a las integradas, ofreciendo un desempeño suficiente para los propósitos de sus clientes. Sus organizaciones son más ágiles y mezquinas que las de sus competidores integrados.

Se puede considerar que la interdependencia y la modularidad existen en un continuo. Pocas empresas existen en estado puro en un extremo u otro de la escala. La mayoría de las empresas tienen características de ambos. Es importante ser flexible y adaptar la arquitectura a las circunstancias cambiantes.

Capítulo 6: Cómo evitar la mercantilización

La mercantilización ocurre cuando la competencia reduce las ganancias a niveles mínimos. (Es mejor evitar esto.) Algunas personas piensan que la mercantilización es inevitable, pero no lo es.

El largo camino hacia la mercantilización comienza cuando una empresa desarrolla un producto utilizando una arquitectura patentada. El nuevo producto no es excelente (tal vez ni siquiera sea lo suficientemente bueno), pero satisface las necesidades del cliente mejor que cualquier otro producto disponible. Se vende bien y genera dinero para la empresa. Mientras tanto, la empresa trabaja para mantenerse por delante de la competencia y realiza mejoras periódicas en el producto. Al final, el rendimiento del producto supera lo que pueden utilizar los clientes de los niveles inferiores. Las continuas mejoras están superando la marca.

En este punto, la base de la competencia cambia. El entorno cambia para favorecer la arquitectura modular. La industria se desintegra. Cada vez resulta más difícil distinguir el producto del producto de la competencia. El rendimiento y el costo entre las versiones del producto de cada empresa son similares. Este proceso comienza a ocurrir en la parte inferior del mercado y luego continúa hacia arriba.

Por otro lado, el proceso de desmercantilización comienza cuando los ensambladores de productos con módulos de bajo costo expulsan de un nivel de mercado a los proveedores de costos más altos. Para mantener altos niveles de crecimiento, los ensambladores de productos modulares tienen que ascender en el mercado frente a proveedores de mayor costo. Los módulos tienen un rendimiento limitado, lo que limita hasta qué punto y con qué rapidez pueden avanzar en el nivel superior. Esto cambia el campo de juego: la nueva tecnología es disruptiva. Al intentar aumentar el rendimiento, los diseños se vuelven más propietarios e interdependientes. Una vez que los productos son diferenciados y patentados, las ganancias son buenas, lo que nos lleva de regreso al punto de partida. Los ciclos de mercantilización y desmercantilización pueden comenzar de nuevo.

Cuando algo se convierte en mercancía en una cadena de valor, otra cosa en la cadena se desmercantiliza. En otras palabras, el potencial de ganancias cambia con el tiempo a lo largo de la cadena de valor. El administrador astuto aprenderá a comprender no solo dónde está el dinero, sino también dónde estará.

Si su producto se está convirtiendo en un producto básico, le corresponde buscar oportunidades en la cadena de valor. Centrarse en las competencias básicas puede ser peligroso. El mejor lugar para estar es donde el rendimiento no es lo suficientemente bueno. Una vez que un producto tiene un buen desempeño y se excede, la rentabilidad va a las partes de la cadena que tienen margen para mejorar el desempeño. Estos se pueden encontrar en subsistemas dentro del producto o en mejoras de velocidad, conveniencia u otras características.

Los gerentes que pueden anticipar el movimiento de la rentabilidad a lo largo de la cadena de valor pueden brindar a su empresa la capacidad de mantener el crecimiento y obtener grandes ganancias.

Capítulo 7: ¿Su organización es capaz de un crecimiento disruptivo?

La capacidad, el poder para hacer las cosas, se compone de recursos, procesos y valores: el marco “RPV”.

Recursosincluyen cosas tangibles como personas, equipos y bienes raíces, pero cosas como marcas, información y reputación también son recursos valiosos. Los recursos más importantes para una empresa en crecimiento son sus directivos. Los comités de contratación suelen buscar ciertos atributos en los gerentes potenciales: cualidades como buenas habilidades interpersonales y un historial de éxito en puestos anteriores. Se puede esperar que los gerentes que ascendieron en las filas de un departamento estable hayan desarrollado habilidades que fueron útiles en ese entorno, pero no necesariamente estarían preparados para nuevos desafíos. Es bueno observar los problemas con los que los candidatos han luchado en el pasado cuando se evalúan sus habilidades, pero no asuma que necesitaban resolver todos los problemas para ganar experiencia. A veces, recuperarse del fracaso brinda a las personas sus mayores experiencias de aprendizaje.

Procesosconvertir los recursos en valor e incluir patrones de interacción, coordinación y comunicación, así como la forma en que se desarrollan, fabrican y comercializan las cosas. Algunos procesos son formales (es decir, definidos, documentados y seguidos conscientemente por quienes trabajan en la empresa) y otros son informales. Estos últimos son una parte importante de la cultura de una organización.

Los procesos se relacionan con tareas específicas. Cuando se utiliza un proceso para la tarea para la que se inventó, los resultados suelen ser buenos. Sin embargo, es probable que el mismo proceso aplicado a una nueva tarea sea ineficaz e ineficaz. Usar procesos desarrollados para negocios convencionales y aplicarlos a negocios en crecimiento es un ejercicio inútil. Los procesos deben ser apropiados para el entorno.

Muchas empresas tienen declaraciones de valores que describen el manual ético que sigue la empresa. Sin embargo, en el marco del RPV,valorestiene un significado más amplio. Los empleados de todos los niveles, incluso los que se encuentran en la base de la jerarquía, toman decisiones. Según este marco, los valores son estándares que determinan cómo los empleados priorizan estas decisiones. Es importante que los gerentes controlen este proceso comunicando claramente las prioridades de la empresa.

Las capacidades migran con el tiempo. Las empresas participantes hacen mucho a través de sus recursos; las empresas establecidas confían más en procesos y valores. Las capacidades también pueden convertirse en discapacidades. Las mismas habilidades que adquiere un gerente al guiar a una empresa a través de períodos de crecimiento sostenido son pasivos durante el cambio disruptivo.

Las empresas que se centran en el crecimiento sostenido lo hacen bien con el paso de los años, pero no desarrollan los medios para gestionar el crecimiento disruptivo. Las empresas pequeñas y disruptivas, por otro lado, son buenas gestionando este tipo de crecimiento. Para fomentar la innovación, Christensen sugiere crear “equipos pesados”: un grupo de personas provenientes de diferentes grupos funcionales dentro de una organización que puedan trabajar más allá de las fronteras y también pensar más allá de ellas.

Capítulo 8: Gestión del proceso de desarrollo de la estrategia

Para desarrollar las estrategias correctas, primero considere el desarrollo de la estrategia.proceso. Dos procesos definen la estrategia en una empresa:

  1. La elaboración deliberada de estrategias es consciente y analítica; se basa en la investigación. Por lo general, la estrategia deliberada se implementa de arriba hacia abajo. Y sólo es útil en algunas circunstancias, no en todas.
  2. Las estrategias emergentes surgen desde dentro. Suelen ser estrategias tácticas que ayudan a gestionar las decisiones del día a día y son la culminación de multitud de decisiones tomadas por mandos intermedios, ingenieros, personal de ventas y otros empleados. Son especialmente útiles en situaciones en las que es difícil ver lo que nos deparará el futuro.

Las ideas se filtran mediante la asignación de recursos. Para obtener financiación, deben pasar por lo que suele ser un proceso complejo y rebelde. Está fuertemente influenciado por la estructura de costos de la empresa; también está influenciado por el tamaño de los proyectos que habitualmente se financian. Hay muchas otras formas en que el dinero afecta la toma de decisiones:

  • Los vendedores tomarán decisiones en función de cómo se les compensa.
  • Los empleados pueden descarrilar proyectos asignándoles una prioridad baja.
  • Los clientes influyen en el tipo de iniciativas que se emprenden.

La estrategia debe adaptarse a la etapa de desarrollo empresarial. Sepa que probablemente tendrá que cambiar de estrategia más de una vez. Es un error gastar cantidades sustanciales de dinero al comienzo de un proyecto, porque es posible que no tenga suficiente cuando la estrategia tenga que cambiar. La estrategia cambia según en qué parte del ciclo se encuentre, por lo que la asignación de recursos debe cambiar con el tiempo.

Es difícil gestionar el desarrollo de muchas estrategias en una variedad de negocios diferentes en diferentes etapas de madurez. No muchos ejecutivos pueden lograr esto con delicadeza.

Para gestionar eficazmente el proceso estratégico, los gerentes deben tener un fuerte control de la estructura de costos de una nueva empresa en crecimiento. La estructura de costes influye mucho en el comportamiento y la toma de decisiones, más que las notas de la central. Esta estructura debe construirse de manera que los clientes objetivo parezcan rentables.

Estas primeras decisiones determinan los valores que impulsan la asignación de recursos en el futuro. Los planes de negocios deben diseñarse para probar suposiciones críticas con herramientas como la planificación impulsada por el descubrimiento. Comience por hacer proyecciones financieras específicas y descubra qué debe ser cierto para cumplir con las proyecciones. Pruebe si las suposiciones críticas son razonables y luego implemente la estrategia.

Capítulo 9: Hay buen dinero y hay mal dinero

Es importante conseguir financiación para una nueva empresa. La sabiduría tradicional es que si estás tratando con una corporación, debes encontrar un defensor en la empresa que pueda ayudar con las batallas políticas y los niveles de burocracia. Las empresas emergentes que buscan capital de riesgo tienden a centrarse en cerrar acuerdos que no cedan demasiado control. Este consejo está muy bien, pero es más importante observar elescribede dinero que ofrecen estas fuentes. Las decisiones que tome ahora son importantes, porque los términos que acepta establecen las expectativas de los inversionistas que debe cumplir.

No es de extrañar que el dinero afecte todas las decisiones en el futuro, y Christensen examina cómo el dinero bueno se vuelve malo:

  • Comienza con éxito. Una empresa se centra únicamente en su negocio principal (no se inician nuevas empresas de crecimiento) y se mueve hacia arriba, donde está el dinero. Pero el mercado de valores todavía no se ha ganado el cariño de las acciones. La empresa no está creciendo lo suficientemente rápido. Como alguien endeudado con un usurero, una empresa atrapada en esta brecha de crecimiento reflexivamente hace lo que debe para recaudar dinero, sin abordar los problemas subyacentes.
  • El proceso de asignación de recursos cambia. Lo único que importa es generar crecimiento, y todo lo que prometa un crecimiento menos que estelar queda en el camino. La empresa tolera las pérdidas porque ese es el juego, pero eso la deja en el hoyo hasta que el nuevo producto dé sus frutos. La empresa necesita mucho dinero en este momento, por lo que posiciona su nuevo producto en un nivel superior del mercado. Sin embargo, esto es un error, ya que los nuevos productos deberían comenzar en el mercado inferior. La empresa se ha vuelto impaciente por el crecimiento, pero paciente por las ganancias: esto es mal dinero para un nuevo negocio en crecimiento. Los competidores pueden socavar a la empresa con productos disruptivos que sean menos costosos.
  • Los gastos se acumulan y las pérdidas aumentan; el precio de las acciones baja. Por lo general, habrá algún despido y contratación de un nuevo equipo directivo. Para reducir la pérdida continua, el equipo detiene todos los gastos excepto los necesarios para el negocio principal. El precio de las acciones vuelve a subir, lo que coloca al ejecutivo en la posición de necesitar hacer crecer la empresa. Y así, el proceso comienza de nuevo.

Para evitar este problema, comience temprano y poco a poco. Exija un éxito temprano. La financiación debe ser paciente para crecer: se debe dar suficiente tiempo para que crezca. Al mismo tiempo, el dinero debería estar impaciente por obtener ganancias: la necesidad de obtener ganancias lo antes posible estimulará a una empresa a probar cosas en la vida real. Expondrá productos a clientes reales; obligar a la empresa a mantener los costos bajos.

Puede ser muy difícil para los inversores ver a una empresa pasar por estas etapas incómodas, y es muy difícil para una empresa que cotiza en bolsa ignorar a sus accionistas que buscan evidencia de crecimiento. Se necesita algo de disciplina para conseguir un buen dinero.

Capítulo 10: el papel de los altos ejecutivos en el liderazgo del nuevo crecimiento

Una sola empresa disruptiva puede mantener a una empresa en el tren de la salsa durante años. Una cadena de interrupciones puede generar ganancias en las próximas décadas. Para tener éxito en este juego, un ejecutivo senior debe determinar qué recursos y procesos aplicar a la nueva empresa y debe guiar la creación de un motor de crecimiento disruptivo (un sistema de procesos que genera y nutre el crecimiento disruptivo). El ejecutivo también debe estar alerta a las señales de cambios en las circunstancias. Si la base de la competencia comienza a cambiar, el ejecutivo debe estar preparado para guiar a la empresa hacia una nueva estrategia y explicar a los demás que las circunstancias cambiantes son una oportunidad de crecimiento y no una ocasión para volverse hacia adentro.

Al menos hasta que una nueva empresa haya desarrollado procesos estables, también es importante establecer una supervisión directa por parte de un alto ejecutivo, alguien con la autoridad y la base de conocimientos para ocuparse de una infinidad de cuestiones, desde la ética hasta el desarrollo de productos. Esta persona decide qué procesos deben tomarse prestados de la empresa matriz y qué procesos deben crearse nuevos. Es función del ejecutivo mantener el flujo de comunicación en toda la empresa y a través de los límites entre los departamentos sustentadores y los disruptivos.

El mejor momento para invertir en nuevos proyectos de crecimiento es cuando la empresa aún está creciendo. Las empresas deben crear un motor de crecimiento que se rija por políticas, para que obtenga financiación y se inicien proyectos, no por necesidades inmediatas, sino porque es parte del día a día del negocio. Es importante tener al ejecutivo superior adecuado al frente de la empresa. Debe ser alguien con experiencia en la gestión de un negocio de crecimiento disruptivo.

Finalmente, es esencial crear un equipo: un pequeño grupo de personas que desarrollen un sistema para identificar oportunidades disruptivas y guiarlas a través del proceso de lanzamiento. Estos expertos deben tener una buena comprensión de la teoría para garantizar que las acciones del equipo se ajusten a las circunstancias. La capacitación en toda la empresa también puede enseñar a las personas a señalar ideas disruptivas para el grupo pequeño. Los empleados de base suelen ser los que están atentos al suelo. Entienden al consumidor a través del contacto frecuente y, a menudo, ven oportunidades antes que aquellos que están más arriba en la jerarquía de la empresa.

RECURSOS ADICIONALES

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