La solution de l'innovateur : créer et maintenir une croissance réussie

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La solution de l'innovateur : résumé et examen

Mots clésInnovation, Marché, Marketing, Majorité, Niche, Paquet, Pragmatiste, Segment, Technologie

Veuillez noter: Il y a des liens vers d'autres critiques, résumés et ressources à la fin de cet article.

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Dans les travaux antérieurs de Clayton M. Christensen, Le dilemme de l'innovateur, il explore le paradoxe des échecs fréquents des entreprises prospères lorsqu'elles sont exposées à des marchés perturbateurs. La solution de l'innovateur cherche des solutions. En utilisant des exemples de nombreuses entreprises différentes, Christensen développe un cadre pour aider les dirigeants à créer des produits et services perturbateurs qui maintiendront la croissance de leurs entreprises.

En guise de suivi de Le dilemme de l'innovateur, cette pièce reprend pas mal du travail précédent. Ceux qui ont lu Le dilemme de l'innovateur peut choisir de parcourir rapidement les premiers chapitres de La solution de l'innovateur pour gagner du temps. Une fois qu'il a mis les lecteurs au courant du dernier livre, Christensen fait un bon travail pour ramener le travail théorique du volume précédent à un niveau pratique, avec de nombreux conseils et astuces que les dirigeants peuvent appliquer à leurs propres entreprises.

L'échec est courant parmi les entreprises technologiques perturbatrices; seul un petit pourcentage réussit. Pour comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, Christensen propose sa théorie de l'innovation. L'innovation, promet-il, est prévisible et contrôlable.

Il détaille deux types d'innovation : durable et perturbatrice. L'innovation soutenue modifie ou ajoute à quelque chose qui existe déjà ; l'innovation de rupture change radicalement les règles du jeu, diminuant ou détruisant tout ce qui l'a précédée. L'innovation de rupture est potentiellement très rentable, surtout lorsqu'elle crée de nouveaux marchés et atteint des personnes qui n'étaient auparavant pas des consommateurs. Ces types d'innovation prospèrent dans des circonstances très différentes les unes des autres. Les capacités qui guident une entreprise dans les périodes de croissance soutenue deviennent des handicaps lors de changements perturbateurs.

Christensen aborde des questions pratiques : identifier les clients qui constituent une bonne base pour l'entreprise ; décider quels processus conserver en interne et lesquels sous-traiter ; et déterminer l'architecture de produit appropriée. Ses conseils sont suffisamment généraux pour s'appliquer à différentes entreprises sans se généraliser au point de perdre leur utilité.

La solution de l'innovateur donne une bonne idée des enjeux auxquels doit faire face un dirigeant d'entreprise en croissance disruptive. Tout cadre occupant ce poste le voudra dans sa bibliothèque. Ceux qui ont peu de temps voudront peut-être envisager de sauter Dilemme au total et aller directement à Solution, car ce dernier livre résume les informations présentées dans le travail précédent. Cependant, de nombreux lecteurs voudront lire Dilemme d'abord afin d'être fermement ancré dans les fondements analytiques et théoriques du cadre de Christensen.

Sommaire

Chapitre 1 : l'impératif de croissance

La croissance est importante. Les investisseurs ne semblent pas tellement se soucier des actifs d'une entreprise ou de l'argent qu'elle gagne aujourd'hui, ils veulent voir la croissance. Malheureusement, une fois le cœur de métier arrivé à maturité, la croissance plafonne généralement. C'est précisément le moment de travailler sur de nouvelles initiatives de croissance, mais essayer de nouvelles choses est risqué. L'innovation ne permet pas toujours une croissance assez rapide pour les investisseurs, même lorsque de l'argent est investi dans l'effort. Et nous savons tous que lorsque les investisseurs sont mécontents, les gestionnaires sont licenciés et le statu quo est réaffirmé.

Très peu d'entreprises peuvent soutenir un niveau de croissance élevé. Une fois que la croissance s'arrête, il est extrêmement peu probable qu'ils atteignent à nouveau ces hauteurs élevées. Ils perdent l'attention des investisseurs et le cours de leurs actions baisse, ce qui met davantage de pression sur les gestionnaires pour créer de la croissance. Cela peut être un obstacle pour les gestionnaires qui devraient se concentrer sur la gestion de l'entreprise.

La plupart des gestionnaires ne peuvent pas produire la croissance nécessaire, et blâmer les gestionnaires pour une faible croissance est inutile. Pensez-y : il n'est tout simplement pas possible que presque tous les managers dans tous les secteurs soient de qualité inférieure. Il doit se passer autre chose. Certaines personnes pensent que les gestionnaires deviennent averses au risque au fil du temps et que cela affecte négativement la croissance. Mais les faits ne supportent pas cela. Il existe de nombreux exemples de dirigeants d'entreprise prenant des risques énormes, comme lorsqu'IBM a misé la ferme sur le mainframe System 360. Parfois, ils gagnent ; parfois, ils échouent, mais il n'y a aucune preuve que les dirigeants reculent devant les grandes décisions et évitent les risques.

Certains soutiennent qu'il n'est tout simplement pas très probable de réussir grâce à l'innovation ; s'attendre à ce qu'une entreprise maintienne sa croissance, c'est comme s'attendre à ce que la foudre frappe deux fois au même endroit. Certes, pour ceux qui ne comprennent pas les causes d'un phénomène, les résultats apparaîtront aléatoires et impossibles à prédire ou à contrôler. Une fois que vous comprenez les mécanismes sous-jacents, cependant, vous pouvez comprendre les modèles. C'est vrai pour l'innovation. C'est aussi prévisible et contrôlable que n'importe quoi d'autre, une fois que vous savez comment cela fonctionne.

Chapitre 2 : Comment battre nos concurrents les plus puissants ?

Les managers veulent comprendre ce qui fait qu'une entreprise l'emporte sur ses concurrents. Certains pensent que plus les ressources sont bonnes et abondantes, mieux une entreprise s'en sortira. Les preuves montrent, cependant, que le niveau de ressources n'est pas nécessairement lié au succès. Une meilleure base pour comprendre et prédire le succès peut être trouvée dans les travaux antérieurs de l'auteur, Le dilemme de l'innovateur.

Il y a trois éléments importants de perturbation :

  • Le taux de performance que le client peut utiliser — fPar exemple, vous pouvez concevoir une voiture pour qu'elle soit plus rapide que les concurrents, mais si le client conduit dans un trafic dense, les capacités de vitesse n'auront pas d'importance.
  • Le taux d'innovation technologique — La technologie s'améliore généralement plus rapidement que les gens ne peuvent suivre.
  • La distinction entre les deux différents types d'innovation ; soutenir l'innovation et l'innovation de rupture.

Les innovations durables s'appuient sur et améliorent les technologies existantes, les rendant plus rapides, plus faciles et plus savoureuses. Les innovations de rupture bousculent tout le paradigme avec de nouveaux produits. Ces innovations sont généralement plus pratiques, moins chères et plus simples. Ces produits pénètrent souvent d'abord les segments inférieurs des marchés, offrant quelque chose qui n'est pas parfait mais au moins c'est bon marché. Une fois qu'il prend pied sur le bas de gamme du marché, le produit s'améliore et il s'empare progressivement d'une plus grande part du marché. Les concurrents ne savent généralement pas comment gérer une prise de contrôle par le bas ; ils sont habitués à défendre leurs marchés supérieurs.

Les entreprises établies sont plus aptes à gérer un changement durable. Les entreprises entrantes sont plus aptes à gérer les changements perturbateurs. Parce que les entreprises établies ne sont pas motivées pour rivaliser sur des marchés inférieurs à elles, elles finissent par perdre face à l'innovation. Bien que l'innovation de rupture puisse créer une croissance explosive, cela ne signifie pas que l'innovation soutenue doit être négligée. Le monde a besoin des deux.

Il existe deux types d'innovation de rupture. Avec la perturbation des nouveaux marchés, les produits perturbateurs rivalisent avec la non-consommation. Ils créent de nouveaux marchés et touchent des personnes qui n'étaient auparavant pas des consommateurs. Une fois établis avec les anciens non-consommateurs, les produits du nouveau marché se frayent un chemin vers le haut. À mesure que leurs performances s'améliorent, ils se heurtent à certains marchés existants pour les perturber. D'un autre côté, les perturbations bas de gamme ne créent pas de nouveaux marchés, elles s'emparent simplement du fond des marchés établis. Leurs concurrents traditionnels ne prennent souvent pas la peine de défendre le bas de gamme du marché. Ils sont tout aussi heureux de se concentrer sur des niveaux de marché plus élevés et ils ne reconnaissent pas les perturbateurs comme un problème avant qu'il ne soit trop tard.

Pour que la technologie soit perturbatrice, elle doit servir une grande population qui auparavant ne pouvait pas faire quelque chose pour elle-même. Ces gens devaient soit s'en passer, soit le faire eux-mêmes. Une technologie perturbatrice pourrait également permettre aux gens de faire quelque chose qui devait auparavant être fait dans un emplacement centralisé. Pour que quelque chose soit une perturbation bas de gamme, il y aura des clients du bas de gamme qui n'avaient pas la chose auparavant et qui ne s'en soucie peut-être pas autant si elle ne fonctionne pas parfaitement. Si un produit répond à ces qualifications, il reste un test : l'innovation est-elle perturbatrice pour tous les acteurs importants de l'industrie ? S'il soutient une entreprise importante, il ne sera probablement pas la base d'une nouvelle croissance.

Chapitre 3 : Quels produits les clients voudront-ils acheter ?

La majorité des nouveaux produits ne sortent jamais du développement. Ceux qui font face à une montée en flèche de la rentabilité. Naturellement, les personnes travaillant sur de nouveaux produits pensent que leurs produits vont réussir, mais ce n'est souvent pas le cas. C'est bien si vous pouvez prédire quels produits seront populaires, mais ce n'est pas facile.

Vous devez comprendre votre marché. Les spécialistes du marketing mettent beaucoup l'accent sur les segments de marché, en découpant la population et en trouvant le pourcentage qui aura besoin ou voudra du produit. Mais si vous vous trompez dans le processus, vous pouvez vous retrouver sans aucun client réel. Pour segmenter avec précision le marché, ne vous concentrez pas tellement sur les attributs des personnes et des choses. La recherche peut montrer des corrélations entre divers attributs et données démographiques, mais cela n'explique pas les raisons pour lesquelles quelqu'un achète un produit.

Au lieu de cela, examinez les circonstances dans lesquelles se trouvent les gens lorsqu'ils prennent une décision d'achat. Il y a beaucoup de tâches que les gens font régulièrement ; les gens sont toujours à la recherche de choses qui feront ces emplois ou les aideront à faire ces emplois. Le client essaie de résoudre un problème, alors pour découvrir quel est ce problème, segmentez le marché par circonstance. Observez comment les gens agissent, puis interrogez-les à ce sujet.

À titre d'exemple, dans l'ancienne façon de faire les choses, si vous essayez de vendre des milkshakes, vous identifiez les clients de milkshakes existants. Vous développez un profil de vos clients amateurs de milk-shakes en fonction de leurs attributs. Ensuite, convoquez un groupe de discussion et posez-leur des questions sur les milkshakes : sont-ils meilleurs quand ils sont gros ? Plus épais? Moins cher? La nouvelle méthode de recherche décrite par Christensen consiste à déterminer ce que les gens veulent que le milkshake fasse pour eux. Observez les gens qui achètent des milkshakes dans la nature. À quelle heure de la journée les gens achètent-ils des shakes ? Les clients sont-ils seuls ou avec d'autres ? Ont-ils leur shake dans les locaux ou le commandent-ils à emporter?

Une véritable étude sur ces clients a montré que de nombreuses personnes buvaient des milk-shakes pendant leur trajet du matin. Un shake est de la nourriture qu'ils peuvent manger d'une seule main, et ils n'auront pas de miettes sur leurs vêtements. Les sandwichs du petit-déjeuner, en comparaison, sont gras et difficiles à manger en conduisant. Les clients avaient besoin des shakes pour faire deux tâches : mettre quelque chose dans leur estomac et se distraire pendant un trajet ennuyeux. Comprendre ces choses a aidé les chercheurs à identifier l'un des plus grands rivaux du shake du matin : le bagel.

Examiner les circonstances plutôt que les attributs fait ressortir toutes sortes de nuances sur un marché. La segmentation basée sur les circonstances peut être utilisée pour provoquer des perturbations et prendre pied sur le marché. Une fois cette emprise acquise, le processus d'amélioration du produit peut commencer. Améliorez continuellement le produit afin qu'il s'adresse à des segments de marché plus larges.

Chapitre 4 : Qui sont les meilleurs clients pour nos produits ?

Il est essentiel de comprendre comment identifier les clients qui constitueront une bonne base pour une entreprise disruptive. Pour les perturbations bas de gamme, il suffit de trouver des personnes qui n'aiment pas payer autant ou qui n'utilisent même pas un produit parce qu'il est trop cher. Découvrez comment attirer l'attention de ce groupe et réaliser un profit à un prix probablement bas.

Trouver des clients pour les perturbations de nouveaux marchés est plus difficile. Une bonne stratégie consiste à identifier les personnes qui veulent faire un travail mais ne peuvent pas parce que les produits disponibles sont trop chers ou compliqués à utiliser. Les innovateurs qui ciblent ces nouveaux marchés seraient en concurrence avec la non-consommation. Ces entrepreneurs font de la croissance à partir de la non-consommation ; ils font quelque chose à partir de rien. Bien sûr, ils n'auront pas beaucoup de succès s'il n'y a pas de consommation simplement parce qu'il n'y a rien. Dans les années 1990, il y a eu des tentatives pour commercialiser des ordinateurs bon marché dans des maisons qui n'en avaient pas. (L'effort n'a pas été couronné de succès car les personnes ciblées n'avaient pas besoin d'ordinateurs ; les ordinateurs n'ont résolu aucun problème particulier pour eux.)

Christensen trace la voie d'une rupture réussie en examinant l'histoire de plusieurs entreprises innovantes. La première étape sur cette voie est de cibler les personnes qui veulent faire quelque chose mais ne peuvent pas, soit parce qu'elles n'ont pas l'argent, les compétences, ou peut-être qu'il n'y a tout simplement pas de solution facile à leur problème. Ils seront ravis d'avoir n'importe quoi, car ils ne peuvent pas se permettre les solutions haut de gamme qui pourraient exister actuellement. Mais la nouveauté doit être pratique et facile à utiliser. Il doit être infaillible pour que de nombreuses personnes peu compétentes puissent l'utiliser. Une fois qu'il a pris pied sur le marché, le nouveau produit crée un nouveau réseau de valeur : il est acheté via de nouveaux canaux et utilisé dans de nouveaux endroits.

Les entreprises établies essaient presque toujours de vendre des produits perturbateurs sur les marchés traditionnels. Ils ont souvent peur d'essayer de nouveaux marchés. Mais cela nécessite beaucoup de ressources marketing, et ce n'est pas une approche très réussie. Ces entreprises considèrent que les perturbations sont intrinsèquement menaçantes. Christensen explique que considérer les choses comme des menaces plutôt que comme des opportunités affecte la façon dont les gens y répondent, et vous pouvez utiliser les réponses des gens à votre avantage stratégique. Obtenez l'engagement de la haute direction en présentant l'innovation comme une menace, puis placez le nouveau produit dans une organisation ou un département séparé du cœur de métier, en le traitant comme une opportunité à nourrir.

Les produits perturbateurs nécessitent généralement également des canaux perturbateurs. Les détaillants et les distributeurs doivent également se développer en montant sur le marché. Parfois, une technologie de rupture vient les aider à le faire. Lorsque cela se produit, l'ensemble du canal participe à la perturbation.

Chapitre 5 : Bien définir la portée de l'entreprise

Quels processus doivent être conservés en interne et lesquels doivent être externalisés ? Cette décision peut avoir des conséquences considérables.

Une approche traditionnelle consiste à identifier les activités qui font partie de votre cœur de compétence, c'est-à-dire celles qui sont au cœur de votre entreprise et pour lesquelles vous devriez déjà avoir l'équipement et la main-d'œuvre pour effectuer. Tout ce qui ne correspond pas à cette définition est cédé à une autre entreprise. Mais il y a un problème avec cette approche. Les activités qui ne semblent pas être essentielles aujourd'hui pourraient devenir critiques à l'avenir. Il en va aussi dans l'autre sens : les activités essentielles peuvent devenir obsolètes. Les nouvelles technologies peuvent arriver et éliminer des catégories entières de compétences.

Une meilleure approche consiste à revisiter le problème du client que vous résolvez. Ensuite, déterminez si votre produit offre une solution adéquate ou plus qu'adéquate. Si le produit n'est pas assez bon pour offrir une solution adéquate, alors l'intégration est la meilleure stratégie. S'il y a un surplus de performance (en d'autres termes, c'est plus qu'adéquate), il vaut mieux externaliser beaucoup d'éléments.

L'architecture du produit peut être intégrée (également appelée « interdépendante »), ce qui signifie que toutes les pièces imbriquées sont spécialisées et propriétaires, ou peuvent être non intégrées (également appelées « modulaires »), ce qui signifie que toutes les pièces peuvent être standardisées. L'architecture interdépendante optimise les performances, mais les produits et processus qui en résultent ne sont pas aussi flexibles. L'architecture modulaire se traduit par une grande flexibilité et des produits peu performants.

Les nouvelles technologies sont généralement interdépendantes. Initialement, la base de la concurrence est la performance. Avec le temps, les performances deviennent suffisamment bonnes pour satisfaire les exigences du client. À ce stade, d'autres éléments entrent en jeu, comme la commodité et le prix, et la base de la concurrence change. Souvent, les gestionnaires ne comprennent pas les changements. Ils essaient d'utiliser la même stratégie qui leur a valu le succès auparavant, et ils finissent par dépasser les performances.

À ce stade, l'architecture doit être aussi rapide et efficace que possible. C'est alors qu'intervient l'architecture modulaire. Cette approche permet aux composants d'être mis à jour indépendamment les uns des autres. L'externalisation est plus facile à mesure que les choses deviennent standardisées. Les entreprises non intégrées peuvent désormais rivaliser avec les entreprises intégrées, offrant des performances suffisantes pour les besoins de leurs clients. Leurs organisations sont plus légères et plus mesquines que celles de leurs concurrents intégrés.

L'interdépendance et la modularité peuvent être considérées comme existant sur un continuum. Peu d'entreprises existent à l'état pur à un bout ou à l'autre de l'échelle. La plupart des entreprises ont des caractéristiques des deux. Il est important d'être flexible et d'adapter l'architecture aux circonstances changeantes.

Chapitre 6 : Comment éviter la marchandisation

La marchandisation se produit lorsque la concurrence réduit les profits à des niveaux minimes. (Il vaut mieux éviter cela.) Certaines personnes pensent que la banalisation est inévitable, mais ce n'est pas le cas.

Le long chemin vers la marchandisation commence lorsqu'une entreprise développe un produit à l'aide d'une architecture propriétaire. Le nouveau produit n'est pas génial, peut-être même pas assez bon, mais il répond mieux aux besoins du client que tout autre produit. Il se vend bien et rapporte de l'argent à l'entreprise. Pendant ce temps, l'entreprise s'efforce de garder une longueur d'avance sur la concurrence et apporte des améliorations régulières au produit. Finalement, les performances du produit dépassent ce que les clients des niveaux inférieurs peuvent utiliser. Les améliorations continues dépassent la marque.

À ce stade, la base de la concurrence change. L'environnement évolue au profit d'une architecture modulaire. L'industrie se désintègre. Il devient de plus en plus difficile de distinguer le produit du produit du concurrent. Les performances et les coûts entre les versions du produit de chaque entreprise sont tous proches. Ce processus commence à se produire au bas du marché, puis il progresse.

D'un autre côté, le processus de démarchandisation commence lorsque les assembleurs de produits de modules à faible coût chassent les fournisseurs à coût plus élevé d'un segment du marché. Afin de maintenir des niveaux de croissance élevés, les assembleurs de produits modulaires doivent monter en gamme par rapport à des fournisseurs plus coûteux. Les modules ne fonctionnent que très bien, ce qui limite la distance et la rapidité avec lesquelles ils peuvent monter en gamme. Cela change les règles du jeu – cette nouvelle technologie est perturbatrice. En essayant d'augmenter les performances, les conceptions deviennent plus propriétaires et interdépendantes. Une fois que les produits sont différenciés et exclusifs, les bénéfices sont bons, nous ramenant là où nous avons commencé. Les cycles de marchandisation et de dé-marchandisation peuvent recommencer.

Quand quelque chose devient banalisé dans une chaîne de valeur, quelque chose d'autre dans la chaîne devient dé-marchandisé. En d'autres termes, le potentiel de profits se déplace au fil du temps tout au long de la chaîne de valeur. Le gestionnaire avisé apprendra à comprendre non seulement où se trouve l'argent, mais aussi où il sera.

Si votre produit se banalise, il vous appartient de rechercher des opportunités dans la chaîne de valeur. Se concentrer sur les compétences de base peut être dangereux. Le meilleur endroit pour être est là où les performances ne sont pas assez bonnes. Une fois qu'un produit fonctionne bien et dépasse les limites, la rentabilité va aux parties de la chaîne qui ont de la place pour des améliorations de performance. Ceux-ci peuvent être trouvés dans des sous-systèmes au sein du produit ou dans des améliorations de la vitesse, de la commodité ou d'autres fonctionnalités.

Les managers qui peuvent anticiper le mouvement de la rentabilité le long de la chaîne de valeur peuvent donner à leur entreprise la capacité de soutenir la croissance et de capturer des profits élevés.

Chapitre 7 : Votre organisation est-elle capable d'une croissance perturbatrice ?

La capacité, le pouvoir de faire avancer les choses, comprend des ressources, des processus et des valeurs, le cadre « RPV ».

Ressources comprennent des éléments tangibles comme les personnes, l'équipement et l'immobilier, mais des éléments comme les marques, les informations et la réputation sont également des ressources précieuses. Les ressources les plus importantes pour une entreprise en croissance sont ses dirigeants. Les comités d'embauche recherchent généralement certains attributs chez les gestionnaires potentiels : des qualités telles que de bonnes relations interpersonnelles et des antécédents de succès dans des postes antérieurs. On peut s'attendre à ce que les gestionnaires qui ont gravi les échelons d'un service stable aient développé des compétences utiles dans cet environnement, mais ils ne seraient pas nécessairement préparés à de nouveaux défis. Il est bon d'examiner les problèmes auxquels les candidats ont été confrontés dans le passé lorsque vous évaluez leurs compétences, mais ne présumez pas qu'ils avaient besoin de résoudre tous les problèmes afin d'acquérir de l'expérience. Parfois, rebondir après un échec donne aux gens leurs meilleures expériences d'apprentissage.

Processus transformer les ressources en valeur et inclure des modèles d'interaction, de coordination et de communication, ainsi que la façon dont les choses sont développées, fabriquées et commercialisées. Certains processus sont formels (c'est-à-dire définis, documentés et suivis consciemment par les membres de l'entreprise) et certains processus sont informels. Ces derniers sont une partie importante de la culture d'une organisation.

Les processus se rapportent à des tâches spécifiques. Lorsqu'un processus est utilisé pour la tâche pour laquelle il a été inventé, les résultats sont généralement bons. Le même processus appliqué à une nouvelle tâche, cependant, est susceptible d'être inefficace et inefficace. Utiliser des processus développés pour les entreprises traditionnelles et les appliquer aux entreprises en croissance est un exercice futile. Les processus doivent être appropriés compte tenu de l'environnement.

De nombreuses entreprises ont des déclarations de valeur décrivant le livre de jeu éthique que l'entreprise suit. Dans le cadre RPV, cependant, valeurs a un sens plus large. Les employés à tous les niveaux, même ceux au bas de la hiérarchie, prennent des décisions. Dans le cadre, les valeurs sont des normes qui déterminent la façon dont les employés hiérarchisent ces décisions. Il est important que les managers maîtrisent ce processus en communiquant clairement les priorités de l'entreprise.

Les capacités migrent au fil du temps. Les entreprises entrantes font beaucoup grâce à leurs ressources ; les entreprises établies s'appuient davantage sur des processus et des valeurs. Les capacités peuvent aussi devenir des handicaps. Les compétences mêmes qu'un manager acquiert en guidant une entreprise à travers des périodes de croissance soutenue sont des passifs lors d'un changement perturbateur.

Les entreprises qui se concentrent sur une croissance soutenue réussissent au fil des ans, mais elles ne développent pas les moyens de gérer une croissance perturbatrice. Les petites entreprises perturbatrices, en revanche, sont douées pour gérer ce type de croissance. Pour favoriser l'innovation, Christensen suggère de créer des « équipes de poids lourds », un groupe de personnes issues de différents groupes fonctionnels au sein d'une organisation qui peuvent également travailler au-delà des frontières et y réfléchir.

Chapitre 8 : Gérer le processus de développement de la stratégie

Pour développer les bonnes stratégies, considérez d'abord le développement de la stratégie traiter. Deux processus définissent la stratégie d'une entreprise :

  1. L'élaboration délibérée de stratégies est consciente et analytique ; il est basé sur la recherche. Habituellement, la stratégie délibérée est mise en œuvre de haut en bas. Et ce n'est utile que dans certaines circonstances, pas toutes.
  2. Les stratégies émergentes jaillissent de l'intérieur. Ce sont généralement des stratégies tactiques qui aident à gérer les décisions au jour le jour, et elles sont l'aboutissement d'une multitude de décisions prises par les cadres intermédiaires, les ingénieurs, le personnel de vente et d'autres employés. Ils sont particulièrement utiles dans les situations où il est difficile de voir ce que l'avenir nous réserve.

Les idées sont filtrées via l'allocation des ressources. Pour être financés, ils doivent passer par ce qui est généralement un processus complexe et indiscipliné. Il est fortement influencé par la structure de coûts de l'entreprise ; il est également influencé par la taille des projets habituellement financés. Il existe de nombreuses autres façons dont l'argent affecte la prise de décision :

  • Les vendeurs prendront des décisions en fonction de la façon dont ils sont rémunérés.
  • Les employés peuvent faire dérailler des projets en leur attribuant une faible priorité.
  • Les clients affectent le type d'initiatives entreprises.

La stratégie doit être adaptée au stade de développement de l'entreprise. Sachez que vous devrez probablement changer de stratégie plus d'une fois. C'est une erreur de dépenser des sommes d'argent substantielles au début d'un projet, car vous pourriez ne pas en avoir assez lorsque la stratégie devra changer. La stratégie change en fonction de l'endroit où vous vous situez dans le cycle, donc l'allocation des ressources doit changer au fil du temps.

Il est difficile de gérer le développement de nombreuses stratégies dans une gamme d'entreprises différentes à différents stades de maturité. Peu de cadres peuvent affiner cela.

Pour gérer efficacement le processus stratégique, les gestionnaires doivent avoir un contrôle solide sur la structure de coûts d'une nouvelle entreprise en croissance. La structure des coûts est très influente dans le comportement et la prise de décision, plus que les notes du siège social. Cette structure doit être construite pour que les clients cibles paraissent rentables.

Ces premières décisions déterminent les valeurs qui déterminent l'allocation des ressources sur toute la ligne. Les plans d'affaires doivent être conçus pour tester les hypothèses critiques avec des outils tels que la planification axée sur la découverte. Commencez par faire des projections financières ciblées et déterminez ce qui doit être vrai pour répondre aux projections. Testez si les hypothèses critiques sont raisonnables, puis mettez en œuvre la stratégie.

Chapitre 9 : Il y a du bon argent et il y a du mauvais argent

Il est important d'obtenir du financement pour une nouvelle entreprise. La sagesse traditionnelle veut que si vous faites affaire avec une entreprise, vous devriez vous trouver un champion dans l'entreprise qui peut vous aider dans les batailles politiques et les couches de la bureaucratie. Les startups à la recherche de capital-risque ont tendance à se concentrer sur la conclusion d'accords qui n'abandonnent pas trop le contrôle. C'est bien beau ce conseil, mais il est plus important de regarder les taper d'argent que ces sources offrent. Les décisions que vous prenez maintenant sont importantes, car les conditions que vous acceptez définissent les attentes des investisseurs auxquelles vous devez répondre.

Sans surprise, l'argent affecte chaque décision sur toute la ligne, et Christensen examine comment l'argent devient mauvais :

  • Cela commence par le succès. Une entreprise se concentre uniquement sur son activité principale (aucune nouvelle entreprise de croissance n'est créée) et elle monte en gamme, là où se trouve l'argent. Mais le marché boursier n'est toujours pas attaché au stock. L'entreprise ne grandit pas assez vite. Comme quelqu'un endetté envers un usurier, une entreprise coincée dans cet écart de croissance fait par réflexe ce qu'elle doit pour lever des fonds, sans s'attaquer aux problèmes sous-jacents.
  • Le processus d'allocation des ressources change. La seule chose qui compte est de créer de la croissance, et tout ce qui promet une croissance moins que stellaire est laissé de côté. L'entreprise tolère la perte parce que c'est le jeu, mais cela la met dans le trou jusqu'à ce que le nouveau produit soit rentable. L'entreprise a besoin de beaucoup d'argent à ce stade, elle positionne donc son nouveau produit haut de gamme. Ceci, cependant, est une erreur, car les nouveaux produits devraient commencer en bas de gamme. L'entreprise est devenue impatiente pour la croissance mais patiente pour le profit - c'est de l'argent pour une nouvelle entreprise en croissance. Les concurrents peuvent saper l'entreprise avec des produits perturbateurs moins chers.
  • Les dépenses s'accumulent et les pertes s'accumulent ; le cours de l'action va vers le sud. Habituellement, il y aura des licenciements et l'embauche d'une nouvelle équipe de direction. Pour réduire la perte continue, l'équipe arrête toutes les dépenses, sauf celles nécessaires à l'activité principale. Le cours de l'action rebondit, ce qui met le dirigeant dans la position de devoir faire croître l'entreprise. Et ainsi, le processus recommence.

Pour éviter cet écueil, commencez tôt et commencez petit. Exigez un succès rapide. Le financement doit être patient pour la croissance - suffisamment de temps doit être accordé pour que la chose se développe. Dans le même temps, l'argent doit être impatient de réaliser des bénéfices - avoir besoin de générer des bénéfices dès que possible incitera une entreprise à essayer des choses dans la vie réelle. Il exposera les produits à de vrais clients ; forcer l'entreprise à maintenir des coûts bas.

Il peut être très difficile pour les investisseurs de voir une entreprise traverser ces étapes délicates, et il est très difficile pour une société cotée en bourse d'ignorer ses actionnaires qui recherchent des preuves de croissance. Il faut une certaine discipline pour obtenir le bon argent.

Chapitre 10 : le rôle des cadres supérieurs dans la conduite d'une nouvelle croissance

Une seule entreprise perturbatrice peut garder une entreprise dans le train de la sauce pendant des années. Une chaîne de perturbations peut débloquer des bénéfices pour les décennies à venir. Pour réussir à ce jeu, un cadre supérieur doit déterminer les ressources et les processus à appliquer à la nouvelle entreprise et doit guider la création d'un moteur de croissance perturbateur (un système de processus qui engendre et nourrit une croissance perturbatrice). L'exécutif doit également être attentif aux signes d'un changement de circonstances. Si la base de la concurrence commence à changer, le dirigeant doit être prêt à conduire l'entreprise vers une nouvelle stratégie et à expliquer aux autres que les circonstances changeantes sont une opportunité de croissance et non une occasion de se replier sur elle-même.

Au moins jusqu'à ce qu'une nouvelle entreprise ait développé des processus stables, il est également important d'établir une supervision directe par un cadre supérieur, une personne ayant l'autorité et la base de connaissances nécessaires pour s'occuper d'une myriade de problèmes, de l'éthique au développement de produits. Cette personne décide quels processus doivent être empruntés à la société mère et quels processus doivent être créés à nouveau. C'est le rôle de l'exécutif de maintenir la communication dans toute l'entreprise et à travers les frontières entre les départements de soutien et les départements perturbateurs.

Le meilleur moment pour investir dans de nouveaux projets de croissance est lorsque l'entreprise est encore en croissance. Les entreprises devraient créer un moteur de croissance géré par des politiques, afin qu'il obtienne des financements et que des projets soient lancés, non pas en raison de besoins immédiats, mais plutôt parce que cela fait partie des activités quotidiennes. Il est important d'avoir le bon cadre supérieur à la tête de l'entreprise. Il devrait s'agir d'une personne ayant de l'expérience dans la gestion d'une entreprise à croissance perturbatrice.

Enfin, il est essentiel de créer une équipe : un petit groupe de personnes qui développent un système pour identifier les opportunités perturbatrices et les accompagner tout au long du processus de lancement. Ces experts doivent avoir une bonne maîtrise de la théorie pour s'assurer que les actions de l'équipe correspondent aux circonstances. La formation à l'échelle de l'entreprise peut également apprendre aux gens à signaler les idées perturbatrices pour le petit groupe. Les employés de base sont souvent ceux qui ont les oreilles au sol. Ils comprennent le consommateur grâce à des contacts fréquents, et ils voient souvent les opportunités avant ceux qui sont plus haut dans la hiérarchie de l'entreprise.

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