Die Lösung des Innovators: Erfolgreiches Wachstum schaffen und aufrechterhalten

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Die Lösung des Innovators: Zusammenfassung und Überprüfung

SchlüsselwörterInnovation, Markt, Marketing, Mehrheit, Nische, Paket, Pragmatiker, Segment, Technologie

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Rezension

In Clayton M. Christensens Vorwerk, Das Dilemma des Innovators, untersucht er das Paradox des häufigen Scheiterns erfolgreicher Unternehmen in disruptiven Märkten. Die Lösung des Innovators sucht nach Lösungen. Anhand von Beispielen aus zahlreichen verschiedenen Unternehmen entwickelt Christensen einen Rahmen, der Führungskräfte dabei unterstützt, disruptive Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die das Wachstum ihrer Unternehmen aufrechterhalten.

Als Fortsetzung zu Das Dilemma des Innovators, dieses Stück mischt einiges aus dem vorherigen Werk auf. Diejenigen, die gelesen haben Das Dilemma des Innovators kann sich dafür entscheiden, die ersten paar Kapitel von schnell zu überfliegen Die Lösung des Innovators um etwas Zeit zu sparen. Nachdem er die Leser mit dem letzten Buch auf den neuesten Stand gebracht hat, gelingt es Christensen, die theoretische Arbeit des vorherigen Bandes auf ein praktisches Niveau zu bringen, mit vielen Ratschlägen und Hinweisen, die Manager auf ihr eigenes Unternehmen anwenden können.

Unter disruptiven Technologieunternehmen kommt es häufig zu Misserfolgen; nur ein kleiner Prozentsatz gelingt. Um zu verstehen, was funktioniert und was nicht, bietet Christensen seine Innovationstheorie an. Innovation, verspricht er, sei vorhersehbar und kontrollierbar.

Er beschreibt zwei Arten von Innovationen: nachhaltig und disruptiv. Die Aufrechterhaltung von Innovation modifiziert oder ergänzt etwas, das bereits existiert; disruptive innovationen verändern das spielfeld dramatisch und verringern oder zerstören alles, was ihr voranging. Disruptive Innovation ist potenziell sehr profitabel, insbesondere wenn sie neue Märkte schafft und Menschen erreicht, die zuvor keine Verbraucher waren. Diese Arten von Innovationen gedeihen unter Umständen, die sich erheblich voneinander unterscheiden. Fähigkeiten, die ein Unternehmen durch Phasen nachhaltigen Wachstums führen, werden bei disruptiven Veränderungen zu Behinderungen.

Christensen geht praktische Probleme an: Identifizierung von Kunden, die eine gute Grundlage für das Geschäft bilden; Entscheidung, welche Prozesse intern bleiben und welche ausgelagert werden sollen; und Bestimmen einer geeigneten Produktarchitektur. Sein Rat ist allgemein genug, um sich auf verschiedene Unternehmen zu übertragen, ohne dabei so verallgemeinert zu werden, dass er seinen Nutzen verliert.

Die Lösung des Innovators vermittelt ein gutes Gespür für die Probleme, mit denen ein Manager eines disruptiven Wachstumsunternehmens zu kämpfen hat. Jede Führungskraft in dieser Position wird es in ihrem Bücherregal haben wollen. Diejenigen mit begrenzter Zeit möchten möglicherweise überspringen Dilemma zusammen und gehe direkt zu Lösung, da das letztgenannte Buch die Informationen der vorherigen Arbeit zusammenfasst. Viele Leser werden jedoch lesen wollen Dilemma zunächst, um fest in den analytischen und theoretischen Grundlagen des Christensen-Rahmens verankert zu sein.

Zusammenfassung

Kapitel 1: Der Wachstumsimperativ

Wachstum ist wichtig. Investoren scheinen sich nicht so sehr um die Vermögenswerte eines Unternehmens zu kümmern oder wie viel Geld es heute verdient – sie wollen Wachstum sehen. Leider kommt es nach der Reife des Kerngeschäfts in der Regel zu einem Plateau des Wachstums. Dies ist genau der richtige Zeitpunkt, um an neuen Wachstumsinitiativen zu arbeiten, aber Neues auszuprobieren ist riskant. Innovation lässt Investoren nicht immer schnell genug wachsen, selbst wenn Geld dafür ausgegeben wird. Und wir alle wissen: Wenn Anleger unzufrieden sind, werden Manager entlassen und der Status quo bestätigt.

Nur sehr wenige Unternehmen können ein hohes Wachstum aufrechterhalten. Sobald das Wachstum zum Stillstand gekommen ist, ist es äußerst unwahrscheinlich, dass sie diese luftigen Höhen wieder erreichen. Sie verlieren die Aufmerksamkeit der Anleger und ihr Aktienkurs sinkt, was den Druck auf die Manager erhöht, Wachstum zu schaffen. Dies kann ein Hindernis für Manager sein, die sich auf die Führung des Unternehmens konzentrieren sollten.

Die meisten Manager können nicht das erforderliche Wachstum erzielen, und es ist sinnlos, Managern die Schuld für geringes Wachstum zu geben. Denken Sie darüber nach: Es ist einfach nicht möglich, dass fast alle Manager in allen Branchen minderwertig sind. Es muss noch etwas anderes passieren. Manche Leute denken, dass Manager mit der Zeit risikoscheu werden und dies das Wachstum negativ beeinflusst. Aber die Fakten unterstützen dies nicht. Es gibt viele Beispiele für Unternehmensführungskräfte, die große Risiken eingehen, wie zum Beispiel, als IBM die Farm auf den System 360-Mainframe setzte. Manchmal gewinnen sie; manchmal scheitern sie – aber es gibt keine Anzeichen dafür, dass Führungskräfte vor großen Entscheidungen zurückschrecken und Risiken vermeiden.

Einige argumentieren, dass es nicht sehr wahrscheinlich ist, mit Innovation erfolgreich zu sein; Von einem Unternehmen zu erwarten, dass es weiter wächst, ist wie zu erwarten, dass ein Blitz zweimal an derselben Stelle einschlägt. Sicherlich werden die Ergebnisse für diejenigen, die die Ursachen eines Phänomens nicht verstehen, zufällig erscheinen und unmöglich vorherzusagen oder zu kontrollieren. Sobald Sie jedoch die zugrunde liegende Mechanik verstanden haben, können Sie die Muster verstehen. Dies gilt für Innovationen. Es ist so vorhersehbar und kontrollierbar wie alles andere, wenn man erst einmal weiß, wie es funktioniert.

Kapitel 2: Wie können wir unsere stärksten Konkurrenten schlagen?

Manager wollen verstehen, was ein Unternehmen gegenüber Wettbewerbern durchsetzt. Manche denken, je besser und reichlicher die Ressourcen, desto besser wird ein Unternehmen abschneiden. Es gibt jedoch Hinweise darauf, dass die Höhe der Ressourcen nicht unbedingt mit dem Erfolg zusammenhängt. Eine bessere Grundlage für das Verständnis und die Vorhersage von Erfolgen finden sich in den bisherigen Arbeiten des Autors, Das Dilemma des Innovators.

Es gibt drei wichtige Elemente der Störung:

  • Die Leistung, die der Kunde nutzen kann – z. B. können Sie ein Auto so entwerfen, dass es schneller ist als die Konkurrenz, aber wenn der Kunde in dichtem Verkehr fährt, spielt die Geschwindigkeit keine Rolle.
  • Die Geschwindigkeit der technologischen Innovation – tTechnologie verbessert sich normalerweise schneller, als die Menschen mithalten können.
  • Der Unterschied zwischen den zwei verschiedenen Arten von Innovation; nachhaltige Innovation und disruptive Innovation.

Nachhaltige Innovationen bauen auf bestehenden Technologien auf und verbessern sie, um sie schneller, einfacher und schmackhafter zu machen. Disruptive Innovationen rütteln mit neuen Produkten das ganze Paradigma auf. Diese Innovationen sind in der Regel bequemer, billiger und einfacher. Diese Produkte durchdringen oft zuerst die unteren Enden der Märkte und bieten etwas, das nicht perfekt, aber zumindest billig ist. Sobald es am unteren Ende des Marktes Fuß fasst, wird das Produkt verbessert und erobert nach und nach einen größeren Teil des Marktes. Wettbewerber wissen in der Regel nicht, wie sie mit einer Übernahme von unten umgehen sollen; sie sind es gewohnt, ihre oberen Märkte zu verteidigen.

Etablierte Unternehmen sind besser im Umgang mit nachhaltigen Veränderungen. Neue Unternehmen sind besser im Umgang mit disruptiven Veränderungen. Da etablierte Unternehmen nicht motiviert sind, in Märkten unter ihnen zu konkurrieren, verlieren sie letztendlich gegen die Innovation. Obwohl disruptive Innovationen explosives Wachstum erzeugen können, bedeutet dies nicht, dass nachhaltige Innovationen vernachlässigt werden sollten. Die Welt braucht beides.

Es gibt zwei Arten von disruptiven Innovationen. Bei der Disruption neuer Märkte konkurrieren disruptive Produkte mit Nicht-Konsum. Sie schaffen neue Märkte und erreichen Menschen, die zuvor keine Verbraucher waren. Einmal bei früheren Nicht-Verbrauchern etabliert, kauen neue Marktprodukte nach oben. Wenn sich ihre Leistung verbessert, stoßen sie auf einige bestehende Märkte, um zu stören. Low-End-Disruptionen hingegen schaffen keine neuen Märkte, sondern übernehmen nur die Talsohle etablierter Märkte. Ihre traditionellen Konkurrenten machen sich oft nicht die Mühe, das untere Ende des Marktes zu verteidigen. Sie konzentrieren sich ebenso gerne auf höhere Marktniveaus und erkennen die Disruptoren erst als Problem, wenn es zu spät ist.

Damit Technologie disruptiv ist, muss sie einer großen Bevölkerung dienen, die zuvor nichts für sich selbst tun konnte. Diese Leute mussten entweder darauf verzichten oder es selbst tun. Eine disruptive Technologie könnte es den Menschen auch ermöglichen, etwas zu tun, was zuvor an einem zentralen Ort erledigt werden musste. Damit etwas eine Low-End-Disruption ist, wird es Kunden am unteren Ende des Marktes geben, die das Ding vorher nicht hatten und denen es vielleicht nicht so viel ausmacht, wenn es nicht perfekt funktioniert. Wenn ein Produkt diese Qualifikationen erfüllt, gibt es noch einen weiteren Test: Ist die Innovation für alle wichtigen Player der Branche disruptiv? Wenn es für ein wichtiges Unternehmen nachhaltig ist, wird es wahrscheinlich nicht die Grundlage für neues Wachstum sein.

Kapitel 3: Welche Produkte möchten Kunden kaufen?

Die meisten neuen Produkte schaffen es nie aus der Entwicklung. Diejenigen, die dies tun, stehen vor einem steilen Aufstieg zur Rentabilität. Natürlich glauben Leute, die an neuen Produkten arbeiten, dass ihre Produkte erfolgreich sein werden, aber sie tun es oft nicht. Es ist gut, wenn Sie vorhersagen können, welche Produkte beliebt sein werden, aber es ist nicht einfach.

Sie müssen Ihren Markt verstehen. Vermarkter legen großen Wert auf Marktsegmente, teilen die Bevölkerung auf und finden den Prozentsatz, der das Produkt benötigt oder möchte. Aber wenn Sie den Prozess falsch machen, können Sie ohne tatsächliche Kunden enden. Um den Markt genau zu segmentieren, konzentrieren Sie sich nicht so sehr auf die Eigenschaften von Menschen und Dingen. Die Forschung kann Korrelationen zwischen verschiedenen Attributen und demografischen Merkmalen aufzeigen, aber das erklärt nicht die Gründe für den Kauf eines Produkts.

Betrachten Sie stattdessen die Umstände, in denen sich Menschen befinden, wenn sie eine Kaufentscheidung treffen. Es gibt viele Aufgaben, die Menschen routinemäßig erledigen; Menschen suchen immer nach Dingen, die diese Jobs erledigen oder ihnen helfen, diese Jobs zu erledigen. Der Kunde versucht, ein Problem zu lösen. Um herauszufinden, was dieses Problem ist, segmentieren Sie den Markt nach Umständen. Beobachten Sie, wie sich die Leute verhalten, und fragen Sie sie danach.

Wenn Sie beispielsweise versuchen, Milchshakes zu verkaufen, identifizieren Sie bestehende Milchshake-Kunden. Sie entwickeln ein Profil Ihrer milchshakeliebenden Kunden anhand ihrer Eigenschaften. Dann rufe eine Fokusgruppe zusammen und frage sie nach Milchshakes: Sind sie besser, wenn sie stückig sind? Dicker? Billiger? Die neue Forschungsmethode, die Christensen beschreibt, besteht darin, herauszufinden, was der Milchshake für sie tun soll. Beobachten Sie Menschen, die in freier Wildbahn Milchshakes kaufen. Zu welcher Tageszeit kaufen die Leute Shakes? Sind Kunden allein oder mit anderen zusammen? Haben sie ihren Shake in den Räumlichkeiten oder bestellen sie ihn zum Mitnehmen?

Eine echte Studie mit diesen Kunden hat gezeigt, dass viele Menschen auf ihrem morgendlichen Pendeln Shakes tranken. Ein Shake ist ein Essen, das sie mit einer Hand essen können und keine Krümel an ihrer Kleidung bekommen. Im Vergleich dazu sind Frühstücksbrötchen fettig und während der Fahrt schwer zu essen. Die Kunden brauchten die Shakes, um zwei Aufgaben zu erledigen: etwas in den Magen zu stecken und während einer langweiligen Fahrt zur Arbeit für etwas Ablenkung zu sorgen. Das Verständnis dieser Dinge half den Forschern, einen der größten Rivalen des Shakes am Morgen zu identifizieren: den Bagel.

Die Betrachtung der Umstände anstelle von Attributen bringt alle möglichen Nuancen eines Marktes zum Vorschein. Eine umstandsbasierte Segmentierung kann verwendet werden, um Störungen zu verursachen und auf dem Markt Fuß zu fassen. Sobald dieser Fuß gefasst ist, kann der Prozess der Produktverbesserung beginnen. Aktualisieren Sie das Produkt kontinuierlich, damit es größere Marktsegmente anspricht.

Kapitel 4: Wer sind die besten Kunden für unsere Produkte?

Es ist wichtig zu verstehen, wie man die Kunden identifiziert, die eine gute Grundlage für ein disruptives Geschäft darstellen. Bei Störungen im unteren Bereich finden Sie einfach Leute, die nicht so viel bezahlen oder ein Produkt nicht einmal verwenden, weil es zu teuer ist. Finden Sie heraus, wie Sie die Aufmerksamkeit dieser Gruppe auf sich ziehen und einen Gewinn zu einem wahrscheinlich niedrigen Preis erzielen können.

Es ist schwieriger, Kunden für neue Marktstörungen zu finden. Eine gute Strategie besteht darin, Personen zu identifizieren, die eine Arbeit erledigen möchten, aber nicht können, weil die verfügbaren Produkte zu teuer oder zu kompliziert in der Anwendung sind. Innovatoren, die auf diese neuen Märkte abzielen, konkurrieren angeblich mit dem Nichtkonsum. Diese Unternehmer machen Wachstum aus Nicht-Konsum; sie machen aus nichts etwas. Natürlich werden sie nicht viel Erfolg haben, wenn es keinen Konsum gibt, nur weil nichts da ist. In den 1990er Jahren gab es Versuche, billige Computer an Häuser zu vermarkten, die keine Computer hatten. (Die Bemühungen waren nicht erfolgreich, da die anvisierten Personen keinen Bedarf an Computern hatten; Computer lösten kein bestimmtes Problem für sie.)

Christensen skizziert einen Weg zu einer erfolgreichen Disruption, indem er sich die Geschichte mehrerer innovativer Unternehmen ansieht. Der erste Schritt auf diesem Weg besteht darin, Menschen anzusprechen, die etwas tun wollen, aber nicht können, weil sie entweder nicht das Geld oder die Fähigkeiten haben oder es einfach keine einfache Lösung für ihr Problem gibt. Sie werden froh sein, überhaupt alles zu haben, da sie sich die derzeit möglicherweise existierenden High-End-Lösungen nicht leisten können. Aber das Neue muss bequem und einfach zu bedienen sein. Es muss narrensicher sein, damit viele Leute mit geringen Fähigkeiten es verwenden können. Hat es einmal am Markt Fuß gefasst, schafft das neue Produkt ein neues Wertschöpfungsnetzwerk – es wird über neue Kanäle eingekauft und an neuen Orten eingesetzt.

Etablierte Firmen versuchen fast immer, disruptive Produkte in Mainstream-Märkten zu verkaufen. Sie haben oft Angst, neue Märkte zu erproben. Dies erfordert jedoch viele Marketingressourcen und ist kein sehr erfolgreicher Ansatz. Diese Firmen betrachten Disruption als von Natur aus bedrohlich. Christensen erklärt, dass das Betrachten von Dingen als Bedrohungen und nicht als Chancen beeinflusst, wie Menschen darauf reagieren, und dass Sie die Reaktionen der Menschen zu Ihrem strategischen Vorteil nutzen können. Holen Sie sich das Engagement des Top-Managements, indem Sie Innovation als Bedrohung einstufen, und bringen Sie das neue Produkt dann in eine Organisation oder Abteilung, die vom Kerngeschäft getrennt ist, und behandeln Sie es wie eine Chance, gefördert zu werden.

Disruptive Produkte erfordern in der Regel auch disruptive Kanäle. Auch Einzelhändler und Distributoren müssen wachsen, indem sie den Markt aufsteigen. Manchmal kommt disruptive Technologie hinzu, um ihnen dabei zu helfen. In diesem Fall nimmt der gesamte Kanal an der Störung teil.

Kapitel 5: Den Umfang des Geschäfts richtig bestimmen

Welche Prozesse sollten im eigenen Haus gehalten und welche ausgelagert werden? Diese Entscheidung kann weitreichende Folgen haben.

Ein traditioneller Ansatz besteht darin, die Aktivitäten zu identifizieren, die zu Ihrer Kernkompetenz gehören – mit anderen Worten, diejenigen, die für Ihr Unternehmen von zentraler Bedeutung sind und für die Sie bereits über die erforderlichen Geräte und Arbeitskräfte verfügen sollten. Alles, was dieser Definition nicht entspricht, wird an eine andere Firma ausgelagert. Aber es gibt ein Problem mit diesem Ansatz. Die Aktivitäten, die heute nicht im Mittelpunkt stehen, können in Zukunft kritisch werden. Es geht auch in die andere Richtung – wesentliche Aktivitäten können obsolet werden. Neue Technologien können auftauchen und ganze Kategorien von Kompetenzen eliminieren.

Ein besserer Ansatz besteht darin, das Kundenproblem, für das Sie eine Lösung suchen, noch einmal zu prüfen. Überlegen Sie dann, ob Ihr Produkt eine angemessene oder mehr als angemessene Lösung bietet. Wenn das Produkt nicht gut genug ist, um eine adäquate Lösung anzubieten, ist Integration die beste Strategie. Wenn es einen Leistungsüberschuss gibt (mit anderen Worten, er ist mehr als ausreichend), ist es besser, viele Elemente auszulagern.

Die Produktarchitektur kann integriert sein (auch als „interdependent“ bezeichnet), dh alle ineinandergreifenden Teile sind spezialisiert und proprietär, oder nicht integriert (auch als „modular“ bekannt), dh alle Teile können standardisiert werden. Die voneinander abhängige Architektur optimiert die Leistung, aber die resultierenden Produkte und Prozesse sind nicht so flexibel. Modulare Architektur führt zu Produkten mit hoher Flexibilität und geringer Leistung.

Neue Technologien sind normalerweise voneinander abhängig. Die Grundlage des Wettbewerbs ist zunächst die Leistung. Mit der Zeit wird die Leistung gut genug, um die Anforderungen des Kunden zu erfüllen. An diesem Punkt kommen andere Dinge ins Spiel, wie Bequemlichkeit und Preis, und die Grundlage des Wettbewerbs ändert sich. Führungskräfte verstehen die Veränderungen oft nicht. Sie versuchen, dieselbe Strategie zu verwenden, die ihnen zuvor zum Erfolg verholfen hat, und am Ende überschießen sie die Leistung.

In dieser Phase muss die Architektur so schnell und effizient wie möglich sein. Hier kommt die modulare Architektur ins Spiel. Dieser Ansatz ermöglicht es, Komponenten unabhängig voneinander zu aktualisieren. Outsourcing ist einfacher, da die Dinge standardisiert werden. Nicht-integrierte Firmen können nun die integrierten Firmen hinter sich lassen und eine Leistung erbringen, die für die Zwecke ihrer Kunden ausreichend ist. Ihre Organisationen sind schlanker und gemeiner als die ihrer integrierten Konkurrenten.

Interdependenz und Modularität kann man sich auf einem Kontinuum vorstellen. Nur wenige Unternehmen existieren in einem reinen Zustand am einen oder anderen Ende der Skala. Die meisten Unternehmen haben Merkmale von beiden. Es ist wichtig, flexibel zu sein und die Architektur an sich ändernde Umstände anzupassen.

Kapitel 6: Wie man Kommodifizierung vermeidet

Kommodifizierung tritt auf, wenn der Wettbewerb die Gewinne auf ein minimales Niveau drückt. (Es ist am besten, dies zu vermeiden.) Manche Leute denken, dass eine Kommodifizierung unvermeidlich ist, aber das ist nicht so.

Der lange Weg zur Kommodifizierung beginnt, wenn ein Unternehmen ein Produkt mit proprietärer Architektur entwickelt. Das neue Produkt ist nicht großartig – vielleicht ist es nicht einmal gut genug –, aber es erfüllt die Bedürfnisse des Kunden besser als jedes andere Produkt auf dem Markt. Es verkauft sich gut und bringt dem Unternehmen Geld ein. In der Zwischenzeit arbeitet das Unternehmen daran, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und verbessert das Produkt regelmäßig. Schließlich übertrifft die Leistung des Produkts das, was Kunden in den unteren Ebenen nutzen können. Die kontinuierlichen Verbesserungen schießen über das Ziel hinaus.

An dieser Stelle ändert sich die Grundlage des Wettbewerbs. Die Umgebung verlagert sich hin zu einer modularen Architektur. Die Branche zerfällt. Es wird immer schwieriger, das Produkt vom Konkurrenzprodukt zu unterscheiden. Die Leistung und die Kosten zwischen den Produktversionen der einzelnen Unternehmen liegen alle nahe beieinander. Dieser Prozess beginnt am unteren Ende des Marktes und arbeitet sich dann nach oben.

Auf der anderen Seite beginnt der Prozess der Dekommodifizierung, wenn Hersteller von kostengünstigen Modulprodukten kostenintensivere Anbieter aus dem Markt verdrängen. Um das hohe Wachstum aufrechtzuerhalten, müssen sich die Modulproduktbestücker gegenüber teureren Anbietern nach oben bewegen. Die Module funktionieren nur so gut, was ihre Reichweite und Geschwindigkeit einschränkt. Dies verändert das Spielfeld – dass neue Technologien disruptiv sind. Beim Versuch, die Leistung zu steigern, werden Designs proprietärer und voneinander abhängiger. Sobald die Produkte differenziert und proprietär sind, sind die Gewinne gut und bringen uns dorthin zurück, wo wir angefangen haben. Die Zyklen der Kommodifizierung und Dekommodifizierung können von neuem beginnen.

Wenn etwas in einer Wertschöpfungskette kommodifiziert wird, wird etwas anderes in der Kette dekommodifiziert. Mit anderen Worten, das Gewinnpotenzial verschiebt sich im Laufe der Zeit durch die Wertschöpfungskette. Der kluge Manager lernt nicht nur zu verstehen, wo das Geld ist, sondern auch, wo es sein wird.

Wenn Ihr Produkt zur Massenware wird, sollten Sie sich in der Wertschöpfungskette nach Möglichkeiten umschauen. Sich nach innen auf Kernkompetenzen zu konzentrieren, kann gefährlich sein. Der beste Ort ist dort, wo die Leistung nicht gut genug ist. Sobald ein Produkt gut funktioniert und übertrieben ist, geht die Rentabilität an die Teile der Kette, die Raum für Leistungsverbesserungen bieten. Diese finden sich in Subsystemen innerhalb des Produkts oder in Verbesserungen der Geschwindigkeit, des Komforts oder anderer Funktionen.

Manager, die die Entwicklung der Rentabilität entlang der Wertschöpfungskette vorhersehen können, können ihrem Unternehmen die Möglichkeit geben, das Wachstum aufrechtzuerhalten und hohe Gewinne zu erzielen.

Kapitel 7: Ist Ihr Unternehmen zu disruptivem Wachstum fähig?

Fähigkeit, die Macht, Dinge zu erledigen, besteht aus Ressourcen, Prozessen und Werten – dem „RPV“-Framework.

Ressourcen Dazu gehören greifbare Dinge wie Menschen, Ausrüstung und Immobilien, aber auch Dinge wie Marken, Informationen und Reputation sind wertvolle Ressourcen. Die wichtigsten Ressourcen eines Wachstumsunternehmens sind seine Führungskräfte. Einstellungskomitees suchen bei potenziellen Managern in der Regel nach bestimmten Eigenschaften: Eigenschaften wie gute Menschenkenntnis und eine Erfolgsgeschichte in früheren Positionen. Von Managern, die sich in den Reihen einer stabilen Abteilung hochgearbeitet haben, kann man erwarten, dass sie Fähigkeiten entwickelt haben, die in diesem Umfeld nützlich waren, aber sie wären nicht unbedingt auf neue Herausforderungen vorbereitet. Es ist gut, sich die Probleme anzusehen, mit denen die Kandidaten in der Vergangenheit gerungen haben, wenn Sie ihre Fähigkeiten bewerten, aber gehen Sie nicht davon aus, dass sie alle Probleme lösen mussten, um Erfahrungen zu sammeln. Manchmal bescheren Menschen die größten Lernerfahrungen, wenn sie sich von einem Misserfolg erholen.

Prozesse Ressourcen in Wert umwandeln und Interaktions-, Koordinations- und Kommunikationsmuster einbeziehen sowie die Art und Weise, wie Dinge entwickelt, hergestellt und vermarktet werden. Einige Prozesse sind formell (dh definiert, dokumentiert und werden von den Mitarbeitern im Unternehmen bewusst verfolgt), und einige Prozesse sind informell. Letztere sind ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur.

Prozesse beziehen sich auf bestimmte Aufgaben. Wenn ein Verfahren für die Aufgabe verwendet wird, für die es erfunden wurde, sind die Ergebnisse in der Regel gut. Derselbe Prozess, der auf eine neue Aufgabe angewendet wird, ist jedoch wahrscheinlich ineffizient und ineffektiv. Prozesse, die für Mainstream-Unternehmen entwickelt wurden, zu verwenden und auf Wachstumsunternehmen anzuwenden, ist eine sinnlose Übung. Die Prozesse sollten der Umgebung angemessen sein.

Viele Unternehmen haben Wertaussagen, die das ethische Playbook skizzieren, dem das Unternehmen folgt. Im RDB-Framework jedoch Werte hat eine breitere Bedeutung. Mitarbeiter auf allen Ebenen, auch am unteren Ende der Hierarchie, treffen Entscheidungen. Im Rahmen des Rahmenwerks sind Werte Standards, die bestimmen, wie Mitarbeiter diese Entscheidungen priorisieren. Für Manager ist es wichtig, diesen Prozess zu steuern, indem sie die Prioritäten des Unternehmens klar kommunizieren.

Fähigkeiten wandern im Laufe der Zeit. Neue Firmen erreichen viel durch ihre Ressourcen; etablierte Unternehmen setzen stärker auf Prozesse und Werte. Fähigkeiten können auch zu Behinderungen werden. Gerade die Fähigkeiten, die ein Manager gewinnt, wenn er ein Unternehmen durch Phasen nachhaltigen Wachstums führt, sind Verbindlichkeiten bei disruptiven Veränderungen.

Unternehmen, die sich auf nachhaltiges Wachstum konzentrieren, werden im Laufe der Jahre gut darin, aber sie entwickeln nicht die Mittel, um disruptives Wachstum zu bewältigen. Kleine, disruptive Unternehmen hingegen sind gut darin, diese Art von Wachstum zu managen. Um Innovationen zu fördern, schlägt Christensen vor, „schwergewichtige Teams“ zu bilden – eine Gruppe von Personen aus verschiedenen Funktionsgruppen innerhalb einer Organisation, die über Grenzen hinweg arbeiten und auch über sie hinweg denken können.

Kapitel 8: Management des Strategieentwicklungsprozesses

Um die richtigen Strategien zu entwickeln, betrachten Sie zuerst die Strategieentwicklung Prozess. Zwei Prozesse definieren die Strategie in einem Unternehmen:

  1. Die bewusste Strategieentwicklung ist bewusst und analytisch; es basiert auf Forschung. Üblicherweise wird eine bewusste Strategie von oben nach unten umgesetzt. Und es ist nur unter bestimmten Umständen nützlich, nicht in allen.
  2. Neue Strategien sprudeln von innen heraus. Es handelt sich in der Regel um taktische Strategien, die bei der Bewältigung alltäglicher Entscheidungen helfen, und sie sind das Ergebnis einer Vielzahl von Entscheidungen, die von mittleren Managern, Ingenieuren, Vertriebsmitarbeitern und anderen Mitarbeitern getroffen werden. Sie sind besonders nützlich in Situationen, in denen es schwierig ist, zu sehen, was die Zukunft bringen wird.

Ideen werden durch Ressourcenzuweisung gefiltert. Um eine Finanzierung zu erhalten, müssen sie einen normalerweise komplexen und widerspenstigen Prozess durchlaufen. Sie wird stark von der Kostenstruktur des Unternehmens beeinflusst; sie wird auch davon beeinflusst, in welcher Größenordnung Projekte üblicherweise gefördert werden. Es gibt viele andere Möglichkeiten, wie Geld die Entscheidungsfindung beeinflusst:

  • Vertriebsmitarbeiter treffen Entscheidungen basierend auf der Art und Weise, wie sie vergütet werden.
  • Mitarbeiter können Projekte entgleisen, indem sie ihnen eine niedrige Priorität zuweisen.
  • Kunden beeinflussen, welche Art von Initiativen ergriffen werden.

Die Strategie sollte auf die Phase der Geschäftsentwicklung abgestimmt sein. Wissen Sie, dass Sie Ihre Strategie wahrscheinlich mehr als einmal ändern müssen. Es ist ein Fehler, zu Beginn eines Projekts viel Geld auszugeben, weil Sie möglicherweise nicht genug haben, wenn die Strategie geändert werden muss. Die Strategie ändert sich, je nachdem, wo Sie sich im Zyklus befinden, daher muss sich die Ressourcenzuweisung im Laufe der Zeit ändern.

Es ist schwierig, viele Strategieentwicklungen in einer Reihe unterschiedlicher Unternehmen mit unterschiedlichen Reifegraden zu verwalten. Das können nicht viele Führungskräfte meistern.

Um den Strategieprozess effektiv zu managen, müssen Manager eine starke Kontrolle über die Kostenstruktur eines neuen Wachstumsunternehmens haben. Die Kostenstruktur hat einen großen Einfluss auf das Verhalten und die Entscheidungsfindung, mehr als Memos aus der Zentrale. Diese Struktur muss aufgebaut werden, damit die Zielkunden profitabel erscheinen.

Diese frühen Entscheidungen bestimmen die Werte, die die Ressourcenzuweisung auf der ganzen Linie vorantreiben. Geschäftspläne sollten so gestaltet sein, dass kritische Annahmen mit Werkzeugen wie der erfindungsgesteuerten Planung getestet werden. Beginnen Sie mit gezielten Finanzprognosen und finden Sie heraus, was wahr sein muss, um die Prognosen zu erfüllen. Testen Sie, ob die kritischen Annahmen angemessen sind, und implementieren Sie dann die Strategie.

Kapitel 9: Es gibt gutes Geld und es gibt schlechtes Geld

Es ist wichtig, eine Finanzierung für ein neues Unternehmen zu erhalten. Die traditionelle Weisheit besagt, dass Sie, wenn Sie es mit einem Unternehmen zu tun haben, einen Vorkämpfer im Unternehmen finden sollten, der bei den politischen Kämpfen und den bürokratischen Schichten helfen kann. Startups, die auf der Suche nach Risikokapital sind, konzentrieren sich in der Regel darauf, Geschäfte zu machen, die nicht zu viel Kontrolle aufgeben. Dieser Rat ist schön und gut, aber wichtiger ist es, sich die Typ Geld, das diese Quellen anbieten. Die Entscheidungen, die Sie jetzt treffen, sind wichtig, denn die Bedingungen, denen Sie zustimmen, legen die Erwartungen der Anleger fest, die Sie erfüllen müssen.

Es überrascht nicht, dass Geld jede Entscheidung auf der ganzen Linie beeinflusst, und Christensen untersucht, wie aus gutem Geld schlecht wird:

  • Es beginnt mit Erfolg. Ein Unternehmen konzentriert sich ausschließlich auf das Kerngeschäft – es werden keine neuen Wachstumsunternehmen gegründet – und bewegt sich nach oben, wo das Geld ist. Aber die Börse ist immer noch nicht beliebt bei der Aktie. Das Unternehmen wächst nicht schnell genug. Wie jemand, der bei einem Kredithai verschuldet ist, tut ein Unternehmen, das in dieser Wachstumslücke steckt, reflexartig, was es muss, um Geld zu beschaffen, ohne die zugrunde liegenden Probleme anzugehen.
  • Der Ressourcenzuweisungsprozess ändert sich. Wichtig ist nur, Wachstum zu schaffen, und alles, was weniger als stellares Wachstum verspricht, bleibt auf der Strecke. Das Unternehmen toleriert Verluste, denn das ist das Spiel, aber das bringt es ins Loch, bis sich das neue Produkt auszahlt. Das Unternehmen braucht zu diesem Zeitpunkt viel Geld, also positioniert es sein neues Produkt gehoben. Dies ist jedoch ein Fehler, da neue Produkte auf dem Markt beginnen sollten. Das Unternehmen ist ungeduldig auf Wachstum, aber geduldig auf Gewinn geworden – das ist schlechtes Geld für ein neues Wachstumsgeschäft. Wettbewerber können das Unternehmen mit weniger teuren disruptiven Produkten unterbieten.
  • Die Ausgaben häufen sich und die Verluste steigen; der Aktienkurs geht nach Süden. Normalerweise wird es einige Entlassungen und die Einstellung eines neuen Managementteams geben. Um den anhaltenden Verlust zu reduzieren, stellt das Team alle Ausgaben ein, mit Ausnahme derjenigen, die für das Kerngeschäft benötigt werden. Der Aktienkurs erholt sich wieder, was die Führungskraft in die Lage versetzt, das Unternehmen wachsen zu lassen. Und so beginnt der Prozess von neuem.

Um diese Falle zu vermeiden, fangen Sie früh an und fangen Sie klein an. Fordern Sie frühzeitigen Erfolg. Die Finanzierung muss geduldig sein, um zu wachsen – es sollte genug Zeit gegeben werden, damit das Ding wächst. Gleichzeitig sollte Geld ungeduldig sein, um Profit zu machen – die Notwendigkeit, so schnell wie möglich Profit zu machen, wird ein Unternehmen dazu anregen, Dinge im wirklichen Leben auszuprobieren. Es wird Produkte echten Kunden präsentieren; zwingen das Unternehmen, die Kosten niedrig zu halten.

Für Investoren kann es sehr schwer sein, zu beobachten, wie ein Unternehmen diese schwierigen Phasen durchläuft, und für ein börsennotiertes Unternehmen ist es sehr schwer, seine Aktionäre zu ignorieren, die nach Beweisen für Wachstum suchen. Es braucht etwas Disziplin, um das gute Geld zu bekommen.

Kapitel 10: Die Rolle der leitenden Angestellten bei der Führung von neuem Wachstum

Ein einzelnes disruptives Unternehmen kann ein Unternehmen über Jahre hinweg auf der Piste halten. Eine Kette von Störungen kann Gewinne für die kommenden Jahrzehnte freisetzen. Um in diesem Spiel erfolgreich zu sein, muss ein leitender Angestellter festlegen, welche Ressourcen und Prozesse auf das neue Unternehmen angewendet werden sollen, und muss die Schaffung eines disruptiven Wachstumsmotors (einem Prozesssystem, das disruptives Wachstum erzeugt und nährt) leiten. Die Exekutive muss auch auf Anzeichen sich ändernder Umstände achten. Wenn sich die Wettbewerbsgrundlagen zu ändern beginnen, muss die Führungskraft bereit sein, das Unternehmen zu einer neuen Strategie zu führen und anderen zu erklären, dass sich ändernde Umstände eine Chance für Wachstum sind und keine Gelegenheit, sich nach innen zu wenden.

Zumindest bis ein neues Unternehmen stabile Prozesse entwickelt hat, ist es auch wichtig, die direkte Aufsicht durch einen leitenden Angestellten zu etablieren – jemanden mit der Autorität und der Wissensbasis, sich um eine Vielzahl von Themen zu kümmern, von der Ethik bis zur Produktentwicklung. Dieser entscheidet, welche Prozesse von der Muttergesellschaft ausgeliehen und welche Prozesse neu angelegt werden müssen. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, die Kommunikation im gesamten Unternehmen und über die Grenzen zwischen unterstützenden und störenden Abteilungen hinweg aufrechtzuerhalten.

Der beste Zeitpunkt, um in neue Wachstumsprojekte zu investieren, ist, wenn das Unternehmen noch wächst. Unternehmen sollten einen Wachstumsmotor schaffen, der von der Politik gesteuert wird, damit er Geld bekommt und Projekte gestartet werden, nicht wegen des unmittelbaren Bedarfs, sondern weil es Teil des Tagesgeschäfts ist. Es ist wichtig, die richtige Führungskraft zu haben, die das Unternehmen leitet. Dies sollte jemand mit Erfahrung im Management eines disruptiven Wachstumsunternehmens sein.

Schließlich ist es wichtig, ein Team zu bilden: eine kleine Gruppe von Leuten, die ein System entwickeln, um disruptive Möglichkeiten zu erkennen und sie durch den Einführungsprozess zu begleiten. Diese Experten sollten ein gutes theoretisches Verständnis haben, um sicherzustellen, dass die Aktionen des Teams den Umständen entsprechen. Durch unternehmensweite Schulungen können die Mitarbeiter auch lernen, störende Ideen für die kleine Gruppe zu melden. Die einfachen Mitarbeiter sind oft diejenigen, die die Ohren auf den Boden legen. Sie verstehen den Verbraucher durch häufigen Kontakt und sehen Chancen oft vor denen, die in der Unternehmenshierarchie höher stehen.

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